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Principi di marketing management

Appunti completi ed esaustivi del corso "Principi di marketing management". Il libro di testo a cui fanno riferimento è "Economia e management delle imprese". Appunti basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Tunisini dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Principi di marketing management docente Prof. A. Tunisini

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ESTRATTO DOCUMENTO

Non esiste una strategia unica, definita e definibile; la strategia è impattata dalle altre, subisce

una serie di cambiamenti.

Quando il mondo era stabile, il processo strategico era analisi-decisione-azione. Questo

modello sequenziale va bene se c’è una situazione di mercato stabile e prevedibile. Oggi il

processo strategico vede un ‘triangolo’ in cui analisi, decisione e azione sono visti in modo

interagente—> dunque non si fa la pianificazione a lungo termine (massimo 5 anni).

Qualsiasi decisione deve passare attraverso un’analisi—> ogni strategia vede prima di tutto

l’analisi—> condiziona le decisioni. Ogni analisi risponde ad un obiettivo strategico di fondo

dell’impresa.

Visione, missione e business idea: collante che dà senso a tutta l’impresa. Molte imprese

fanno coincidere il concetto di visione con quello di missione. Il concetto di business idea è

più imprenditoriale.

Visione= ciò che l’impresa vorrebbe o potrebbe diventare, idea del futuro atteso. Alcuni lo

legano al concetto di strategic intent. Può anche essere esplicitata in un manifesto o in una

frase. Come si compone?

- bisogna mettere in luce dei valori chiave che l’impresa deve e vuole rispecchiare

- un obiettivo di base

- obiettivi molto visionari

Missione= gradino leggermente più basso della visione, deve essere coerente con questa,

riguarda l’attività fondamentale dell’impresa, ciò che l’impresa intende fare. E’ molto più

pratica.

Business idea= idea imprenditoriale. Elementi che sono alla base della nascita di un’impresa

—> c’è un soggetto con un’idea imprenditoriale. Può essere innovativa o imitativa. Si

compone di un segmento di riferimento, un’offerta e una struttura organizzativa. Ci devono

essere coerenze tra queste tre (es. non si può offrire prodotto di lusso a segmento di mercato a

basso reddito). La business idea è anche un prodotto storico di un’esperienza.

L’azienda ha 3 livelli direzionali: strategico, direzionale, operativo. Strategico= manager che

prendono le decisioni. Direzionale= manager che fanno si che l’organizzazione lavori e

funzioni. Operativa= implementa le azioni e le decisioni strategiche.

Decisioni strategiche: vengono prese a livello altissimo; danno luogo a strategie complessive

o di corporate, strategie di business, strategie funzionali.

L’impresa che porta avanti una strategia di sviluppo, sicuramente deve sostenere dei costi e

quindi deve prestare attenzione a non perdere troppo denaro. Esistono dei risparmi che

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possono essere fatti in strategie di investimento e sviluppo legati a fattori che giocano su

riduzione dei costi; queste sono economie di scala, di gamma, di esperienza , di elasticità, di

rete, di potere di mercati, di localizzazione e di agglomerazione. L’impresa deve sapere che

potrebbe guadagnare in risparmio di costi se fa alcune cose.

- economie di scala= produzione ripetuta, volumi produttivi elevati consentono la riduzione

del costo unitario del prodotto via via che aumenta la scala dimensionale dell’impianto.

Bisogna però sfruttare l’intera capacità produttiva. Il concetto di economie di scala parte

dall’impianto ma è estendibile a varie cose (dimensione struttura, stabilimento, impresa).

Più l’impresa cresce dimensionalmente e copre a pieno la sua capacità, il costo unitario del

prodotto diminuisce. Sono chiamate anche “economie dimensionali”.

- economie di gamma= se ho una struttura aziendale che fa solo attività commerciali per il

nord italia, e ho una struttura che fa solo attività commerciali per il centro-sud, si hanno

due costi separati. Ma se creo un’unica struttura che si occupa di tutto, faccio un’economia

di gamma—> attraverso la stessa struttura gestisco due mercati. Riduzione di un costo

medio quando si realizzano due attività in modo congiunto. Si realizza varietà tramite una

medesima struttura e questo porta ad una riduzione del costo.

- economie di esperienza= a forza di fare e lavorare un prodotto, si capisce dove stanno i

problemi, si evitano e quindi si risparmia. A forza di fare, si apprende anche dove evitare

costi e problemi. I costi sostenuti si riducono se si ha esperienza in una certa attività.

- economie di elasticità= se ho impianto 1 e impianto 2, la differenza sta nel fatto che un

impianto è più reattivo dell’altro alle variazioni della domanda. Un impianto elastico è uno

che sa adattarsi alle variazioni di volumi produttivi facendo rimanere il costo unitario del

prodotto comunque basso. Un impianto non elastico, genera costi a ogni input di

variazione di quantità di prodotto.

- economie di adattabilità= l’impianto deve saper reagire alle variazioni della domanda; ma

anche dimensioni produttive differenti—> se ho un impianto più piccolo è comunque

adattabile, cioè molto flessibile alle variazioni della domanda.

- economie di rete= cercare alleanze, reti di collaborazione con altre aziende perché fanno

economia. Le economie di rete si riescono a realizzare grazie alle relazioni che si

intraprendono.

- economie di potere di mercato= tanto più un’azienda ha potere di mercato, più può

beneficiare di condizioni economiche favorevoli. Derivano dal fatto di poter spuntare dei

benefici economici perché si è influenti e importanti sul mercato.

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- economie di localizzazione= economie che derivano dalla vicinanza ad una fonte di

approvvigionamento, o ad un centro di ricerca e sviluppo. Il fatto di essere vicini a dei

partner fa risparmiare.

- economie di agglomerazione= riferite ai cluster (distretti)—> tante piccole imprese fanno

parte dello stesso distretto. Il fatto di appartenere alla stessa aerea geografica da tanti anni,

consente delle economie.

COME SI SVILUPPA UN’ANALISI STRATEGICA

Tutte le decisioni devono portare ad azioni; alla fine c’è un controllo sui risultati. Per portare

avanti una strategia bisogna fare prima di tutto un’analisi che motiva le decisioni prese.

Questa analisi deve far valutare la fattibilità di una decisione.

1. verifica preliminare della situazione aziendale

2. identificazione di eventuali asimmetrie

3. analisi di cosa sta succedendo in generale sul mercato—> analisi esogena—> anche

analisi della concorrenza

4. valutazione di potenziali strategie

5. analisi endogena (interno dell’azienda)

6. matrice swot

7. si decide per una tra le alternative

8. si valuta questa opzione dettagliandola e si capisce che azioni servono

Si parte da chi siamo, cosa stiamo facendo, com’è la situazione—> diagnosi strategica. Per

farla si usano le matrici di portafoglio, quella per eccellenza è la matrice BCG—> matrice

in cui l’azienda colloca i propri business o linee di prodotto in 4 quadranti. 4 tipologie in base

a 2 variabili: crescita del settore e quota di mercato. Crescita del settore si calcola in base al

cash che l’azienda genera rapportato al PIL del paese (se è superiore al pil allora ha un’alta

crescita, se è inferiore è in declino). Se appartiene ad un settore in crescita, ci si aspetta di

guadagnare dei soldi da quel prodotto, se appartiene ad un settore in declino ci si aspetta di

perdere soldi. La crescita del settore si lega anche a quanto bisogna investire in quel settore->

se il settore è in crescita e mi aspetto soldi, per poter guadagnare bisogna investire. Quota di

mercato (relativa al diretto concorrente): misuro il valore delle vendite di un prodotto rispetto

al valore delle vendite del mio diretto concorrente; se sono inferiore considero la mia quota di

mercato ancora bassa, se sono superiore considero di avere un’alta quota di mercato.

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La quota di mercato indica quanta liquidità un prodotto oggi dà, la crescita del settore dice

quanta liquidità potrà dare nel futuro e quindi se bisogna investire o no.

?: prodotti che al momento hanno alto potenziale (settore in crescita) ma l’azienda non ha alta

quota di mercato—> l’azienda al momento è debole sul mercato con questo prodotto. E’ un

punto interrogativo per l’azienda. Le alternative sono o rendersi conto che non si può

investire più di tanto e quindi disinvestire, oppure scommettere su quel prodotto per investire

(obiettivo così è dare la priorità a quel punto interrogativo purché diventi una stella).

Stella: settore di grande crescita e per la quale l’azienda ha un’alta quota di mercato. Questo

prodotto genera soldi che continuo a investire perché devo stare all’altezza.

Cash cow: prodotto che viene sfruttato e genera soldi ma appartiene ad un settore ormai in

declino. Non si investe in questi prodotti. I soldi che questi generano vengono usati per

sviluppare i punti di domanda e per tenere in alto le stelle.

Cane: quando non ho più domanda, non ho più quota di mercato, settore morente e dove non

si vende quasi nulla. In questo caso il prodotto va solo abbandonato.

La matrice multicriterio GE: sostiene che un’impresa può avere una piccola quota di

mercato ma anche un’elevata forza competitiva. Ci sono inoltre altri parametri che misurano

l’attrattività di un mercato, per esempio quel mercato risponderà in futuro a bisogni latenti.

Questa matrice usa tanti parametri per posizionare il business di un’impresa.

C’è anche la matrice della performance relativa: considera come parametri redditività

relativa e competitività relativa. La competitività relativa viene costruita rispetto alla

concorrenza. La redditività fa riferimento a quanto rende un mercato. Quando ho alta

competitività ma bassa redditività si hanno incoerenze esterne—> la redditività di quel

settore è bassa, ma io guadagno tanto—> dunque ci sono delle incoerenze. Quando invece si

hanno incoerenze interne, una possibile strategia d’uscita è creare delle specializzazioni di

nicchia.

Sempre la diagnosi si fa rispetto a chi opera sul mercato (guardando cosa fanno i

concorrenti); si sono 3 tipi di benchmarking= processo in cui vengono analizzate esperienze

di successo per fare qualcosa di simile. Si può guardare un concorrente (benchmark

competitivo), un non concorrente (benchmark non competitivo) o un collega (benchmark

interno).

Come si procede con un benchmark:

- si definiscono i fattori rilevanti da considerare per un confronto, capire come ha fatto

un’azienda per esempio a diminuire i tempi di consegna

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- si confronta la propria azienda con l’altra, si indagano a livello micro perché quell’azienda

è riuscita a fare certe cose

- si valuta se si può imitare l’altra azienda, o adattare quello che hanno fatto, o fare qualcosa

di meglio

SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

Bisogna capire il mercato di riferimento specifico su cui si vogliono intraprendere delle

azioni; si delimita così l’ambiente operativo di riferimento. Segmentare= disgregare il

mercato in diverse aree omogenee con caratteristiche specifiche di domanda.

Dal mercato si taglia un pezzo e si definisce il macrosettore, al suo interno l’ASA (area

strategica di affari) e al suo interno un target. Il target va diviso in gruppi di clienti; si

definisce infine il posizionamento.

A seconda del prodotto o servizio, il mercato può avere un’ampiezza che sia tutto il mondo o

solo poche persone. Si parte dal mercato, e si parte dal definire il mercato avvalendosi di

alcuni indici di riferimento che operano a livello industriale una segmentazione per aree

settoriali di appartenenza.

Il mercato si può suddividere in diversi macro-settori; in Italia esiste una codificazione dei

settori, oppure può essere l’azienda stessa che distingue dei segmenti diversi.

Mondo dell’arredo: due grande aree—> home e living. Si può poi segmentare il mondo del

living in altri segmenti possibili. Per esempio si può scegliere di realizzare prodotti living di

lusso per coppie e famiglie benestanti. Si può ulteriormente segmentare quest’area di

business, distinguendo diversi gruppi di clienti—> coppie adulte, millennials, abitanti di città.

Posizionamento= come voglio essere percepito dal mercato.

Es. IKEA—> che posizionamento ha? Economico, accessibile. Il posizionamento è nella

percezione delle persone. Invece un’azienda come FAOMA nella nostra mente ha un

posizionamento altissimo; bisogna avere sempre come riferimento il segmento che si vuole

intercettare. Un’azienda come questa non ha neanche bisogno di far sapere che è diversa da

Ikea, nonostante siano tutte e due nel mercato dell’arredo; non hanno però niente a che fare in

termini competitivi. Hanno target di riferimento completamente diversi.

Il concetto di tecnologia non è assoluto, ma dipende da come ragiona l’azienda. Si potrebbe

usare come sinonimo di tecnologia lo stile. Oppure le tecnologie possono riguardare il tipo e

il livello di materiali usato. La matrice serve a orientarsi nella definizione del business, e

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business di

riferimento (ASA).

Questa matrice può

anche portare a

scegliere ed escludere

alcuni clienti. Il

business viene definito

incrociando i clienti a

cui ci si può rivolgere,

ma l’azienda decide

come segmentarli e

distinguerli.

ESEMPIO NESPRESSO

Funzioni (what) Clienti (who)

Tecnologie (how)

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I clienti possono essere suddivisi per età, per quantità di caffè bevuto, …—> noi facciamo

questa segmentazione perché siamo consumatori.

Le funzioni possono essere: energia, piacere, pausa, compagnia, aromi

Le tecnologie sono: macchinette/moka/cialde/solubile

Si potrebbe proporre una funzione d’uso multipla; a livello più generale per la suddivisione dei

clienti ci si può chiedere: clienti normali, organizzazioni, bar—> a livello più macro. Quindi

bisogna chiedersi anche come segmentare le organizzazioni—> per dimensione, tipologia,

reddito, quanti caffè vendono (se sono bar).

ASA= area strategica di affari

Una volta che viene definita l’ASA bisogna passare ai gruppi possibili di clienti—> e qui entra

le segmentazione che abbiamo fatto noi: età, quantità, occasioni d’uso,…Si arriva così ad

affinare il target ed escludere i clienti meno rilevanti.

L’ANALISI STRATEGICA

Bisogna analizzare domanda, mercato e consumatore, ma anche la CONCORRENZA.

Bisogna dunque capire chi sono i concorrenti e cosa stanno facendo.

Per farlo si usa lo strumento delle 5 FORZE COMPETITIVE (Porter)—> queste forze

agiscono nel rendere il contesto di mercato più o meno competitivo.

1. concorrenti diretti: fanno esattamente le tue stesse cose

2. entrate potenziali: concorrenti che oggi non sono tuoi competitor, ma che potrebbero

diventarlo un domani perché hanno una strategia di diversificazione, o perché decidono

di trasformarsi e rivitalizzarsi entrando in un nuovo settore

3. prodotti sostitutivi: concorrenti che portano avanti un’offerta che può sostituire la tua,

cioè che può soddisfare gli stessi bisogni ma in modo diverso (es. treno e aereo)

4. fornitori e clienti: possono portare avanti strategie di integrazione verticale—> i

fornitori decidendo di non essere solo fornitori ma di svolgere anche le attività che fanno

i loro clienti. E un cliente può decidere di fare un’integrazione a monte. Clienti e fornitori

possono anche influenzare la rivalità tra imprese se hanno un forte potere contrattuale.

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Questo modello va usato ma in modo aperto; infatti quando è nato c’era molta chiarezza tra i

settori, che oggi non c’è più. Ad esempio il settore della fotografia non è dominato da Kodak,

Canon, ma anche da chi produce i cellulari e altri.

La concorrenza serve a valutare l’attrattività di un contesto di mercato in cui si vuole

operare; questa attrattività è data anche dalla domanda e dal potenziale.

Quando si analizza la concorrenza, tutti non sono esposti allo stesso modo all’entrata di nuovi

concorrenti; questo dipende da quanto sono forti le barriere in entrata in un mercato. I tipici

elementi che formano barriere in entrata dipendono dal fatto che chi è già in un settore ha

economie di scala, mentre chi deve entrare ex novo in un mercato ha una produzione che gli

costa tantissimo non avendo economie di scala. Il secondo aspetto è il fabbisogno di capitale

—> chi entra ha più difficoltà ad appropriarsi dei capitali necessari. C’è poi la questione del

rapporto con i fornitori—> chi vende tanto può chiedere ai fornitori di abbassare il prezzo.

Ci sono ulteriori elementi come la propensione del cliente alla sostituzione: un’azienda prima

di entrare in un settore deve valutare se i clienti sono fedeli e quindi difficili da sottrarre alla

concorrenza o no. C’è l’aspetto dell’innovazione radicale: un’azienda fuori da un settore che

fa un’innovazione forte rompe gli schemi e quindi può dar fastidio a chi già opera nel settore,

e quindi abbatte le barriere all’entrata; l’innovazione radicale è molto costosa.

Raggruppamenti strategici: per esempio una casa automobilistica che produce macchine

che costano poco, non deve confrontarsi con il segmento delle macchine di lusso. Un

raggruppamento strategico interessa lo stesso segmento di mercato e risponde agli stessi

bisogni, con le stesse tecnologie.

Si definiscono poi i fattori critici di successo: cosa devo avere per mettermi in gioco, fattori

caratteristici di uno specifico settore dai quali dipendono competitività e successo aziendale.

Si capiscono dopo aver fatto l’analisi della domanda e l’analisi della concorrenza.

Barriere all’uscita= barriere che un’impresa che già opera in un settore incontra quando se

ne vuole andare.

L’analisi esterna (domanda, concorrenza, contesto di riferimento, barriere, ecc) va combinata

con l’analisi interna dell’impresa; l’analisi esterna aiuta a capire quanto un settore potrebbe

essere attrattivo, ma poi bisogna porsi la questione: “io ho le capacità per essere attrattiva in

questo settore?”. Con l’analisi interna l’azienda valuta quanto le risorse di cui dispone

rispettino i must e quanto possano consentirle di differenziarsi e di acquistare quote di

mercato, di essere quindi competitiva. Un altro strumento concettuale è l’ANALISI SWOT=

schema di riferimento dove l’azienda sintetizza i risultati delle sue analisi esterne e interne.

Con riferimento all’analisi esterna deriva delle variabili esterne che possono operare da

opportunità o da minacce. Con opportunità si intendono dinamiche esterne indipendenti

dall’impresa e che questa potrebbe cogliere.

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Punti di forza e di debolezza dell’azienda: competenze e risorse interne all’impresa, variabili

interne, che nel quadro della situazione generale esterna rappresentano dei punti di forza o di

debolezza.

Un esempio di minaccia potrebbe essere “molta concorrenza”; per capire se è una minaccia

alta o bassa bisogna relativizzare la concorrenza che conta. A volte ci sono nella matrice swot

delle variabili che possono essere sia opportunità che minacce—> dipende da quello che

l’impresa ha o decide di fare.

LE STRATEGIE CORPORATE: PRINCIPALI TIPOLOGIE

L’analisi strategica può essere fatta a tutti i livelli; le decisioni corporate sono quelle che

riguardano che cosa l’impresa vuole fare. La strategia di business può portare a decisioni sul

dove produrre, quali fornitori utilizzare, quali canali ecc. Nell’ambito della strategia di

business c’è la strategia di marketing—> in quali segmenti si vuole operare e posizionarsi,

come configurare le linee prodotti, come rinforzare la notorietà del brand, che prezzi dare.

Ci sono due tipi di strategia corporate: lo sviluppo monosettoriale, strategie di

diversificazione. Le prime sono quelle in cui l’impresa decide di crescere nel settore date le

competenze che ha. Le secondo sono quelle in cui l’impresa decide di sviluppare nuovi

prodotti e/o mercati.

Lo sviluppo monosettoriale può essere integrazione orizzontale o integrazione verticale.

Es. integrazione orizzontale: ho sempre fatto lavatrici, inizio a fare lavastoviglie—> anche

detta diversificazione semplice—> si tratta di operare con un prodotto che ha le stesse affinità

di quello che già gestisci, per lo stesso segmento di mercato. Lo si fa per aumentare la quota

di mercato, rafforzare il proprio posizionamento. I vantaggi si un’integrazione orizzontale è

che si fa in fretta, si sfruttano le risorse già conosciute. Lo svantaggio è che non si diversifica

il rischio (se non compro lavatrici, non compro neanche lavastoviglie), inoltre ha dei costi.

Conviene fare l’integrazione orizzontale se si vuole continuare a presidiare il mercato,

rafforzare l’immagine e il posizionamento, quando si vogliono sfruttare potenziali di

domanda non soddisfatta.

Es. integrazione verticale: chi fa i pellami per calzature, decide di fare calzature. Chi la fa

aumenta il valore aggiunto, ha un maggiore controllo su tutto il processo produttivo, acquista

potere nella filiera, aumenta le barriere all’entrata. Ci sono situazioni in cui conviene

sviluppare un’integrazione verticale: quando all’impresa conviene di più fare internamente le

cose che non acquistarle all’esterno—> bisogna fare un’integrazione; se conviene di più

acquistarle all’esterno invece bisogna fare la deverticalizzazione. Conviene l’integrazione

anche se i fornitori hanno troppo potere di mercato, e quando la domanda è stabile. Però

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integrarsi è rischioso perché se la domanda crolla, tu crolli molto di più; inoltre cresci

fisicamente quindi hai più alti costi fissi.

Strategia di diversificazione—> orizzontale, correlata, conglomerale.

STRATEGIE CORPORATE: investono l’azienda nella sua interezza.

La strategia orizzontale vuole aumentare il segmento mercato già di riferimento per

accrescerne il comportamento d’acquisto. La strategia verticale consiste nell’azienda che

decide di svolgere le attività che prima facevano fornitori e distributori.

Strategia di diversificazione: l’azienda decide di sviluppare nuove produzioni o entrare in

nuovi mercati. Può essere più debole se i mercati rimangono gli stessi e l’impresa aggiunge

prodotti; più importante è quella in cui l’impresa aggiunge nuove produzioni per nuovi

mercato (ancora di più se questi non hanno nulla a che fare con quello che l’impresa già fa).

A seconda del livello di diversificazione, si può avere una diversificazione orizzontale,

correlata o conglomerale (la più estrema).

Diversificazione orizzontale: nuovi prodotti che realizzo sono destinati al segmento di

riferimento che l’azienda già ha. Forma di diversificazione non troppo rischiosa, perché

l’azienda conosce già quel target.

Diversificazione correlata (laterale): l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando delle

sinergie con ciò che già sta facendo. In questo caso bisogna conoscere e studiare il nuovo

target. Bisogna poi investire anche a livello di tecnologie produttive.

Diversificazione conglomerale: più estrema e rischiosa, ma se ha successo riduce il rischio.

L’azienda decide di aggiungere una nuova divisione o svolgere una nuova attività

intervenendo in un prodotto completamente diverso dai precedenti e rivolto ad un mercato

diverso. Se funzione riduce i rischi perché l’azienda è diversificata, quindi se il suo mercato

tradizionale va male, magari ha un altro mercato che va bene.

La diversificazione può variare da forme più blande a forme più estreme. I vantaggi sono:

comporta una crescita aziendale, aumenta la redditività, riduce il rischio, sfrutta opportunità

di mercato promettenti, non continua ad investire in mercati in crisi, sfrutta le competenze

acquisite e non più adatte in altri settore, sfrutta le competenze non pienamente sfruttate.

Richiede risorse e investimento.

Limiti: le strategie di diversificazione sono più impegnative delle altre, e la scarsa familiarità

nei confronti delle nuove attività determina una minore possibilità di valutazione dei rischi.

Conviene attuarla quando l’impresa ormai è impossibilitata a espandersi nel settore in cui

opera perché obsoleto; quando l’impresa ha risorse in eccesso, quindi il settore in cui opera

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va bene e di conseguenza l’impresa può investire risorse in eccesso; quando l’impresa vuole

accrescere il suo volume d’affari e la sua reputazione.

Come si realizzano le strategie corporate:

- crescita interna: l’azienda ha le risorse in eccesso e capacità produttiva in eccesso, quindi

mette su un nuovo stabilimento. I punti deboli sono il fatto che magari le risorse

manageriali non sono in grado di gestire il nuovo business. Oppure ci si scontra con la

mancanza di esperienza e competenze.

- fusione/acquisizione: forma più rapida, si compra chi fa le attività che interessano

all’azienda. Oppure si fa una fusione con un’altra azienda. L’acquisizione può essere

amichevole o ostile. Principali motivazioni alla base di una strategia di acquisizione:

riduzione dei costi, controllo/aumento della quota di mercato, ampliamento della gamma

di prodotti/servizi offerti, inserimento rapido in settori emergenti.

- accordi di collaborazione: l’azienda decide di siglare una collaborazione con un’altra

azienda.

- costituzione di imprese spin-off: gli spin-off sono piccole aziende che nascono come

fuoriuscita dall’azienda madre.

- processi di corporate restructuring

Tipologie di accordi di collaborazione:

verticali

• orizzontali—> spesso avvengono tra aziende concorrenti

• trasversali—> tra imprese in settori diversi

• equity—> sanciti da un intervento monetario (tipico è la joint venture: nuova società che

• viene creata da due aziende che mettono insieme i soldi). Sono anche delle acquisizioni di

partecipazioni.

non equity—> accordi che si limitano ad agreement di tipo contrattuale

• grado di rilevanza dell’accordo—> semplici transazioni

Motivazioni alla base delle alleanze strategiche:

- perseguimento di maggiore efficienza

- complementarietà di risorse

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- accesso a conoscenze innovative (know how)

- accesso a nuovi mercati/segmenti

- creazione di barriere alla concorrenza

I processi di spin-off:

i principali obiettivi sono di innovazione e sviluppo—> generi nuove idee e le metti a sistema

in una serie di spin-off aziendali per vedere se funzionano. Altro obiettivo è la ristrutturazione

—> strategia difensiva in cui l’impresa spin-off è una componente del processo di

ristrutturazione.

LO SVILUPPO NEI MERCATI ESTERI

Ogni sistema-paese ha le sue peculiarità, che intaccano la cultura aziendale dello stesso.

Questi aspetti culturali vanno tenuti in considerazione se un’azienda decide di agire in un

altro paese.

Non è facile operare su più mercati, dipende dalla dimensione d’impresa la modalità

d’ingresso in un mercato estero, e impatta anche la decisione di estensione di copertura.

Due variabili che influenzano il modo in cui l’impresa può organizzarsi:

1. l’assetto strategico internazionale scaturisce dalla dimensione aziendale, dalle

caratteristiche del settore e dalla cultura organizzativa

2. come vuole coordinare le attività

Modalità con cui l’azienda può assumere un assetto internazionale:

Dispersione-concentrazione—> qualsiasi attività d’impresa può essere concentrata in un

unico paese, oppure si possono disperdere le attività. L’impresa può quindi decidere di

disperdere o di concentrare.

Coordinamento—> si può decidere come coordinare. Si possono disperdere le attività

affidandole ad altri, oppure si può decidere di fare tutto da soli (in tal caso si ha un problema

di coordinamento interno).

- Assetto più complesso: network globale—> attività concentrate e altre disperse—> ha

bisogno di elevata attività di coordinamento tra interno ed esterno.

- Attività nel paese di origine e vendita all’estero mediante esportazione

- Incrocio tra concentrazione delle attività ed elevato coordinamento—> azienda che

realizza attività produttive in italia più una serie di attività in un altro paese—>

delocalizzazione di una o più attività. Bisogna coordinare queste attività produttive.

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- Forte dispersione delle attività svolte dalle aziende a livello internazionale e basso livello

di coordinamento—> le imprese sanno che il prodotto va differenziato a seconda dei paesi

—> replicazione della catena del valore in ogni paese estero—> il sistema è uguale

dappertutto. Forte dispersione delle attività, ma basso bisogno di coordinamento perché

stesso modello e stessi principi che regolano il tutto.

Nella scelta tra livello di dispersione e di concentrazione ci sono dei parametri da prendere in

considerazione. A favore della dispersione:

differenziazione dei mercati locali

• incidenza dei costi di trasporto e comunicazione e basso coordinamento

• barriere tariffarie e altre barriere

• necessità di frazionare il rischio

A favore della concentrazione:

se concentra gode di economie di scala e controllo della curva di apprendimento

• ricerca di vantaggi comparati legati a vantaggi localizzativi (es. presentarsi al mondo come

• azienda che fa tutto in italia può essere un vantaggio)—> il made in ha un significato

difficoltà e costi di coordinamento di attività disperse

Modo con cui un’impresa può internazionalizzarsi:

- l’azienda può decidere di non crescere strutturalmente troppo, ma di affidarsi a qualche

partner (importatore/altra azienda)—> make together—> accordi con aziende presenti in

mercati di interesse

- make or buy

Accordi equity: coinvolgono un esborso di denaro

Accordi non equity: si fa un contratto

Come ci si organizza a livello internazionale:

1. modello funzionale—> per imprese mono-business, piccole imprese—> funzione

acquisto, funzione produzione, funzione marketing, funzione finanziaria, funzione

personale. La funzione commerciale a volte dipende dal marketing, a volte quest’ultima è

nella direzione generale

2. modello divisionale—> azienda ha diverse divisioni, quindi ha portafoglio prodotti e

business ampio—> decide di operare su vari mercati. Si può avere una divisione per

prodotto, per area

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3. struttura a matrice—> necessarie e logiche, ma creano problemi di coordinamento. Si

hanno quanto le aziende hanno diversi prodotti, sono cresciute comprando altre aziende

di marchi noti quindi non gli conviene creare un marchio solo, gli conviene tenere forti i

marchi e quindi gestire i prodotti separatamente; nello stesso tempo hanno un mercato

vasto e importante in vari posti, e una struttura divisionale non sarebbe opportuna (perchè

ci vogliono competenze molto diverse, ci sono mercati e clienti diversi). Con la struttura

a matrice si crea una linea di responsabili dei diversi prodotti, e ognuno deve fare in

modo di sviluppare più possibile quel prodotto nel mondo. Si crea anche un’altra linea

dirigenti responsabile delle aree geografiche, che devono dare supporto ai vari prodotti. I

dirigenti hanno quindi background e obiettivi diversi. Si creano poi unità locali—>

dedicate a vendere e promuovere il prodotto A nella prima area, ecc. Ma queste persone

devono far riferimento a due dirigenti: quello responsabile dell’area e quello responsabile

del prodotto. Dover rispondere a due dirigenti di pari grado ma con compiti diversi e

obiettivi diversi non è facile.

Quindi la struttura a matrice sarebbe logica, ma ci vogliono le persone giuste, il modo di

rapportare e coordinare giusto. E’ una struttura di complessa gestione.

L’internazionalizzazione commerciale: si decide di vendere anche all’estero—> bisogna

decidere quali e quanti mercati. I fattori che influiscono sulla scelta del numero di paesi

riguardano:

1. caratteristiche dell’impresa (fattori interni)

2. caratteristiche dei prodotti realizzati (offerta di prodotto/servizio)

3. caratteristiche del settore in cui l’impresa opera, in particolare con riferimento alle

caratteristiche della domanda e alle dinamiche competitive (settore/mercato)

4. caratteristiche dei diversi possibili paesi, in relazione soprattutto alla loro dimensione,

alla distanza che li separa e alle diversità che li distinguono (paesi)

Nella scelta di un mercato estero ci sono due parametri: quanto è attrattivo, quanto io posso

essere competitivo. Un mercato estero necessita gli adattamenti alla cultura del paese.

Modalità d’ingresso: fanno riferimento alle soluzioni tecnico-organizzative a cui l’impresa

ricorre per gestire il rapporto con il mercato estero:

1. esportazione

2. insediamento diretto

3. accordi interaziendali

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L’INNOVAZIONE

Le imprese non possono smettere di innovare, devono trovare dei miglioramenti continui

Invenzione=scoperta di qualcosa di nuovo, nasce dalla creatività e dalla scienza

Innovazione=la nuova idea/tecnologia si traduce in implicazioni più pratiche, concrete

Non tutte le invenzioni diventano automaticamente innovazioni.

Chi ha sistematizzato l’idea dell’innovazione è Shumpeter—> lega innovazione a

imprenditorialità: l’imprenditore è colui che innova. Colui che innova, per un po’ di tempo

gode di un vantaggio competitivo sul mercato—> rendita monopolistica temporanea.

Temporanea perché poi le aziende adottano la stessa idea e diventano competitor.

L’imprenditore ha il first mover andvantage. Si attua poi la distruzione creatrice:

l’innovazione dell’imprenditore distrugge il mondo di business che c’era prima e ne crea uno

nuovo. L’altra fonte importante di innovazione è la grande impresa manageriale (oggi

governa l’innovazione). Shumpeter associa la fonte dell’innovazione in un caso

all’imprenditore, nell’altro alla grande impresa manageriale.

L’innovazione può avere 3 fonti:

- demand pull: i clienti suggeriscono all’impresa come migliorare il prodotto, o impresa fa

ricerche di mercato e scopre dei problemi a cui trova soluzione. Questa fonte garantisce

più successo perché si sa che c’è la domanda. A basso rischio. Di tipo incrementale (a bassi

ritorni economici)

- technology push: spinte dalla tecnologie, l’innovazione nasce dal laboratorio, dal

ricercatore. Non è sicuro che abbia un mercato, ma spesso sono grandi idee, sono

dirompenti; però non si sa se e come il cliente le accoglierà—> a rischio più alto ma se

funzionano portano più ritorni economici

- design driven: innovare introducendo un nuovo design. Risiede nella capacità di dare

significati simbolici, di bellezza estetica, valoriali ai prodotti che offrono.

Chi suggerisce l’innovazione: in modo più articolato si distinguono fonti esterne e interne,

che danno possibilità di migliorare con processi di learning by doing, learning by using,

learning by searching, learning by exploring—> processi di apprendimento.

Learning by doing= apprendimento che si ha facendo. I dipendenti possono essere fonti di

innovazione. La stessa cosa può accadere anche dall’esterno, cioè dai fornitori.

Learning by using= di chi utilizza i prodotti (cliente)—> a forza di usare il prodotto ne

conosce i punti deboli, gli aspetti che potrebbero essere migliorati. Il cliente è una fonte

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esterna—> interagire con lui è utile. A livello interno deriva da strutture e procedure utilizzate

dai dipendenti.

Learning by searching= apprendimento che deriva dalla ricerca. Più cerco, approfondisco, più

cresce il mio apprendimento. Esternamente viene da organizzazioni e istituti che fanno

ricerche; internamente viene dalle unità interne di impresa incaricate di fare ricerca.

Learning by exploring= esplorando si arricchisce la mente di idee. Esternamente viene da

designer indipendenti.

Se un’azienda lavorasse solo con le sue fonti interne farebbe l’innovazione chiusa: limitata a

fonti chiuse nell’azienda. L’innovazione aperta (open innovation) si avvale di fonti esterne,

che aiutano a generare nuove idee—> se vuoi essere un’azienda innovativa devi accedere a

fonti sia esterne che interne e valorizzare gli interlocutori.

L’innovazione chiusa dà dei vantaggi da exploitation= da sfruttamento di risorse che hai già.

L’innovazione aperta dà vantaggi da exploration= aprendoti agli attori esterni, esplori un

nuovo che non conosci e che non potevi prevedere. Puoi così esplorare nuove tecnologie,

nuovi usi grazie alle idee che vengono dal mondo esterno.

Nel B2B le imprese clienti più innovative sono chiamate lead user= utilizzatori della

tecnologia di punta, interessati alla tua offerta di prodotto, coinvolti, che quindi vogliono

convincerti a migliorarlo. I lead user sono fonti esterne fondamentali e di cui bisogna

assolutamente tenere conto, aiutano ad anticipare i problemi e le innovazioni.

Sono importanti anche le comunità di pratica= attori che si mettono insieme per lavorare

dietro ad un prodotto, innovazione, e migliorarlo continuamente. Sono formate da team

esperti che praticano questa tecnologia e quindi sono in grado continuamente di migliorarla.

Tutti gli attori coinvolti formano una rete dell’innovazione= attori che mettono insieme

risorse e conoscenze e generano un’innovazione.

L’innovazione si può applicare a due ambiti principali:

- di prodotto (si modifica o ripensa completamente il prodotto)

- di processo (si modifica o innova il modo in cui il prodotto viene realizzato/venduto/

comunicato)

Il processo di innovazione può essere organizzato in due modalità principali:

- sequenziale= le fasi del processo di innovazione vengono eseguite una dopo l’altra senza

sovrapposizioni (modello della grande impresa manageriale). Modello che protegge, fa

ragionare, dà sicurezza; ma in un’economia delle velocità bisogna comprimere i tempi

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in comunicazione per l'impresa, i media e le organizzazioni complesse (Facoltà di Economia, di Lettere e Filosofia e di Sociologia) (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher martins444 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Principi di marketing management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Tunisini Annalisa.

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