Appunti del Corso Politiche Economiche per le Organizzazioni - II Modulo, Prof. Matteo Fusco

Politiche Economiche per le

Organizzazioni II

Prof. Matteo Fusco – A.S. 2017/18, II Sem. Lunedì 19 Febbraio 2018

Lezione 1

Alcune organizzazioni hanno più successo di altre perché hanno trovato un modo migliore

di creare valore per i propri clienti e stakeholder.

Un’organizzazione crea valore quando aiuta i propri clienti a:

- risolvere un problema

- svolgere un compito importante

- soddisfare un bisogno/desiderio.

In Silicon Valley si dice che ai clienti non interessano i prodotti che le startup propongono, ma

che questi siano interessati ai loro fucking problems. È dunque fondamentale andare oltre il

prodotto e comprendere come le organizzazioni creano valore.

Questo non dipende dalla forza di un’organizzazione. Netflix, Apple e Amazon lo hanno capito.

Blockbuster e Kodak no.

Questo non riguarda solo grandi organizzazione tech. Taffo ha rovesciato la dinamica: da

servizio push, a servizio pull con un’ottima campagna di brand.

Il valore non è un concetto assoluto. È un concetto relativo che si basa sulla percezione. Si

misura con questa formula: benefici percepiti – costi sostenuti. Il valore non sempre

dipende da quanto costa una cosa. Spesso, soprattutto nell’ambito del lusso, più una costa

costa più ha valore.

Il valore non è un concetto immutabile. Il valore cambia nel tempo poiché nel tempo

cambiano:

- i problemi da risolvere

- i compiti da svolgere

- bisogni / desideri da sviluppare.

Tecnologia, globalizzazione e connettività hanno radicalizzato il cambiamento. Si cambia

molto più spesso grazie alla tecnologia. Fino a 20 anni fa spesso esisteva un solo modo di

Dall’era del possesso, all’era dell’accesso: il car sharing.

creare valore all’interno dello stesso settore.

Oggi è molto più semplice riconfigurare lo

spazio di valore e cambiare le regole del

gioco.

Interi settori sono stati trasformati dalle

startup. Es: oggi AirBnB vale 24 miliardi, più

della catena Mariott.

Dall’era del possesso, all’era dell’accesso: il

car sharing.

La permanenza media di un’azienda nella

lista Fortune 500 è soli 15 anni. © 2018 Matteo Fusco. Tutti i diritti riservati

Innovare secondo il Dizionario Garzanti significa ‘’modificare introducendo qualcosa di

nuovo’’.

Innovare per un’organizzazione significa creare nuovi modi di generare valore per i propri

clienti e stakeholder.

Il processo per innovare un’organizzazione: Martedì 20 Febbraio 2018

(2)

La prima fase del processo:

COMPRENDERE come le organizzazioni generano valore - il Business Design come

approccio

Lavoriamo sull’equazione del valore: benefici percepiti - costi sostenuti.

Introduciamo il concetto di modello di business: è la logica attraverso la quale

un’organizzazione crea, acquisisce e distribuisce valore. Definizione di Alexander

Osterwalder, autore de ‘’Creare modelli di Business’’.

Analogia: il modello di business sta all’azienda / organizzazione come il sistema operativo sta

Il modello di business sta all’azienda

al computer.

come il sistema operativo sta al computer.

© 2018 Matteo Fusco. Tutti i diritti riservati

Il 93% delle multinazionali americane sta rivedendo il proprio modello di business. Il 74% dei

CEO teme che il proprio modello di business venga messo in discussione da nuovi entranti (es:

startup).

Il Business Model Canvas, ideato dallo stesso Alexander Osterwalder, consente di

rappresentare visivamente il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore per i

propri clienti. È uno strumento strategico di Business Design che utilizza il linguaggio

visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi e ad alto valore.

Secondo l’Harvard Business

Review, il Business Model Canvas è

uno dei migliori strumenti per

ripensare ripensare il proprio

modello di business o costruirne di

nuovi. Rappresenta uno standard

internazionale:

- scaricato oltre 5.000.000 di

volte

- insegnato agli MBA di

Stanford e Harvard

- entrato nei programmi di

formazione delle migliori

business school del mondo

- utilizzato quotidianamente

da aziende di primissimo

piano come Coca Cola, Hp,

Microsoft, Neste, ect…

Il Business Model Canvas è un potente framework all’interno del quale sono rappresentati

sotto forma di blocchi i 9 elementi costitutivi di un’azienda / organizzazione che mostrano la

logica con cui un’azienda intende fare soldi.

I nove blocchi in cui il Business Model Canvas si divide:

1 - Segmenti di clientela: sono i gruppi di persone e/o organizzazioni che un’azienda o

un’organizzazione vuole raggiungere, servire e per cui vuole

creare valore, con una Proposta di valore specifica.

Per poter soddisfare al meglio i propri clienti, un’azienda dovrebbe li dovrebbe raggruppare sulla base

di esigenze e comportamenti comuni o altre caratteristiche. Un modello di business può definire uno o

più segmenti di clientela grandi o piccoli e di conseguenza, decidere consapevolmente a quali

segmenti rivolgersi e quali, invece, trascurare.

Esistono diverse tipologie si segmenti di clientela:

- mercato di massa

- mercato di nicchia

- mercato segmentato

- mercati diversificati

- mercati multi-sided

2 – Proposte di valore: sono i benefici generati per ogni Segmento di Clientela e si basano

sull’insieme di prodotti o servizi.

Alcune proposte di valore possono essere innovative e rappresentare un’offerta nuova e dirompente.

Altre possono essere simili a offerte già esistenti sul mercato, ma con caratteristiche e attributi

aggiuntivi.

I valori possono essere di tipo quantitativo (es: prezzo, velocità del servizio) o qualitativo.

Gli elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela sono:

- Novità - Marchio / Status

- Performance - Prezzo

- Personalizzazione - Riduzione dei costi

- Risoluzione di problemi - Riduzione dei rischi

- Design - Accessibilità

3 – Canali: sono tutti i punti di contatto tra un’azienda / organizzazione e i propri Segmenti

di Clientela e descrivono come la Proposta di Valore viene comunicata, venduta e distribuita.

I canali giocano un ruolo importante nella custumer experience e svolgono diverse funzioni:

- far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti e i servizi offerti

- aiutare i clienti nella valutazione del valore offerto

- aiutare i clienti nell’acquisto di specifici prodotti e servizi

- distribuzione ai clienti del valore offerto

- fornire ai clienti un supporto post-vendita.

Distinguiamo tra canali propri e canali dei partner. I canali partner conducono a minori margini di

profitto, ma permettono alle organizzazioni di estendere il loro raggio di azione. I canali proprietari, in

particolare quelli diretti, garantiscono margini maggiori, ma possono richiedere costi considerevoli. Il

trucco consiste nell’individuare il giusto mix di canali in modo da raggiungere i clienti con la

modalità che essi preferiscono e massimizzare i ricavi.

4 – Relazioni con i clienti: sono le modalità attraverso le quali un’azienda o

un’organizzazione instaura e mantiene la relazione con i propri Segmenti di Clientela – la

diretta indiretta, umanizzata automatizzata,

relazione con i propri clienti può essere o o

continuativa transazionale.

o

Le relazioni con i clienti possono essere guidate dalle seguenti motivazioni:

- acquisizione di clienti

- fidelizzazione

- incremento delle vendite

Si possono distinguere molte categorie di relazioni con i clienti che possono anche coesistere:

- assistenza personale

- assistenza personale dedicata

- self-service

- servizi automatici

- community

- co-creazione

5 – Flussi di ricavi: sono sia le fonti, sia le modalità attraverso la quale un’azienda o

organizzazione ottiene ricavi dai propri Segmenti di Clientela veicolano le proprie Proposte

di Valore.

Un modello di business può prevedere due diversi tipi di flussi di ricavi:

a. ricavi tra transazioni che derivano da pagamenti in un’unica soluzione da parte dei clienti

b. ricavi ricorrenti relativi a pagamenti continui derivanti dal valore offerto al cliente o dall’offerta di

supporto post-vendita.

Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi:

- vendita di beni

- canone d’uso

- quota d’iscrizione

- prestito / noleggio / leasing

- licenze

- commissioni di intermediazione

- pubblicità

Ogni flusso di ricavo può essere caratterizzato da differenti meccanismi di definizione dei prezzi:

listino prezzi fisso: prezzi predefiniti sulla base di variabili statiche

 definizione dei prezzi dinamica: i prezzi cambiano in base alle condizioni di mercato



6 – Risorse chiave: sono gli asset più importanti e necessari per dar vita e sostenere il

materiali, intellettuali, umane e finanziarie.

modello di business. Possono essere risorse

7 – Attività chiave: sono le attività strategiche che devono essere compiute per creare e

sostenere le Proposte di Valore, raggiungere i Segmenti di Clientela, mantenere le relazioni.

8 – Partner Chiave: sono i fornitori e i partener necessari al funzionamento del modello di

business perché offrono Risorse Chiave, compioni Attività Chiave o distribuiscono le Proposte

di Valore sul mercato.

9 – Struttura dei Costi: sono i costi che l’azienda deve sostenere per rendere funzionante il

proprio modello di business.

I ricavi devono superare i costi altrimenti il modello di business non è sostenibile.

Esempio: il modello di business di Google come motore di ricerca. Tutte le piattaforme

funzionano più o meno allo stesso modo.

CREATORI MANUTENZIONE

CONTENUTI AUTOMATIZZATA UTENTI MONDO

RICERCA

SVILUPPO SW

AGENZIE SELF-SERVICE INSERZIONISTI

MARKETING

ALTRI SITI WEB

CHE OSPITANO

ADV RAGGIUNGERE UN

PUBBLICO

ALGORITMO PROFILATO GOOGLE.COM

BREVETTATO

INFRASTRUTTURA ANNUNCI A

IT PAGAMENTO SU

GOOGLE.COM

PIATTAFORMA

ADWORDS RETE DISPLAY ASTE PER LE

IT PERSONALE GRATIS KEYWORD Lunedì 26 febbraio 2018

© 2018 Matteo Fusco. Tutti i diritti riservati

Lezione 3

La seconda fase del processo:

VALUTARE le performance nella creazione del valore.

In questa fase si ragiona a più livelli: modello di business, desiderio del cliente, scenario

diretto e sostitutivo.

Esistono modelli di business più performanti di altri, in grado cioè di generare maggior

valore per il mercato e per l’organizzazione stessa.

Queste performance non dipendono necessariamente dal settore in cui si opera o dal

prodotto/servizio che viene venduto. All’interno dello stesso settore, aziende con offerte

simili sperimentano differenti livelli di performance.

Un esempio: Ryanair ha realizzato 6,64 miliardi di € di ricavi e un utile di 1.31 miliardi con una

crescita tra il 2016 e il 2017 del 6%.

GESTIONE

OFFERTE NO FRILLS VIAGGIATORI

SELF SERVICE

PRODOTTI/ FLIGHT EUROPEI

SERVIZI

AGGIUNTIVI

AEROPORTI INFRASTRUTTURA

SECONDARI RYANAIR.COM

PERSONALE

GIOVANE

STESSO MODELLO

AEREO BIGLIETTI LOW ADD-ON

COST

STESSO MODELLO

AEREO

Ryanair cerca la riduzione dei costi in ogni parte del suo modello di business: la pulizia degli

aeri spetta agli stessi stuart, viene utilizzato lo stesso modello di aereo, il personale è

tendenzialmente giovane, utilizzo di aeroporti secondari. Rispetto al modello di business

iniziale ‘’no frills flight’’, Ryanair si è evoluta: il valore non è qualcosa di stabile, ma tende

&cop