Principi di marketing management

L’azione d’impresa deve essere portata avanti avendo al centro di tutto il CLIENTE FINALE.

MARKETING= processi di analisi e di sviluppo di valore per i clienti.

Per avere un mercato, è necessario un approccio che parte dal cliente. Bisogna partire dal

coinvolgimento del cliente nel processo di creazione di valore, e capite le aspettative

realizzare un’offerta che incontra il valore atteso da quel cliente.

Con il marketing management si creano relazioni forti e durature con i clienti—> deve

portare a clienti fedeli, perché soddisfatti. In questo modo i clienti portano valore all’impresa,

e quindi valore a tutti gli altri stakeholders.

L’ambiente di riferimento è dato da una varietà di contesti, tra cui il luogo. Questi contesti

condizionano le decisioni dell’impresa.

2 tipi di decisioni: corporate che interessano impresa nel complesso, business che interessano

singoli business dell’impresa.

Il marketing rientra in una strategia che in parte coincide con la strategia di business, ma poi

deve capire come collocare al meglio i business sul mercato per stabilire relazioni durature

con il cliente.

Ogni decisione di marketing, oggi, deve essere assunta a livello internazionale. Non si può

prescindere dall’investire sulla sostenibilità.

Elemento fondamentale oggi: INNOVAZIONE. Innovare significa ripensarsi continuamente.

Per capire dove stiamo andando nei rapporti impresa-mercato è necessario guardare il

passato; con la seconda rivoluzione industriale per la prima sorgono delle fabbriche con una

meccanizzazione dei processi produttivi, e dove c’è un rapporto tra impresa e mercato.

Quando l’impresa è nata come la conosciamo oggi, si sono affermati dei principi che valgono

ancora oggi.

Le imprese devono prestare attenzione alle economie di scala= standardizzare dei processi

perché più viene prodotto un oggetto, più si abbassano i costi di quello. Le economie di scala

sono un concetto per cui se si ha un processo produttivo per cui ci sono costi fissi, e viene

prodotto poco di un oggetto, questo viene a costare di più. Questo concetto è nato con la

seconda rivoluzione industriale.

Molte aziende inoltre sono nate anni fa, e ci sono ancora perché hanno saputo trasformarsi e

trasformare il rapporto impresa-mercato.

Oggi siamo di fronte ad una varietà di imprese e ad una varietà di contesti di mercato.

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100 anni fa però c’era poca varietà, l’obiettivo delle imprese era comprimere la varietà

perché questa era un costo. Con la terza rivoluzione industriale negli anni 70 questa varietà

esplode e le imprese per sopravvivere devono ripensarsi.

Oggi le imprese non devono considerare la varietà come un costo, ma come un’opportunità,

come una risorsa su cui investire.

- Prima rivoluzione industriale: metà 700, invenzione macchina a vapore, trasforma

l’industria tessile inglese.

- Seconda rivoluzione industriale: inizio 1900, Ford studiando i principi sulla divisione

del lavoro elaborati da Taylor decide di applicarli anche alla sua fabbrica. Queste

teorizzazioni erano: divisione del lavoro tra persone e tra macchine, ogni persona e ogni

macchinario doveva essere specializzato nel fare un certo tipo di attività; sequenzialità del

processo di produzione. Ciò avrebbe generato efficienza (abbattimento dei costi). Si

parlava di processi di meccanizzazione rigida, divisione del lavoro e specializzazione.

Questo sistema porta alle automobili tutte uguali. All’inizio si producevano poche auto e

quindi costavano molto, poche persone potevano permetterselo; ma con questo

meccanismo produttivo si riesce a ridurre il costo di ogni automobile, quindi si aumentano

i volumi produttivi e più persone possono comprare l’automobile; dunque la domanda

cresce e i volumi produttivi aumentano—> le economie di scala trionfano.

Al tempo la tecnologia era rigida, quindi si poteva solo produrre per la massa prodotti tutti

uguali. La stessa cosa delle auto si è verificata con i frigoriferi. Un’azienda che non ha mai

abbandonato il concetto di standardizzazione ed economia di scala è Ikea.

Anche oggi in alcune fabbriche viene applicato il principio di specializzazione e

standardizzazione del lavoro, che produce prodotti tutti uguali; vendono prodotti che costano

poco in enormi quantità. Se si vuole avere il vantaggio di costo, bisogna applicare i principi

di standardizzazione ed economie di scala.

Cosa c’era nella seconda rivoluzione industriale che rendeva possibile alle macchine

muoversi? L’ELETTRICITA’. Questa ha avuto impatto sulla vita di tutti gli uomini.

- La tecnologia pervasiva della terza rivoluzione industriale è stata l’INFORMATICA,

quindi la possibilità di processare dati e far fluire informazioni.

- Quarta rivoluzione industriale: tecnologia digitale—> INTERNET. Anche questa è

pervasiva, cambia la vita delle persone.

La tecnologia fordista (FORDISMO) però non lascia spazio per la varietà, è tutto impostato

in modo rigido; ma quando inizia un po’ di turbolenza sul mercato si pone il problema: come

convincere la gente a comprare un’altra auto uguale a quella di prima? C’era inoltre la

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concorrenza (general motors); si crea così turbolenza e l’azienda inizia ad avere dei problemi.

Il modello fordista in contesti di turbolenza inizia a vacillare.

Sloan: fondatore della General Motors; egli aveva una visione del mercato un po diversa da

quella di Ford; infatti lui preferiva avere un minimo di varietà, alzando il prezzo; ha creato

quindi la FALSA DIFFERENZIAZIONE, costruita intorno ad una percezione di diverso da

parte del consumatore. Per esempio Sloan ha dato la possibilità ad alcuni consumatori di

poter scegliere il colore dell’auto.

Ford puntava al vantaggio di costo, Sloan ha introdotto un secondo strumento competitivo:

vantaggio di differenziazione. Questi due principi vengono applicati ancora oggi. La

differenza sta nel fatto che allora la differenziazione era falsa, mentre oggi noi possiamo fare

più o meno tutto quello che vogliamo. Oggi si possono avere il vantaggio di costo e di

differenziazione insieme: non sono scelte alternative, ma combinate.

In base al concetto fordista, l’impresa doveva diventare sempre più grande: solo la grande

dimensione regge e domina il mercato. Il modello vincente nella seconda rivoluzione

industriale era quello della GRANDE IMPRESA, organizzata in maniera gerarchica,

burocratica, le decisioni avvenivano dall’alto in basso, venivano fatti piani strategici di lungo

termine. L’impresa era AUTO-SUFFICIENTE perché controllava tutti i processi e tutta la

materia prima che serviva per progettare, produrre e distribuire i prodotti. C’erano poche

grandi imprese che formavano l’oligopolio.

Nello stesso periodo, poiché pochi si potevano permettere l’auto, quando diminuisce il prezzo

tutti la comprano; non esisteva il marketing (che comporta una strategia e delle analisi),

coincideva con il ‘go to market’.

Quando cresce la concorrenza, e tutti hanno già il prodotto, inizia ad esserci il problema di

spingere le vendite. L’impresa inizia a capire che c’è un problema di mercato, bisogna

iniziare a lavorare sul consumatore. Si era creata la guerra dei prezzi, che anche oggi è da

evitare, con cui le aziende competono abbassando sempre più il prezzo. Dunque allora si fece

la pratica di COLLUSIONE: si fissa un prezzo uguale così non si fa la guerra dei prezzi—> a

danno del consumatore.

Il modello fordista inizia a vacillare quando c’è saturazione del mercato, guerra dei prezzi;

questo modello risulta dunque troppo rigido, non riesce a rispondere ai cambiamenti del

mercato. Adesso l’obiettivo è vendere, stressare il consumatore affinché compri. Le false

idee sul marketing sono nate in questo periodo. Nasce così la pubblicità (per spingere il

consumatore a comprare), nasce la strategia di vendita e i canali distributivi; non si parla

ancora però di marketing.

TERZA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

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Grazie alle tecnologie dell’informazione consente di fronteggiare la complessità degli anni

70. C’è una grande crisi economica che genera inflazione e aumento dei prezzi, che crea

discontinuità, disoccupazione, fa traballare l’economia. Le persone lavorano in condizioni di

instabilità e incertezza, c’è più produzione che domanda, e quindi difficoltà a pianificare. Da

qui non si fa più la pianificazione a lungo termine.

La terza rivoluzione industriale viene generata da elettronica e informatica, che viene

inserita nelle macchine e nelle fabbriche e rende possibile l’automazione flessibile. I

macchinari che prima facevano solo la stessa lavorazione ora riescono con i software a fare

lavorazioni diverse a prezzi accessibili. Si parla di economie di elasticità e di scopo. Ciò

avviene grazie alla micro-elettronica. Introduce la flessibilità di cui l’impresa aveva bisogno

per competere sul mercato e fronteggiare la complessità della domanda.

Il consumatore è più esigente, guarda alle alternative e chiede varietà; bisogna quindi partire

da ciò che vuole il consumatore. Le nuove tecnologie rendono possibile una differenziazione

reale del prodotto; più le imprese competono nella varietà, più i consumatori la chiedono, e i

prezzi sono comunque accessibili.

COMPLESSITA’= inizia la globalizzazione, aumenta la concorrenza; si associano tre parole:

varietà, variabilità, concorrenza/globalizzazione. E’ dunque necessaria un’impresa

flessibile, ma l’impresa dominante fino ad allora non lo era; le imprese nuove erano già più

flessibili (per definizione lo sono tutte le piccole imprese).

Con la terza rivoluzione industriale ci vuole una trasformazione, una rivoluzione nel modo di

essere impresa; la grande impresa gerarchica inizia a decostruirsi/deverticalizzarsi. Cioè si

guarda al proprio interno e si valuta quali attività tenere internamente, e cosa invece dare

all’esterno; tutto ciò che non è strategico viene dato in outsourcing—> si delega ad imprese

esterne lo svolgimento di compiti che prima venivano fatti internamente.

La piramide diventa più piccola e più piatta perché bisogna accelerare i tempi; è più vicina al

mercato, c’è più facilità di scambio di informazioni, si decide più rapidamente. Si dà

all’esterno tutto ciò che non si ritiene strategico. Ciò aumenta il numero delle imprese sul

mercato, soprattutto medie e piccole. I ‘distretti industriali’ (cluster) nascono in questo

periodo: persone che lavoravano nelle grandi imprese, creano delle piccole imprese ma

rimanendo legate alla grande per il rapporto fornitore-cliente—> si creano nuovi modelli di

business: impresa con la sua rete di fedeli fornitori. Si ricrea l’idea della divisione del lavoro

ma non dentro ad una singola impresa, bensì in tante piccole imprese, che essendo vicine tra

loro si scambiavano rapidamente informazioni.

Ciò che genera il vero sviluppo anche della grande impresa è un modello produttivo e

d’impresa completamente diverso da quello fordista: la grande impresa di successo applica il

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TOYOTISMO—> ha inventato la LEAN PRODUCTION (diversa dalla mass production di

Ford).

I due modelli di successo erano: la grande impresa se diventava snella, e la piccola impresa

che lo era già.

Il modello Toyota: la lean production mette insieme la possibilità di realizzare prodotti più

secondo la domanda, più adattati ai bisogni della domanda, ma anche di massa e quindi a

prezzo più basso. La produzione si attiva in base alla domanda che c’è, e si riesce con le

nuove tecnologie a far lavorare le macchine a basso costo con un po di varietà. Cerca di

eliminare ogni spreco (tempo, scorte, processi, materia prima, ecc). I lavoratori tra di loro

comunicano, intervengono se c’è qualcosa che non va, c’è un ruolo polivalente del lavoratore

nel trovare sempre modi per migliorare il prodotto e il processo produttivo; il lavoratore è

visto come una risorsa, può suggerire come migliorare; migliorare la qualità è il punto

principale. I lavoratori devono collaborare e ciò genera positività e riduce i costi.

I fornitori devono essere perfettamente sincronizzati con l’impresa, sono necessari partners

affidabili che cercano di migliorare il prodotto. Viene eliminato tutto il magazzino; prima

pezzi di grandissime quantità venivano messi in magazzino; ora si fa arrivare il pezzo

esattamente nel momento in cui serve—> just in time.

Si aumenta la qualità e si riduce il margine di errore. Tutto ciò è spinto dal consumatore; non

si lavora sulla produzione, ma sulla domanda. C’è anche un’attività di previsione della

domanda, e lo si fa usando delle stime sulla domanda precedente. Si lavora in base al numero

di ordini (previsti e che arrivano).

Il secondo modello vincente è quello della piccola e media impresa; le imprese dei distretti

vivono sotto la stessa ‘atmosfera industriale’, cioè condividono dei valori e dei modi di

lavorare—> prevale l’idea della cooperazione. C’è poi molta artigianalità (capacità di saper

fare le cose).

La terza rivoluzione industriale non appartiene al passato, ma la stiamo vivendo oggi. Ci sono

imprese che non hanno ancora finito di implementare la lean production.

Mass costumization: possibilità di offrire alla massa un’offerta specifica e customizzata.

Ancora oggi si riesce a fare, perché si produce un prodotto modulare che poi si può

combinare (es. camerette dell’Ikea, ne fa 500 diverse e il consumatore le può combinare). La

varietà è gestita come un’opportunità.

Ci sono tante imprese che sopravvivono bene perché hanno segmentato il mercato e hanno

deciso di fare dei prodotti per un determinato segmento.

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Con la QUARTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE il cliente entra nel processo di

produzione di ciò che vuole: si configura e si progetta il proprio prodotto. La modularità si

può anche applicare ai servizi, unito al coinvolgimento attivo del consumatore.

Il vero marketing ambisce a stabilire relazioni uniche con ciascun consumatore. Il

relationship marketing è il paradigma di riferimento—> stabilire relazioni durature e di

lungo termine con ogni consumatore, perché lo si soddisfa. Si sa ascoltare il consumatore, lo

si capisce e gli si dà una risposta adatta. Tutto ciò viene aiutato dalle tecnologie.

Altro aspetto del marketing oggi è la differenziazione; ma differenziarsi solo sulla qualità del

prodotto non è abbastanza, quindi bisogna differenziarsi sugli aspetti soft (intangibili), cioè

tutto quel valore di elementi intangibili che un’azienda riesce a costruire intorno al brand. Un

esempio è il brand Disney—> non fa venire in mente un prodotto, ma una serie di immagini e

concetti. Questa cosa viene fatta anche dalle marche di lusso, che comunicano qualità e

prestigio.L’impresa che riesce a costruire degli elementi intangibili intorno all’oggetto, riesce

ad affermarsi sul mercato. Oggi si parla di MARKETING ESPERIENZIALE.

Neo-servizi e neo-industria: si devono trasformare entrambi. L’industria deve sempre più

riempire gli oggetti di contenuti intangibili; i servizi devono reagire e cercare di essere più

industrializzati con delle procedure standard per customizzare il servizio al cliente in modo

economicamente sostenibile.

LA VARIETA’ DEI CONTESTI NAZIONALI E SETTORIALI

Il modello fordista era unico, oggi invece non esiste un modello di riferimento. Anche

imprese che operano nello stesso settore hanno modelli di business diversi. Oltre ad avere una

varietà di modelli di impresa, queste operano in una varietà di contesti.

Varietà d’ambiente= varietà dei contesti dove l’impresa opera. C’è una variabile di sistema

paese che influenza la varietà—> context specific.

Industry specific: lavorare in un’industria in un settore rispetto ad un altro è diverso.

Firm specific: caratteristiche dell’impresa, frutto anche della sua storia. Alcuni vincolano o

giocano a vantaggio della storia di un’impresa.

C’è un incrocio di variabili che rendono le imprese una diversa dall’altra.

Fattori context specific : il contesto è dato da stakeholders, contesto territoriale, sistema-

paese. Impattano sulle strategie di imprese e di mercato.

Gli stakeholder sono tutti quegli attori interni ed esterni all’impresa che hanno un interesse

• che l’impresa vada bene. Gli stakeholder interni sono impiegati, manager e proprietari;

6 quelli esterni sono fornitori, clienti, azionisti esterni, creditori, governo, clienti, società

(sostenibilità).

Contesto territoriale: fatto di essere un’impresa in un territorio con certe caratteristiche.

• Sistema-paese:

•

—> capitalismo anglosassone: diffusione dell’azionariato, gente cambia lavoro molto

facilmente, contratti snelli, concorrenza non vissuta come un problema ma come una sfida

—> capitalismo tedesco: importanza della manifattura, centralità ricerca scientifica, settori

scale-intensive (economia di scala), manifattura deve essere di altissimo livello, grande

rappresentanza dei lavoratori, banche hanno caratteristiche miste

—> capitalismo francese: attenzione al controllo statale delle attività produttive, importante

il ruolo dello stato nell’economia

—> capitalismo italiano: molto frammentati, tante piccole e medie imprese dominano il

merc