Politiche Economiche per le Organizzazioni

PROFESSIONI, PROCESSI E STRUTTURE NELLE AZIENDE CHE CREANO, PRODUCONO E VENDONO SERVIZI DI COMUNICAZIONE

La struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formali tra le persone, le righe dell'organigramma esemplificano dei rapporti di dipendenza formali tra le diverse unità organizzative. Ci sono dei livelli gerarchici che danno la dimensione di quanto ciascun "capo" (al vertice c'è solitamente un amministratore delegato) controlla la parte più bassa dell'organizzazione, si parla di span of control. Ci sono organizzazioni molto gerarchizzate, ogni capo gerarchico controlla un'unità organizzativa e pochi soggetti oppure un capo in alcuni casi può controllare più persone e più unità organizzative; indica il raggruppamento di individui in unità organizzative e le unità nella totalità dell'organizzazione. Le organizzazioni raggruppano le persone e le mettono insieme.

gerarchia blanda, poche regole;

• comunicazione orizzontale diretta;
• molti team e task force;
• processo decisionale decentrato.

Le organizzazioni tradizionali quando sono nate, studiate e state applicate al tempo di Ford e Taylor erano organizzazioni verticali progettate per l'efficienza. L'ambiente esterno era semplice. Si dovevano usare le minori risorse possibili, in minor tempo possibile per produrre il più possibile. Oggi le organizzazioni non possono solo guardare all'efficienza, ma devono essere anche organismi che apprendono. L'organizzazione è più orizzontale e le persone possono agire responsabilmente perché apprendono giorno per giorno.

Collegamenti verticali

I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare l'attività tra il vertice e la base dell'organizzazione. L'obiettivo di questi collegamenti è di controllare l'attività. Il meccanismo verticale è

Un meccanismo di coordinamento ancorautile e che deve essere adattato. Anche nelle organizzazioni orizzontali esiste e deve esistere un controllo di quello che accade, anche se in forma leggera e relazionale. Avere delle organizzazioni orizzontali non significa avere organizzazioni anarchiche (disordinate).

Il collegamento verticale può avvenire attraverso tre step:

1. Riporto gerarchico: si tratta della comunicazione all'interno dell'organizzazione dal vertice ai piani bassi;
2. Le regole, i piani e le procedure: l'organizzazione si dà dei piani a tre o cinque anni e addirittura le organizzazioni più visionarie si spingono anche oltre. Le regole e i piani servono per gestire i problemi ripetitivi;
3. Sistemi informativi verticali: ovvero dei database, dei software o degli strumenti gestionali che permettono di gestire le comunicazioni interne, i report, i sistemi gestionali per ciclo attivo e passivo, etc.

Collegamenti orizzontali

Servono per la comunicazione e il coordinamento orizzontali tra le unità organizzative. Questi collegamenti servono più che altro per la comunicazione interna e per il coordinamento delle attività tra le diverse persone, non tanto per il controllo.

In questo caso si parla di:

1. Sistemi informativi non per spendere soldi, ma per condividere informazioni, quindi si parla di sistemi informativi internazionali; ad esempio, se si vuole organizzare un grande evento il database viene utilizzato per inviti massivi;
2. Contatto diretto, quindi il ruolo di collegamento deve essere specifico e mosso da un determinato obiettivo;
3. Task force, ovvero un comitato temporaneo per risolvere problemi urgenti e composto da membri di varie unità. Le aziende devono avere un piano di gestione del rischio;
4. Team sono le task force (gruppi) permanenti;
5. Integratore full time sono delle posizioni-unità organizzative che fungono da coordinamento rispetto ad attività.

Compiti importanti e di conseguenza come raggruppare le persone? Questo quesito rappresenta il cuore delle organizzazioni.

Le opzioni per il raggruppamento delle attività sono:

• Raggruppamento funzionale;
• Raggruppamento divisionale;
• Raggruppamento a matrice;
• Raggruppamento a rete;
• Raggruppamento olocratico sono le ultime nate.

La struttura funzionale raggruppa le attività secondo un criterio di similarità dei processi produttivi, mettendo insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze, competenze e capacità analoghe. Un'organizzazione decide che per lei sono importanti i processi produttivi, ma potrebbe decidere che sono importanti i prodotti che vende o i mercati geografici che serve. Ad esempio, un'azienda nel decidere di fare l'unità organizzativa sul marketing mette affianco i processi legati e le persone con le competenze adeguate a starvici dentro.

Ci saranno persone laureate in economia, marketing (si sceglie come posizionare i prodotti, si prendono decisioni rispetto alla vendita, come promuovere il prodotto, quali canali utilizzare, etc.) e comunicazione. Queste strutture sono le più semplici, le più gerarchiche e le prime nate che guardano all'efficienza. IMA S.p.A ha una struttura funzionale, perché si concentra sui processi. La struttura di Apple è una struttura funzionale.

Esempio: la struttura organizzativa di Lavazza. Al vertice abbiamo il CEO. Al di sotto troviamo la comunicazione istituzionale e la sostenibilità. Poi c'è un'unità organizzativa che si occupa delle relazioni pubbliche a livello globale (se Lavazza deve relazionarsi con paesi in via di sviluppo dove ci sono le piantagioni allora in questo campo fa accordi di lungo periodo e questo implica avere delle relazioni istituzionali con i governi nazionali o locali di diversi paesi). Ancora al di sotto si fa riferimento all'innovazione.

Ricerca e sviluppo e al dipartimento di marketing. Poi c'è l'unità organizzativa dedicata alle vendite, alle operations, alla finanza, alle risorse umane, etc. Lavazza è un'azienda grande, ma produce un solo prodotto. Le strutture funzionali vanno bene per aziende che hanno uno o pochi prodotti.

Vantaggi Limiti

• Facilita le economie di scala, Risposte lente ai cambiamenti
• perché funziona su aziende che ambientali e minore innovazione
• hanno uno o pochi prodotti. Si possono avere impianti grandi per abbattere dei costi e produrre tanto con la stessa tecnologia
• Permette lo sviluppo di know-how Sovraccarico decisionale sui vertici e
• specialistico, quindi si diventa grandi eccessiva gerarchia
• esperti della propria disciplina
• Preferibile in presenza di uno o Scarso coordinamento orizzontale,
• pochi prodotti quindi le funzioni tendono ad essere
• dei silos con poche occasioni di
• dialogo con le altre funzioni
• Permette il conseguimento di obiettivi Visione ristretta

L'attenzione al mercato è forte, orientamento al cliente, mentre le scarso coordinamento tra le linee distrutture funzionali erano più prodottoorientate all'interno dell'organizzazione. Coordinamento tra funzioni, appunto avendo come driver principale di minore sviluppo di competenze e progettazione i prodotti e mercati, specializzazione tecnica riproducono le funzioni che sono coordinate occupandosi di uno o pochi prodotti. Adattamento a differenze di prodotto, difficile integrazione geografiche, clientela. La struttura standardizzazione tra linee di deve essere adattata al contesto prodotto. Vengono create le divisioni interno ed esterno proprio per rispondere ad esigenze di dell'organizzazione prodotti e mercati diversi.