Pianificazione e controllo strategico

TRA QUESTE FASI SI INSERISCE il BUSINESS PLAN INIZIALE/STUDIO DI



FATTIBILITA’

Le fasi fino a qui svolte vengono formalizzate in un Business plan iniziale o

studio di fattibilità.

Su tale business vengono fatto delle verifiche, in modo da decidere se il

modello di business merita di essere portato avanti, apporvi delle modifiche

oppure abbandonare il tutto.

Se le verifiche avranno esito positivo allora si prosegue con le restanti fasi.

6) MAPPA STRATEGICA

Dopo che il business viene validato è utile formalizzare la mappa strategica su cui si

fonda la sua esecuzione in questo modo si formalizzano i nessi casuali tra obiettivi e



FCS, articolati nelle diverse prospettive (economico-finanziaria/azionisti, clienti,

processi, sviluppo organizzativo) in un modello logico coerente.

7) FORMULAZIONE DEI PIANI D’AZIONE

La formalizzazione della mappa strategica con l’evidenziazione dei FCS agevola

l’identificazione dei progetti dalla cui esecuzione dipende l’attuazione dell’idea di

business.

8) ELABORAZIONE DEFINITIVA DEI RISULTATI ATTESI 33

Per concludere è possibile aggiornare i risultati attesi in base ai nuovi elementi

acquisiti.

→ Se una start-up presenta e dimostra di avere un’attitudine a generare redditività

soddisfacente, essa intesa come la capacità di generare un ROI > al costo medio del

capitale, se ne giustifica l’avvio ed il successivo sviluppo, e si può pensare di attrarre il

capitale di investitori interessati.

→ CON START-UP IN SENSO STRETTO:

Con questo tipo di start-u si hanno però maggiori complessità.

Tali complicazioni sono legate dal fatto sono imprese che non hanno una storia più o

meno consolidato alla spalle, e presentano spesso modelli di business nuovi, per i

quali è difficile rapportarsi per analogia ad altre realtà già note.

STRUTTURA DI UN BUSINESS PLAN DI UNA START-UP (a titolo di esempio):

1. Executive summary

2. L’imprenditore e management team

3. Analisi del settore: domanda e struttura

4. Business overview

5. Piano operativo

6. Risultati attesi

7. Struttura finanziaria dell’iniziativa ed exit strategy

8. Allegati

AZIENDE IN CRISI

“CRISI” = incapacità corrente dell’azienda di generare flussi di cassa, presenti e

 prospettici, sufficienti a garantire l’adempimento delle obbligazioni già assunte e di

quelle pianificate.

rappresenta quindi una situazione temporanea di difficoltà



“INSOLVENZA” = stato di illiquidità assoluto e definitivo

 rappresenta una situazione di aggravamento irreversibile dello stato di crisi



Questi 2 termini vengono utilizzati dal Legislatore per indicare i presupposti oggettivi per

accedere ad alcuni istituti previsti nella Legge fallimentare per il superamento della crisi

d’impresa.

STRUMENTI/ISTITUTI inseriti dalla Legge fallimentare come soluzione della

crisi

essi hanno tutti lo scopo di favorire, laddove possibile, la continuità dell’impresa.



(Con la riforma della Legge Fallimentare il legislatore ha posto come principale obiettivo la

valorizzazione del recupero e del rilancio dell’azienda, dopo la rimozione dell’insolvenza nella

consapevolezza che un’azienda che sopravvive, che produce e che dà lavoro è sempre la

migliore soluzione tra quelle possibile per l’intero tessuto economico) 34

PIANO DI RISANAMENTO per l’imprenditore che deve rimediare ad una situazione



di crisi reversibile nella quale l’insolvenza non si è ancora manifestata.

ACCORDI DI RISTRUTTURAZIONE DEI DEBITI utili a fronteggiare crisi



patrimoniale e finanziarie, con la semplice convalida da parte del tribunale.

NUOVO CONCORDATO PREVENTIVO concordato in continuità, più flessibile e



adatto alla regolazione di crisi anche più gravi, con l’intervento più invasivo del

tribunale fallimentare.

FALLIMENTO nei casi in cui l’insolvenza non sia più superabile con le precedenti



azioni della crisi.

La caratteristiche di questi istituti è il raggiungimento di un accordo tra

l’azionista/imprenditore ed i suoi creditori, costituiti dagli intermediari finanziari che

coprono fabbisogni per investimenti fissi e capitale circolante, dai fornitori che sono

esposti con i loro crediti e garantiscono il funzionamento dell’azienda in oggetto, e

dall’Erario e dagli enti previdenziali, che attivano meccanismi inderogabili di

penalizzazione.

Un fattore molto importante è quello di identificare le cause di crisi e intervenire

modificando pesantemente il funzionamento dell’impresa, eliminando ciò che ha

contribuito alla distruzione di ricchezza e definendo le modalità nuove che possono

generare valore e quindi i flussi finanziari che saranno poi oggetto di negoziazione di

un accordo quindi si può affermare che è il BUSINESS INDUSTRIALE IL VERO



OGGETTO DEL RISANAMENTO (si tratta di un vero turnaround del soggetto

imprenditoriale).

Per superare una situazione di crisi è fondamentale che in primis cambi la mentalità

imprenditoriale, ovvero:

Superare le tradizionali resistenze da parte di un management spesso padronale

 verso la sua “creatura”(azienda)

Reinventare lo stile di leadership che ha guidato l’azienda fino a quel momento

 Valorizzare le risorse interne e non apprezzate fino a quel momento



La continuità si esplicita nella capacità di proseguire l’attività aziendale, che richiede

un lungo processo articolato in fasi successive:

 L’assessement della situazione esistente, delle cause e delle aree di intervento

 La definizione del piano industriale

 La finalizzazione del piano finanziario

 L’interazione con “ceto” creditizio

 L’approvazione degli istituti giuridici

SCHEMA degli STRUMENTI GESTIONALI DI PROGETTAZIONE e DI ESECUZIONE

DEL RISANAMENTO 35

Fase di progettazione del risanamento gli output prodotti sono costituiti da:

 

analisi della situazione esistente, cause del dissesto e principali aree su cui intervenire

 (detto: Assessment)

linee strategiche del piano industriale

 piano industriale vero e proprio esso indicante lo sviluppo strategico del

 

soggetto industriale, aree di intervento e proiezioni sulle variabili quantitative

risultanze economiche, finanziarie e patrimoniali del piano

 manovra finanziaria definizione dei fabbisogni finanziari, revisione delle linee

 

di credito e flusso di ripaga mento del debito

action plan di breve termine



Fase di esecutiva:

 master plan esso espone il programma complessivo di attività di risanamento

 

e risultati attesi

reporting di avanzamento trimestrale



IL PROCESSO DI RISANAMENTO DELL’IMPRESA IN CRISI

Il processo di gestione della crisi d’impresa prevede un programma complessivo di

attività volta alla gestione della crisi sotto un profilo giuridico, finanziario, industriale

ed operativo, in cui le attività sono tra loro correlate esse sono suddivisibili in 2



aree/tipologie:

 aree di carattere PROCEDURALE

 aree di carattere GESTIONALE 36

Questi vari filoni/aree si articolano in 4 macro-fasi, le quali a loro volta si sviluppano in

specifiche attività:

1) manifestazione della crisi aziendale è rilevata da:



performance aziendali e difficoltà di equilibrio finanziario

 eventuale avvio di azioni di tutela finanziaria-patrimoniale



2) preparazione dell’accordo giudiziale o extra-giudiziale pre-concordato



avvio del check-up gestionali, finanziari e legali/contrattuali della situazione

 esistente

avvio rapporti con i fornitori strategici

 attivazione e costruzione del p9iano industriale nelle linee, nello sviluppo del

 copro strategico industriale, del master plan, nelle risultante economico-

patrimoniali

richiesta conferma della posizione di creditori, debitori, banche, clienti…

 perfezionamento del piano industriale

 attestazione del piano

 presentazione del piano al tribunale e al ceto creditizio

 ammissione della domanda da parte del Tribunale e nomina di un commissorio

 giudiziale (esso sarà responsabili della verifica degli elementi del piano, della

regolarità contabile, della fattibilità)

3) negoziazione del Piano e della Proposta fino alla sua approvazione e successiva

omologazione da parte del Tribunale

4) esecuzione del piano con emissione del master plan definitivo e attivazione



delle linee di credito contrattualizzate e avvio del turnaround

DESCRIZIONE DELLE ATTIVITA’ DELL’AMBITO GESTIONALE PER ARRIVARE

ALLE 4 MACRO-FASI SOPRA DESCRITTE:

ASSESSMENT – attività per conoscere situazione in essere dell’azienda in

 crisi

PIANO INDUSTRIALE – insieme di attività volte a conoscere il mercato attuale

 in opera l’azienda; le strategie generali per il suo rilancio; le azioni e impatti

a livello economico-finanziario e patrimoniale

PIANO FINANZIARIO – analisi della situazione economico-patrimoniale del

 piano industriale e il relativo fabbisogno di risorse

RUOLO COINVOLTI e LE LORO RELAZIONI NEL PROCESSO DI RISANAMENTO

MANAGEMENT/IMRENDITORE

ADVIROS INDUSTRIALE = esso, in collaborazione con il team interno identificato insieme al

management/imprenditore, raccoglie le informazioni ed identifica la posizione dell’impresa nel

settore, verificandone le principali criticità e stabilendo una strategia complessiva e valutando i

gap dell’azienda rispetto alla stessa strategia, inoltre definisce un rielaborazione del business plan

37

eventualmente disponibile.

ADVISOR FINANZIARIO = professionista esperto del profilo finanziario delle imprese, degli

strumenti finanziari disponibili a supporto dell’impresa e di tutto il modo finanziario, inoltre deve

possedere buona conoscenza delle procedure concorsuali. Egli formula ipotesi di piano e di

manovra finanziaria compatibili con le normative in materia di diritto fallimentare, giudiziali e si

interfaccia con l’advisor legale incaricato dal cliente.

ADVISOR LEGALE DEL CLIENTE = rappresenta la figura-chiave del processo, in quanto definisce la

soluzione normativa attuabile in base al piano che verrò presentato dagli advisor tecnico-finanziari.

Egli redige istanze rivolte alle autorità giudiziarie, difende eventualmente il cliente e definisce

l’eventuale accordo interbancario.

L’ATTESTATORE = professionista indipendente (con precisi requisiti), nominato dall’impresa in

crisi, che deve attestare la veridicità dei dati aziendali alla b