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Appunti del Corso Politiche Economiche per le Organizzazioni - II Modulo, Prof. Matteo Fusco Appunti scolastici Premium

Appunti personali scaturiti da un'assidua e completa frequenza alle lezioni, indispensabili per una preparazione ottimale e efficace ai fini di una buona riuscita all'esame. Testo di riferimento: Creare Modelli di Business, A. Osterwalder + Business Design per le PMI, M. Fusco

VOTO all'esame: 30 e Lode.

Argomenti trattati: le 5 fasi del processo per innovare un'organizzazione. Comprendere... Vedi di più

Esame di Politiche economiche per le organizzazioni docente Prof. M. Fusco

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ESTRATTO DOCUMENTO

Alcune proposte di valore possono essere innovative e rappresentare un’offerta nuova e dirompente.

Altre possono essere simili a offerte già esistenti sul mercato, ma con caratteristiche e attributi

aggiuntivi.

I valori possono essere di tipo quantitativo (es: prezzo, velocità del servizio) o qualitativo.

Gli elementi che possono contribuire alla creazione di valore per la clientela sono:

- Novità - Marchio / Status

- Performance - Prezzo

- Personalizzazione - Riduzione dei costi

- Risoluzione di problemi - Riduzione dei rischi

- Design - Accessibilità

3 – Canali: sono tutti i punti di contatto tra un’azienda / organizzazione e i propri Segmenti

di Clientela e descrivono come la Proposta di Valore viene comunicata, venduta e distribuita.

I canali giocano un ruolo importante nella custumer experience e svolgono diverse funzioni:

- far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo i prodotti e i servizi offerti

- aiutare i clienti nella valutazione del valore offerto

- aiutare i clienti nell’acquisto di specifici prodotti e servizi

- distribuzione ai clienti del valore offerto

- fornire ai clienti un supporto post-vendita.

Distinguiamo tra canali propri e canali dei partner. I canali partner conducono a minori margini di

profitto, ma permettono alle organizzazioni di estendere il loro raggio di azione. I canali proprietari, in

particolare quelli diretti, garantiscono margini maggiori, ma possono richiedere costi considerevoli. Il

trucco consiste nell’individuare il giusto mix di canali in modo da raggiungere i clienti con la

modalità che essi preferiscono e massimizzare i ricavi.

4 – Relazioni con i clienti: sono le modalità attraverso le quali un’azienda o

un’organizzazione instaura e mantiene la relazione con i propri Segmenti di Clientela – la

diretta indiretta, umanizzata automatizzata,

relazione con i propri clienti può essere o o

continuativa transazionale.

o

Le relazioni con i clienti possono essere guidate dalle seguenti motivazioni:

- acquisizione di clienti

- fidelizzazione

- incremento delle vendite

Si possono distinguere molte categorie di relazioni con i clienti che possono anche coesistere:

- assistenza personale

- assistenza personale dedicata

- self-service

- servizi automatici

- community

- co-creazione

5 – Flussi di ricavi: sono sia le fonti, sia le modalità attraverso la quale un’azienda o

organizzazione ottiene ricavi dai propri Segmenti di Clientela veicolano le proprie Proposte

di Valore.

Un modello di business può prevedere due diversi tipi di flussi di ricavi:

a. ricavi tra transazioni che derivano da pagamenti in un’unica soluzione da parte dei clienti

b. ricavi ricorrenti relativi a pagamenti continui derivanti dal valore offerto al cliente o dall’offerta di

supporto post-vendita.

Ci sono diversi modi per generare flussi di ricavi:

- vendita di beni

- canone d’uso

- quota d’iscrizione

- prestito / noleggio / leasing

- licenze

- commissioni di intermediazione

- pubblicità

Ogni flusso di ricavo può essere caratterizzato da differenti meccanismi di definizione dei prezzi:

listino prezzi fisso: prezzi predefiniti sulla base di variabili statiche

 definizione dei prezzi dinamica: i prezzi cambiano in base alle condizioni di mercato

6 – Risorse chiave: sono gli asset più importanti e necessari per dar vita e sostenere il

materiali, intellettuali, umane e finanziarie.

modello di business. Possono essere risorse

7 – Attività chiave: sono le attività strategiche che devono essere compiute per creare e

sostenere le Proposte di Valore, raggiungere i Segmenti di Clientela, mantenere le relazioni.

8 – Partner Chiave: sono i fornitori e i partener necessari al funzionamento del modello di

business perché offrono Risorse Chiave, compioni Attività Chiave o distribuiscono le Proposte

di Valore sul mercato.

9 – Struttura dei Costi: sono i costi che l’azienda deve sostenere per rendere funzionante il

proprio modello di business.

I ricavi devono superare i costi altrimenti il modello di business non è sostenibile.

Esempio: il modello di business di Google come motore di ricerca. Tutte le piattaforme

funzionano più o meno allo stesso modo.

CREATORI MANUTENZIONE

CONTENUTI AUTOMATIZZATA UTENTI MONDO

RICERCA

SVILUPPO SW

AGENZIE SELF-SERVICE INSERZIONISTI

MARKETING

ALTRI SITI WEB

CHE OSPITANO

ADV RAGGIUNGERE UN

PUBBLICO

ALGORITMO PROFILATO GOOGLE.COM

BREVETTATO

INFRASTRUTTURA ANNUNCI A

IT PAGAMENTO SU

GOOGLE.COM

PIATTAFORMA

ADWORDS RETE DISPLAY ASTE PER LE

IT PERSONALE GRATIS KEYWORD Lunedì 26 febbraio 2018

© 2018 Matteo Fusco. Tutti i diritti riservati

Lezione 3

La seconda fase del processo:

VALUTARE le performance nella creazione del valore.

In questa fase si ragiona a più livelli: modello di business, desiderio del cliente, scenario

diretto e sostitutivo.

Esistono modelli di business più performanti di altri, in grado cioè di generare maggior

valore per il mercato e per l’organizzazione stessa.

Queste performance non dipendono necessariamente dal settore in cui si opera o dal

prodotto/servizio che viene venduto. All’interno dello stesso settore, aziende con offerte

simili sperimentano differenti livelli di performance.

Un esempio: Ryanair ha realizzato 6,64 miliardi di € di ricavi e un utile di 1.31 miliardi con una

crescita tra il 2016 e il 2017 del 6%.

GESTIONE

OFFERTE NO FRILLS VIAGGIATORI

SELF SERVICE

PRODOTTI/ FLIGHT EUROPEI

SERVIZI

AGGIUNTIVI

AEROPORTI INFRASTRUTTURA

SECONDARI RYANAIR.COM

PERSONALE

GIOVANE

STESSO MODELLO

AEREO BIGLIETTI LOW ADD-ON

COST

STESSO MODELLO

AEREO

Ryanair cerca la riduzione dei costi in ogni parte del suo modello di business: la pulizia degli

aeri spetta agli stessi stuart, viene utilizzato lo stesso modello di aereo, il personale è

tendenzialmente giovane, utilizzo di aeroporti secondari. Rispetto al modello di business

iniziale ‘’no frills flight’’, Ryanair si è evoluta: il valore non è qualcosa di stabile, ma tende

© 2018 Matteo Fusco. Tutti i diritti riservati

cambiare nel tempo a seconda dei bisogni del mercato. A fine 2016 ad esempio, sapendo il

98% degli acquisti avviene attraverso il proprio portale, Ryanai.com diventa una piattaforma

attraverso cui prenotare l’intero viaggio; gli enti territoriali donano sovvenzioni per assicurarsi

lo scalo; oltre al semplice posto a sedere, vengono offerti ulteriori confort.

Analizzando le imprese che hanno successo è possibile leggere delle ricorrenze

nell’organizzazione e nelle relazioni tra gli elementi che compongono loro modelli di

business (pattern). Esistono quindi delle architetture di modello di business che si

ripetono e che consentono maggiori livelli di performance.

Es: Tetrapark – Gillette – Xerox. 3 aziende differenti, con prodotti diversi, stessa architettura di

modello di business: un prodotto base e una sua ricarica. Questa dinamica presuppone un

meccanismo di LOCK-IN, ovvero mi assicuro l’acquisto della ricarica da parte del cliente.

In letteratura sono state censite 55 architetture di modelli di business rintracciabili nel 90%

delle imprese a maggior successo del mondo. Alexander Osterwalder ha creato un potente

strumento per valutare rapidamente le performance del proprio modello di business

attraverso 7 domande chiave.

7 domande di business per valutare rapidamente quanto è performante un modello di

business in una scala da 0 a 10.

1 – Costi di transizione. È facile o difficile per i miei clienti acquisiti passare ad un

concorrente?

Ciò significa avere costruito delle barriere all’uscita di natura tecnologica, contrattuale o

legate alla natura abitudinale del cliente.

Es: La costruzione di un sistema chiuso ha permesso a Nespresso di trattenere la propria base

di clienti nel tempo: una volta acquistata la macchinetta del caffè disponibile sugli scaffali dei

principali retailer, questa è stata compatibile solo con le capsule originali fino a scadenza dei

brevetti.

2 – Ricavi ricorrenti. Sto generando ricavi ricorrenti?

Genero costi ricorrenti nel momento in cui sono riuscito a vendere il mio prodotto o servizio, e

ciò implica un’entrata ricorrente nel tempo senza il bisogno di una continua negoziazione -

come nella dinamica di abbonamento.

Es: Nella dinamica tradizionale i produttori di utensili da lavoro riforniscono i rivenditori dei

loro prodotti (vendite transazionali). Nel 2000 Hilti è passata da un modello classico a un

modello di business ricorrente, da una logica di prodotto a una di servizio lanciando il servizio

di Fleet Management: un consulente elabora un piano di fornitura presso un cantiere per poi

vendere la gestione del parco attrezzi in abbonamento, direttamente presso il cliente finale di

medie-grandi dimensioni e fornendo direttamente sul cantiere tutto il necessario per eseguire

i lavori e le riparazioni degli attrezzi.

3 – Guadagnare prima di spendere. Sto guadagnando prima di spendere?

Es: I produttori di computer tradizionali non vendono direttamente al cliente finale, ma la

vendita è mediata dal retailer. Devono quindi assemblare una grande quantità di computer

per rifornire i negozi prima che il cliente finale acquisti. Nel modello costruito da Dell invece,

esiste una relazione diretta con il consumer e la produzione parte solo una volta incassato

l’ordine attraverso una modalità on-demand – generando incassi prima dei costi (la vendita

traina la produzione).

4 – Struttura deli costi rivoluzionaria. La mia struttura dei costi mi permette di spendere

anche il 30% in meno rispetto a quella dei miei concorrenti?

Es: Le aziende di telecomunicazione tradizionali hanno basato il proprio business

sull’infrastruttura fisica con elevati costi di gestione e manutenzione. Skype invece, ha basato

la propria infrastruttura sul web, assicurandosi completa scalabilità e una riduzione dei costi

fissi. Questo ha permesso di offrire servizi gratuiti alla maggior parte della base clienti.

5 – Gli altri valorano per te. Quanto i clienti o terzi parti del mio modello di business

forniscono gratuitamente ciò che serve per farlo funzionare?

Es: Facebook ha messo a disposizione una piattaforma nella quale sono gli utenti stessi

postando le loro storie a produrre contenuti che poi orientano la profilazione. La base clienti

profilata viene offerta agli advertiser per attivare campagne pubblicitarie a pagamento.

6 – Scalabilità . Quanto rapidamente e quanto velocemente il mio modello di business può

crescere senza incorrere in blocchi (infrastruttura, customer support, ecc.)?

Es: Visa ha realizzato un sistema basato su piattaforma che acquisisce e genera valore per

tutti gli attori dell’ecosistema. Come tutti i modelli di business basati su piattaforma, il

sistema è altamente scalabile perché sono gli attori stessi ad apportare nel sistema i fattori di

scambio nella dinamica domanda-offerta.

7 – Protezione dai competitor. Quanto il mio modello di business è difficile da replicare?

Es: Apple ha costruito il suo complesso modello di business attorno a degli elementi difficili da

copiare o acquistare da parte della concorrenza. Il sistema chiuso basato su piattaforma

‘’device+contenuti’’, combinato alla forza del brand rendono difficile per il cliente cambiare.

Se si considera il solo prodotto I-Phone, Apple detiene il 18% delle quote di mercato degli

smartphone, ma realizza oltre il 90% dei profitti totali. Martedì 27 febbraio 2018

Lezione 4

La terza fase del processo:

IMMAGINARE nuovi modi per costruire valore. Inizia una fase divergente, di creazione e

di soluzione.

Il Business Design come approccio: Business Design is a human-centred approach to

innovation. It applies the principles and practices of design to help organizations create new

value and new forms of competitive advantage. As its core, Business Design is the integration

of customer empathy, experience design and business strategy.

Il Business Design è l’applicazione del design thinking alla strategia aziendale. Oggi è un

approccio sempre più diffuso nel mondo aziendale perché consente di affrontare in maniera

rapida ed efficace sfide e problemi caratterizzati da alta complessità e alta incertezza, di

metterci nei panni delle persone e partire dal punto di vista dei consumatori.

Il design thinking nasce a Standford ed è una tecnica di problem solving. Il business design

è l’applicazione del design thinking al business.

Le cinque fasi del processo per innovare un’organizzazione sono un tipico processo di

Business Design.

Il Business Model Sprint è una declinazione utile per aiutare le organizzazioni a

riconsiderare il proprio modello in un processo circolare, un processo un cui viene coinvolto un

team costruito ad hoc in una serie di attività, perlopiù workshop, interviste, focus group, con

l’obiettivo di definire e attivare nuovi scenari di innovazione del modello di business aziendale

in tempi rapidi e predefiniti. La sua caratteristica fondamentale è infatti la velocità e il

fatto di avere una serie di attività prestabilite di processo.

Questa modalità nasce dagli Sprint utilizzati in ambito informatico per lo sviluppo dei software

secondo i principi della metodologia agile. Sono diventati una applicazione nota in ambito

business grazie alla pubblicazione “Sprint” di Jake Knapp, Design Partner di Google Venture.

Approfondimento Business Model Sprint

1 – DESCRIVI: mappatura dello stato attuale con un focus sintetico su:

modello di business

 scenario competitivo

 clienti e influencer

2 – VALUTARE: analisi e valutazione dello status attuale in termini di:

criticità / potenzialità del modello di business

 differenziali strategici rispetto alla concorrenza

 corrispondenza tra bisogni / aspettative dei clienti e valore offerto e allineamento tra

 processo di acquisto e processo di vendita

Queste due fasi consentono di determinare i criteri di progettazione per orientare la fase

di generazione di soluzioni rendendo così il processo creativo ed efficiente.

3 – IMMAGINA: creazione di soluzioni / business idea nell’ottica di:

risolvere criticità / potenziare punti di forza del modello di business attuale

 favorire la differenziazione e rafforzare il brand

 aumentare i livelli di soddisfazione nell’esperienza del cliente e massimizzare il valore

 percepito

Il processo di generazione di idee e soluzioni è composto da due sotto-fasi: una divergente in

cui si esplorano molteplici possibilità e l’altra convergente dove si selezionano le idee a

maggiore potenzialità.

e di idee e

due sotto-fasi:

splorano

tra convergente

e a maggiori

4 – PROGETTA: trasformazione delle idee selezionate in concept strutturati con l’obiettivo di

attivare la fase di sperimentazione. In questa fase vengono realizzati sia prototipi su carta

per simulare scenari, sia prototipi fisici per verificare la fattibilità e l’usabilità di nuovi

prodotti / servizi o di nuovi modelli di business.

5 – VALIDA: esecuzione di test su prototipi (es interviste, focus group, ecc.) con l’obiettivo di

verificare tre dimensioni fondamentali:

desiderabilità: il mercato lo vuole?

 fattibilità: è possibile realizzarlo dal punto di vista tecnico e normativo?

 redditività / opportunità: conviene farlo? Il modello di business è effettivamente

 remunerativo?

Si differenza dalla ricerca di mercato poiché si va alla ricerca di informazioni strategiche e

funzionali al mio processo di innovazione.

6 – REALIZZA: sviluppo dei prototipi ‘’validati’’ in elementi stabili e diffusi nell’azienda:

integrazione di nuovi prodotti / servizi all’interno dell’offerta

 diffusione di nuove modalità di proposizione col ercato

 ecc.

il processo è iterativo circolare poiché le innovazioni realizzate avranno necessariamente un

loro ciclo di vita. Inoltre i feedback dal mercato innescheranno nuovamente la fase di analisi e

messa in discussione dello stato attuale e l’avvio di una nuova fase di generazione di

soluzioni.

La strategia diventa così ‘’adativa’’ ovvero in grado di evolversi in funzione di

apprendimenti provenienti dalla realtà.

Fase divergente: come trovare nuove idee.

Il brainstorming è una tecnica creativa di gruppo per far emergere idee volte alla risoluzione

di un problema.

Le regole fondamentali per un corretto brainstorming:

1. sospendi il giudizio

2. incoraggia idee avventati

3. quantità VS qualità: generare il massimo numero possibile di idee

4. combina e migliora

Uno dei criteri utili per questo processo è scegliere le 3 dimensioni individuate come meno

performanti emerse dalla valutazione fatta attraverso le 7 domande. Successivamente,

generare idee focalizzandosi su ciascuna dimensione emersa. Martedì 27 febbraio 2018

Lezione 5

Il Business Design come approccio.

Il Business Design è l’applicazione del design thinkng alla strategia aziendale. Oggi è un

approccio sempre più diffuso nel mondo aziendale perché consente di affrontare in maniera

rapida ed efficace sfide e problemi caratterizzati da alta complessità e incertezza.

Per definire la realtà imprenditoriale odierna, viene spesso utilizzato l’acronimo VUCA:

Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

Volatilità: le variabili in gioco nei mercati subiscono variazioni accentuate quanto

 imprevedibili.

Incertezza: la globalizzazione ha amplificato notevolmente la risonanza e le

 conseguenze di fattori prima trascurabili, come ad esempio il ruolo che startup e

freelance possono avere nel mercato, e di cambiamenti causati da avvicendamenti

politici improvvisi.

Complessità: connettività e tecnologia stanno aumentando le interrelazioni tra i vari

 fattori e variabili, rendendoli non solo interdipendenti, ma sempre più difficilmente

interpretabili.

Ambiguità: anche in virtù degli altri tre fattori, la realtà sta diventando sempre più

 difficile da interpretare in modo univoco e da un punto di vista unico e condiviso.

Di fronte a questo scenario, è evidente che le aziende debbano essere in grado di reagire in

modo rapido, adattandosi di volta in volta a scenari anche completamente differenti da quelli

affrontati in passato. Diventa fondamentale mettere al primo posto la strategia e il corretto

approccio verso l’organizzazione interna e verso il mercato, spostando il focus dal

prodotto al modello di business.

Sempre più aziende infatti si stanno impegnando a costruire al loro interno reparti dedicati

all’innovazione e all’incubazione di nuove idee imprenditoriali, con l’obiettivo di realizzare

progetti di intrapreneurship. Si tratta di progetti in cui l’impresa mette a disposizione di

collaboratori e dipendenti le risorse per implementare nuove idee di business, e questo allo

allo scopo di diversificare l’offerta per un segmento a cui già si rivolgono, oppure di ampliarla

costruendo di fatto nuovi modelli di business. Es: Illy Foundry.

Per vincere la sfida dell’innovazione è chiave imparate dalle startup.

Il Lean Startup è un approccio radicale per il lancio di idee e attività innovative che aiuta ad

individuare un percorso verso un business sostenibile, riducendo drasticamente tempi e costi,

e, di conseguenza, la possibilità di fallire.

La metodologia Lean Startup è stata elaborata nel 2008 da Eric Ries e propone un processo

di ideazione-verifica-modifica continuo, con massiccio uso del web, volto ad adattare passo

dopo passo il prodotto alle necessità dei clienti, tenendo sotto controllo i costi. La nascita di

nuove idee di business diventa un processo sempre più scientifico.

‘’Nessun Business Plan sopravvive al primo contatto con i clienti’’ Steve Blank, Bekley

Professor.

In questo contesto diventa fondamentale per le aziende mettersi subito nella condizione di

sperimentare costruendo dei prototipi da testare sul mercato.

Cosa significa prototipare: processo per costruire modelli di studio veloci, grezzi e a basso

costo per conoscere la desiderabilità, la fattibilità e la redditività di soluzioni alternative.

PROTOTYPING non è creare un’immagine rifinita della tua prima idea ma una tecnica per

esplorare alternative.

‘’Any problem can be made clear with picture’’ , Dan Roam, Autore.

Napkin sketch: disegno del proprio prototipo che deve contenere

1. L’idea: nome, di cosa si tratta e a chi si rivolge

2. Come funziona: concretamente, cosa permette di fare? Come si usa?

3. Perché funziona: benefici per il cliente / benefici per l’azienda. Martedì 6 marzo 2018

Lezione 6

Affinché un business idea abbia successo devono essere validate 3 dimensioni fondamentali:

DESIDERABILITA’: il mercato lo vuole?

finché una business idea abbia successo devono esse

FATTIBILITA’: è possibile realizzarlo?

 REDDITIVITA’ / OPPORTUNITA’: conviene farlo?

lidate 3 dimensioni fondamentali:

Il processo di validazione avviene prima su carta (sketch, modellizzazione, simulazioni) e

poi sul campo attraverso il confronto diretto con clienti e stakeholders.

All’interno di un’organizzazione esistente il primo passo per evolvere una business idea in un

Desiderabilità il mercato lo vuole?

progetto di business è costruire il consenso interno (buy-in).

Fattibilità è possibile realizzarlo?

Un buon modo per comprendere se una nuova idea avrà successo sul mercato è innanzitutto

‘’venderla’’ a chi dovrà supportarla. È fondamentale rendere concreta la novità,

Redditività/ Opportunità conviene farlo?

rappresentare chiaramente i benefici e creare coinvolgimento.

Nel vendere l’idea è necessario avere una doppia prospettiva esplicitando la soluzione in

termini di benefici sia per il mercato (perché funziona), sia per l’azienda (perché

dovremmo farlo noi):

o Fusco. Tutti i diritti riservati

- prospettiva dell’AZIENDA

- prospettiva del CLIENTE

Per essere efficaci nella vendita della propria idea (anche in questo caso) possiamo imparare

dalle startup.

La tecnica dell’Elevator Pitch. Questa tecnica nasce dall’esigenza di creare interesse

riguardo alla propria idea di business in pochissimi secondi: il tempo di salire o scendere in

ascensore in un classico grattacielo americano.

Molti startupper si trovano di fronte a potenziali investitori in occasioni non sempre

preventivate. Diventa per questo fondamentale preparare un pitch breve ed efficace per

vendere la propria idea di business.

Le caratteristiche chiave di questa modalità di vendita:

1. Partire dal problema: abbiamo osservato che… (problemi, bisogni, obiettivi, ambizioni del

cliente)


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti personali scaturiti da un'assidua e completa frequenza alle lezioni, indispensabili per una preparazione ottimale e efficace ai fini di una buona riuscita all'esame. Testo di riferimento: Creare Modelli di Business, A. Osterwalder + Business Design per le PMI, M. Fusco

VOTO all'esame: 30 e Lode.

Argomenti trattati: le 5 fasi del processo per innovare un'organizzazione. Comprendere - Valutare - Immaginare - Progettare - Sperimentare, il Business Model Sprint, il Business Design, il pretotyping.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in comunicazione e società
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher BestNote di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Politiche economiche per le organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Fusco Matteo.

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