Pianificazione finanziaria e business plan

Pianificazione finanziaria e business plan

Pianificazione Finanziaria

Prima lezione 24/09/2020

Introduzione

Due metodologie di analisi prospettiche cioè di stima dei flussi di cassa e di stima delle principali voci del

conto economico e dello stato patrimoniale; vedremo due tipologie, entrambe applicate nella prassi

tradizionale:

1) Metodo analitico: di stima e proiezione dei documenti finanziari futuri di una società, conto

economico e stato patrimoniale, richiede la disponibilità di un budget di cassa/tesoreria (va nel

profondo, nel dettaglio);

2) Metodo sintetico: viceversa, come dice il nome, richiede meno informazioni e quindi non è

necessario avere a disposizione un budget di cassa per poterlo applicare (il grado di accuratezza

della stima delle previsioni è leggermente inferiore; dipende dai fattori che possono influenzare

l’accuratezza).

Distinguiamo gli strumenti della pianificazione e programmazione finanziaria dagli strumenti a supporto

della tesoreria. Non solo, distinguiamo i piani dai programmi e questi due a loro volta dalla tesoreria (non

importante).

Abbiamo a disposizione tre strumenti di cui due sono più importanti di un terzo:

1) Piano finanziario: strumento con orizzonte di previsione compreso tra i 3-5/7 anni, dipende

dall’azienda; quello che è certo è che è uno strumento di lungo periodo.

Al suo interno riporta le principali fonti/impieghi di capitale che ci si attende avverranno nel futuro,

in modo tale da esaminare ed apprezzare per tempo in anticipo se c’è una compatibilità tra fonti e

impieghi. In particolare attraverso il piano finanziario l’azienda prevede la serie di flussi di cassa

previsti in entrata e la serie prevista in uscita a cui servizio poi sussistono delle fonti di

finanziamento.

2) Budget finanziario: traduzione un po' più accurata più dettagliata del primo anno del piano

finanziario. Ha quindi, più o meno lo stesso contenuto del piano finanziario ma esploso in modo più

accurato e con maggior dettaglio rispetto al solo primo anno, questo perché le stime più accurate

riesco a farle nel breve, non nel lungo.

3) Budget di cassa o di tesoreria (quello su cui faremo più attenzione): a differenza del conto

economico e dello stato patrimoniale riporta al proprio interno le previsioni, normalmente

relativamente ad un orizzonte temporale annuale, relative a tutti e soli flussi di cassa in

entrata/uscita previsti per l’anno n+1, articolati normalmente (per le aziende di piccola/media

dimensione) con una cadenza mensile (giornalieri e intra-giornalieri per le società più grandi).

Perché si fa il budget di cassa? A cosa può servire? Voglio capire mese dopo mese quanto e se sarà

la mia esposizione con le banche, se essa sarà tollerabile o se eccederà un massimo che mi ero

prefissato.

Se riesco a fare delle previsioni accurate per l’anno che verrà e dunque riesco a comprendere in

qualche modo il saldo di cassa mese per mese (debito finanziario verso le banche),

ragionevolmente posso stimare gli oneri finanziari; essi sono necessari per chiudere il conto

economico previsionale e poi lo stato patrimoniale.

Questa slide ci consente di capire come viene costruito il budget di cassa e quali sono le forze all’origine

della dinamica finanziaria d’azienda di natura previsionale.

Esse sono:

- Flusso monetario della gestione caratteristica: ciò che ricavo da quella che è l’attività tipica

dell’azienda (es. produzione e vendita di caramelle);

- Attività d’investimento: rinnovo impianti, computer, istallazione telecamere ecc. tipicamente si

chiamano capex. Essi assorbono risorse (flussi di cassa in uscita), anche se a volte ci sono

disinvestimenti quindi flussi di cassa in entrata. Tali flussi di cassa legati all’attività di investimento

di natura operativa (non natura extracaratteristica) si chiamano flussi di cassa derivanti dall’attività

di investimento;

- Flusso di cassa extra-caratteristico: talvolta le aziende hanno degli hobbies (business accessori o

complementari), quindi non legati all’attività caratteristica. Ad esempio azienda di pasta, Barilla,

affitta appartamenti in suo possesso; non rientra nell’attività caratteristica, ma accessoria e

complementare. È bene tenere queste cose separata dall’attività principale;

- Attività di finanziamento: debiti finanziaria a breve e debiti finanziaria consolidati.

Questo quindi sono le forze che generano la cassa nella società, ma attenzione che il principio dei flussi di

cassa è sempre nel flusso di cassa della gestione caratteristica FCGC, in inglese Cash Flow From Operations.

A sua volta questo flusso di cassa della gestione caratteristica è dato dalla differenza tra ricavi e costi di

natura operativa e monetaria.

Ricavi meno costi sono talvolta molto lontani dai flussi di cassa in entrata/uscita, per due motivi essenziali:

1) Ci sono costi di cassa non monetaria (ammortamenti) che non muovono cassa, quindi nella parte

sinistra della slide, per costi devo considerare solo quelli monetari, ottengo il MOL (margine

operativo lordo, EBITDA);

2) CCNO (capitale circolante netto operativo o working capital): è una spugna che assorbe liquidità e

non ne lascia defluire. Immaginiamo il rubinetto che è il MMOL (genera un certo ammontare di

cassa, liquidità); immaginiamo che sotto il rubinetto ci sia un secchio (tasche degli azionisti). La

liquidità generata dal rubinetto, MOL, più è grande più dovrebbe arrivare nel secchio, sennonché

prima di arrivarci deve passare da una spugna (CCNO); per cui quest’ultima tratterrà della liquidità,

in base a quanto essa è grossa.

Il CCNO è segnato con il delta davanti perché bisogna capire come varia, quanto si ingrossa o si

riduce, perché se dovesse diventare più grossa si avrebbe meno liquidità nelle tasche degli azionisti.

Per cui il flusso di cassa dipenderà si dai ricavi e dai costi, ma anche dai ricavi che non si sono

ancora manifestati sotto forma di cassa e dai costi che non si sono ancora manifestati.

Esistono sinonimi del CCNO come Capitale Circolante Commerciale, Capitale Netto Circolante Commerciale.

Se vi chiedono di calcolare il Flusso di cassa della gestione corrente/caratteristiche (FCGC) della società,

bisogna fare il MOL meno deltaCCNO (la liquidità che viene trattenuta dalla spugna dipende da quanto si è

ingrandita/ridotta quest’ultima nel periodo in cui sto considerando la liquidità).

Il flusso di cassa della gestione corrente/caratteristica è la fonte (rubinetto) principale di liquidità per una

società.

Il CCNO può essere descritto in maniera diversa a seconda degli utilizzi e delle condizioni. La definizione

minima è crediti verso clienti più rimanenze meno debiti verso i fornitori.

L’obiettivo dell’azienda è minimizzare il CCNO; questo perché se spremiamo la spugna, oltre al liquido che

arriva dall’alto, ci sarà quello contenuto nella spugna stessa, per cui più riesco a ridurlo più sarà la liquidità

che arriverà agli azionisti.

Il flusso monetario dell’area caratteristica (FCGC) si fa così:

Prima cosa è stimare il flusso monetario della gestione caratteristica che si chiama, in realtà, anche

autofinanziamento reale (la genero internamente e la posso usare per finanziare lo sviluppo della società);

esso è calcolato come si vede nella slide.

L’altra definizione importante è il flusso di cassa della gestione operativa: FCFO (free operative cash flow)

importante per esame

Dunque per arrivare al flusso di cassa della gestione operativa è necessario sottrarre dal flusso monetario

della gestione caratteristica, le attività di investimento sia delle immobilizzazioni materiali/immateriali e se

ci sono anche quelle finanziarie (capex).

È un flusso cassa pronto, libero (free), per soddisfare i bisogni degli azionisti/creditori per cui dev’essere al

netto, ripulito, di quanto sia necessario all’azienda in termini di investimento, da dover effettuare per

sopravvivere (investimenti non discrezionali).

Quindi in sostanza si ottiene dall’FCFG (dato da MOL meno deltaCCNO) meno le attività di investimento.

Alcune considerazioni su FCGC: un esempio

Primo anno

1.Immaginiamo società di nuova costituzione che produca un solo prodotto all’anno, ad esempio Yot. I

dati sono i seguenti:

1A. Prima ipotesi: incassi differiti e pagamenti per cassa (paga subito ma riceve dopo)

Le vendite quindi sono 100;

Magazzino non ne ha perché produce e vende un solo bene;

Costi monetari di produzione ne ha per 70;

Quindi ricavi meno costi operativi ci dà il MOL = 100 - 30 = 70.

Per chiudere il conto economico devo poi togliere gli ammortamenti, gli oneri finanziari e le imposte ove ci

fossero; dato che abbiamo ipotizzato che non ci sono imposte e che l’azienda non è indebitata non avremo

nessuna di queste due voci. Mi resta quindi solo da sottrarre gli ammortamenti che sono il 10% (di 50 = 5)

degli impianti, e ottengo il reddito operativo che in questo esempio coincide con il reddito netto, perché

non vi sono oneri e imposte (25).

ATTIVO:

Gli impianti non sono più 50 ma 45 perché sono stati ammortizzati;

Avrò crediti verso clienti per 100 perché incasso in maniera differita;

Il totale di queste due voci dell’attivo, 45 + 100, mi dà il totale dell’attivo (logica previsionale).

PASSIVO:

sarà dato dal PN che è sempre 50 ma anche dal reddito operativo di quest’anno che è 25 ma per arrivare a

145 ho un gap da riempiere pari a 70 che riempiranno le banche.

Per capire che è 70 il gap devo calcolare il deficit di cassa della gestione caratteristica che stimo sottraendo

al MOL il delta CCNO. Δ

Il MOL è pari a 30 come da conto economico; il CNNO è dato dal CNNO al tempo 1 meno CNNO al tempo

0, che era zero perché impresa start – up, quindi dovrò solo fare CNNO 1 meno zero. Per cui crediti verso

clienti (100) + magazzino (0) – debiti fornitori perché pago per cassa (0) = 100.

Quindi in questo caso sarà 30 – 100 = -70, che è il deficit di cassa previsto per l’anno 2021 che la società

coprirà con debito bancario.

1B. Seconda ipotesi: incassi differiti e pagamenti differiti (pago dopo e incasso dopo)

La cosa interessante qui è che qualunque saranno i termini di pagamento, di incasso di pagamento, il conto

economico rimane intatto, non è influenzato dalla spugna (CCNO);

quindi il conto economico è lo stesso di prima.

Quello che cambia è lo stato patrimoniale:

- Attivo: uguale a prima;

- Passivo: cambia profondamente. Il PN e il RO sono i medesimi però non avrò più i debiti verso le

banche ma questa volta saranno verso i fornitori, per un importo di 70; lo posso vedere dal fatto

che se vado a calcolare il flusso di cassa della gestione caratteristica (FCGC), essa rimane stabile e

non aumenta il debito con le banche. Ciò che finanzia la società è la pazienza dei fornitori (prima

finanziatori delle società), essi sono diversi perché non si accompagnano con oneri finanziari come

per il debito bancario.

1C. Terza ipotesi: incassi per cassa e pagamenti per cassa (pago subito e ricevo subito)

Anche qui il conto economico non subirà alcuna modifica. Quello che ci aspettiamo accada è che cambino

le fonti di finanziamento della società in funzione della dinamica della cassa attesa per l’anno 2021 (è la

cassa che influenza i debiti, non il contrario).

Ho il MOL che è 30 ma non CCNO perché tutti pagano/incassano per cassa. Quindi l’FCGC sarà +30. Non

avrò debiti nel passivo dello stato patrimoniale ma inserirò la cassa nell’attivo, FCGC, che viene generata.

Seconda lezione 01/10/2020

La cassa rasserena in momenti di difficoltà. Quindi l’enfasi è sul MOL (Ebitda, margine di

autofinanziamento) e sul CCNO (capitale circolante netto operativo).

Cosa impariamo dai tre esempi visti l’altra volta?

- La dinamica del CCNO è del tutto ininfluente da quello che capita nel conto economico (MOL);

- Le modalità di svolgimento del ciclo acquisizione produzione vendita influenzano significativamente

le performance finanziarie (non quelle eco ma quelle finanziarie si) a seconda delle politiche che

un’azienda adotta, intenda adottare o sia costretta a farlo. I termini di pagamento e di incasso

infatti, sono molto influenzati dalle dinamiche di settore (potere contrattuale).

Secondo anno della stessa azienda di prima

2. ipotesi di impresa in funzionamento (non più start – up): incassi differiti e pagamenti per cassa

2A. Attività corrente stabile

Quello che faceva l’anno scorso lo fa anche quest’anno, produce uno yot. Il conto economico rimane

invariato, com’era al primo.

La parte interessante parte con la stima del flusso di cassa della gestione caratteristica (FCGC) che sarà

uguale a MOL (30) meno deltaCCNO (O), zero perché i crediti erano 100 e rimangono 100, per cui essendo

un delta la variazione è pari a 0; la cassa generata nel secondo esercizio sarà utilizzata per compensare i

debiti che avevo contratto nel primo anno (70), che scendono a 40.

Se non si utilizzasse subito la cassa per rimborsare parte del debito, si potrebbe inserire nell’attivo come

voce a sé avendo poi un totale di 170 che andrà a pareggiare i 170 del passivo non essendosi ridotto il

debito.

PFN (posizione finanziaria netta): tutti i debiti finanziari al netto della cassa (ovvero quello che è scritto

sotto il nome di banche nel passivo).

2B. Attività in sviluppo

L’azienda produce due yot l’anno e li vende entrambi (sta andando bene).

Il conto economico a questo punto cambia. Le vendite raddoppiano così come i costi monetari (che sono

tutti variabili); il MOL raddoppia mentre il reddito operativo più che raddoppia perché gli ammortamenti

sono un costo fisso* quindi rimangono invariati.

Il raddoppio delle attività porta ad un indebitamento enorme, passano da 70 a 110, a causa del gap di cassa

della gestione caratteristica (FCGC) che si forma (-40).

Bisogna tenere sotto controllo il capitale circolante netto operativo/commerciale, ad esempio con il

factoring, anticipo di fatture ecc.

Un’azienda in questa situazione il prossimo anno fallisce, che è una cosa del tutto controintuitiva perché sta

crescendo; quindi devono si svilupparsi ma “finanziariamente in ordine”, tenendo sotto controllo il CCNO, i

capex ecc.

*I costi fissi hanno una bella caratteristica, ovvero aumentano la volatilità della performance aziendale;

quanto più è elevato l’ammontare dei costi fissi in azienda (ammortamento, costo del personale, affitti,

polizze assicurative ecc), tanto più le cose andranno bene nel caso in cui l’azienda stia andando bene

mentre andranno molto peggio nel caso in cui l’azienda dovesse andare male.

2C. Attività correnti in diminuzione (si dimezza)

Non vedo più uno yot, ne vendo “metà”. Dimezzo il fatturato, i costi operativi e il MOL si dimezza

anch’esso, i costi fissi rimangono invariati e il reddito operativo soffre (si è più che dimezzato, opposto di

prima).

La riga rossa ci dice qualcosa di paradossale per certi versi: sebbene l’azienda dimezzi la propria attività

(MOL), siccome il CCNO si sgonfia, si riduce, si genera della cassa perché avevamo crediti per 100 e ora sono

per 50; quindi il CCNO è positivo e genera cassa/liquidità (65).

Dunque i debiti verso le banche paradossalmente diminuiranno, da 70 che erano diventano solo 5.

Morale della favola (se il CCNO è negativo)

- Quando un’azienda è in fase di sviluppo è cash burning; la crescita e lo sviluppo vanno finanziati e

ha un costo. Il FCGC tende ad essere più contenuto del MOL nelle fasi di sviluppo (anche negativo);

- Il CCNO in caso di stabilità tende ad eguagliare il MOL, non cambia;

- Quando un’azienda è in declino, l’afflusso di cassa della gestione (FCGC) caratteristica tende a

migliorare perché c’è risparmio (stringo la spugna); sgonfio il CCNO che sarà negativo.

In alcuni casi il CCNO può essere negativo, cosa vuol dire?

Un supermercato ha pochi crediti verso i clienti (vende cash), non ha un forte magazzino (si rifornisce

continuamente, parliamo del piccolo negozio non grossi supermercati), ha debiti verso fornitori e sono

molto copiosi.

Quindi se facciamo la somma di crediti più magazzino meno debiti può venire un valore negativo. Ma se il

CCNO è negativo, allora nella formula del flusso di cassa della gestione caratteristica (FCGC = MOL –

deltaCCNO), il risultato sarà positivo.

Infatti, queste società prendono il nome di cash generator.

Altri esempi sono le compagnie aeree (poco magazzino, zero crediti e tantissimi debiti).

Distinguiamo da pianificazione finanziaria a breve termine da quella a medio/lungo termine

Breve termine (entro un anno)

È chiaro che una previsione a breve termine è più dettagliata di una a medio; bisogna tenere conto della

stagionalità del business, a cui appartiene l’azienda, che avrà delle ripercussioni sulla dinamica di creazione

dei flussi di cassa pianificazione e anche degli eventuali shock esterni (anche se difficili da prevedere) che si

potrebbero subire.

Lo strumento principe che caratterizza la previsione a breve termine è il budget di cassa (tesoreria); è uno

strumento all’interno del quale (foglio di excel), con un elevato grado di dettaglio, l’azienda prevede quelli

che potranno essere i flussi di cassa in entrata e uscita in un determinato periodo e il saldo tra i due,

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