Appunti del corso Principi di Marketing Management, Prof. Annalisa Tunisini

FORNITORI

- Numero dei fornitori - Volume del fatturato per cliente

- Esclusività della fornitura - Prodotti sostitutivi

- Servizi forniti - Impatto su qualità/prezzo

Determinanti della CONCORRENZA BARRIERE ALL’ ENTRATA

DIRETTA

- Differenziazione dell’offerta - Economie di scala

- Identità del brand - Fabbisogno di capitale

- Rapporto tra costi fissi e valore - Vantaggi di costo assoluti

aggiunto

Determinati della MINACCIA DI SOSTITUZIONE

- Propensione del cliente alla sostituzione

- Fedeltà del cliente alla marca

- Innovazioni radicali di prodotto

Analisi esogena – ANALISI DELLA CONCORRENZA Mappa della struttura interna di un

MAPPA DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI =

contesto competitivo rappresentata da una matrice a due variabili in cui le imprese

concorrenti vengono qualificate in relazione alle loro strategie. Delle lettere in

maiuscolo indicano i diversi raggruppamenti tra imprese con strategie simili, l’area

delle figure rappresenta le relative quote di mercato. La forma geometrica indica i

differenti tipi di strategia. La collocazione delle figure esprime il grado di

interdipendenza. E’ denominato ‘raggruppamento competitivo’ quello ove si colloca

l’impresa in esame.

Essa può inoltre consentire le seguenti attività:

- La qualificazione delle barriere alla mobilità, vale a dire i fattori che proteggono

ogni raggruppamento;

- L’identificazione dei gruppi marginali candidati all’uscita dal settore, dall’ASA o

allo spostamento verso altri raggruppamenti;

- La delineazione di percorsi strategici verso cui le imprese si stanno muovendo

all’interno del contesto competitivo;

- La previsione delle reazioni delle imprese a determinati eventi, considerato che

le imprese dello stesso raggruppamento tendono a reagire ai cambiamenti in

modo simile;

- La focalizzazione dell’interdipendenza tra gruppi, cioè la sovrapposizione fra i

segmenti di mercato in cui le imprese operano, che risulta utile per rilevare anche

- la rivalità reciproca, ossia il grado di concorrenza fra raggruppamenti che si

rivolgono agli stessi clienti.

Analisi esogena – FATTORI CRITICI DI SUCCESSO.

Lo schema delle forze competitive ci consente di valutare la redditività

potenziale di un settore o di un segmento. Circa la definizione delle modalità con cui

l’impresa può captare parte di tale potenziale, serve acquisire informazioni anche sui

fattori caratteristici dello specifico settore che l’impresa deve presidiare per

poter essere competitiva. Ogni settore presenta le proprie caratteristiche. Le

27 siano i fattori critici di successo per operare in quel settore.

strate Essi sono:

Fattori caratteristici di uno specifico settore dai quali

informazioni per focalizzare i fattori critici di successo si ricercano principalmente nella

dipendono competitività e successo aziendale

scelte Il caso del settore dell’abbigliamento

domanda e nella concorrenza.

Es: il settore dell’abbigliamento

le

per

6 L’analisi

Capitolo

3. Valutazione delle risorse e delle competenze interne – LA SWOT ANALYSIS .

Economia e management delle imprese

A. Tunisini – T. Pencarelli – L. Ferrucci, Copyright ©Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2014

A prescindere dalla specifica impostazione seguita nella

formulazione/implementazione della strategia, la valutazione dell’ambiente interno

costituisce un passaggio fondamentale. Dalla quantità e dalla qualità delle risorse

disponibili dipende infatti la possibilità di cogliere le opportunità di sviluppo e la

sostenibilità del vantaggio competitivo.

‘resource-based theory’

Secondo la la logica da seguire nell’elaborazione della

strategia non è l’allocazione delle risorse come mero adattamento alle opportunità

esterne, ma quelle di far leva sulle risorse e competenze attuali e potenziali per creare

vantaggi sostenibili e occasioni di crescita.

L’attività di governo dell’impresa si estrinseca in continui adattamenti del rapporto tra

impresa e ambiente a causa sia dei mutamenti che si verificano all’esterno, sia di

quelli endogeni. Di qui l’utilità di un quadro di sintesi dei fenomeni importanti

esterni da valutare in relazione alla specificità delle risorse aziendali. Tale

apporto è fornito dalla SWOT ANALYSIS che si configura appunto come una È espressa

conclusione dei risultati di analisi dell’ambiente esterno e di quello interno.

da una griglia in cui vengono classificati i punti di forza e di debolezza dell’impresa,

unitariamente a opportunità e minacce provenienti dall’ambiente esterno. Il

confronto fra i quattro blocchi di informazioni può consentire al management sia di

minimizzare l’impatto delle minacce ambientali sui punti di debolezza

dell’impresa sia di valorizzare le opportunità esterne facendo leva sui punti di

forza.

OPPORTUNITA’ – Condizioni decifrabili nell’ambiente esterno di carattere

 positivo per lo sviluppo dell’impresa, attuale o prospettico;

MINACCE – Condizioni identificabili all’esterno, attuali o potenziali, che possono

 ostacolare il successo aziendale;

PUNTI DI FORZA – Identificabili nelle competenze che risultano utili per

 trattare i fattori critici di successo del settore in cui l’impresa opera;

PUNTI DI DEBOLEZZA – Riducono il successo d’impresa, dato che non

 consentono di sfruttare le opportunità e di far fronte adeguatamente

alle minacce provenienti dall’ambiente competitivo.

Es: Loro Piana

28 Loro Piana

PUNTI DI DEBOLEZZA:

PUNTI DI FORZA: -Prodotti continuativi e a volte troppo

-Qualità materiali tradizionali

-Lavorazione artigianale -Dopo l’acquisizione da parte di LVMH

-Made in Italy la brand identitysi è ridotta

-Heritage (sei generazioni) -Competizione in una sola fascia di

-Alta quota di mercato prezzo

-Ricerca di lusso understatement -Scarsa comunicazione social

MINACCE:

- Crescente uso canali social da parte

OPPORTUNITÁ: dei clienti

-Crescente uso canali social da parte dei Riduzione della materia prima

clienti principale (cashmere)

-Aumento della domande in Paesi -Imprese sfidanti che si stanno

nuova industrializzazione specializzando per acquisire una

maggiore quota di mercato 37

7 – Strategie Corporate

Le strategie corporate afferiscono alla scelta in chiave tecnologico-produttiva

dell’impresa dei mercati e delle attività in cui operare.

Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono:

A. SVILUPPO MONOSETTORIARE – Quando l’impresa decide di crescere nel settore

in cui opera sfruttando le competenze acquisite. L’obiettivo di queste strategie è

l’ottimizzazione delle risorse aziendali e l’acquisizione di una crescente forza di

mercato nei confronti di clienti – fornitori – concorrenti – distributori – ecc…

La strategia di sviluppo mono-settoriale si persegue secondo due alternative

strategiche: L’espansione dell’attività dell’impresa a

Integrazione ORIZZONTALE (!) =

prodotti, processi e know how affini alla filiera tecnologica-produttiva esistente. Le

affinità possono essere:

- Affinità tecnologiche: stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi di lavorazione,

tecnologie simili;

- Affinità di mercato: stesse politiche di produzione/distribuzione.

Es: azienda di lavatrici acquista un’impresa che produce frigoriferi, oppure crea



nuove unità produttive che producono lavastoviglie.

L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è aumentare la quota di mercato relativa

detenuta dall’impresa rafforzando così la propria posizione e il proprio potere di

mercato. L’azienda sfrutta la famigliarità delle produzioni su cui si sviluppa e

beneficia di economie di scala da aumento della capacità produttiva.

Vantaggi (3) rispetto alle altre strategie

- Tempi di attuazione meno lunghi, grazie a una conoscenza già acquisita delle

dinamiche di mercato in cui l’impresa già opera;

- Sfruttamento di tutte le risorse disponibili: l’integrazione orizzontale non

necessita l’acquisizione di competenze completamente nuove ed estranee a quelle

già possedute;

- Maggior capacità di valutazione dei rischi da parte degli organi

imprenditoriali.

29

Gli svantaggi (2):

- Aumento dei rischi di mercato in quanto, concentrandosi sullo stesso mercato,

l’azienda si espone completamente all’andamento di quest’ultimo e, nel caso di

riduzione della domanda, l’azienda non avrebbe alternative produttive con le quali

poter compensare le perdite;

- Aumento della dimensione aziendale, che può comportare sia difficoltà nel

controllare il processo di crescita, sia un aumento delle attività burocratiche.

(3) Casi in cui l’integrazione orizzontale risulta vantaggiosa:

- Quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita

rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti;

- Quando si vuole incrementare le vendite nonostante il mercato sia saturo o

maturo;

- Quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non

soddisfatta: con una domanda in forte espansione, l’integrazione orizzontale

costituisce una modalità per accrescere velocemente la quota di mercato relativa

detenuta dall’impresa. Consiste in un processo di ‘internalizzazione

Integrazione VERTICALE (!) =

sequenziale o verticale’ delle fasi della filiera tecnologico-produttiva

immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa.

Es: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un’azienda che



opera nel settore della produzione dei mobili sono: produzione di legno – taglio e

produzione di tavole – levigatura – progettazione di mobili – produzione di componenti

– trattamenti vari – verniciatura – assemblaggio.

L’azienda può decidere di realizzare al proprio interno tutte le fasi della filiera (>

livello di integrazione massimo) o può decidere di realizzare solo una delle attività

della filiera tecnologica-produttiva (> livello di integrazione minimo).

Inoltre, l’integrazione verticale può assumere 2 forme:

Integrazione verticale A MONTE (o ascendente): quando le fasi internalizzate della

 filiera sono precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle già

svolte;

Integrazione verticale A VALLE (o discendente): quando le fasi internalizzate della

 f