Appunti del Corso Politiche Economiche per le Organizzazioni - II Modulo, Prof. Matteo Fusco

Politiche economiche per le organizzazioni II

Prof. Matteo Fusco – A.S. 2017/18, II Sem. Lunedì 19 Febbraio 2018

Lezione 1

Alcune organizzazioni hanno più successo di altre perché hanno trovato un modo migliore di creare valore per i propri clienti e stakeholder. Un’organizzazione crea valore quando aiuta i propri clienti a:

• Risolvere un problema
• Svolgere un compito importante
• Soddisfare un bisogno/desiderio

In Silicon Valley si dice che ai clienti non interessano i prodotti che le startup propongono, ma che questi siano interessati ai loro fucking problems. È dunque fondamentale andare oltre il prodotto e comprendere come le organizzazioni creano valore. Questo non dipende dalla forza di un’organizzazione. Netflix, Apple e Amazon lo hanno capito. Blockbuster e Kodak no.

Questo non riguarda solo grandi organizzazioni tech. Taffo ha rovesciato la dinamica: da servizio push a servizio pull con un’ottima campagna di brand. Il valore non è un concetto assoluto. È un concetto relativo che si basa sulla percezione. Si misura con questa formula: benefici percepiti – costi sostenuti. Il valore non sempre dipende da quanto costa una cosa. Spesso, soprattutto nell’ambito del lusso, più una cosa costa più ha valore.

Il valore non è un concetto immutabile. Il valore cambia nel tempo poiché nel tempo cambiano:

• I problemi da risolvere
• I compiti da svolgere
• Bisogni / desideri da sviluppare

Tecnologia, globalizzazione e connettività hanno radicalizzato il cambiamento. Si cambia molto più spesso grazie alla tecnologia. Fino a 20 anni fa spesso esisteva un solo modo di creare valore all’interno dello stesso settore. Oggi è molto più semplice riconfigurare lo spazio di valore e cambiare le regole del gioco. Interi settori sono stati trasformati dalle startup. Es: oggi AirBnB vale 24 miliardi, più della catena Marriott.

Dall’era del possesso, all’era dell’accesso: il car sharing. La permanenza media di un’azienda nella lista Fortune 500 è soli 15 anni. © 2018 Matteo Fusco. Tutti i diritti riservati

Innovare

Innovare secondo il Dizionario Garzanti significa ‘’modificare introducendo qualcosa di nuovo’’. Innovare per un’organizzazione significa creare nuovi modi di generare valore per i propri clienti e stakeholder.

Il processo per innovare un’organizzazione: Martedì 20 Febbraio 2018 (2)

La prima fase del processo: Comprendere come le organizzazioni generano valore - il Business Design come approccio

Lavoriamo sull’equazione del valore: benefici percepiti - costi sostenuti. Introduciamo il concetto di modello di business: è la logica attraverso la quale un’organizzazione crea, acquisisce e distribuisce valore. Definizione di Alexander Osterwalder, autore de ‘’Creare modelli di Business’’. Analogia: il modello di business sta all’azienda/organizzazione come il sistema operativo sta al computer.

Il 93% delle multinazionali americane sta rivedendo il proprio modello di business. Il 74% dei CEO teme che il proprio modello di business venga messo in discussione da nuovi entranti (es: startup). Il Business Model Canvas, ideato dallo stesso Alexander Osterwalder, consente di rappresentare visivamente il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore per i propri clienti. È uno strumento strategico di Business Design che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi e ad alto valore.

Il Business Model Canvas

Secondo l’Harvard Business Review, il Business Model Canvas è uno dei migliori strumenti per ripensare il proprio modello di business o costruirne di nuovi. Rappresenta uno standard internazionale:

• Scaricato oltre 5.000.000 di volte
• Insegnato agli MBA di Stanford e Harvard
• Entrato nei programmi di formazione delle migliori business school del mondo
• Utilizzato quotidianamente da aziende di primissimo piano come Coca Cola, Hp, Microsoft, Neste, ecc.

Il Business Model Canvas è un potente framework all’interno del quale sono rappresentati sotto forma di blocchi i 9 elementi costitutivi di un’azienda/organizzazione che mostrano la logica con cui un’azienda intende fare soldi.

I nove blocchi del Business Model Canvas

1. Segmenti di clientela: sono i gruppi di persone e/o organizzazioni che un’azienda o un’organizzazione vuole raggiungere, servire e per cui vuole creare valore, con una Proposta di valore specifica. Per poter soddisfare al meglio i propri clienti, un’azienda dovrebbe li dovrebbe raggruppare sulla base di esigenze e comportamenti comuni o altre caratteristiche. Un modello di business può definire uno o più segmenti di clientela grandi o piccoli e di conseguenza, decidere consapevolmente a quali segmenti rivolgersi e quali, invece, trascurare. Esistono diverse tipologie di segmenti di clientela:
   • Mercato di massa
   • Mercato di nicchia
   • Mercato segmentato
   • Mercati diversificati
   • Mercati multi-sided
2. Proposte di valore: sono i benefici generati per ogni Segmento di Clientela e si basano sull’insieme di prodotti o servizi. Alcune proposte di valore possono essere innovative e rappresentare un’offerta nuova e dirompente. Altre possono essere simili a offerte già esistenti sul mercato, ma con caratteristiche e attributi aggiuntivi. I valori possono essere di tipo quantitativo (es: prezzo, velocità del servizio) o qualitativo. Gli elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela sono:
   • Novità
   • Marchio / Status
   • Performance
   • Prezzo
   • Personalizzazione
   • Risoluzione di problemi
   • Design
   • Accessibilità
3. Canali: sono tutti i punti di contatto tra un’azienda/organizzazione e i propri Segmenti di Clientela e descrivono come la Proposta di Valore viene comunicata, venduta e distribuita. I canali giocano un ruolo importante nella customer experience e svolgono diverse funzioni:
   • Far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti e i servizi offerti
   • Aiutare i clienti nella valutazione del valore offerto
   • Aiutare i clienti nell’acquisto di specifici prodotti e servizi
   • Distribuzione ai clienti del valore offerto
   • Fornire ai clienti un supporto post-vendita
   Distinguiamo tra canali propri e canali dei partner. I canali partner conducono a minori margini di profitto, ma permettono alle organizzazioni di estendere il loro raggio di azione. I canali proprietari, in particolare quelli diretti, garantiscono margini maggiori, ma possono richiedere costi considerevoli. Il trucco consiste nell’individuare il giusto mix di canali in modo da raggiungere i clienti con la modalità che essi preferiscono e massimizzare i ricavi.
4. Relazioni con i clienti: sono le modalità attraverso le quali un’azienda o un’organizzazione instaura e mantiene la relazione con i propri Segmenti di Clientela. La relazione con i propri clienti può essere diretta o indiretta, umanizzata o automatizzata, continuativa o transazionale. Le relazioni con i clienti possono essere guidate dalle seguenti motivazioni:
   • Acquisizione di clienti
   • Fidelizzazione
   • Incremento delle vendite
   Si possono distinguere molte categorie di relazioni con i clienti che possono anche coesistere:
   • Assistenza personale
   • Assistenza personale dedicata
   • Self-service
   • Servizi automatici
   • Community
   • Co-creazione
5. Flussi di ricavi: sono sia le fonti, sia le modalità attraverso la quale un’azienda o organizzazione ottiene ricavi dai propri Segmenti di Clientela e veicola le proprie Proposte di Valore. Un modello di business può prevedere due diversi tipi di flussi di ricavi:
   • Ricavi tra transazioni che derivano da pagamenti in un’unica soluzione da parte dei clienti
   • Ricavi ricorrenti relativi a pagamenti continui derivanti dal valore offerto al cliente o dall’offerta di supporto post-vendita
   Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi:
   • Vendita di beni
   • Canone d’uso
   • Quota d’iscrizione
   • Prestito / noleggio / leasing
   • Licenze
   • Commissioni di intermediazione
   • Pubblicità
   Ogni flusso di ricavo può essere caratterizzato da differenti meccanismi di definizione dei prezzi:
   • Listino prezzi fisso: prezzi predefiniti sulla base di variabili statiche
   • Definizione dei prezzi dinamica: i prezzi cambiano in base alle condizioni di mercato
6. Risorse chiave: sono gli asset più importanti e necessari per dar vita e sostenere il modello di business. Possono essere risorse materiali, intellettuali, umane e finanziarie.
7. Attività chiave: sono le attività strategiche che devono essere compiute per creare e sostenere le Proposte di Valore, raggiungere i Segmenti di Clientela, mantenere le relazioni.
8. Partner chiave: sono i fornitori e i partner necessari al funzionamento del modello di business perché offrono Risorse Chiave, compiono Attività Chiave o distribuiscono le Proposte di Valore sul mercato.
9. Struttura dei costi: sono i costi che l’azienda deve sostenere per rendere funzionante il proprio modello di business. I ricavi devono superare i costi altrimenti il modello di business non è sostenibile.

Esempio: il modello di business di Google come motore di ricerca. Tutte le piattaforme funzionano più o meno allo stesso modo.

Lezione 3

Lunedì 26 febbraio 2018

La seconda fase del processo: VALUTARE le performance nella creazione del valore. In questa fase si ragiona a più livelli: modello di business, desiderio del cliente, scenario diretto e sostitutivo. Esistono modelli di business più performanti di altri, in grado cioè di generare maggior valore per il mercato e per l’organizzazione stessa. Queste performance non dipendono necessariamente dal settore in cui si opera o dal prodotto/servizio che viene venduto. All’interno dello stesso settore, aziende con offerte simili sperimentano differenti livelli di performance.

Un esempio: Ryanair ha realizzato 6,64 miliardi di € di ricavi e un utile di 1.31 miliardi con una crescita tra il 2016 e il 2017 del 6%.

Ryanair cerca la riduzione dei costi in ogni parte del suo modello di business: la pulizia degli aeri spetta agli stessi stuart, viene utilizzato lo stesso modello di aereo, il personale è tendenzialmente giovane, utilizza di aeroporti secondari. Rispetto al modello di business iniziale ‘’no frills flight’’, Ryanair si è evoluta: il valore non è qualcosa di stabile, ma tende a cambiare.