Pianificazione e controllo strategico

Appunti pianificazione e controllo strategico

Strategia di business e pianificazione strategica

Mappa strategica e BP

Strategia = insieme di decisioni destinate a dare all’azienda una posizione netta ed inequivocabile nel contesto di riferimento; essa così intesa ha per oggetto, in primis, il/i business → cioè le aree strategiche di affari. Tali decisioni hanno essenzialmente per oggetto:

• Per chi produrre
• Cosa produrre
• Come produrlo

La “strategia” può avere altre definizione e classificazioni:

• Strategia di corporate →
• Strategia finanziaria
• Strategia in essere →
• Strategia realizzativa
• Strategia esplicita →
• Strategia implicita

Strategia di business = insieme di decisioni aziendali per stabilire l’area strategica di affari. Tali decisioni hanno le seguenti caratteristiche:

• Le più direttamente strumentali agli obiettivi di fondo dell’azienda
• Hanno ad oggetto:
  • I segmenti di mercato da servire
  • I prodotti/beni/servizi da offrire
  • Gli anelli della catena produttiva da gestire in proprio e quelli da delegare a fornitori esterni e con quali relazioni/accordi
• Sono prese dall’alta direzione (anche se possono trarre origine da idee nate ovunque all’interno dell’organizzazione)
• Destinate a dare un volto durevole all’azienda

Gestione strategica = è un processo con cui il management definisce un quadro di massima del posizionamento aziendale.

Pianificazione strategica = è un processo per produrre un sistema integrato e tempificato di decisioni attuative della strategia, cioè destinate a tradurre la strategia in pratica. È un processo sistematico, legato a scadenze e procedure prestabilite. Con tale processo:

• Si definisce l’insieme delle azioni/iniziative che verranno realizzate in un arco di tempo pluriennale predefinito
• Si misurano i loro risultati attesi

Essa definisce i programmi necessari per implementare la strategia. È articolabile in diverse macro-fasi:

• Revisione dei programmi in corso
• Esame di nuovi programmi
• Simulazione delle conseguenze eco-finanziarie dei nuovi programmi

Piano strategico (industriale/business plan) = è un programma delle azioni che verranno realizzate in un arco di tempo pluriennale, con la misurazione dei loro risultati attesi. (è il documento in cui il processo di pianificazione strategica si rende “effettivo”).

Esso riguarda le decisioni strategiche, basato sul lungo periodo e riferito innanzitutto a scelte di business, e riflette strategie competitive o industriali. Ha un ruolo di esplicitazione e formulazione; per cui è un importante strumento di comunicazione interna. Il processo con cui si formula il piano è la pianificazione strategica, ed ha le seguenti caratteristiche:

• Contiene:
  • La revisione dei programmi in corso
  • L’esame di nuovi programmi
  • La simulazione delle conseguenze eco-finanz dei nuovi programmi
• È un processo sistematico/di routine legato a scadenza e procedure prestabilite
• Abbraccia orizzonti temporali predefiniti (es: il prossimo triennio)

L’applicazione della strategia richiede dei sistemi direzionali, che sono:

• Pianificazione strategica è un processo aziendale direzionale, ma per essere efficiente ed ottimale deve essere affiancato da altri sistemi direzionali
• Controllo di gestione (budget e reporting)
• Valutazione delle performance dei CdR
• Incentivazione dei CdR
• Comunicazione interna

Il processo di pianificazione strategica è parte integrante di un ciclo più ampio, che include anche il controllo di gestione, il quale ha i seguenti obiettivi:

• Rendere operativi i piani d’azione
• Esplicitare le responsabilità ai vari manager
• Verificare l’andamento della gestione

Il controllo di gestione si è evoluto diventando controllo strategico, da qui il processo di P&C strategico.

Processo di pianificazione e controllo strategico

Approccio “razionalistico” e “comportamentistico” al processo di P&C

Approccio razionalistico

Secondo tale approccio, sia la formulazione della strategia e la sua implementazione si avvalgono di una serie di strumenti concettuali, quali sono finalizzati a “decidere meglio” in ambito strategico. Questi strumenti sono:

• Forze competitive e attrattività di un business
• Vantaggio competitivo e catena del valore (modello di Porter)
• Matrici di posizionamento-attrattività (modello di Boston Consulting Group – BCG)
• Analisi SWOT (strength, weakness, opportunities, threats)
• Resource based view
• Mappa strategica e BSC (modello di Kaplan e Norton)
• ecc.

Approccio comportamentisco/organizzativa (Henry Mintzberg)

(“scuola” di pensiero che dubita dell’approccio razionale) = tale approccio riconosce l’utilità della pianificazione strategica come strumento utile per programmare l’attuazione di una strategia già formulata e mettere a punto formalmente i dettagli, ma per tale approccio la pianificazione strategica non è utile per elaborare una strategia nuova.

Secondo questa “scuola” di pensiero non è possibile elaborare secondo modelli razionali le strategie da parte del vertice, e criticano l’utilità degli strumenti concettuali propri dell’analisi strategica. Mintzberg, ritiene che la formulazione della strategia è soprattutto una razionalizzazione a posteriore di idee ed azioni intraprese autonomamente da vari soggetti, e non è un progetto razionale ex-ante elaborato dai vertici aziendali e perseguito con sistematicità.

Secondo questo approccio le variabili organizzative possono avere un impatto positivo sulla strategia, grazie a strumenti come:

• Il decentramento
• Modelli manageriali partecipativi
• Meccanismi operativi che enfatizzano la produzione di idee e di conoscenza e loro diffusione interna
• Forme e strutture organizzative che stimolano
• ecc.

Inoltre, secondo l’approccio comportamentistico: il concetto di strategia deliberata si contrappone a strategia emergente (decisa secondo un disegno preciso e coerente) (scaturisce quasi spontaneamente da più fonti).

La strategia emergente differisce da quella deliberata perché:

• Sono presenti dei limiti alla razionalità dei soggetti nel dominare il complesso sistema di rapporti di causa-effetto che caratterizzano il disegno strategico e condizionano i suoi risultati
• Le organizzazioni sono composte da una pluralità di soggetti, e ciò rende poco credibile una trama strategica costruita e imposta dall’alto e accettata passivamente dai subordinati

Strumenti analitici e concettuali per la formulazione della strategia e per la pianificazione strategica

Mappa strategica e BP

a) Occorre innanzitutto stabilire i presupposti su cui si basa la formulazione della strategia:

• Mission = missione dell’azienda → definisce perché l’azienda esiste e opera, ed in particolare che cosa offre
• Vision = sta ad indicare che l’azienda ha le idee chiare sul proprio futuro, ed in particolare sui propri obiettivi
• Values = sono i principi, i modelli di comportamenti ed i divieti a cui tutti i membri dell’organizzazione dovrebbero attenersi

b) Analisi di attrattività del business (matrice di Porter) → l’analisi dell’attrattività di un certo business/di un settore si propone di esprimere un giudizio attendibile sulla “bontà” dello stesso, e quindi sulle opportunità per l’azienda.

Il modello di Porter parte dal presupposto che l’attrattività di un business dipenda dalla sua redditività, la quale è funzione di 5 fattori determinati di settore, essi detti forze competitive:

• Concorrenti attuali
• Concorrenti potenziali
• Prodotti sostitutivi
• Clienti
• Fornitori

Secondo questo modello ci sono 3 fonti di competizione orizzontale e 2 fonti di competizione verticale esse sono definite minacce ed opportunità:

• Fonti orizzontali: concorrenza dei competitor; nuovi concorrenti; prodotti sostitutivi
• Fonti verticali: (potere contrattuale dei clienti; potere contrattuale dei fornitori)

Gli studiosi di economia criticano i fondamenti teorici di questo modello, specialmente la sua staticità e incapacità di prendere pienamente in considerazione le varie interazioni competitive tra le imprese. Mettono quindi in luce la teoria dei giochi secondo cui il premio che spetta ad un soggetto non dipende solamente dalle sue azioni ma anche da quelle dei suoi rivali. La teoria dei giochi consente di inquadrare meglio le decisioni strategiche focalizzando l’attenzione sui soggetti le opzioni e i risultati delle combinazioni, e inoltre aiuta a prevedere i risultati che conseguono le decisioni dei vari soggetti coinvolti non solo in contesti di competitività ma anche di cooperazione.

c) Analisi della posizione competitiva di un’azienda in un business. Tale analisi consiste nell’accertarne i punti di forza e punti di debolezza rispetto ai concorrenti, al fine di raggiungere o mantenere un certo vantaggio competitivo quindi questa analisi si prefigge di decidere che cosa fare per essere competitivi in un dato business.

Tale vantaggio competitivo può essere suddiviso principalmente in 2 tipologie:

• Vantaggio di costo
• Vantaggio di differenziazione

Dopo aver individuato il vantaggio competitivo da seguire occorre identificare i fattori critici di successo (variabili ad hoc su cui fare leva) necessari per ottenere/mantenere/rafforzare il vantaggio competitivo. Questi fattori sono individuabili attraverso:

• L’analisi dei pre requisiti del successo (soddisfare il cliente e anticipare la concorrenza)
• Modelli di generazione della redditività (albero del ROI)
• Modello di mappa strategica o balanced scorecard

Successivamente occorre individuare i processi responsabili dei FCS focalizzandosi anche sulle risorse e sulle competenze possedute in azienda. Occorre quindi verificare “dove” si giocano i fattori critici di successo, con riferimento ai quali si valuteranno i punti di forza e debolezza. Una prospettiva utile è il: resource based view.

È un altro strumento concettuale utile per comprendere meglio che cosa c’è all’origine dei punti di forza e debolezza, e il quale si basa su una prospettiva decisamente più interna, sottolineando il ruolo delle risorse e delle competenze possedute dall’azienda (umane, fisiche, immateriali …).

Secondo questa prospettiva, una rappresentazione della natura dell’impresa attraverso ciò che è capace di fare, può offrire una prospettiva più efficace per la definizione ed implementazione di una strategia, ciò rispetto a una rappresentazione basata sui bisogni che l’impresa deve cercare di soddisfare. La prospettiva resource based view è un approccio alla formulazione della strategia che include i seguenti elementi:

• Puntare sullo sfruttamento delle risorse e competenze più importanti per l’impresa
• Che queste risorse siano strutturate in modo ottimale
• Sviluppare le risorse di base, aggiungendo le risorse mancanti

L’analisi del posizionamento competitivo di un certo business può essere così schematizzato:

• Individuazione concorrenti
• Individuazione vantaggio competitivo
• Costruzione catena del valore
• Individuazione FCS/Analisi risorse e competenze
• Valutazione punti di forza e debolezza

Le analisi in oggetto sono strumentali alla corretta definizione di che cosa fare per valorizzare al meglio i punti di forza ed eliminare/correggere i punti di debolezza all’interno di un preciso business. Tra questi strumenti utili per razionalizzare la formulazione e soprattutto l’implementazione della strategia, può includersi anche il sistema mappa strategica-balance scorecard.

d) Analisi alternative di percorso strategico. Questa analisi è necessaria per rispondere a domande come: “In quale stadio del proprio ciclo di vita si trova il business” oppure “Quale percorso è opportuno riservargli in prospettiva futura?”. Per rispondere a questi interrogativi la teoria e la prassi aziendale hanno elaborato strumenti come la matrice 2x2 di posizionamento – attrattività del Boston Consulting Group.

La matrice BCG di posizionamento-attrattività. Tale matrice colloca il business in uno dei 4 quadranti e ad ogni stadio corrisponde una missione:

• Question mark percorso di crescita →
• Star percorso di mantenimento →
• Cash cow percorso di sfruttamento →
• Dog percorso di disinvestimento →

Ogni quadrante è dato dall’incrocio di 2 variabili:

• Tasso di crescita di mercato →
• Quota di mercato relativa →

Secondo questo modello, il percorso da seguire è in funzione al profilo finanziario del business caratteristico di un certo stadio.

Esempio: se siamo nella stadio “cash cow”, significa che i flussi finanziari netti sono positivi e che è opportuno sfruttare la situazione esistente, senza procedere a nuovi investimenti nel business.

e) Analisi del portafoglio strategico. Questa analisi è la naturale conseguenza delle considerazioni precedenti, incentrate sullo specifico business. L’azienda necessita di strumenti per definire un portafoglio → cioè un insieme di business, caratterizzato da condizioni di equilibrio al proprio interno, e come tale idoneo a garantire il raggiungimento degli obiettivi dell’azienda nel suo insieme.

Tra gli strumenti usati per tale scopo ci sono le matrici di posizionamento-attrattività (matrice BCG): la classificazione dei vari business nei quadranti fornisce un’idea della concentrazione, o viceversa, della dispersione dei business rispetto ai vari stadi del ciclo di vita; ed è quindi in grado di chiarire se l’azienda possiede o meno attitudine a finanziare con i business produttori di liquidità (es: cash cow) i business consumatori di liquidità (es: question mark), e presenta quindi i pre-requisiti per una gestione finanziaria equilibrata.

f) Valutazione economica delle strategie. È un momento particolarmente delicato, in quanto in questa fase non si considera più la formulazione di decisioni di business (o portafoglio), ma si tratta di misurare il presumibile impatto economico, in modo da valutarne la convenienza (di lungo periodo) e decidere se dar loro attuazione.

Ci sono 2 possibili approcci:

• Modello contabile: la valutazione della strategia è basata su indicatori contabili ovvero di bilancio preventivo, come ad esempio il tasso di redditività del capitale investito (ROI)
• Modello del valore: si basa sulla determinazione del valore economico della strategia stessa, cioè sul suo contributo alla creazione di valore economico per l’azienda. Si tratta di determinare il valore attuale dei flussi di ricchezza generati dalla strategia ad un tasso di attualizzazione appropriato. Tale modello tiene conto del fattore tempo e del fattore rischio, risultando quindi essere più rigoroso e corretto rispetto al modello contabile.

Il business plan

Cap 1 “Business Plan”

Il processo di P&CS fa parte di un sistema più ampio, definito: Management System

Il processo del management system è un insieme strutturato di meccanismi operativi al fine di:

• Formulare la strategia del business
• La strategia viene esplicitata e analizzata con il business plan
• Comunicazione della strategia e del piano ai CdR
• Formulazione di programmi di breve periodo e controllo della loro attuazione
• Utilizzo del reporting per la valutazione ed incentivazione dei risultati

Il management system include diversi elementi:

• Pianificazione strategica (formulazione e pianificazione)
• Controllo di gestione (*) + Budget
• Comunicazione interna di:
  • Strategia
  • Piani
  • Risultati
• Valutazione delle performance ed incentivazione dei singoli responsabili

Struttura del controllo di gestione (*)

• Componente di struttura
  • CdR
  • Strumenti e metodologie di misurazione dei risultati
• Componente di processo con esso si intende le vari fasi di controllo di gestione (costruzione del budget; criteri di reporting; …)

Il ciclo in cui si materializza il processo di management system prevede che:

• Venga formulata la strategia
• La si espliciti e analizzi attraverso il business plan
• Venga comunicata strategia e piano ai CdR
• Vengano formulati i programmi di breve periodo e se ne controlla la loro attuazione
• Venga usato il reporting come base per la valutazione ed incentivazione dei risultati

Tale ciclo è così sintetizzabile:

Il sub-sistema della pianificazione strategica si concretizza in un documento definito business plan/piano industriale/piano strategico o pluriennale → sono sinonimi ma:

• Business plan e piano industriale: sottolineano l’attenzione rivolta alle scelte di business
• Piano strategico o pluriennale: includono sia la parte industriale che la parte finanziaria