Appunti del corso di Principi di Marketing, prof.ssa Tunisini

AC).

Faccio operazioni di acquisizioni quando voglio ampliare la gamma delle mie

linee di prodotti (es. SCM che è diventato leader di macchinari per produzione

di legno, marmo), oppure quando voglio entrare rapidamente in settori

emergenti.

Faccio un contratto di collaborazione, di varie tecnologie a seconda della

tipologia di partner:

es. faccio accordi verticali perché siglo collaborazioni con chi è a monte o a

valle, orizzontali quando faccio collaborazioni con azienda concorrente o

complementare, si fanno concorrenza su alcuni mercati, collaborano su altri

progetti innovativi in altri casi.

Quelli trasversali sono accordi tra aziende di settori differenti, es. azienda con

università, per portare avanti progetto di ricerca. Configurazione proprietaria

generata dall’accordo può variare: accordi equity. Aziende hanno investito

assieme in una nuova impresa, non avendo le forze per fare da soli nuovo

prodotto, per questo creano società avente il compito di sviluppare nuovo

ridotto grazie a tecnico di una e commerciale dell’altra azienda, tra i due

partner si realizza una joint-venture cioè quando due aziende decidono di fare

un nuovo prodotto facendo una nuova società (joint venture) che ha il compito

di sviluppare nuovo prodotto, tre piccole aziende ita vogliono svilupparsi

all’estero e fanno investimento in una nuova impresa.

Quando faccio collaborazione semplicemente contrattuale accordo non

equity, accordo di licenza, ho dei brevetti che proteggono dei miei prodotti e le

mie tecnologie, l’altra azienda ha bisogno dei miei brevetti per sviluppare suoi

prodotti e glieli concedo tramite un contratto, negozi in franchising = Benetton

dà da vendere i suoi prodotti a negozi che non sono suoi, ma di privati che

accettano le condizioni contrattuali di Benetton rispettando ili setting

organizzativo che Benetton ha imposto ma sono anche responsabili di fare

andare bene quel negozio. Franchising, licenza, scambi tecnologici sotto forma

di contratti sono accordi non equity, solo se faccio joint venture coi miei partner

faccio accordo equity.

Quando si fanno alleanze strategiche cioè si preferisce rimanere legati a un

partner anziché fare internamente le cose?

Quando non voglio fare le cose internamente perché non ho competenze

adeguate e devo per forza guardare fuori dalla mia azienda, quando penso che

con un’alleanza strategica interna posso guadagnarci facendo sinergie di

marketing con brand più importante del mio per rafforzare il mio, quando c’è

complementarità di risorse (es. Olivetti voleva espandersi e svilupparsi in tutto

ciò che fosse collaterale al pc, compresa la stampante, per questo a fine ‘90

fece alleanza con Canon che dava know how per stampante e Olivetti dava

know how di mercato europeo), quando voglio accedere a nuovi mercati e

nuovi segmenti, quando delle imprese vogliono rimanere leader del mercato

fanno alleanze tra loro per impedire a nuove aziende di entrare nel mercato.

Altra forma di sviluppo corporate e di diversificazione avviene coi processi di

spinoff, che sono processi che partono da un’azienda, che ha scopi di ricerca e

sviluppo tecnologico, es. Xerox. Quando vede propri tecnici che stanno

lavorando a idea particolarmente buona li incarica tramite spinoff di lavorare

solo su questa idea. il mouse è stato inventato da uno spinoff di Xerox che non

ne aveva intuito le potenzialità di mercato.

Vengono chiamati anche processi di gemmazione delle imprese, sono qualcosa

di prezioso, gli obiettivi sono o innovazione e sviluppo per rendere azienda

sempre e continuativamente innovativa, oppure in negativo quando impresa

vuole destrutturarsi, trasformando pezzi di azienda in imprese autonome, li

scorpora, strategia difensiva, e nascono cosi nuove aziende spinoffate che

devono progressivamente staccarsi e cercarsi mercati autonomamente.

Strategie corporate riguardano business delle imprese: Caterpillar avrà

business manager responsabile del business scarpe e del settore costruzioni.

Capitolo 9

Le strategie di business

Strategia di business è l’insieme delle decisioni ed azioni volte a costruire un

vantaggio competitivo duraturo e difendibile in uno specifico ambito di

business.

Efficacia operativa Svolgere attività simili ai concorrenti ma meglio dei

concorrenti

Strategie di business Svolgere attività diverse dai concorrenti oppure attività

simili ai concorrenti ma in modo diverso

La strategia di business mira a rendere l’impresa in qualche modo differente

nel creare ed erogare un’offerta percepita di valore superiore sul mercato, con

la conseguenza di raggiungere un posizionamento che viene percepito come

“unico”.

Tre tipi di vantaggio competitivo:

Con la leadership di costo, l’impresa dispone di un vantaggio competitivo in

quanto, in una determinata area strategica d’affari, riesce a operare a

condizioni di costo tali da poter applicare prezzi inferiori a quelli della

concorrenza rispetto a un’offerta simile a quella dei concorrenti.

Dispone di un vantaggio competitivo da differenziazione l’impresa che, in

una determinata area d’affari, è in grado di realizzare un’offerta con una o più

caratteristiche di unicità o superiorità secondo il cliente, che è quindi disposto a

pagare per essa un premium price.

Con la strategia di focalizzazione, l’impresa ricerca il vantaggio competitivo,

di costo o di differenziazione, in uno specifico segmento di mercato. Le

strategie di focalizzazione possono abbracciare più di un solo segmento e

diversi segmenti con forti interrelazioni. Le strategie di nicchia sono strategie di

focalizzazione con differenziazione. La nicchia si diversifica dal segmento per

una dimensione limitata del target e per un elevato livello di specializzazione.

Es. Ibis budget hotel mercato del motel low cost, è un’azienda che cerca di



avere vantaggio competitivo di costo per conquistare il mercato; Relais &

Chateaux prezzi altissimi business diverso, cliente diverso dal precedente,

competo su che tipo di esperienza sono in grado di erogare al cliente. Per poter

essere Ibis o Relais parto da competenze, caratteristiche, risorse diverse. I

clienti saranno completamente diversi così come i concorrenti che devono

vincere.

Per poter competere sui costi devo avere dimensioni notevoli. il 90 % delle

aziende mondiali fanno strategie di differenziazione facendo capire ai clienti

che il mio brand si differenzia dagli altri in positivo in qualche modo.

La focalizzazione è il concentrarsi di un’azienda su nicchia di mercato con un

singolo prodotto, e in quella nicchia o competono sui costi (sono la azienda

meno costosa) o competono per differenziazione (sono la più differenziata).

La leadership di costo su cosa si basa?

Un’azienda riesce a entrare sul mercato con prezzo più basso per via di fonti

tradizionali come economie dimensionali, economie di apprendimento o di

esperienza, tecnologie di produzione, disponibilità di privilegi (es. un’azienda

va da una banca a richiedere un prestito, la banca le concederà il prestito

perché azienda ha una quota di mercato molto alta, es. fornitore fa sconti

all’azienda riducendo i suoi costi), velocità di adattamento.

Le fonti tradizionali di differenziazione per cui i clienti percepiscono un prodotto

migliore rispetto a quello della concorrenza che sono disposti a pagare di più:

se io azienda sono percepita come migliore della concorrenza, posso far pagare

30-40% in più di prezzo (premium price) del mio prodotto ai consumatori. posso

aumentare il prezzo perché sono percepito particolarmente bravo dai miei

clienti (es. Apple).

Come può un’impresa competere sulla differenziazione?

Perché ha capacità nei processi di design e engineering percepite come uniche,

grazie a attività di promozione del prodotto (es. Abercrombie), attività di R&S

(hanno lab di ricerca e sviluppo molto sofisticati).

Focalizzazione: con la strategia di focalizzazione, l’impresa ricerca il

vantaggio competitivo, di costo o di differenziazione, in uno specifico segmento

di mercato.

es. Marinella nicchia di mercato cravatte strategia di differenziazione nella

focalizzazione, es. nella meccanica ci sono aziendine che sanno fare piccola

lavorazione meccanica, come lavorare le molle, che escono comunque tutte

uguali, per cui faccio strategia di costo.

L’insieme delle decisioni e delle azioni conseguenti che vengono avviate da

un’impresa al fine di realizzare e mantenere un effettivo vantaggio sui

concorrenti prende il nome di gestione del vantaggio competitivo: per

potere individuare le fonti di un vantaggio competitivo uno strumento utile può

essere quello della catena del valore.

Come può impresa capire dove abbattere i costi o su cosa far leva per

differenziazione?

Usa catena del lavoro, strumento concettuale, che rappresenta attività che si

sviluppano in azienda: esse si distinguono in primarie, logistica in entrata

(acciaio che arriva grezzo), le attività operative, (lavorazione in fabbrica),

logistica in uscita, distribuzione acciaio lavorato, produzione, marketing e le

vendite, i servizi, (installazione acciaio e taglio su misura).

Oltre a queste att primarie ci sono att di supporto come approvvigionamenti,

cioè chi deve negoziare coi fornitori acciaio sviluppo tecnologico per rendere

acciaio più resistente, gestionale risorse umane, cioè chi deve occuparsi del

personale dell’azienda e tutte att infrastrutturali, fare piattaforma online per

comunicare all’interno dell’azienda. Att primarie e att di supporto.

Se azienda vuole vantaggio di differenziazione valuta in quale di questa att può

essere percepita meglio delle altre: es. prendo logistica in entrata, posso

intervenire con sistemi, tecnologie, personale che in qualche modo gestisca

meglio degli altri questi flussi? Abbiamo la possibilità di essere più bravi nel

rapportarci col cliente? Possiamo addestrare personale perché sia migliore di

quello della concorrenza? Insomma, vedo in ciascuna di queste attività un

modo di migliorare la mia attività o abbassando i costi oppure differenziandomi.

Il premium price, che il mercato assegna alle caratteristiche differenziali,

dipende sia dal valore reale sia dal valore percepito; è importante lavorare sul

valore reale dell’offerta ma anche sul valore percepito attraverso efficaci

segnali di valore come la notorietà dell’impresa, l’immagine del prodotto, la

pubblicità, le modalità di comportamento della forza di vendita ecc.

Occorre innalzare continue barriere all’imitazione

È importante