Appunti del Corso Politiche Economiche per le Organizzazioni - II Modulo, Prof. Matteo Fusco

ADV RAGGIUNGERE UN

PUBBLICO

ALGORITMO PROFILATO GOOGLE.COM

BREVETTATO

INFRASTRUTTURA ANNUNCI A

IT PAGAMENTO SU

GOOGLE.COM

PIATTAFORMA

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IT PERSONALE GRATIS KEYWORD Lunedì 26 febbraio 2018

© 2018 Matteo Fusco. Tutti i diritti riservati

Lezione 3

La seconda fase del processo:

VALUTARE le performance nella creazione del valore.

In questa fase si ragiona a più livelli: modello di business, desiderio del cliente, scenario

diretto e sostitutivo.

Esistono modelli di business più performanti di altri, in grado cioè di generare maggior

valore per il mercato e per l’organizzazione stessa.

Queste performance non dipendono necessariamente dal settore in cui si opera o dal

prodotto/servizio che viene venduto. All’interno dello stesso settore, aziende con offerte

simili sperimentano differenti livelli di performance.

Un esempio: Ryanair ha realizzato 6,64 miliardi di € di ricavi e un utile di 1.31 miliardi con una

crescita tra il 2016 e il 2017 del 6%.

GESTIONE

OFFERTE NO FRILLS VIAGGIATORI

SELF SERVICE

PRODOTTI/ FLIGHT EUROPEI

SERVIZI

AGGIUNTIVI

AEROPORTI INFRASTRUTTURA

SECONDARI RYANAIR.COM

PERSONALE

GIOVANE

STESSO MODELLO

AEREO BIGLIETTI LOW ADD-ON

COST

STESSO MODELLO

AEREO

Ryanair cerca la riduzione dei costi in ogni parte del suo modello di business: la pulizia degli

aeri spetta agli stessi stuart, viene utilizzato lo stesso modello di aereo, il personale è

tendenzialmente giovane, utilizzo di aeroporti secondari. Rispetto al modello di business

iniziale ‘’no frills flight’’, Ryanair si è evoluta: il valore non è qualcosa di stabile, ma tende

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cambiare nel tempo a seconda dei bisogni del mercato. A fine 2016 ad esempio, sapendo il

98% degli acquisti avviene attraverso il proprio portale, Ryanai.com diventa una piattaforma

attraverso cui prenotare l’intero viaggio; gli enti territoriali donano sovvenzioni per assicurarsi

lo scalo; oltre al semplice posto a sedere, vengono offerti ulteriori confort.

Analizzando le imprese che hanno successo è possibile leggere delle ricorrenze

nell’organizzazione e nelle relazioni tra gli elementi che compongono loro modelli di

business (pattern). Esistono quindi delle architetture di modello di business che si

ripetono e che consentono maggiori livelli di performance.

Es: Tetrapark – Gillette – Xerox. 3 aziende differenti, con prodotti diversi, stessa architettura di

modello di business: un prodotto base e una sua ricarica. Questa dinamica presuppone un

meccanismo di LOCK-IN, ovvero mi assicuro l’acquisto della ricarica da parte del cliente.

In letteratura sono state censite 55 architetture di modelli di business rintracciabili nel 90%

delle imprese a maggior successo del mondo. Alexander Osterwalder ha creato un potente

strumento per valutare rapidamente le performance del proprio modello di business

attraverso 7 domande chiave.

7 domande di business per valutare rapidamente quanto è performante un modello di

business in una scala da 0 a 10.

1 – Costi di transizione. È facile o difficile per i miei clienti acquisiti passare ad un

concorrente?

Ciò significa avere costruito delle barriere all’uscita di natura tecnologica, contrattuale o

legate alla natura abitudinale del cliente.

Es: La costruzione di un sistema chiuso ha permesso a Nespresso di trattenere la propria base

di clienti nel tempo: una volta acquistata la macchinetta del caffè disponibile sugli scaffali dei

principali retailer, questa è stata compatibile solo con le capsule originali fino a scadenza dei

brevetti.

2 – Ricavi ricorrenti. Sto generando ricavi ricorrenti?

Genero costi ricorrenti nel momento in cui sono riuscito a vendere il mio prodotto o servizio, e

ciò implica un’entrata ricorrente nel tempo senza il bisogno di una continua negoziazione -

come nella dinamica di abbonamento.

Es: Nella dinamica tradizionale i produttori di utensili da lavoro riforniscono i rivenditori dei

loro prodotti (vendite transazionali). Nel 2000 Hilti è passata da un modello classico a un

modello di business ricorrente, da una logica di prodotto a una di servizio lanciando il servizio

di Fleet Management: un consulente elabora un piano di fornitura presso un cantiere per poi

vendere la gestione del parco attrezzi in abbonamento, direttamente presso il cliente finale di

medie-grandi dimensioni e fornendo direttamente sul cantiere tutto il necessario per eseguire

i lavori e le riparazioni degli attrezzi.

3 – Guadagnare prima di spendere. Sto guadagnando prima di spendere?

Es: I produttori di computer tradizionali non vendono direttamente al cliente finale, ma la

vendita è mediata dal retailer. Devono quindi assemblare una grande quantità di computer

per rifornire i negozi prima che il cliente finale acquisti. Nel modello costruito da Dell invece,

esiste una relazione diretta con il consumer e la produzione parte solo una volta incassato

l’ordine attraverso una modalità on-demand – generando incassi prima dei costi (la vendita

traina la produzione).

4 – Struttura deli costi rivoluzionaria. La mia struttura dei costi mi permette di spendere

anche il 30% in meno rispetto a quella dei miei concorrenti?

Es: Le aziende di telecomunicazione tradizionali hanno basato il proprio business

sull’infrastruttura fisica con elevati costi di gestione e manutenzione. Skype invece, ha basato

la propria infrastruttura sul web, assicurandosi completa scalabilità e una riduzione dei costi

fissi. Questo ha permesso di offrire servizi gratuiti alla maggior parte della base clienti.

5 – Gli altri valorano per te. Quanto i clienti o terzi parti del mio modello di business

forniscono gratuitamente ciò che serve per farlo funzionare?

Es: Facebook ha messo a disposizione una piattaforma nella quale sono gli utenti stessi

postando le loro storie a produrre contenuti che poi orientano la profilazione. La base clienti

profilata viene offerta agli advertiser per attivare campagne pubblicitarie a pagamento.

6 – Scalabilità . Quanto rapidamente e quanto velocemente il mio modello di business può

crescere senza incorrere in blocchi (infrastruttura, customer support, ecc.)?

Es: Visa ha realizzato un sistema basato su piattaforma che acquisisce e genera valore per

tutti gli attori dell’ecosistema. Come tutti i modelli di business basati su piattaforma, il

sistema è altamente scalabile perché sono gli attori stessi ad apportare nel sistema i fattori di

scambio nella dinamica domanda-offerta.

7 – Protezione dai competitor. Quanto il mio modello di business è difficile da replicare?

Es: Apple ha costruito il suo complesso modello di business attorno a degli elementi difficili da

copiare o acquistare da parte della concorrenza. Il sistema chiuso basato su piattaforma

‘’device+contenuti’’, combinato alla forza del brand rendono difficile per il cliente cambiare.

Se si considera il solo prodotto I-Phone, Apple detiene il 18% delle quote di mercato degli

smartphone, ma realizza oltre il 90% dei profitti totali. Martedì 27 febbraio 2018

Lezione 4

La terza fase del processo:

IMMAGINARE nuovi modi per costruire valore. Inizia una fase divergente, di creazione e

di soluzione.

Il Business Design come approccio: Business Design is a human-centred approach to

innovation. It applies the principles and practices of design to help organizations create new

value and new forms of competitive advantage. As its core, Business Design is the integration

of customer empathy, experience design and business strategy.

Il Business Design è l’applicazione del design thinking alla strategia aziendale. Oggi è un

approccio sempre più diffuso nel mondo aziendale perché consente di affrontare in maniera

rapida ed efficace sfide e problemi caratterizzati da alta complessità e alta incertezza, di

metterci nei panni delle persone e partire dal punto di vista dei consumatori.

Il design thinking nasce a Standford ed è una tecnica di problem solving. Il business design

è l’applicazione del design thinking al business.

Le cinque fasi del processo per innovare un’organizzazione sono un tipico processo di

Business Design.

Il Business Model Sprint è una declinazione utile per aiutare le organizzazioni a

riconsiderare il proprio modello in un processo circolare, un processo un cui viene coinvolto un

team costruito ad hoc in una serie di attività, perlopiù workshop, interviste, focus group, con

l’obiettivo di definire e attivare nuovi scenari di innovazione del modello di business aziendale

in tempi rapidi e predefiniti. La sua caratteristica fondamentale è infatti la velocità e il

fatto di avere una serie di attività prestabilite di processo.

Questa modalità nasce dagli Sprint utilizzati in ambito informatico per lo sviluppo dei software

secondo i principi della metodologia agile. Sono diventati una applicazione nota in ambito

business grazie alla pubblicazione “Sprint” di Jake Knapp, Design Partner di Google Venture.

Approfondimento Business Model Sprint

1 – DESCRIVI: mappatura dello stato attuale con un focus sintetico su:

modello di business

 scenario competitivo

 clienti e influencer



2 – VALUTARE: analisi e valutazione dello status attuale in termini di:

criticità / potenzialità del modello di business

 differenziali strategici rispetto alla concorrenza

 corrispondenza tra bisogni / aspettative dei clienti e valore offerto e allineamento tra

 processo di acquisto e processo di vendita

Queste due fasi consentono di determinare i criteri di progettazione per orientare la fase

di generazione di soluzioni rendendo così il processo creativo ed efficiente.

3 – IMMAGINA: creazione di soluzioni / business idea nell’ottica di:

risolvere criticità / potenziare punti di forza del modello di business attuale

 favorire la differenziazione e rafforzare il brand

 aumentare i livelli di soddisfazione nell’esperienza del cliente e massimizzare il valore

 percepito

Il processo di generazione di idee e soluzioni è composto da due sotto-fasi: una divergente in

cui si esplorano molteplici possibilità e l’altra convergente dove si selezionano le idee a

maggiore potenzialità.

e di idee e

due sotto-fasi:

splorano

tra convergente

e a maggiori

4 – PROGETTA: trasformazione delle idee selezionate in concept strutturati con l’obiettivo di

attivare la fase di sperimentazione. In questa fase vengono realizzati sia prototipi su carta

per simulare scenari, sia prototipi fisici per verificare la fattibilità e l&rs