Appunti del corso di Principi di Marketing, prof.ssa Tunisini

Principi di marketing management

Rapporto tra impresa e ambiente competitivo

Buona parte delle imprese di oggi hanno una loro storia, aziende nate a fine ‘800/inizi ‘900 sono arrivate fino ad oggi perché hanno saputo trasformarsi o introducendo loro stesso un cambiamento o acquisendo il cambiamento dentro di loro secondo quei principi che sono validi ancora oggi.

Così, Apple e Microsoft, nate nella terza rivoluzione industriale negli anni ‘80, si sono formate e sono cresciute grazie all’applicazione di principi validi ancora oggi → conoscere il passato per capire il presente.

Ci sono state 4 Rivoluzioni Industriali:

• La prima, in Inghilterra le macchine a vapore hanno dato vita all’industria tessile;
• La seconda, determinata da quali nuove tecnologie? Dall’elettricità, con Edison che fonda la General Electrics e Tesla che fonda la propria impresa; l’elettricità rende possibili a macchinari di fare lavorazioni senza occupare l’uomo e di poterle fare in continuità;
• La terza, dagli anni ’70, coinvolge l’informatica, i computer, i software, la produzione non è più rigida, la macchina non fa più la stessa lavorazione ma poiché comandata da un software diventa più flessibile, si gettano le basi per la LEAN production, produzione snella (a differenza della produzione di massa precedente);
• La quarta, SMART production con tecnologie digitali, internet e data analytics. Tante aziende che a fatica sono riuscite a diventare lean soltanto da poco, ora devono diventare smart per poter restare sul mercato acquisendo le nuove tecnologie.

Molte imprese di oggi sono così a cavallo tra terza e quarta rivoluzione.

La produzione di massa è un sistema di produzione basato su grandi e grandissime imprese che realizzano produzioni ripetitive di un gran numero di prodotti standard, destinati a un consumatore medio attento più al risparmio di costo che alla qualità.

La crescita di Ford da cosa dipese?

• F.W. Taylor – organizzazione scientifica del lavoro = parcellizzazione dei compiti; studio scientifico dei tempi e metodi
• H. Ford – applicazione della tecnica della parcellizzazione al lavoro delle macchine,

Presupposto tecnologico è lo sviluppo dell’elettricità:

• La fabbrica come un insieme di sistemi organizzati di macchine specializzate collegate
• Economie di scala che portano a incremento di produttività
• Il tutto risponde ad un consumatore che vuole bassi prezzi
• Per l’impresa è fondamentale essere competitiva sui costi

Egli applicò le idee dello scienziato Taylor nella sua azienda, per cui con la divisione del lavoro fra più attori specializzati l’efficienza aumenta, ci sono meno errori: si può essere efficienti se si standardizza e si specializza la produzione, e ciò vale non solo per gli uomini ma anche per le macchine. In questo modo, le automobili Ford diventarono più accessibili a un maggior numero di persone perché vendute a un prezzo inferiore.

Esempio: devo produrre dei pennarelli: compro un macchinario che ha capacità produttiva di 100 pennarelli al giorno al costo di 100mila euro. Se io riesco a produrre tutti i 100 pennarelli scarico l’investimento che ho fatto su tutti i pennarelli, ma se io ne produco 50 allora dovrò scaricare l’investimento sulla metà, e perciò ogni pennarello costerà di più → Più cresco, meno mi costerà l’unità di prodotto. Il principio è valido ancora oggi anche in altri ambiti: es. 4 insegnamenti diversi, regole di esame diverse per tutti e 4 gli insegnamenti, posso allora standardizzare alcuni principi validi per tutti, ciò mi consentirà di essere più efficiente.

La lavorazione odierna è organizzata secondo gli stessi principi di 100 anni fa. Ford applica i principi di Taylor: affianca l’uomo alla macchina, specializza entrambi, fabbrica come insieme di macchine specializzate collegate, così standardizza la produzione e abbatte i costi, rispondendo alla richiesta dei consumatori di prezzi bassi.

Ford punta al vantaggio di costo: la fabbrica e la standardizzazione del prodotto sono al centro.

Alfred P. Sloan (General Motors) riconosce che con qualche piccola variante alcuni clienti potranno essere disponibili a pagare di più (vantaggio di «falsa» differenziazione).

Il concorrente di Ford, Sloan, fondatore di General Motors, rispetto a Ford ha più market sensing, cioè ha più sensibilità sul mercato: mentre Ford era l’uomo della fabbrica, Sloan dice che con tutta questa nuova massa di consumatori essa non ha lo stesso valore di reddito, quindi è possibile che quelli più ricchi siano disposti a pagare un prezzo più alto per avere una macchina più bella; l’idea di Sloan è fare modelli diversi per chi può permettersi di pagare di più e modelli standard per chi può pagare di meno: strategia della differenziazione. Anziché un vantaggio competitivo di costo, un vantaggio competitivo di differenziazione: segmentare il mercato tra più ricchi e meno ricchi e offrire modelli diversi a questi due segmenti.

Solo la grande dimensione regge e domina il mercato. Diventare grandi vuol dire essere vincenti sul mercato. La Ford controllava tutti i processi una volta facendo tutto da sola, era autosufficiente, oggi è in una rete complessa di rapporti.

La tecnologia fordista è rigida in ambienti turbolenti:

• La linea fordista risponde alla domanda di prodotti standard ed alla prevedibilità dell’ambiente.
• Se i consumatori cominciano a preferire varietà e variabilità, la tecnologia fordista si rivela costosa e rigida: se si introducono varianti crescono le scorte che generano inerzia e costi nel cambiamento dei programmi di produzione.

Sul fronte esterno,

• La domanda non garantisce l’assorbimento dei volumi di prodotto e può generare “guerra dei prezzi” e “dell’innovazione”

Sul fronte interno,

• La complessità della struttura organizzativa della grande impresa risulta rigida di fronte a eventi non prevedibili

Quei due modelli incominciano a andare in crisi quando la domanda non bussa più alla porta, quando inizia ad esserci saturazione del mercato: tutti coloro che potevano permettersi un’auto l’avevano già comprata. A quel punto bisogna convincerli a sostituirla, ma sono aumentati i concorrenti a quel punto il mercato diventa più complesso, il modello rigido che funzionava fino ad allora non funziona più, essere grandi diventa un problema, bisogna cominciare a convincere il cliente.

Con la crescente saturazione della domanda l’impresa deve spingere la commercializzazione per vendere ciò che produce → Marketing = Tell and sell.

Questo diventa più critico negli anni ’70 – ‘80: sono anni di crisi profonda, c’è la crisi petrolifera, l’offerta supera domanda, concorrenza agguerrita, disoccupazione, incertezza sul futuro → tutto ciò porta ad una difficoltà di pianificazione. Fino agli anni ‘60 le aziende facevano long range planning, facevano piani di 10-15 anni. Oggi ciò sarebbe impossibile, e questo già comincia negli anni ’70, quando il loro modo di pianificare, di fare strategia cambia.

Alle soglie della terza rivoluzione industriale nuove tecnologie (microelettronica, automazione, informatica) rendono possibile alle aziende di rimanere sul mercato, e inoltre nuove aziende si affacciano sul mercato. Le nuove tecnologie consentono di introdurre differenziazione senza alzare troppo i costi → innovazione di processo, flessibilità produttiva, innovazione di prodotto e di processo. Il consumatore è ora più esperto, per questo serve un approccio al cliente basato sulla rapidità di risposta alle esigenze. Non basta più fingere di differenziare il prodotto, serve differenziarlo veramente per soddisfare consumatori più esigenti → reale differenziazione del prodotto a prezzi accessibili.

L’impresa deve diventare più flessibile, integrare le nuove tecnologie che però costano: non può più fare tutto da sola. La grande impresa si destruttura e si deverticalizza. Cresce l’outsourcing di attività strategiche; l’impresa diventa più piatta e flessibile; l’impresa si trasforma in un sistema «aperto» a un insieme di relazioni, a monte, valle, orizzontali. Tutte le imprese dipendono reciprocamente l’una dall’altra. Trionfano due modelli: grande impresa flessibile snella “lean” e la piccola-media impresa e clusters/distretti.

Mentre Ford col fordismo aveva rappresentato la seconda riv industriale, la terza è rappresentata da Toyota col toyotism, il centro di riferimento non è più l’America ma il Giappone. Ono applica alla Toyota nuove regole di funzionamento, quelle della lean production; la lean manufacturing è una filosofia gestionale che mira a ridurre sistematicamente ogni spreco nel processo produttivo e combina i vantaggi della produzione artigianale e della produzione di massa. L’impresa è in grado di adattare la produzione ai bisogni del cliente e di non farlo pagare tanto → vantaggi di costo + vantaggi di differenziazione.

Lean: si produce quando arriva la domanda, non ho prodotti invenduti, non ho rimanenze, no costi di magazzino. Gli operai ruotano e lavorano in squadra, ed inoltre viene spesso chiesto loro come migliorare il processo. Si passa così dalla specializzazione alla polivalenza dell’uomo e della macchina, da un lavoro specializzato alienante a un lavoro in team, da lavoratore passivo ad uno attivo. Il fornitore deve essere a sua volta attivo, integrato tecnicamente e operativamente, pronto a mandare il pezzo quando serve. Chiaramente la lavorazione avviene su previsione della domanda: si usano dati storici per fare delle previsioni e si fa qualche ritocco in base all’esperienza. L’obiettivo è avere zero scorte, una riduzione dei costi e maggiore controllo sulla qualità del prodotto.

L’altro modello vincente è quello della piccola impresa, perché piccola, snella, negli anni ‘70 in Italia si sviluppano i distretti industriali; gli ingredienti fondamentali di un distretto industriale sono un territorio specifico, una determinata specializzazione produttiva e una popolazione di imprese tra le quali sussiste una divisione del lavoro. La grande impresa di una volta inizia a spaccarsi e molti lavoratori che ne erano dentro escono a fanno la loro nuova azienda, sapendo di trovare clienti nelle proprie vecchie imprese. Le piccole medie imprese rappresentano il 96% delle aziende che ci sono Italia. Da queste piccole imprese sono nate imprese più importanti, es. Scavolini, nata piccola impresa in quel tempo e poi sviluppatasi.

Mass customization = l’azienda ridisegna i suoi prodotti così fa economia di scala sui singoli moduli standardizzati e fa differenziazione sul prodotto singolo customizzato, poi assembla su esigenze del cliente. È possibile ottenere una grande varietà di prodotti in piccoli lotti a basso costo. Si tratta della personalizzazione di massa o mass customization, combina vantaggi di costo (bassi prezzi) e differenziazione.

Oggi si parla di smart factories nella quarta riv industriale, con l’uomo che coordina, controlla, non ha più le mansioni che aveva prima. Tutta la comunicazione è mediata, l’uomo e le macchine interagiscono tra loro attraverso la nuova tecnologia. Ci deve essere qualcuno che interviene sull’assistenza: ora c’è maggiore efficienza, se succede un guasto si possono fare riparazioni a distanza.

Centralità del cliente

Già presente nella terza riv è di nuovo fondamentale nella quarta, dato che viene coinvolto egli stesso nel processo di produzione. Rapporto sempre più diretto tra impresa e mercato, le info devono essere immagazzinate → big data, dati vengono analizzati in maniera sofisticata da tecnologia, ricerche di mercato più raffinate che consentono di capire sempre meglio il cliente e di rispondere in modo customizzato e specifico alle sue esigenze.

È più la quantità di tecnologia dell’uso che si fa della stessa: aziende piene di potenziale tecnologico, molte di esse ancora non hanno capito come sfruttarlo, non hanno i soldi o le competenze. Hp è un’azienda che ha vari business e tra i suoi tanti prodotti ha lo sprout, il problema è che non riesce a venderlo → Perché? Analizziamo il prodotto: uso ludico da parte di bambini + uso tecnico da parte di professionisti. 2 target, differenziazione in base a età, profilo professionale e uso del prodotto.

Oggi è necessario essere customer oriented perché si presuppone che ogni cliente abbia bisogni particolari, inoltre c’è una concorrenza aggressiva. Nel caso del target dei bambini, l’acquirente è il genitore, c’è una finalità di rendere il bambino più avvezzo alla tecnologia quando la concorrenza è fatta da ipad, videogiochi etc; nel caso dei tecnici professionisti essi devono farne un uso più specifico, ma il professionista può ritenerlo un prodotto base e aver bisogno di prodotti più sofisticati. Il business viene definito da tipo cliente, dall’uso del prodotto rispetto a concorrenza.

Hp ha posizionato manufatto tecnologico per due profili diversi, ma ciò non funziona in marketing. Bisogna considerare i prodotti della concorrenza, il posizionamento richiede un segmento che abbia delle aspettative e un prodotto che risponda ad esse, Hp non ha comunicato il valore al chiaro target, lo ha comunicato a vari target. Avrebbe dovuto farne uno ad uso familiare a prezzo contenuto oppure uno diverso a prezzi più alti per professionisti con funzioni specializzate → questo è ragionare in ottica di marketing.

Cliente al centro

• Riconfigurare le strategie
• Ridisegnare i processi e le organizzazioni
• Educare e formare le persone
• Stabilire nuove forme di relazioni col mercato

Più la massa di persone da raggiungere è grande, più rischi di perdere la percezione del tuo brand facilmente. Per il brand è importante non solo raggiungere il singolo, egli da un lato è indipendente ma dall’altro viene influenzato dalla comunità, perciò va ingaggiata la comunità, il segmento giusto per il tuo business, per quanto sia difficile intercettare la rete di influencer del consumatore. Il marketing relazionale oggi significa non vendere ma stabilire un dialogo, gestire relazioni col cliente addirittura coinvolgerlo nel processo produttivo. Infine marketing a livello dei beni di consumo vuol dire lavorare per fidelizzare il cliente offrendogli esperienza, coinvolgendolo in eventi, in attività particolari, impegnandosi per convincere il cliente che se compra il mio prodotto compra una certa esperienza (es. Apple).

La varietà dei contesti nazionali e settoriali

Periodo industrializzazione 2.0 grande impresa fordista era modello vincente, nasceva la disciplina economica classica che diceva che la grande multinazionale fosse l’impresa vincente. Ora non esiste più un modello di business o impresa di riferimento: abbiamo magari due imprese leader per settore che hanno modelli diversi eppure vanno benissimo tutte e due. Viviamo in un contesto di diversità, ora ogni innovazione distrugge ciò che è esistito fino a ieri ma allo stesso tempo crea qualcosa di nuovo, nuovo modo di fare impresa etc → distruzione creatrice.

Le nuove tecnologie digitali hanno portato in atto una distruzione creatrice, distruggendo dei modelli che oggi non sono più adatti al mercato ma dando spazio e potere a nuovi modelli organizzativi che sono stati creati dall’innovazione. Esiste una varietà in base al contesto geografico. C’è un aspetto settoriale industriale: un conto è formulare strategie in un settore maturo, es. beni di consumo oppure nel mondo dell’alta tecnologia. Poi c’è varietà di comportamento strategico associato all’impresa: un conto è governare una multinazionale oppure una impresa di medie dimensioni.

Stakeholder sono tutti quegli attori portatori di qualche interesse nei confronti dell’impresa. Es. gli stakeholder di Società Autostrade sono gli automobilisti, lo stato, le imprese edili che costruiscono (fornitori), i dipendenti. Il concetto di stakeholder richiama tutti gli attori che hanno qualche interesse nei confronti di una determinata organizzazione, si dividono in interni e esterni. La rete di stakeholder definisce un contesto da cui l’azienda non può prescindere: essa non può non rispettare gli interessi di tutti questi attori, è un contesto che veicola, indirizza l’azione dell’azienda con diversi gradi di potere, se io avessi azioni di SA per 10 euro il mio potere di influenza è 0, ma se ho il 15% allora ho voce in capitolo sulle strategie. L’impresa deve rispettare e muoversi negli interessi degli stakeholder e gestire queste relazioni in modo diverso, tenendo conto dei diversi poteri di condizionamento che questi possono avere.

C’è un contesto territoriale che influenza l’agire dell’impresa: es. impresa mobile brianzola è influenzata dal contesto geografico di appartenenza e con cui ha relazioni a volte forti o deboli a volte competitive, relazioni che vanno gestite ogni volta in modo diverso cercando di limitare le problematiche.