Programmazione e controllo sunto+ esercizi

BUDGET DEI COSTI DIRETTI è dato dalla somma tra i budget della MOD, delle materie

prime e delle lavorazioni esterne.

A) Budget MOD= Q. prodotta X std. Fisico (mod) X P. costo unitario.

FABBISOGNO TOTALE= Q. prodotta X std. Fisico.

COSTO UNITARIO= Std. Fisico MOD X P. costo unitario.

B) Budget materie prime= budget dei consumi di MP X budget acquisti MP.

Budget consumi di MP = Q. prodotte X std fisico X P. costo fattore.

 Esso indica il Valore di MP che utilizzo nella produzione.

­ FABBISOGNO di MP= Q. prodotte X std fisico.

Budget acquisti di MP = Approvvigionamento X P. costo unitario.

 Esso rappresenta la Quantità di materie prime che si deve acquistare.

­ Approvvigionamento (Q. d’acquistare) = Fabbisogno MP + Rim. Finali

– Rim. Iniziali.

N.B: Le Rim. Iniziali di aprile sono pari alle Rim. Finali di marzo.

C) Budget di lavorazione esterne= Budget di esternalizzazione  nuovo programma di

produzione nell’ipotesi di esternalizzazione.

Il budget degli approvvigionamenti è incluso in quello dei costi di produzione perché

l’approvvigionamento è un processo che riguarda i fattori produttivi destinati alla

produzione.

Approvvigionamento=scorte finali + consumo MP – scorte iniziali.

Budget dei servizi centrali.

Il budget dei servizi centrali è il budget delle unità organizzative che partecipano

indirettamente al globale processo di produzione economica. I servizi centrali sono tutti

quei servizi funzionali e di supporto alle singole unità operative, le quali sono esterne

all’area commerciale e quella di produzione, ovvero:

• Direzione generale

• Direzione amministrativa , finanziaria, controllo

• Direzione personale

• Direzione sistemi informativi.

La difficoltà consiste nel fatto che non c’è un rapporto fra risorse impiegate e risultati

ottenuti. Non esiste uno standard fisico.

La misurazione del budget dei servizi centrali può avvenire seguendo due tipi di approccio:

a) Incrementale: Il valore del budget dipende dai costi sostenuti nell’anno precedente

e viene incrementato di una percentuale definita sulla base di 2 parametri:

• Livello di inflazione attesi;

• Introduzione/modifica dei programmi di produzione.

17

 Budget (costo) servizi generali T1 =

Costo servizi generali T0 X ( Livello di attività T1 / Livello attività T0 ) X ( 1+ Tasso di

inflazione atteso).

b) Zero based budget: Riguarda specificamente il processo di formazione del budget

ed è usato soprattutto quando emergono difficoltà nel definire o gestire i costi di

servizi generali oppure quando su di essi è necessario un intervento strutturale.

Budget degli investimenti.

Il budget degli investimenti permette di valutare l’impatto degli investimenti sul master

budget dell’azienda. Un investimento indica l’acquisto di un bene durevole nel tempo (a

utilizzo pluriennale). Esistono tre tipologie di investimento:

1) Commerciale: troviamo gli investimenti di marketing e di ricerca e sviluppo.

2) Produttivo: troviamo (ad esempio) investimenti in impianti e macchinari.

3) Strutturale: troviamo (ad esempio) investimenti per il sistema informativo.

Il budget degli investimenti prende in considerazione anche i disinvestimenti, cioè

variazioni di tipo riduttivo. È importante considerare i disinvestimenti perché da essi:

• Possono derivare variazioni finanziarie positive.

• Può generarsi una componente straordinaria di reddito (plusvalenza e

minusvalenza)

Abbiamo 4 modi per classificare gli investimenti:

1. Temporale: esistono tre momenti che caratterizzano l’investimento:

• Impegno: è una dichiarazione di intenti

• Contabilizzazione: registrazione della fattura.

• Pagamento.

2. Area di destinazione: in quale area l’investimento produrrà i suoi effetti.

3. Tipologia dell’investimento: materiali, immateriali e finanziari.

4. Motivazione dell’investimento:

• Investimento di sostituzione: quando devi cambiare l’automobile aziendale.

• Investimento di innovazione (tecnologia)

• Potenziamento.

BUDGET DELL’AREA FINANZIARIA.

Il Budget dell’area finanziaria riassume ed elabora le informazioni derivanti dal budget

degli investimenti e da quello operativo. Il budget dell’area finanziaria evidenzia le

conseguenze di natura finanziaria e monetaria derivanti dalla gestione dell’impresa. Lo

scopo finale è garantire:

• Equilibrio finanziario: riguarda il CCN, ossia la differenza tra Attività e

passività correnti. Esso si sviluppa in una dimensione temporale di breve,

medio termine.

• Equilibrio monetario: riguarda la gestione della liquidità, cioè l’equilibrio tra

entrate e uscite. Esso si sviluppa nel breve, brevissimo termine.

Più in generale, gli obiettivi del budget finanziario sono:

• Assicurare la più conveniente copertura finanziaria.

18 • Programmare e controllare i flussi finanziari.

• Gestire la liquidità e il cash flow.

• Sfruttare le opportunità del mercato monetario.

• Verificare la fattibilità finanziaria dei programmi operativi.

In base allo scopo, si distinguono diverse tipologie di budget finanziari:

A. Per la programmazione finanziaria—> PROSPETTO FONTI/IMPIEGHI:

indica perché si modifica una certa risorsa finanziaria che viene impiegata in un’area

organizzativa, in un dato momento. Le risorse finanziarie coinvolte sono il CCN e la

liquidità.

B. Per la gestione della liquidità BUDGET DI TESORERIA.

C. Per creare il prospetto di sintesi BDG CONTO ECONOMICO E LA SITUAZIONE

PATRIMONIALE PREVENTIVA.

RENDICONTO FINANZIARIO DELLE VARIAZIONI DEL CCN (PROSPETTO FONTI-

IMPIEGHI DEL CCN).

Il rendiconto finanziario è il prospetto fonti-impieghi riferito alle variazioni di Capitale

circolante netto (CCN= AC-PC). Il rendiconto finanziario misura le fonti (flussi positivi) e gli

impieghi (flussi negativi) derivanti dalle diverse aree gestionali.

In particolare:

• Attività correnti (AT)= LI (liquidità immediata) + LD (liquidità differita) + DISP

o RIM (disponibilità) rimanenze di magazzino.

• Passività correnti (PC) = LN (liquidità negativa) + ES (esigibilità).

GESTIONE DI IMPIEGHI FINANZIARI. FONTI FINANZIARIE.

PROVENIENZA.

Gestione caratteristica Flusso negativo di CCN. Flusso positivo di CCN.

corrente.

Gestione caratteristica non - Investimenti in Disinvestimenti in

corrente. immobilizzazioni materiali e immobilizzazioni materiali e

immateriali. immateriali.

- TFR pagato.

Gestione patrimoniale. -Costi specifici di periodo. -proventi specifici di

-investimenti in titoli, periodo.

partecipazioni, immobili -disinvestimenti in titoli,

civili e crediti di partecipazioni, immobili

finanziamento. civili e crediti di

finanziamento.

Gestione finanziaria. -rimborso debiti a medio- -nuovi finanziamenti a

lungo termine. medio lungo-termine.

-oneri finanziari.

-rimborso capitale sociale. --aumento capitale sociale.

-dividendi.

-acquisto azioni proprie. -cessione azioni proprie.

Gestione tributaria. -imposte. -rimborso imposte.

19 Aumento di CCN. Diminuzione di CCN.

FLUSSO DI CCN GESTIONE CARATTERISTICA.

Per determinare il capitale circolante netto derivante dalla gestione caratteristica si

possono adottare due approcci differenti: diretto e indiretto.

Approccio DIRETTO.

 Il flusso di CCN è dato dalla differenza fra i ricavi e i costi finanziari.

Flusso di CCN della gestione caratteristica= Ricavi netti – Costo del venduto

finanziario (monetario).

Approccio INDIRETTO.

 Il flusso di CCN è dato dalla sommatoria fra il reddito operativo della gestione

caratteristica e i costi non finanziari.

Flusso di CCN gestione caratteristica= R.O Gestione Caratteristica + Costi non

finanziari.

R.O gestione caratteristica= Ricavi netti - costo del venduto finanziario.

I Costi non finanziari si ottengono sommando:

• Ammortamenti di immobilizzazioni +

• Svalutazioni ordinarie di immobilizzazioni +

• TFR di competenza +

• Accantonamenti a fondi non inseriti nel circolante.

RENDICONTO FINANZIARIO DELLA LIQUIDITÁ.

Il rendiconto finanziario della liquidità è il prospetto fonti/impieghi con liquidità come risorsa

di riferimento. L’unica differenza con il rendiconto del CCN è che i flussi sono monetari e

non finanziari.

GESTIONE DI FABBISOGNI/IMPIEGHI FONTI FINANZIARIE.

PROVENIENZA. FINANZIARI.

Gestione caratteristica

corrente. Flusso negativo di liquidità. Flusso positivo di liquidità.

FLUSSO DI CASSA DELLA GESTIONE CARATTERISTICA.

Il flusso di cassa della gestione caratteristica considerare l’effetto dell’aumento o riduzione

del CCN rispetto alla liquidità.

FLUSSO MONETARIO GESTIONE CARATTERISTICA= flusso di CCN gestione

caratteristica + variazioni decrementative del CCN - variazioni incrementative del CCN.

20

Più precisamente:

+ flusso di CCN gestione caratteristica.

+ variazioni decrementative di attività correnti (esempio: sono pagati crediti vs clienti).

+ variazioni incrementative di passività correnti (esempio: sorgono debiti vs fornitori).

– varizioni incrementative di attività correnti (esempio: sorgono crediti vs clienti).

– variazioni decrementative di passività correnti (esempio: fondo svalutazione crediti).

= FLUSSO MONETARIO GESTIONE CARATTERISTICA.

PROSPETTO VARIAZIONI CCN.

Il prospetto delle variazioni di CCN fa parte del rendiconto finanziario e analizza le

variazioni delle grandezze elementari che lo compongono. All’interno del prospetto è

possibile evidenziare alcuni aggregati di rilevante importanza finanziaria:

• Capitale circolante operativo indicatore che valuta il grado di efficienza

finanziaria della gestione tipica.

• Liquidità netta.

Esempio: ANNO 1 ANNO 2 VARIAZIONE

1)CASSA E 150 300 150

BANCHE.

2)CLIENTI. 1000 1300 300

3)RIMANENZE. 400 700 300

4)ALTRE ATTIVITÁ 100 - -100

CORRENTI

5)ATTIVO A BREVE 1650 2300 650

(1+2+3+4)

6)BANCHE C/C 2000 1200 800

PASSIVI

7)FORNITORI. 600 800 -200

8)ALTRE 200 100 100

PASSIVITÁ

CORRENTI.

9)PASSIVO A 2800 2100 700

BREVE (6+7+8)

10)CAPITALE -1150 200 1350

CIRCOLANTE

NETTO (5-9).

11)CAPITALE 800 1200 400

CIRCOLANTE

OPERATIVO (5-1-4-

7).

12)LIQUIDITÁ -1850 -900 950

21

NETTA (1-6).

N.B:

a. ATTIVO A BREVE= CASSA E BANCHE + CLIENTI + RIMANENZE + ALTRE

ATTIVITÁ CORRENTI.

b. PASSIVO A BREVE= BANCHE C/C PASSIVI + FORNITORI + ALTRE PASSIVITÁ

CORRENTI

c. CCN= ATTIVO A BREVE – PASSIVO A BREVE.

d. CCO= ATTIVO A BREVE – CASSA E BANCA – ALTRE ATTIVITÁ CORRENTI –

FORNITORI.

e. LIQUIDITÁ NETTA= CASSA E BANCHE – BANCA C/C PASSIVI.

PROSPETTO FONTI E IMPIEGHI VANTAGGI-SVANTAGGI.

VANTAGGI. SVANTAGGI.

• •

Strumento utile per misurare Non consente di stabilire se

le fonti e gli impieghi l’impresa sarà in grado di

dell’anno considerato e le fronteggiare i suoi impegni

variazioni di CCN. finanziari nel brevissimo

• periodo (giorni) perché non è

Consente di valutare le possibile sapere quando le

conseguenze attività a breve si

finanziarie/monetarie dei tradurranno in effettive

programmi di gestione disponibilità di cassa.

operativa e di investimento. • Non è uno strumento

• Permette di effettuare un adeguato per gestire la

controllo finanziario liquidità del brevissimo

preventivo degli obiettivi di periodo perché non

gestione. consente di conoscere

• Consente di determinare l’entità e i tempi in cui

correttamente l’entità degli avverranno le entrate e le

oneri finanziari. uscite monetarie future.

IL CONTO ECONOMICO DI SINTESI E LA SITUAZIONE PATRIMONIALE

PREVENTIVA.

Il master budget si chiude con il conto economico di sintesi e la situazione patrimoniale

preventiva; insieme costituiscono un bilancio d’esercizio anticipato.

BDG Conto economico di sintesi raccoglie le informazioni relative ai budget:

 operativi, investimenti e area finanziaria. Tuttavia, il budget operativo è quello più

importante perché da esso si ottiene il reddito operativo della gestione

caratteristica. Per avere un’informazione più corretta bisogna considerare il budget

del costo del venduto . Esso non fa riferimento alla gestione caratteristica, ma al

costo che l’azienda deve sostenere per conseguire un dato livello di fatturato,

valorizzando le rimanenze.

22

BDG. COSTO VENDUTO= BDG. PRODUZIONE TOT – BDG. PRODUZIONE

RIMANENZE.

• PROGRAMMA DI PRODUZIONE= Q. VENDUTA + RIM. FINALI – RIM. INIZIALI.

• BDG. PRODUZIONE TOT= BDG. CONSUMI MATERIE PRIME + BDG. MOD +

BDG. COSTI INDIRETTI.

BDG. CONSUMI MATERIE PRIME= COSTO U. MAT. PRIME X

- PROGRAMMA DI PRDUZIONE.

BDG. MOD= COSTO U. MOD X PROGRAMMA DI PRODUZIONE.

- BDG. COSTI INDIRETTI= COSTI INDIRETTI.

-

• BDG. PRODUZIONE RIMANENZE= COSTO UNITARIO PRODUZIONE TOT X Q.

RIMANENZE

 COSTO UNITARIO PRODUZIONE TOT= COSTO U. MAT. PRIME + COSTO U. MOD+

COSTO U. INDIRETTO.

Per calcolare i costi indiretti unitari di produzione uso la Q. TOT. DI PRODUZIONE come

base di ripartizione dei costi indiretti.

REDDITO OPERATIVO= FATTURATO (Q. venduta X Prezzo Vendita) – BDG.

PRODUZIONE RIMANENZE.

SITUAZIONE PATRIMONIALE PREVENTIVA.



La situazione patrimoniale preventiva evidenzia fonti e impieghi che risultano dai diversi

budget. Essa verifica l’equilibrio finanziario- patrimoniale dell’azienda attraverso la

costruzione e l’interpretazione di indici di solidità e liquidità. L’equilibrio finanziario è

valutato in base alle fonti di finanziamento e il capitale investito.

Questo equilibrio può esser calcolato con diversi indici:

Indice di indebitamento= MT/ MP / MT/FF

 Indice di copertura dell’attivo fisso netto in senso stretto= MP/ AFN

 Indice di copertura dell’attivo fisso netto in senso lato= MP+PML /AFN >= 1.



MP= mezzi propri.

MT= mezzi di terzi.

FF= fonti di finanziamento.

AFN= attivo fisso netto.

PML= passività di medio lungo termine.

Il budget di tesoreria.

Evidenzia la situazione delle entrate e delle uscite di cassa. Esso verifica la fattibilità

monetaria dei piani d’azione. Il BDG di tesoreria è di competenza del controller

(responsabile del controllo di gestione) che lo costruisce e ne da un’interpretazione.

Esempio: Se U>E, allora il BDG di tesoreria evidenzia un deficit che deve essere gestito in

modo razionale e anticipatorio.

23

Il budget di tesoreria è composto da 3 prospetti:

- Prospetto delle entrate;

- Prospetto delle uscite;

- Prospetto di sintesi.

Inoltre, i flussi monetari possono essere articolati in base:

- Area gestionale: gestione caratteristica corrente, gestione patrimoniale...

- Grado di manovrabilità: indica la possibilità di modificare un flusso monetario.

Esempio: stipendi (basso), costi pubblicitari (alto);

- Articolazione infra-annuale del budget di tesoreria: i flussi monetari sono divisi in

sotto periodi per consentire un giudizio più corretto.

I SISTEMI DI REPORTING

Il processo di programmazione e controllo funziona sulla base di due momenti

fondamentali:

Identificazione degli obiettivi

 Reporting e valutazione verifico se gli obiettivi sono stati raggiunti ( report=verifica

 dei risultati).

Il sistema di reporting è l’insieme delle procedure e degli strumenti volti a rilevare,

analizzare e rappresentare, i risultati della gestione a fronte degli obiettivi definiti in sede di

budget.

I sistemi di reporting mettono in relazione gli strumenti del controllo di gestione con i

diversi titolari dei centri di responsabilità, i quali utilizzano le informazioni rese disponibili

per prendere delle decisioni. In particolare, i dati provengono dalla contabilità analitica, dal

budget e da tutti gli strumenti che rientrano nell’analisi differenziale. Con i sistemi di

reporting è possibile:

• modificare i comportamenti del personale;

• allineare gli obiettivi aziendali con quelli del singolo soggetto.

Le finalità dei sistemi di reporting sono quelle tipiche:

• del controllo economico;

• del controllo esecutivo;

• della guida e motivazione;

• della formazione e apprendimento;

• del supporto alle decisioni.

La cadenza temporale del reporting deve essere coerente con quella di budget, proprio

perché l’obiettivo fondamentale è quello di confrontare i dati di budget con i dati di

consulto.

DIMENSIONE PROGETTUALE E DIMENSIONE STRUTTURALE.

Il sistema di reporting è composto sostanzialmente da due parti:

A) progettazione del sistema.

B) tecniche di supporto (o analisi degli scostamenti).

Progettazione del sistema di reporting.

24

La progettazione dei sistemi di reporting deve essere coerente con tre elementi:

1. Variabili strategiche che risultano dall’analisi interna o esterna all’impresa.

2. I report devono essere coerenti con la mappa dei centri di responsabilità e con le

aree strategiche d’affari.

3. Il sistema di reporting deve essere coerente con le scelte dei sistemi contabili

destinati ad alimentare i report stessi.

I report aziendali si differenziano in base all’area organizzativa e il grado di responsabilità

del destinatario. Inoltre, devono fornire informazioni controllabili, misurabili e utili al

destinatario.

I report devono evidenziare solo scostamenti rilevanti rispetto all’obiettivo. Di regola, sono

composti da due colonne: dato di budget e dato attuale (o consuntivo). In alcuni casi è

possibile confrontare i dati di report con quelli “forecast”, i quali rappresentano i risultati

che si presume di ottenere alla fine del periodo se le condizioni di riferimento rimangono

costanti.

DIMENSIONE STRUTTURALE DEI SISTEMI DI REPORTING.

Per definire la struttura dei sistemi di reporting bisogna analizzare 4 parametri:

1) Articolazione del report : avviene per area strategia d’affari, prodotto, area

geografica e i centri di responsabilità.

2) Tipologie di report:

a. Report informativi sono molto destrutturati e riportano informazioni generali

relative al mercato, l’azienda e il cliente.

b. Report economici contengono informazioni di tipo economico relative alla

gestione caratteristica.

c. Report di controllo consentono di valutare le performance dei diversi

responsabili.

3) Forma di report: evidenzia com’è effettivamente fatto il report.

4) Parametri di controllo. Tipicamente, un sistema di reporting confronta:

a) Valori storici= valori passati che fanno da riferimento per quelli attuali.

b) Valori obiettivo= sono valori di riferimento per l’impresa (budget).

c) Valori previsionali= sono i valori di forecast, ossia i risultati che si presume di

ottenere alla fine del periodo se le condizioni di riferimento rimangono costanti.

d) Valori esterni=sono valori riferiti ai concorrenti.

e) Valori correnti= sono valori obiettivo ricalcolati in funzione alla situazione di

mercato.

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI.

L’analisi degli scostamenti è una tecnica contabile che confronta valori consuntivi e valori

preventivi (di budget) per valutare l’efficienza e l’efficacia dell’azienda, ossia la capacità

della stessa di perseguire i propri obiettivi. Essa si basa su due presupposti:

• Un sistema di budget correttamente definito;

• Un sistema di standard fisici e monetari.

VANTAGGI.

L’analisi degli scostamenti ha molti vantaggi:

25 Permette di capire le cause e le conseguenze dello scostamento totale (dovevo

 vendere 100, ho venduto 80… scostamento=20);

Verifica la validità degli obiettivi e attribuisce correttamente le responsabilità.

 Il sistema di calcolo è relativamente semplice perché si basa solo su ricavi e costi,

 ma deve essere affiancato da valutazioni di carattere strategico.

Ad esempio: I risultati dell’analisi degli scostamenti possono essere analizzati rispetto a

variabili quantitative (riduzione dei volumi di vendita) e variabili qualitative (come l’acquisto

di materie prime peggiori). Una possibile spiegazione della riduzione dei ricavi è che:

l’impresa può aver risparmiato sul costo delle materie prime, ma la scarsa qualità di

quest’ultime ha determinato minore efficienza del processo produttivo e uno standard

fisico superiore rispetto a quello di budget.

MODALITÁ DI UTILIZZO.

L’analisi degli scostamenti deve essere integrata da valutazioni di natura qualitativa e deve

distinguere con chiarezza le cause controllabili da quelle non controllabili.

Es: La riduzione del prezzo-costo di materie prime può essere dovuto al mercato (causa

non controllabile) oppure al responsabile di produzione che ha acquistato materie prime

scadenti (causa controllabile). Inoltre, essa deve incentivare l’utilizzo dei feedback per

capire perché abbiamo ottenuto certi risultati, quali sono le responsabilità dei manager.

ESEMPIO DI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI.

 Lo scostamento del R.O può essere dovuto:

Alla variazione del Mdc;

- Alla variazione dei costi fissi.

-

A sua volta, la variazione del Mdc può essere studiata come:

Variazione dei ricavi;

- Variazione dei costi variabili.

-

Questo perché: R.O= MDC – COSTI FISSI TOT. & MDC= (P- CVu) Q= Fatturato -

CVT

NOTA DI METODO PER IL CALCOLO.

Quando si giunge al risultato dell’analisi, bisogna sempre stabilire se lo scostamento è

FAVOREVOLE oppure SFAVOREVOLE.

RICAVI Lo scostamento è dato dalla differenza fra il valore EFFETTIVO e quello di

BUDGET.

Se i ricavi effettivi sono maggiori di quelli di budget, allora è FAVOREVOLE.

-

COSTI lo scostamento è dato dalla differenza fra il valore di BUDGET e quello

EFFETTIVO.

Se i costi di budget sono maggiori di quelli effettivi, allora è FAVOREVOLE

- Se i costi effettivi sono maggiori di quelli di budget, allora è sfavorevole (ho più costi

- di quelli previsti).

26

L’analisi degli scostamenti si occupa:

• Dei ricavi,

• Dei costi diretti variabili,

• Dei costi indiretti variabili

• Dei costi fissi.

Lo scostamento complessivo dei ricavi può essere dovuto:

alla variazione di prezzo;

- alla variazione dei volumi di vendita;

- a una combinazione congiunta di entrambe le componenti.

-

N.B: Di regola, la variazione combinata è attribuita alla variazione di prezzo.

Nell’analisi degli scostamenti bisogna sempre ricondursi a due elementi:

Prezzo= Fatturato/ Volume

 Volume.



Nell’azienda MONO-PRODOTTO, lo scostamento dei ricavi può essere SCOMPOSTO

nella variazione di volume e la variazione di prezzo.

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SE > 0 , >  EFFETTO FAVOREVOLE.

< 0, <  EFFETTO SFAVOREVOLE.

ANALOGHE CONSIDERAZIONI VALGONO PER ESEMPIO:

P. eff = 10 P. bdg = 12

V. eff= 500 V. bdg= 400

Delta RICAVI TOT = RICAVI EFFETTIVI – RICAVI BUDGET.

Delta RICAVI TOT = (V.eff x P.eff) – (V.bdg- P.bdg)= (500 x 10)-(400 x 12) = 5000-4800=

+ 200 FAVOREVOLE.

Delta PREZZO= (10x500) – (12x500) = (10-12) x 500= --1’000

Delta VOLUME= (12x500)-(12x400) = (500-400) x 12 = + 1'200

Delta RICAVI TOT= Delta PREZZO + Delta VOLUME.

LO SCOSTAMENTO DEI RICAVI DI VENDITA: AZIENDA MULTIPRODOTTO.

Nell’azienda multi-prodotto, la variazione di prezzo rimane uguale alla mono-prodotto e

cioè:

Tuttavia, la scomposizione della variazione di volume avviene in questo modo:

Prezzo Medio di budget = INCIDENZA % FATTURATO x PREZZO.

INCIDENZA % FATTURATO = FATTURATO (bdg) / FATTURATO TOT (bdg).

FATTURATO 40’000 84’000 51’200 TOT= 175’200

28

Incidenza %

fatturato 0,22831 0,47945 0,29224

x x x x

Prezzo 80 120 160

= = = =

P. medio di 18,26 57,53 46,76 122,56

budget.

LA GESTIONE PER OBIETTIVI.

La gestione per obiettivi è un approccio sistematico per la gestione dell’organizzazione.

Ciascun manager deve esser responsabile della realizzazione di una parte degli obiettivi

del livello più alto, in questo caso parliamo di collaborazione dall’alto verso il basso. Un

secondo modello organizzativo consiste nella collaborazione fra manager di livello diverso

che definiscono gli obiettivi comuni delle principali aree di responsabilità, parliamo di

collaborazione orizzontale.

Ogni attività organizzativa fa nascere due esigenze:

1. Divisione dei compiti.

2. Coordinamento dei compiti.

Esistono dei meccanismi che assicurano il coordinamento delle attività svolte:

a. Adattamento reciproco: le persone coinvolte nello svolgimento delle attività si

coordinano attraverso processi di comunicazione informale (adattarsi

vicendevolmente).

b. Standardizzazione degli input o processi: i comportamenti risultano coordinati

attraverso il meccanismo della standardizzazione dei processi. Il capo dell’azienda

definisce: la strategia, gli obiettivi di budget e la metodologia nel raggiungere gli

obiettivi.

L’impresa deve avere le seguenti caratteristiche:

Adattamento= capacità di rispondere velocemente ai cambiamenti del mercato.

- Integrazione= l’azienda deve agire come se fosse un tutt’uno.

- Motivazione= motivare le persone in base agli obiettivi da raggiungere.

-

GESTIONE PER OBIETTIVI- Approccio Sistemico.

Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti fra loro: se cambia uno, cambia il

risultato finale.

Il manager deve definire gli obiettivi aziendali, come:

Finalità socio-economiche.

o Identificare gli obiettivi dei singoli individui e delle varie aree.

o Rispettare il budget.

o

Lo stile del manager deve essere basato sulla leadership che si fonda sul concetto di

leader, non di capo. La leadership è una delle condizioni fondamentali per la gestione degli

obiettivi:

È essenziale lavorare in team

- La comunicazione interpersonale è fondamentale: confrontarsi con persone diverse

- è una delle chiavi del successo.

I CENTRI DI RESPOSANBILITÁ.

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Il documento è stato da me redatto in base alle lezioni in classe e lo studio autonomo sul volume consigliato: Sistemi di programmazione e controllo. S. Baraldi-A. Cifalinò-P. Sacco.

Nel dettaglio, il testo contiene i seguenti argomenti trattati in classe: i costi e le decisioni nella gestione di breve periodo, i sistemi di contabilità analitica e il sistema di budget e di reporting.