Principi di marketing management

COME SI SVILUPPA UN’ANALISI STRATEGICA

Tutte le decisioni devono portare ad azioni; alla fine c’è un controllo sui risultati. Per portare

avanti una strategia bisogna fare prima di tutto un’analisi che motiva le decisioni prese.

Questa analisi deve far valutare la fattibilità di una decisione.

1. verifica preliminare della situazione aziendale

2. identificazione di eventuali asimmetrie

3. analisi di cosa sta succedendo in generale sul mercato—> analisi esogena—> anche

analisi della concorrenza

4. valutazione di potenziali strategie

5. analisi endogena (interno dell’azienda)

6. matrice swot

7. si decide per una tra le alternative

8. si valuta questa opzione dettagliandola e si capisce che azioni servono

Si parte da chi siamo, cosa stiamo facendo, com’è la situazione—> diagnosi strategica. Per

farla si usano le matrici di portafoglio, quella per eccellenza è la matrice BCG—> matrice

in cui l’azienda colloca i propri business o linee di prodotto in 4 quadranti. 4 tipologie in base

a 2 variabili: crescita del settore e quota di mercato. Crescita del settore si calcola in base al

cash che l’azienda genera rapportato al PIL del paese (se è superiore al pil allora ha un’alta

crescita, se è inferiore è in declino). Se appartiene ad un settore in crescita, ci si aspetta di

guadagnare dei soldi da quel prodotto, se appartiene ad un settore in declino ci si aspetta di

perdere soldi. La crescita del settore si lega anche a quanto bisogna investire in quel settore->

se il settore è in crescita e mi aspetto soldi, per poter guadagnare bisogna investire. Quota di

mercato (relativa al diretto concorrente): misuro il valore delle vendite di un prodotto rispetto

al valore delle vendite del mio diretto concorrente; se sono inferiore considero la mia quota di

mercato ancora bassa, se sono superiore considero di avere un’alta quota di mercato.

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La quota di mercato indica quanta liquidità un prodotto oggi dà, la crescita del settore dice

quanta liquidità potrà dare nel futuro e quindi se bisogna investire o no.

?: prodotti che al momento hanno alto potenziale (settore in crescita) ma l’azienda non ha alta

quota di mercato—> l’azienda al momento è debole sul mercato con questo prodotto. E’ un

punto interrogativo per l’azienda. Le alternative sono o rendersi conto che non si può

investire più di tanto e quindi disinvestire, oppure scommettere su quel prodotto per investire

(obiettivo così è dare la priorità a quel punto interrogativo purché diventi una stella).

Stella: settore di grande crescita e per la quale l’azienda ha un’alta quota di mercato. Questo

prodotto genera soldi che continuo a investire perché devo stare all’altezza.

Cash cow: prodotto che viene sfruttato e genera soldi ma appartiene ad un settore ormai in

declino. Non si investe in questi prodotti. I soldi che questi generano vengono usati per

sviluppare i punti di domanda e per tenere in alto le stelle.

Cane: quando non ho più domanda, non ho più quota di mercato, settore morente e dove non

si vende quasi nulla. In questo caso il prodotto va solo abbandonato.

La matrice multicriterio GE: sostiene che un’impresa può avere una piccola quota di

mercato ma anche un’elevata forza competitiva. Ci sono inoltre altri parametri che misurano

l’attrattività di un mercato, per esempio quel mercato risponderà in futuro a bisogni latenti.

Questa matrice usa tanti parametri per posizionare il business di un’impresa.

C’è anche la matrice della performance relativa: considera come parametri redditività

relativa e competitività relativa. La competitività relativa viene costruita rispetto alla

concorrenza. La redditività fa riferimento a quanto rende un mercato. Quando ho alta

competitività ma bassa redditività si hanno incoerenze esterne—> la redditività di quel

settore è bassa, ma io guadagno tanto—> dunque ci sono delle incoerenze. Quando invece si

hanno incoerenze interne, una possibile strategia d’uscita è creare delle specializzazioni di

nicchia.

Sempre la diagnosi si fa rispetto a chi opera sul mercato (guardando cosa fanno i

concorrenti); si sono 3 tipi di benchmarking= processo in cui vengono analizzate esperienze

di successo per fare qualcosa di simile. Si può guardare un concorrente (benchmark

competitivo), un non concorrente (benchmark non competitivo) o un collega (benchmark

interno).

Come si procede con un benchmark:

- si definiscono i fattori rilevanti da considerare per un confronto, capire come ha fatto

un’azienda per esempio a diminuire i tempi di consegna

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- si confronta la propria azienda con l’altra, si indagano a livello micro perché quell’azienda

è riuscita a fare certe cose

- si valuta se si può imitare l’altra azienda, o adattare quello che hanno fatto, o fare qualcosa

di meglio

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

Bisogna capire il mercato di riferimento specifico su cui si vogliono intraprendere delle

azioni; si delimita così l’ambiente operativo di riferimento. Segmentare= disgregare il

mercato in diverse aree omogenee con caratteristiche specifiche di domanda.

Dal mercato si taglia un pezzo e si definisce il macrosettore, al suo interno l’ASA (area

strategica di affari) e al suo interno un target. Il target va diviso in gruppi di clienti; si

definisce infine il posizionamento.

A seconda del prodotto o servizio, il mercato può avere un’ampiezza che sia tutto il mondo o

solo poche persone. Si parte dal mercato, e si parte dal definire il mercato avvalendosi di

alcuni indici di riferimento che operano a livello industriale una segmentazione per aree

settoriali di appartenenza.

Il mercato si può suddividere in diversi macro-settori; in Italia esiste una codificazione dei

settori, oppure può essere l’azienda stessa che distingue dei segmenti diversi.

Mondo dell’arredo: due grande aree—> home e living. Si può poi segmentare il mondo del

living in altri segmenti possibili. Per esempio si può scegliere di realizzare prodotti living di

lusso per coppie e famiglie benestanti. Si può ulteriormente segmentare quest’area di

business, distinguendo diversi gruppi di clienti—> coppie adulte, millennials, abitanti di città.

Posizionamento= come voglio essere percepito dal mercato.

Es. IKEA—> che posizionamento ha? Economico, accessibile. Il posizionamento è nella

percezione delle persone. Invece un’azienda come FAOMA nella nostra mente ha un

posizionamento altissimo; bisogna avere sempre come riferimento il segmento che si vuole

intercettare. Un’azienda come questa non ha neanche bisogno di far sapere che è diversa da

Ikea, nonostante siano tutte e due nel mercato dell’arredo; non hanno però niente a che fare in

termini competitivi. Hanno target di riferimento completamente diversi.

Il concetto di tecnologia non è assoluto, ma dipende da come ragiona l’azienda. Si potrebbe

usare come sinonimo di tecnologia lo stile. Oppure le tecnologie possono riguardare il tipo e

il livello di materiali usato. La matrice serve a orientarsi nella definizione del business, e

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business di

riferimento (ASA).

Questa matrice può

anche portare a

scegliere ed escludere

alcuni clienti. Il

business viene definito

incrociando i clienti a

cui ci si può rivolgere,

ma l’azienda decide

come segmentarli e

distinguerli.

ESEMPIO NESPRESSO

Funzioni (what) Clienti (who)

Tecnologie (how)

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I clienti possono essere suddivisi per età, per quantità di caffè bevuto, …—> noi facciamo

questa segmentazione perché siamo consumatori.

Le funzioni possono essere: energia, piacere, pausa, compagnia, aromi

Le tecnologie sono: macchinette/moka/cialde/solubile

Si potrebbe proporre una funzione d’uso multipla; a livello più generale per la suddivisione dei

clienti ci si può chiedere: clienti normali, organizzazioni, bar—> a livello più macro. Quindi

bisogna chiedersi anche come segmentare le organizzazioni—> per dimensione, tipologia,

reddito, quanti caffè vendono (se sono bar).

ASA= area strategica di affari

Una volta che viene definita l’ASA bisogna passare ai gruppi possibili di clienti—> e qui entra

le segmentazione che abbiamo fatto noi: età, quantità, occasioni d’uso,…Si arriva così ad

affinare il target ed escludere i clienti meno rilevanti.

L’ANALISI STRATEGICA

Bisogna analizzare domanda, mercato e consumatore, ma anche la CONCORRENZA.

Bisogna dunque capire chi sono i concorrenti e cosa stanno facendo.

Per farlo si usa lo strumento delle 5 FORZE COMPETITIVE (Porter)—> queste forze

agiscono nel rendere il contesto di mercato più o meno competitivo.

1. concorrenti diretti: fanno esattamente le tue stesse cose

2. entrate potenziali: concorrenti che oggi non sono tuoi competitor, ma che potrebbero

diventarlo un domani perché hanno una strategia di diversificazione, o perché decidono

di trasformarsi e rivitalizzarsi entrando in un nuovo settore

3. prodotti sostitutivi: concorrenti che portano avanti un’offerta che può sostituire la tua,

cioè che può soddisfare gli stessi bisogni ma in modo diverso (es. treno e aereo)

4. fornitori e clienti: possono portare avanti strategie di integrazione verticale—> i

fornitori decidendo di non essere solo fornitori ma di svolgere anche le attività che fanno

i loro clienti. E un cliente può decidere di fare un’integrazione a monte. Clienti e fornitori

possono anche influenzare la rivalità tra imprese se hanno un forte potere contrattuale.

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Questo modello va usato ma in modo aperto; infatti quando è nato c’era molta chiarezza tra i

settori, che oggi non c’è più. Ad esempio il settore della fotografia non è dominato da Kodak,

Canon, ma anche da chi produce i cellulari e altri.

La concorrenza serve a valutare l’attrattività di un contesto di mercato in cui si vuole

operare; questa attrattività è data anche dalla domanda e dal potenziale.

Quando si analizza la concorrenza, tutti non sono esposti allo stesso modo all’entrata di nuovi

concorrenti; questo dipende da quanto sono forti le barriere in entrata in un mercato. I tipici

elementi che formano barriere in entrata dipendono dal fatto che chi è già in un settore ha

economie di scala, mentre chi deve entrare ex novo in un mercato ha una produzione che gli

costa tantissimo non avendo economie di scala. Il secondo aspetto &