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2.9 Conclusioni

In ambienti competitivi particolarmente agguerriti e fortemente deregolamentati, le

imprese per poter mantenere inalterata la loro quota di mercato devono essere in grado

di dimostrare un'adeguata capacità di adattamento. Questo si traduce in un continua

revisione da parte delle aziende delle proprie modalità gestionali per cogliere con

tempestività i cambiamenti della domanda e della tecnologia poiché la capacità di

innovazione e la flessibilità rappresentano le caratteristiche fondamentali di un

vantaggio competitivo destinato a durare nel tempo.

Dal capitolo è risultato che l'outsourcing si colloca come uno strumento che

permette di trasferire ai fornitori opportunamente selezionati attività non determinanti

per il raggiungimento di vantaggi competitivi, al fine di concentrare le risorse sul core

business dell'azienda.

Il processo decisionale relativo alla scelta di quali attività realizzare interamente e

quali attività esternalizzare non può basarsi esclusivamente sulla valutazione

economica e, quindi, sul risparmio di costi ma deve rendere conto delle conseguenti

implicazioni strategiche e valutare con ponderazione i rischi corrispondenti.

Tra i vantaggi che questo genere di operazioni possono conseguire occorre

considerare soprattutto l'opportunità di concentrare risorse nelle attività core al fine di

consolidare e/o sviluppare nuove competenze distintive, la capacità di ampliare le

potenzialità innovative grazie alla condivisione delle conoscenze con il fornitore, la

possibilità di ridurre i costi operativi per le economie di scala e di apprendimento

derivanti dalla specializzazione dell'outsourcer ed infine, grazie alla stipula di contratti

che prevedono compensi basati sul volume delle prestazioni, la possibilità di poter

beneficiare di una trasformazione della propria struttura dei costi.

L'outsourcing può essere una buona scelta ma il tipo di approccio che l'impresa

adotta è una variabile discriminante tra chi riesce a farlo bene e chi no. Risulta dunque

fondamentale che ogni azienda sia molto consapevole e che strutturi molto

dettagliatamente il processo. 56

Capitolo III

Fase operativa, difficoltà e cambiamenti

nell'organigramma in seguito

all'introduzione dell'outsourcing

3.1 Introduzione

Il presente capitolo si apre con un analisi delle fasi dell'outsourcing di carattere

puramente operativo cioè quelle legate alla scelta dell'outsourcer (paragrafo 3.2) ed alla

complessità della fase di negoziazione del contratto (paragrafo 3.3) e quali sono le

tipologie di contratto più diffuse (sottoparagrafo 3.3.1). Una volta dato il via al

processo di esternalizzazione risulta molto importante controllare le prestazioni

dell'outsourcer (paragrafo 3.4) attraverso varie metodologie di valutazione dell'output

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(sottoparagrafo 3.4.1). Il processo di outsourcing non è però esente da rischi (paragrafo

3.5) che possono essere di ordine economico, strategico ed operativo (sottoparagrafi

3.5.1, 3.5.2, 3.5.3). Il paragrafo 3.7 analizza i cambiamenti che si verificano

nell'organigramma in seguito all'implementazione di un processo di outsourcing e per

fare questo utilizza il modello organizzativo di Mintzberg che è stato esposto nel

paragrafo 3.7 . Nel paragrafo che segue (3.8) e nei sottoparagrafi che lo compongono

vengono esaminate le cinque configurazioni di Mintzberg, il paragrafo 3.9 esamina

quale posizione assume un impresa che adotta l'outsourcing rispetto alle cinque

configurazioni di Mintzberg. Il capitolo termina con un paragrafo che esamina le

implicazioni dell'outsourcing con la catena del valore di Porter (3.10) ed il diverso

grado di integrazione tra catena del valore del cliente e del fornitore (sottoparagrafo

3.10.1).

3.2 Scelta dell'outsourcer

La scelta dei processi che è opportuno esternalizzare deve procedere pari passo ad

una corretta selezione del partner più adatto ad offrire quel particolare servizio.

Un'azienda che ricorre all'esternalizzazione decide di affidare a terzi un processo di

attività, in alcuni casi anche di rilevanza strategica, non si tratta di semplici rapporti di

fornitura, bensì di rapporti di reciproca fiducia e fattiva collaborazione tra cliente e

fornitore (Arcari, 1996), infatti, se da un lato il cliente riconosce nel fornitore la sua

superiorità professionale, dall'altro lato il fornitore deve trarre vantaggio dal fatto di

collaborare con un'azienda che opera con successo sul mercato e che è dotata di una

visione strategica dell'outsourcing.

Allontanandosi dal modello cliente-fornitore, l'outsourcer cessa di essere

semplicemente un venditore per diventare un business-partner che offre prodotti e

servizi personalizzati e coerenti con la strategia dell'impresa. Il rapporto antagonistico

tra cliente e fornitore viene ridefinito in modo dale da riflettere una condivisione di

rischi ed opportunità (Durante e Gavinelli, 1997)

L'alleanza strategica che viene ad instaurarsi deve basarsi sulla cooperazione e sul

riconoscimento delle reciproche professionalità, affinché ciò avvenga è necessario

creare una partnership tra le aziende coinvolte che si basi sull'esistenza di alcuni

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presupposti:

che venga adottato da entrambi i partner un approccio basato sulla fiducia;

 che vi sia una convergenza degli obiettivi e delle finalità;

 che da parte dei partners vi sia un reale impegno;

Questo clima collaborativo e di fiducia può essere realizzato attraverso l'assenza di

asimmetrie informative, nel senso che entrambi i partner devono aver accesso alle

medesime informazioni e devono condividere le stesse conoscenze (Vicari, 2002). Ciò

risulta determinante soprattutto nelle fasi preliminari di stesura del contratto in cui il

cliente è tenuto a fornire all'outsourcer tutti i dati che possono aiutare a definire i

confini dei processi da esternalizzare e a chiarire gli obiettivi perseguiti, nonostante ciò

possa comportare un intromissione eccessiva da parte del fornitore nella propria realtà

aziendale.

Le caratteristiche da ricercare in un partner ovviamente sono quelle della abilità e

della capacità tecnica e professionale. In primo luogo occorre valutare congiuntamente

la solidità finanziaria ed il patrimonio tecnologico in mano al potenziale partner .

La solidità finanziaria deve essere controllata al fine di evitare i rischi di eventuali

crisi o fallimenti che potrebbero verificarsi in futuro e che sarebbero fonte di switching

cost ovvero di costi che si dovrebbero sostenere in caso di cambiamento del fornitore,

costi che, in questo genere di operazioni, risultano molto elevati (Merlino et al. 1997).

Alludendo al patrimonio tecnologico si fa riferimento sia alla sua componente hard

(macchinari ed attrezzature) sia alla componente soft (skill, regole organizzative) in

quanto sono i requisiti indispensabili per uno sviluppo della capacità innovativa. Un

outsourcee che garantisce un giusto equilibrio tra le componenti soft ed hard è destinato

al raggiungimento di elevati livelli di performance ma anche ad essere innovativo e

dinamico. Risulta facilmente intuibile che la componente Hard è facilmente valutabile

mentre quella soft è più difficile e complessa in quanto l'analisi delle qualità delle

regole organizzative e delle capacità professionali risulta alquanto problematica.

Un'attenta valutazione della competenza tecnica dell'outsourcee deve comprendere la

verifica della corrispondenza delle scelte tecnologiche alle esigenze dell'outsourcer.

Altri requisiti che il partner deve possedere per poter assicurare la buona riuscita

dell processo di outsourcing sono: 59

riconosciuta credibilità ed ottime referenze per quanto riguarda la correttezza

 del comportamento commerciale e professionale;

disponibilità ad assorbire risorse umane e tecnologiche già esistenti;

 possesso di esperienza e capacità nel gestire operazioni caratterizzate da

 complessità e grandi dimensioni;

propensione al business oggetto dell'outsourcing: disponibilità di un

 portafoglio clienti ampio e diversificato in grado di garantire economie di

scala e di apprendimento;

propensione ad integrare diverse culture ed interessi per creare un rapporto di

 partnership incentrato sulla fiducia.

Al fine di evitare problemi dovuti all'interruzione del servizio in seguito alla rottura

dei rapporti contrattuali è preferibile affidarsi a più di un partner, quando le dimensioni

del business lo rendono possibile, in modo tale da avere sempre un termine di paragone

e la possibilità di avere una regolare sostituzione in situazioni di crisi (Costagutta,

1996).

3.3 La complessità della negoziazione del contratto

Per contratto di outsourcing si intende l'affidamento da parte di un entità

economica (cliente o committente) di tutta o di una parte sostanziale di una determinata

funzione ad un organizzazione esterna dotata delle competenze professionali e

tecnologiche necessarie per lo svolgimento delle attività per garantire la continuità nel

lungo periodo.

Durante la fase negoziale verranno definite le norme che dovranno regolamentare

in dettaglio e nel rispetto della normativa vigente modalità operative, criteri di

valutazione delle prestazioni, responsabilità e sanzioni. Questa fase è caratterizzata da

un intenso coinvolgimento delle parti, in cui le tensioni interne, dovute soprattutto

all'ansia che una decisione strategica potenzialmente irreversibile può provocare, si

aggiungono ai costi elevati connessi alla rivoluzione organizzativa in corso.

Un contratto di outsourcing ha durata piuttosto lunga ed è prevista solitamente la

clausola di rinnovo tacito, in modo da permettere al fornitore di recuperare gli

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investimenti e all'azienda cliente di godere dei vantaggi organizzativi ed economici che

l'operazione di esternalizzazione comporta e deve permettere al cliente di acquistare

stabilità (Vannutelli, 1994).

Il contratto deve tener conto anche delle esigenze mutevoli del mercato, del

problema della sicurezza e della riservatezza dei dati e della perdita di controllo del

business, tramite un adeguamento periodico dei parametri relativi al rapporto tra i costi

e le prestazioni. Come accennato un problema preminente nel contatto di outsourcing è

rappresentato dalla sicurezza e riservatezza delle informazioni; per garantire che le

informazioni siano rese disponibili solo per i soggetti che hanno diritto all'accesso e

quindi per attenuare la possibilità ed i rischi di un loro utilizzo fraudolento si adottano

in genere due comportamenti: il primo consiste nell'attenzione posta nella scelta del

fornitore che potrebbe essere creato con un'apposita operazione di spin-off, dando vita

in tal modo ad un group outsourcing, ed inoltre nello stipulare rapporti di esclusività

nell'ambito dello stesso settore (il fornitore stipula nell'ambito di un settore un contratto

con un solo cliente). Il secondo comportamento consiste nella predisposizione di

clausole che disciplinino le procedure minime per evitare la perdita e la violazione della

segretezza delle informazioni.

Si inizia un rapporto di outsourcing quando un potenziale cliente si rivolge ad uno

o più potenziali fornitori e da inizio a quel complesso processo decisionale, il così detto

“engagement process”. A prescindere dalle motivazioni che spingono un committente

verso l'outsourcing egli deve tener conto che nel momento in cui si iniziano le trattative

si da corso ad una serie di circostanze, di avvenimenti e di conseguenze che non sono

sempre valutabili. Lo stesso discorso vale per il fornitore che può investire risorse

notevoli senza ricavare nulla in cambio.

Considerando il punto di vista del committente, nelle prime fasi della trattativa

l'attività si differenzia da quella svolta normalmente solo per un maggior grado di

riservatezza, che caratterizza i rapporti con i dipendenti al fine di evitare inutili tensioni

interne: dal momento in cui viene scelto il fornitore invece il committente inizia ad

investire in modo rilevante in risorse, tempo e ricerche per evitare di compiere errori

che pregiudicherebbero l'efficacia del servizio. Vi sono dei costi, connessi per esempio

al personale, che non sono facilmente calcolabili ma che devono essere calcolati per

riuscire a fare in modo che la trattativa vada a buon fine. A causa di questi costi

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nascosti si può arrivare ad un punto nel rapporto con il fornitore in cui un eventuale

ritorno alla situazione di partenza risulterebbe molto oneroso sia in termini monetari

che in termini di conflittualità interna.

Considerando il punto di vista del fornitore, le prime fasi del processo di impegno

possono rientrare nella normale gestione aziendale, mentre per le attività successive è

fondamentale che ci sia una reciproca collaborazione con il cliente. Gli investimenti

sono superiori alla norma ed è necessario che venga presentato nel più breve tempo

possibile qualcosa di concreto al cliente. Nel caso dovesse verificarsi un'interruzione in

questa fase, oltre ad esserci una notevole perdita (indebito vantaggio) per il

committente in quanto si troverebbe in possesso di informazioni e soluzioni aggiuntive

per il proprio business a cui forse non aveva pensato.

Nelle fasi preliminari della stipulazione definitiva del contratto sorge l'esigenza da

parte soprattutto del fornitore, che è colui che nella fase iniziale rischia maggiormente,

di avere delle garanzie sul buon esito delle trattative: la sua sfida può essere definita di

tipo imprenditoriale in quanto è una scommessa sul futuro poiché nei primi anni dopo

la stipulazione del contratto il bilancio economico sarà probabilmente negativo. Il

fornitore avrà successo se sarà in grado di soddisfare le aspettative del committente e se

contemporaneamente riuscirà a realizzare delle economie di scala nella gestione delle

proprie risorse. Il cliente, invece, pur non vincolandosi in modo definitivo, ha tutto

l'interesse ad ottenere offerte di elevato livello qualitativo.

Le trattative andate a buon fine con reciproca soddisfazione delle parti sono quelle

in cui i ruoli dei singoli componenti erano ben definiti in modo tale che fosse più facile

capirsi e quindi costruire l'accordo (Merlino et al., 1997).

La soluzione più valida per la formulazione del contratto consiste nella stesura tra

le parti di una documentazione accurata che definisca i contenuti tecnici ed

organizzativi del servizio o dell'attività presa in considerazione e le regole

comportamentali a cui le parti devono sottostare, per gestire in modo ottimale il

rapporto nel tempo e le eventuali modifiche ad esso connesse. La parte iniziale del

contratto, definita come corpo del contratto, sarà di tipo normativo e l'eventuale firma

alla conclusione della fase di negoziazione sancirà l'accordo tra le parti. La vera

sostanza del contratto sono però gli allegati, in quanto definiscono nei dettagli che cosa

contengono gli accordi e sono diversi per ogni processo negoziale.

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Nella realtà il fornitore tende ad avere un atteggiamento aggressivo, perseguendo

l'obiettivo di una rapida conclusione della trattativa per assicurarsi il lavoro, ed il

cliente esita a scoprirsi troppo, evitando un'intromissione eccessiva del potenziale

fornitore nella propria realtà aziendale.

3.3.1Le tipologie di accordi di outsourcing

La prassi contrattuale, fino ad oggi, ha definito quattro tipologie di accordi di

outsourcing :

Il transfer outsourcing: l'azienda trasferisce al fornitore del servizio la proprietà

 del ramo d'azienda che si intende esternalizzare;

Il simple outsourcing: viene acquisito dall'esterno sotto forma di servizio un

 processo precedentemente svolto all'interno dell'azienda;

Il joint venture outsourcing: si trasferisce un ramo d'azienda ad una società le cui

 quote di partecipazione sono detenute sia dal cliente che dal fornitore;

Il Group outsourcing: l'azienda trasferisce l'attività ad una società da essa stessa

 controllata.

Il denominatore comune delle quattro modalità è la stipula del contratto di fornitura

tra due distinti soggetti giuridici (il fornitore di servizi e l'azienda cliente), stipula che

comporta una serie di problemi: la regolamentazione degli eventuali mutamenti delle

prestazioni del fornitore; la determinazione dei livelli qualitativi dei servizi erogati; la

sicurezza e la riservatezza delle informazioni; i rapporti con il personale; l'ipotesi di

insourcing in caso di cessazione del contratto.

3.4 Controllo delle prestazioni

Una volta selezionati i processi da esternalizzare e selezionati il o i partner e

successivamente alla stipula del contratto, occorre gestire le relazioni attraverso

l'introduzione di adeguati meccanismi di controllo. L'enucleazione delle attività date in

outsourcing richiede ai manager dell'azienda cliente il possesso di particolari

competenze che permettano di garantire un costante controllo dei processi esternalizzati

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per ciò che concerne la qualità, lo sviluppo e la pianificazione della tecnologia. Le

risorse che si sono create a seguito dell'introduzione dell'outsourcing verranno così

reimpiegate oltre che per focalizzarsi sul core business anche per analizzare e

controllare le prestazioni del servizio erogato dall'outsourcee (Arcari, 1996).

Realizzare il controllo di questa fase del processo non risulta affatto semplice, i

meccanismi di controllo necessari per questa fase devono comprendere strumenti

economici (report, budget, prezzi di trasferimento), operativi (regole e procedure

contrattuali) ed organizzativi (fiducia relazionale). Operando congiuntamente su questi

tre livelli si favorisce la diffusione di informazioni, il consolidamento di rapporti di

cooperazione e, più in generale, l'adozione di comportamenti adeguati alle esigenze di

conduzione strategica dell'operazione di outsourcing.

Le operazioni di outsourcing devono prevedere tre tipologie di controllo:

forme di controllo esecutivo;

 forme di controllo manageriale;

 forme di controllo sociale/organizzativo.

La forma di controllo esecutivo si basa sull'oggetto del contratto in cui le parti si

impegnano reciprocamente ad acquistare e realizzare determinanti prodotti o servizi. Si

avverte l'esigenza di un team per la negoziazione oltre che per la gestione e

l'amministrazione del contratto, con lo scopo di assicurarsi e verificare che i fornitori

realizzino l'attività o il processo secondo i modi e nei tempi che erano stati previsti dal

rapporto.

Dopo aver attuato le forme di controllo esecutivo, intervengono forme di controllo

manageriale. Si tratta di processi sia di pianificazione strategica sia di budgeting

attraverso i quali si arriva a formalizzare obiettivi strategici ed economico-finanziari

che riguardano le attività oggetto dell'outsourcing. In linea generale, una volta definiti

gli obiettivi strategici di lungo periodo che si vogliono perseguire, l'alta direzione

dell'azienda cliente si affida ad un team specializzato al fine di controllare l'evoluzione

delle tecnologie e la coerenza delle prestazioni dell'azienda fornitrice. In particolare, il

team provvederà a valutare le tecnologie emergenti relative al processo considerato,

rilevare periodicamente le risorse tecnologiche dell'outsourcer e verificare le esigenze

dell'azienda cliente nonché il grado di soddisfazione delle prestazioni ottenute. Il

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medesimo team formato da componenti esterni e/o da consulenti esterni, supporterà

l'alta direzione nelle decisioni di rinnovare il contratto, cambiare partner o

internalizzare i processi affidati in outsourcing.

3.4.1Valutazione delle prestazioni

Al fine di verificare i risultati di breve periodo ed apportare eventuali correzioni nel

caso di scostamenti si ricorre allo strumento del benchmarking attraverso il quale è

possibile verificare i risultati ed ottimizzare il processo.

Per un utilizzo corretto del benchmarking è fondamentale ottenere, da parte

dell'outsourcer, informazioni e dati attendibili, per ottenere ciò è necessario:

definire i confini del processo o dell'attività ceduta/e all'outsourcer. Tale

 definizione risulta più semplice quando l'organizzazione è disegnata in un

ottica di processo poiché, avendo quest'ultimo un output specifico e chiari

punti di inizio e di conclusione, rappresenta una solida base di rilevazione;

individuare gli indicatori di riferimenti. Questa scelta è fondamentale poiché

 occorre identificare la corretta dimensione di performance rispetto alla quale

operare il confronto;

rilevare i costi non direttamente misurabili in capo al processo oggetto di

 benchmarking. Quando si valuta la performance di un determinato processo

occorre prestare molta attenzione alla rilevazione e all'attribuzione dei costi di

struttura.

Nell'applicazione del benchmarking è necessario assicurarsi che i divari di

prestazione siano significativi, credibili e quindi utilizzabili. Il primo livello di

credibilità della prestazione obiettivo risiede nel fatto che qualcuno l'abbia realmente

raggiunta: il benchmarking per poter funzionare ha bisogno di situazioni reali e non di

quadri ideali ed inoltre non si può pretendere che un unico fornitore riesca a realizzare

la migliore performance in ogni micro attività di cui si compone l'intero processo dato

in outsourcing. Infine, nel confrontare i livelli di performance realizzati dall'outsourcer

con le aziende eccellenti, bisogna verificare la trasferibilità di tali prassi nel contesto

aziendale che si sta osservando; questo è uno degli snodi più critici del processo di

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benchmarking, in quanto il ricorso alla diversità del contesto può essere utilizzata come

giustificazione. Risulta necessario far comprendere che non è proficuo arrendersi di

fronte al riconoscimento di questi ostacoli così come l'outsourcer non può

sottovalutare questa diversità di contesto (Cook, 1996)

3.5 Difficoltà nella gestione del fenomeno

Il ricorso all'outsourcing come scelta strategica deve tuttavia tener conto anche dei

rischi connessi all'operazione che è opportuno analizzare con ponderazione, al fine di

una corretta valutazione.

I rischi legati ad iniziative di esternalizzazione possono essere di ordine economico,

strategico ed operativo (Camussone, 1995).

3.5.1I rischi di ordine economico

I rischi di ordine economico rappresentano uno degli aspetti più critici

dell'outsourcing poiché i costi legati all'operazione sono molto elevati e di difficile

valutazione. Molto spesso accade che le spese effettive superano di gran lunga quelle

che erano state preventivate ed i risparmi ottenuti si rivelano inferiori a quelli sperati.

Occorre tener conto non solo dei costi esplicitati nel contratto, bisogna considerare i

costi transazionali come possono essere le spese effettuate per la ricerca e selezione del

fornitore e per la discussione dei preventivi di spesa, inoltre, bisogna tener conto anche

dei costi di coordinamento che hanno lo scopo di verificare che le prestazioni vengano

eseguite nel rispetto delle disposizioni contrattuali ed i costi d'implementazione: penali

per la risoluzione anticipata di contratti di locazione; indennità di liquidità corrisposte a

personale licenziato o trasferito (De Paolis, 2000). E' necessario sostenere dei costi

relativi alla realizzazione di un efficiente sistema di controlli con lo scopo di

fronteggiare i rischi tipici di una scelta di outsourcing quali possono essere una qualità

delle prestazioni inferiore ai livelli programmati; violazioni di segreti industriali;

instabilità economico-finanziaria del fornitore; riluttanza del fornitore ad investire in

nuove tecnologie; crescita improvvisa della domanda.

Una delle cause principali della difficile quantificazione dei costi è da attribuire alle

asimmetrie informative che si creano tra fornitore e e cliente, soprattutto quando i

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fornitori sono i soli ad avere accesso alle informazioni ed ai dati del mercato e sono

restii a renderli noti all'acquirente.

Poiché il successo dell'outsourcing in larga misura dipende dalla disponibilità a

percorrere la via della partnership tra cliente e fornitore, la presenza di queste

asimmetrie informative tende ad incrinare le relazioni di cooperazione tra le controparti

qualora non vengano colmate durante le fasi di sviluppo dell'operazione tanto da

compromettere la riuscita di tutta l'operazione (Merlino et al., 1997). Per limitare

questo rischio sarebbe sufficiente stipulare contratti di durata media più breve, in

particolare per quei processi caratterizzati da sviluppi difficilmente prevedibili dalla

tecnologia, ed inoltre organizzare una streening committee ovvero una struttura

composta da manager di entrambe le azienda contraenti che sia incaricata di monitorare

i risultati conseguiti e confrontarli con gli obiettivi prefissati e di prevenire e risolvere

eventuali cause i conflittualità tra le due organizzazioni.

3.5.2I rischi di ordine strategico

Questo genere di rischi riguarda le perdita di controllo e del coordinamento

dell'attività ceduta all'outsourcer.

Se ci si pone in un ottica di produzione, la cessione all'esterno di un attività

produttiva può comportare la perdita di sinergie tra processi aziendali (Quinn e Hilmer,

1995): quanto più risorse di impresa sono impiegate direttamente e congiuntamente per

la produzione del medesimo componente o servizio, tanto più aumenterà non solamente

l'efficenza ma anche la possibilità di interazione tra individui dotati di competenze

diversificate. Con l'outsourcing questo processo di interazione può essere

ridimensionato se non addirittura annullato. L'azienda che ricorre all'outsourcing rischia

anche di perdere il controllo sul processo esternalizzato che in futuro potrebbe risultare

critico per la sua competitività (De Paolis, 2000; Camussone, 1995). Decentrare una

particolare area di attività comporta inevitabilmente una perdita di know-how che molto

difficilmente potrà essere recuperata se non a fronte di ingenti spese specie quanto il

processo è interessato da intense innovazioni tecnologiche.

Molte sono le conseguenze potenziali legate alla perdita di controllo di attività date

in outsourcing: irreversibilità della scelta strategica di esternalizzazione; aumento della

competitività delle aziende concorrenti che hanno sviluppato al loro interno quella

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determinata attività.

Nel caso si verifichi che i benefici attesi si manifestino in misura notevolmente

ridotta rispetto a quella che era stata preventivata, la perdita di competenze rende

l'eventuale ipotesi di insourcing estremamente onerosa ed assai difficile da realizzare

tecnicamente. E' importante sottolineare che l'onerosità e la difficoltà operativa della

reversibilità della scelta di outsourcing sono strettamente correlate alla complessità

gestionale ed alla vicinanza al core business: quanto più l'attività ceduta all'esterno è

caratterizzata da una gestione operativa tecnologicamente progredita e vicina al core

business tanto più difficile ed oneroso risulterà il ripristino delle capacità e delle

strutture organizzative necessarie per riavviarla all'interno dell'impresa (Camussone,

1995; Matera, 1993).

Può, inoltre, accadere che le stesse aree di attività le cui prestazioni dipendono da

quelle dei processi esternalizzati, registrino riduzioni nei livelli di efficenza della loro

gestione. Ciò si verifica con frequenza nei casi di outsourcing dei sistemi informativi,

dove a richieste specifiche dell'azienda, soprattutto se non chiaramente contemplate nel

contratto, non sempre si rilevano disponibilità e rapidità nella soluzione del problema

da parte del fornitore (Arcari, 1996).

Occorre tener presente che delegando all'esterno la gestione di determinati processi

le aziende si impoveriscono di conoscenze e nel contempo la tecnologia continua la sua

evoluzione e nel medio periodo potrebbero trarne vantaggio in termini di competitività

le aziende che hanno continuato la gestione di quei processi al loro interno riuscendo

così a realizzare economie di apprendimento (Quinn e Hilmer, 1995).

3.5.3I rischi di ordine operativo

Tale categoria di rischi riguarda fondamentalmente i rapporti con il/i fornitore/i e

gli ostacoli da parte dei dipendenti.

L'eccessiva dipendenza dal provider può rivelarsi estremamente rischiosa,

soprattutto quando si ricorre ad un unico fornitore, ne consegue che l'esito

dell'operazione dipende prevalentemente dalla qualità delle competenze, dalla gestione,

dalla tecnologia e dalla capacità di servizio del fornitore stesso. Nel quadro economico

attuale dominato dal dinamismo dei mercati nessuna impresa è in grado di eccellere in

tutti gli ambiti sopra elencati per cui l'impresa affidandosi ad un unico provider si

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preclude l'opportunità di trarre vantaggio dalle numerose tecnologie e dai servizi

innovativi e di alta qualità offerti dalle altre aziende, senza trascurare il fatto che le

capacità del fornitore possono diminuire nel corso della durata del contratto e quelle dei

concorrenti viceversa di aumentare (Quinn e Hilmer, 1995). Questa dipendenza può

determinare uno squilibrio della forza contrattuale a vantaggio del fornitore, e

quest'ultimo può irrigidirsi nei confronti di deroghe di erogazione del servizio da parte

del cliente. Per questi motivi le aziende che sono intenzionate a cedere all'esterno

un'attività dovrebbero avere come obiettivo primario la massimizzazione della

flessibilità, in modo da poter esercitare diverse opzioni man mano che le circostanze e

conseguentemente le esigenze si evolvono. Per questo scopo è opportuno stipulare

accordi di breve periodo rinnovabili a scadenza e con più fornitori molto spesso in

concorrenza tra loro dove siano previsti incentivi in caso di conseguimento di risultati

in termini di riduzione dei costi e/o incremento della produttività (Cross, 1996).

Uno dei problemi più critici dell'outsourcing è rappresentato dalle resistenze che

l'operazione incontra a quasi tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che

dalle rappresentative sindacali (Matera, 1993). A livello di top management si riscontra

la consapevolezza abbastanza diffusa dei vantaggi dell'outsourcing mentre i

responsabili di funzione percepiscono l'operazione come un rischio di perdita di potere

all'interno dell'azienda e reagiscono molto spesso ostacolando il corretto svolgimento

del rapporto con il provider.

In linea generale lo scorporo di un'attività viene percepito come un atto di sfiducia

da parte dell'alta direzione, soprattutto nei confronti dei dipendenti addetti ai processi

che si intende esternalizzare (Lamonica, 1996; Matera, 1993). Gli stessi dipendenti

possono interpretare la delega a terzi come una sottostima del lavoro operato e reagire

manifestando frustrazione, rancore latente, disinteresse per le aspettative di carriera e

quindi una forte demotivazione verso gli incarichi affidati. Questo malcontento può

generare una fuga delle risorse più qualificate verso altre imprese, spesso concorrenti,

ancor prima che la scelta di outsourcing venga presa. E' evidente che questo disagio,

soprattutto se prolungato nel tempo, genera costi aggiuntivi difficilmente quantificabili

e allo stesso tempo non opportunamente preventivati e che possono compromettere la

convenienza economica dell'intera operazione.

Per ridurre questi rischi sarebbe opportuno, nelle fase preliminari del contratto, che

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il management dell'azienda fosse estremamente riservato anche per evitare di creare

“agitazione” tra i dipendenti per i cambiamenti di cui in quello specifico momento non

si ha ancora la certezza.

Una volta presa la decisione è necessario spiegare al personale le motivazioni che

hanno reso necessario il ricorso all'outsourcing nonché le conseguenze che l'operazione

determinerà a livello organizzativo: la chiarezza di informazione, oltre a rappresentare

un requisito preliminare delle aziende coinvolte nell'operazione, costituisce una delle

condizioni necessarie perché si instauri una collaborazione efficace tra il personale

delle aziende coinvolte nell'operazione (Lamonica, 1996). L'outsourcing si è rilevato

per i dipendenti che sono stati trasferiti nella struttura dell'azienda fornitrice

un'opportunità di riqualificazione professionale ed una modalità per acquisire nuove

esperienze e nuove skill ciò è stato reso possibile anche nelle imprese che hanno

adottato efficacemente gli strumenti di comunicazione, supportati in alcuni casi da corsi

rivolti ai dipendenti e finalizzati al superamento dei problemi legati al passaggio ad una

nuova organizzazione e ad una nuova cultura aziendale.

Il trasferimento dei dipendenti rappresenta, tuttavia, uno dei maggiori ostacoli per

la definitiva implementazioni dell'outsourcing a causa della rigidità che caratterizzano

ancora oggi il sistema di relazioni industriali in particolare in Italia (Matera, 1993). Per

attivare qualsiasi operazione di esternalizzazione che comporta il trasferimento di

personale occorre quindi predisporre in anticipo adeguati sistemi per incentivare i

dipendenti ad accettare i cambiamenti e allo stesso tempo prevedere, con l'aiuto delle

rappresentazioni sindacali, idonee misure di ricolloca mento (Rothery e Robertson,

1995).

L'outsourcer dovrà inoltre favorire la partecipazione dei manager responsabili del

processo esternalizzato e che con molta probabilità rimarranno all'interno dell'azienda

con compiti di controllo della qualità del servizio erogato dal fornitore. La mancanza di

motivazione e preparazione dei dirigenti ai quali è stata affidata la mansione di

controllo rappresenta una delle cause più frequenti di contrapposizione, se non di

rottura, delle relazioni con i fornitori (Rothery e Robertson, 1995). Sovente accade che i

dirigenti che erano abili nel gestire aspetti tenici di un dato processo non risultano

capaci di assumere la responsabilità di interpretare le esigenze interne, comunicarle ai

fornitori e verificare la qualità dell output e quindi continuano ad occuparsi di

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problematiche tecniche di competenze del manager dell'ousorcee, generando

sovrapposizioni e conflitti.

3.6 Il modello organizzativo di Mintzberg

L'outsourcing comporta modifiche nell'assetto organizzativo delle imprese che lo

adottano e per comprendere i mutamenti che induce nella struttura dell'azienda

possiamo avvalerci del modello introdotto da Henry Mintzberg per rappresentare

sinteticamente la struttura organizzativa dell'impresa.

Figura 3.1 : La struttura organizzativa secondo Mintzberg

Fonte: Mintzberg H. (1983), “Structure In Five, Design Effective Organization”, Prentice Hall

Englwood Cliffs (trad. it. “La Progettazione Dell'organizzazione Aziendale (1985), Ed. Il

Mulino, capitolo 1°.

Secondo Mintzberg la struttura di un azienda può essere rappresentata in forma

schematica come l'insieme di cinque parti fondamentali:

nucleo operativo (operating core);

 vertice strategico (strategic apex);

 linea intermedia (middle line);

 71

tecnostruttura (technostructure);

 staff di supporto (support staff).

Il nucleo operativo comprende le persone che svolgono l'attività fondamentale

dell'azienda direttamente connessa con l'ottenimento dei prodotti e dei servizi che

l'impresa intende offrire sul mercato. Sono gli operatori che svolgono quattro funzioni

fondamentali:

procurano gli input per la produzione

 trasformano gli input in output

 distribuiscono gli input

 forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output

 (manutenzione macchine, gestione magazzini, materie prime).

Il vertice strategico deve assicurare che l'impresa assolva la sua missione in modo

efficace e che risponda alle aspettative di coloro che sono portatori di interessi nei

confronti dell'impresa stessa. Le persone che appartengono a questa parte della struttura

svolgono essenzialmente tre funzioni:

1. supervisione diretta;

2. gestione delle condizioni di confine e cioè delle relazioni delle organizzazioni con

il suo ambiente;

3. sviluppo della strategia d'azienda.

Il vertice è collegato al nucleo operativo dalla linea intermedia in cui operano i

dirigenti che sovrintendono direttamente, anche se a vari livelli allo svolgimento delle

attività operative.

Analogamente al direttore generale, il manager della linea intermedia non deve

semplicemente assolvere funzioni di supervisione diretta ma deve anche gestire

funzioni di confine (mantenere contatti con altri manager, analisti e soggetti esterni la

cui attività è interdipendente con quella della propria unità) e formulare la strategia per

la propria unità.

Nella tecnostruttura si trovano gli analisti ed il personale amministrativo di

supporto che non svolgono direttamente il lavoro operativo ma lo influenzano creando

standard di lavoro e progettando modalità di funzionamento dell'organizzazione. Fanno

parte della tecnostruttura: gli analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro;

gli analisti di pianificazione e controllo che standardizzano gli output (addetti alla

72

pianificazione dilungo termine, addetti al controllo della qualità, programmatori della

produzione e contabili) e gli analisti dei problemi del personale che definiscono le

capacità delle persone idonee a ricoprire determinate posizioni.

Vi è infine un insieme di attività organizzate che forniscono all'azienda un supporto

di servizi necessario per il funzionamento del suo flusso operativo, è quello che

Mintzberg chiama staff di supporto. Quest'ultimo può essere suddiviso in due categorie

di unità: la prima costituita dalle unità che si occupano di supportare le attività

operative nel medio termine e comprende le unità di ricerca e di sviluppo e di studio dei

mercati, mentre la seconda è costituita da unità di supporto che forniscono i servizi più

immediati e necessari per lo svolgimento delle attività operative vere e proprie (tra

queste si possono ricordare: l'ufficio legale, l'amministrazione del personale, il servizio

di custodia e protezione delle sedi aziendali e così via).

Queste sono le diverse parti componenti di un organizzazione, secondo Mintzberg,

ed hanno un'importanza diversa a seconda del tipo di organizzazione che un impresa

viene ad assumere

3.7 Cambiamenti dell'organigramma aziendale in seguito

ad una strategia di outsourcing

Per considerare il cambiamento che si verifica nella struttura ideata da Mintzberg

(esposta nel paragrafo precedente) a seguito dell'implementazione di una strategia di

outsourcing, facciamo riferimento al caso in cui sia la funzione sistemi informativi (che

attualmente è una delle maggiori “protagoniste” di processi di outsourcing) ad essere

delegata ad un fornitore esterno.

Prima di tutto dobbiamo posizionare la funzione sistemi informativi nello schema

di Mintzberg e per farlo è necessario evidenziare una possibile distinzione tra le unità

che fanno parte dello staff di supporto e quelle che fanno parte della tecnostruttura

(Ricciardi M., 1994).

Tra le unità che compongono lo staff di supporto può essere collocata l'unità

incaricata dell'elaborazione automatizzata dei dati, che ha la responsabilità

dell'erogazione di un servizio routinario mentre, tra le unità della tecnostruttura si deve

collocare il nucleo di persone incaricate della progettazione e realizzazione dei sistemi

73

informatici automatizzati.

Quest'ultima è un'unità non direttamente operativa ma che ha lo scopo di

interpretare le esigenze dell'azienda al fine di studiare nuove modalità di svolgimento

del lavoro, più efficaci ed efficienti, in quanto supportate da strumenti informatici.

Si può quindi pensare a due diverse modalità di sviluppo dell'outsourcing:

1. vengono esternalizzati i compiti svolti dall'unità di servizio (nel nostro caso

le attività svolte presso il centro di elaborazione dati);

2. si procede all'esternalizzazione di attività tipiche della tecnostruttura.

Le conseguenze delle due ipotesi sono molto diverse e la prima possibilità è forse

la più facile da attuare rispetto alla seconda. Quest'ultima infatti deve essere valutata

con maggior cautela in quanto può impoverire la capacità di progettazione delle

modalità di lavoro future dell'azienda.

A prescindere dalla difficoltà di attuazione, possiamo affermare che i due livelli di

esternalizzazione possono essere visti come fasi sequenziali e progressive di un

processo a più stadi. Tale processo può essere sintetizzato nel modo seguente:

scomparsa di unità dall'organigramma aziendale (prima nell'area dei servizi e poi

 in quella della tecnostruttura);

la conseguente riduzione del personale interno;

 lo stabilirsi di nuove posizioni di potere nell'ambito aziendale tra le diverse unità

 organizzate (in quanto il potere è spesso legato alle dimensioni degli organici);

il cambiamento del ruolo della funzione sistemi informativi, che gradualmente

 perde i connotati di unità di servizio per rinforzare le sue caratteristiche di

nucleo ristretto volto allo studio di modalità nuove di svolgimento delle attività

aziendali (ruolo tipico della tecnostruttura).

Se rappresentiamo graficamente la struttura della singola funzione Sistemi

Informativi, possiamo notare rilevanti cambiamenti della struttura originaria (figura

3.2) rispetto a quella che è si ottiene dopo che una parte è stata delegata all'esterno

(figura 3.3).

Osservando i due organigrammi possiamo constatare la scomparsa di unità

74

organizzative che sono sostituite da altre e ciò comporta: da un lato la perdita di

significato di alcune figure professionali e dall'altro la creazione di nuove posizioni. Ad

esempio l'outsourcing delle attività di gestione del centro elaborazione dati (CED)

determina la scomparsa, dal mansionario aziendale, di posizioni quali: il responsabile

del CED, l'operatore di sala macchine, l'addetto alla nastroteca ed altri ruoli che ruotano

attorno al CED.

Figura 3.2 : Struttura organizzativa prima dell ricorso all'outsourcing

Allo stesso modo l'esternalizzazione della realizzazione dei progetti di nuove

applicazioni informatiche provoca la scomparsa all'interno di competenze di cui erano

espressione le posizioni del programmatore e dell'analista/programmatore.

In compenso si devono prevedere nuove posizioni, in special modo per il governo

delle relazioni con i fornitori sia sotto il profilo tecnico sia sotto quello commerciale,

amministrativo e giuridico.

In termini generali si può osservare che la funzione sistemi informativi tende a

liberarsi dai compiti più routinari, e a rivolgere maggiore attenzione verso le mansioni

75

proprie della tecnostruttura, con contenuti più creativi e gratificanti, in cui si coniugano

la progettazione informatica con quella organizzativa.

Oltre a ciò si devono sottolineare mutamenti concernenti i meccanismi operativi: il

nuovo ruolo della funzione sistemi informativi (pianificazione e controllo dell'acquisto

di servizi, e progettazione integrata, organizzativa e informatica delle modalità di

svolgimento del lavoro) induce la necessità di definire nuovi sistemi di valutazione del

personale, nuove forme di motivazione e nuovi sentieri di carriera.

Figura 3.3 : Struttura organizzativa dopo il ricorso all'outsourcing

In particolare deve essere sottolineato il fatto che la funzione assume le

caratteristiche di una tecnostruttura piuttosto che di una unità di servizi, che vengono

meno molte posizioni manageriali (contrassegnate da asterisco nelle figure 3.1 e 3.2)

ma che si rafforzano le figure professionali, e che queste ultime devono essere motivate

senza creare loro illusioni circa improbabili possibilità di pervenire a posizioni

manageriali. 76

A livello più microscopico devono essere definite le procedure per il governo delle

relazioni con i fornitori (procedure di acquisto, di emissioni di bandi di gara etc.)

vengono inoltre mutate le modalità di progettazione dei sistemi informativi. Il nucleo

interno deve sviluppare studi di fattibilità precisi che consentano di definire le

specifiche funzionali e quelle tecniche dei progetti da far realizzare dai fornitori.

Inoltre alcune procedure, che in precedenza definivano le modalità di svolgimento

del lavoro interno, quali ad esempio le metodologie aziendali per la realizzazione delle

applicazioni informatiche, devono divenire oggetto di contrazione con i fornitori, per

essere certi che vengano da quest'ultimi adottati e al fine di garantire che la qualità del

prodotto da essi realizzato sia conforme alle attese dell'azienda.

A questo proposito è doveroso sottolineare che l'azienda che opta per l'outsourcing

deve possedere la capacità di governare sia il processo di outplacement delle proprie

persone sia la contrattazione con il fornitore scelto.

L'analisi che è stata fin qui condotta cerca di evidenziare i cambiamenti organizzativi

che seguono all'esternalizzazione di una singola funzione (nel caso specifico la

funzione Sistemi Informativi), ma se vogliamo considerare cosa comporta, più in

generale una scelta di outsourcing, dobbiamo fare riferimento alle diverse

configurazioni organizzative ideate da Mintzberg.

3.8 Le cinque configurazioni organizzative di Mintzberg

Abbiamo visto che Mintzberg considera cinque parti componenti di

un'organizzazione: vertice strategico, nucleo operativo, linea intermedia, tecnostruttura,

e staff di supporto ma la sua analisi della struttura aziendale non si limita a questi

elementi.

Egli infatti considera come avviene la divisione del lavoro tra queste unità, e quali

sono i meccanismi di coordinamento che incidono sulle modalità di funzionamento

dell'organizzazione. I meccanismi di coordinamento che considera sono: la

supervisione diretta (cioè il ricorso alla gerarchia); la standardizzazione dei processi di

lavoro (predeterminazione dei comportamenti di lavoro); la standardizzazione degli

input (lo sviluppo nel personale delle capacità e delle conoscenze richieste o, in altri

termini l'interiorizzazione dei processi di lavoro); e il reciproco adattamento (ricorso ai

77

processi di comunicazione interpersonale di tipo orizzonale che coinvolgono le persone

che debbono coordinarsi).

Considerando la diversa importanza che tali meccanismi di coordinamento

assumono e il differente ruolo svolto dalle singole parti dell'organizzazione, in

relazione anche all'ambiente esterno Mintzberg arriva a definire cinque diverse

configurazioni organizzative:

la struttura semplice;

 la burocrazia meccanica;

 la burocrazia professionale;

 l'adhocrazia.

3.8.1La struttura semplice

La struttura semplice, come suggerisce il nome stesso, non è una struttura molto

elaborata e solitamente la tecnostruttura è molto ridotta o addirittura inesistente e lo

stesso vale per lo staff di supporto.

Il coordinamento della struttura semplice avviene soprattutto attraverso la

supervisione diretta e perciò, la parte che viene ad assumere un ruolo fondamentale è il

vertice strategico. Assai spesso la struttura in questione è costituita da poco più di un

vertice strategico ed un nucleo operativo.

La maggior parte delle organizzazioni passa attraverso la struttura semplice quando

attraversa lo stadio di vita iniziale.

L'ambiente a cui si collega si distingue per essere allo stesso tempo semplice e

dinamico; l'ambiente semplice può essere compreso anche da un singolo individuo che

può prendere decisioni operative anche da solo (accentramento), l'ambiente dinamico

comporta una struttura organica: dato che il futuro non si può predire, l'organizzazione

non può basare il coordinamento sulla standardizzazione.

3.8.2La burocrazia meccanica

La burocrazia meccanica si caratterizza per una specializzazione orizzontale e

verticale delle mansioni molto spinta (nel nucleo operativo), una forte formalizzazione

78

del comportamento e un elevato grado di burocratizzazione, l'adozione di criteri di

dipartimentalizzazione funzionali e un decentramento orizzontale limitato verso la

tecnostruttura.

La tecno struttura emerge, infatti, come la componente più importante perché

gestisce il meccanismo di coordinamento della burocrazia meccanica, operando la

standardizzazione dei processi di lavoro.

Molto sviluppata è anche la linea intermedia, che assolve a ruoli di collegamento

con la tecnostruttura per assicurare la trasmissione e l'utilizzo degli standard, e

favorisce i flussi verticali di comunicazione.

L'attività della burocrazia meccanica è tipica soprattutto di un ambiente semplice e

stabile. L'attività di ambienti complessi non può,essere razionalizzata in compiti

semplici e, quella di un ambiente dinamico non può essere prevista, resa ripetitiva e

così standardizzata.

E' tipica delle organizzazioni mature, grandi abbastanza da avere il volume

operativo necessario per la ripetitività e la standardizzazione del lavoro e vecchia

abbastanza da essere in grado di scelgiere tra gli standard che usa di solito. Infine

accentramento e formalizzazione rendono necessario un forte controllo da parte del

vertice strategico.

3.8.3La soluzione divisionale

La soluzione divisionale è quella è quella tipica di un impresa conglomerata ed è

caratterizzata principalmente dal criterio di dipartimentalizzazione in base al mercato,

che viene adottato ai livelli superiori della linea intermedia, a cui si accompagna un

decentramento verticale ma limitato (appunto ai vertici della linea intermedia) che

viene controllato/coordinato attraverso la standardizzazione degli output, sancendo

quindi il controllo della performance.

Come osserva Mintzberg: “La soluzione divisionale non rappresenta

un'organizzazione completa quanto piuttosto un'organizzazione sovrapposta ad altre

organizzazioni”. Peraltro la divisionalizzazione spinge le divisioni verso la burocrazia

meccanica, e ciò in forza dell'importanza che nella soluzione divisionale assume la

standardizzazione degli output.

Il fattore situazionale singolarmente più rilevante nella soluzione divisionale è

79

rappresentato dalla diversità dei mercati; nel contempo la misurabilità degli output

richiede, come nella burocrazia meccanica, un ambiente né molto complesso né molto

dinamico.

3.8.4La burocrazia professionale

La burocrazia professionale deriva il suo carattere “burocratico” dal fatto che il

comportamento dei suoi membri è “predeterminato o prevedibile, in effetti

standardizzato”, qualificandosi per la particolare modalità adottata per pervenire a una

tale predeterminazione: la standardizzazione delle capacità.

Questa caratteristica rende cruciale il parametro di progettazione delle posizioni

rappresentato dalla formazione; importante è però anche l'indottrinamento.

Peraltro, la fissazione degli standard, e formazione e indottrinamento avvengono

largamente all'esterno dell'organizzazione, laddove nella burocrazia meccanica gli

standard, che riguardano i processi di lavoro, vengono stabiliti all'interno della

tecnostruttura.

I possibili esempi di burocrazia professionale (ospedali, università, società di

revisione contabile) esplicitano il fatto che i professionisti si trovano nel nucleo

operativo, svolgendo mansioni anche molto specializzate nella dimensione orizzontale

ma godendo di una forte autonomia e quindi conservando il controllo sul proprio

lavoro. Ciò da luogo a un forte decentramento sia orizzontale che verticale.

Per sostenere l'attività dei professionisti fornendo loro servizi necessari vi è un

elevato sviluppo dello staff di supporto mentre è limitata sia l'estensione della

tecnostruttura che della linea intermedia.

Le condizioni della burocrazia professionale sono definite da un ambiente

complesso, cioè da una tecnologia intesa come base di conoscenza soffisticata ma

stabile (che consente di standardizzare le capacità necessarie anche se difficili da

apprendere), e da un sistema tecnico a basso grado di regolazione e non sofisitcato e

non automatico (condizioni necessarie perchè il professionista conservi una sua

autonomia).

3.8.5L'adhocrazia

L'adhocrazia rappresenta la risposta organizzativa all'esigenza di realizzare

80

innovazioni complesse e non manageriali, il tipo di innovazione sempre più necessario

nelle moderne società avanzate. Mintzberg individua due tipi di adhocrazia: operativa,

quando l'innovazione è una risposta alla richiesta del cliente; e amministrativa, quando

invece l'innovazione viene sfruttata all'interno dell'azienda che la realizza.

Se si considerano solo gli elementi comuni ai due tipi di adhocrazia dobbiamo

sottolineare che un'innovazione complessa e non marginale implica l'interazione e

l'azione di gruppi diversi appartenenti a discipline diverse in gruppi di progetto; da qui

l'importanza del reciproco adattamento come meccanismo di coordinamento e la

corrispondente rilevanza dei meccanismi di collegamento. La base di formazione dei

gruppi è costituita dal progetto di innovazione da realizzare ma, allo stesso tempo è

importante che gli aspetti mantengono i rapporti con il proprio campo di

specializzazione. Diversamente dalla burocrazia professionale, l'adhocrazia non può

fare affidamento sulla standardizzazione delle abilità degli esperti per raggiungere un

coordinamento, perché questo porterebbe alla standardizzazione anziché

all'innovazione.

Questo tipo di burocrazia è caratterizzata da un elevato numero di manager e da

una conseguente limitata dimensione delle unità organizzative che discende però non da

esigenze di controllo ma dalla necessità di favorire un reciproco adattamento.

Il decentramento è sia orizzontale che verticale e di tipo selettivo in quanto investe

manager e non manager in funzione della natura delle diverse decisioni che debbono

essere prese.

L'ambiente rappresenta il fattore più importante per l'adhocrazia; in particolare

sono rilevanti la sua dinamicità e la sua complessità. Infatti solo l'adhocrazia presenta

allo stesso tempo caratteristiche di organicità e di decentramento richieste

rispettivamente dalla prima e dalla seconda condizione.

3.9 Come si pone un impresa che adotta l'outsourcing

rispetto alle cinque configurazioni di Mintzberg

Quelle che sono esposte nel paragrafo precedente sono le cinque configurazioni che

Mintzberg utilizza cercando di “semplificare” la realtà è fornire dei modelli a cui

riferire i diversi tipi di organizzazione che le imprese possono assumere.

81

Nessuna organizzazione coincide perfettamente con una delle configurazioni

presentate ma alcune vi si avvicinano molto come la piccola impresa imprenditoriale,

controllata dal suo presidente, che corrisponde sostanzialmente alla struttura semplice o

la grande impresa conglomerata che presenta tutte le caratteristiche della soluzione

divisionale.

Volendo posizionare un'impresa che pone in essere una strategia di outsourcing nel

8

“pentagono di Mintzberg” , non possiamo cero farla coincidere con una delle

configurazioni in particolare anche perché, ogni azienda opera in un ambiente diverso e

le scelte strategiche e gestionali (e di conseguenza organizzative) saranno da questo

condizionate.

Se però, facciamo delle considerazioni di tipo generale, possiamo dire che

un'impresa che pratica l'outsourcing può essere collocata tra la burocrazia professionale

e l'adhocrazia.

Questo perché, un impresa che sceglie di esternalizzare alcune funzioni lo fa

essenzialmente per concentrarsi nelle attività che fanno parte del suo core business e

ciò la condurrà verso una certa specializzazione.

Specializzarsi significa aver bisogno di un cospicuo numero di operatori

professionisti e, come sappiamo, ciò è tipico della burocrazia professionale.

Abbiamo visto, nell'esempio fatto nei precedenti paragrafi, che l'esternalizzazione

di una funzione (nell'esempio citato la funzione sistemi informativi), comporta una

notevole riduzione di unità della tecnostruttura in quanto la standardizzazione di certe

mansioni non occorre più. Dall'altro lato, a livello del nucleo operativo ci sarà una

maggior selettività del personale in quanto si dovranno mantenere gli specialisti delle

abilità su cui si intende concentrarsi. Ciò che invece, pur essendo tipico della burocrazia

professionale, non può essere riferito ad un azienda che pratica outsourcing è l'ambiente

complesso ma stabile. La turbolenza del mercato, che caratterizza questo periodo, è uno

degli elementi che porta un impresa a valutare l'opportunità di ricorrere a fornitori

esterni e quindi, per lo meno nella fase iniziale, quando si deciderà se e come procedere

all'esternalizzazione di alcune funzioni, la struttura dell'impresa sarà molto più vicina

ad un'adhocrazia (Butera ,1993).

Lo stesso Mintzberg afferma che l'eterogeneità dell'ambiente spinge l'azienda a

8 Mintzberg H. op. cit. pp. 420-421 82

operare un decentramento selettivo a costellazioni di lavoro differenziate, in altri

termini a configurarsi come un'adhocrazia. L'adhocrazia si caratterizza perché realizza

progetti per servire se stessa e, nel nostro progetto di outsourcing mira a rafforzare il

core business. Se il progetto avrà successo ed i cambiamenti apportati

all'organizzazione l'avranno condotta ad essere conosciuta per quello che riesce a fare

meglio, ci sarà una spinta a ripetere alcuni progetti ed è questo il momento in cui ci si

avvicina alla burocratizzazione momento professionale, per concentrarsi sui programmi

che si sanno eseguire meglio.

3.10 Outsourcing e catena del valore

il concetto di catena del valore è stato sviluppato da Porter come strumento che

contribuisce a individuare la strategia competitiva più adeguata per l'impresa.

L'impresa è un tutto unitario ma, ai fini di un'analisi può essere scomposta in un

insieme di parti ciascuna della quali crea valore aggiunto.

Per individuare gli anelli della catena del valore si devono isolare le attività che

hanno tecnologie e logiche economiche diverse.

Porter schematizza le attività in cui può scomporsi un'impresa distinguendo tra:

Attività primarie: logistica in entrata, operazioni produttive, logistica in uscita,

marketing e vendita, servizi;

Attività secondarie: approvvigionamenti, gestione del personale, gestione dei flussi

informativi, direzione aziendale, infrastrutture.

Figura 3.4: La catena del valore di Porter

Fonte: Porter M. E. (1985), “Competitive advantage” , Free Press, New York. Trad. it.

(1987).“Il Vantaggio Competitivo”, ed. Comunità Milano.

83

Ogni attività della catena contribuisce in modo diverso alla creazione del valore

aggiunto da parte dell'impresa e dell'azienda, acquisisce vantaggio competitivo quando

svolge le attività strategicamente importanti in modo più economico ed efficente dei

suoi concorrenti.

Per poter far questo, una volta individuate le attività strategiche, l'impresa deve

continuamente rapportarsi al mercato tenendo conto sia del comportamento dei

concorrenti sia di quello dei fornitori.

La catena del valore di un'azienda è coinvolta in un flusso più ampio di attività,

quello che Porter chiama “sistema del valore”(Porter, 1985).

Figura 3.5 : Il sistema del valore di Porter

Fonte: Porter M. E. (1985), “Competitive advantage” , Free Press, New York. Trad. it.

(1987).“Il Vantaggio Competitivo”, ed. Comunità Milano.

I fornitori hanno le loro catene del valore che creano e consegnano gli input

acquistati e usati nella catena dell'azienda cliente influenzando la prestazione di

quest'ultima non solo al momento della consegna del bene o servizio, ma anche durante

il processo produttivo.

I collegamenti tra catene del valore dei fornitori e la specifica catena del valore di

84

un'impresa cliente forniscono a questa delle opportunità per migliorare il suo vantaggio

competitivo.

Dice lo stesso Porter :«[...] è spesso possibile generare un vantaggio sia per

l'impresa sia per i suoi fornitori influenzando la configurazione delle catene del valore

dei fornitori in modo da ottimizzare congiuntamente l'esecuzione delle attività, oppure

migliorando il coordinamento tra le catene dei fornitori e quelle dell'azienda».

Acquisire e mantenere un vantaggio competitivo, pertanto, dipende dalle capacità

di capire, non soltanto la catena del valore di una singola impresa ma anche il modo con

cui l'impresa si inquadra nel “sistema valore” nel suo complesso.

Porter non vede la catena del valore dell'impresa come un'entità autonoma, ma dice

esplicitamente che « ... le relazioni economico-commerciali che si stabiliscono fra

impresa e impresa secondo la logica cliente – fornitore possono essere rilette in chiave

di condizionamento reciproco a livello delle rispettive catene del valore.

L'impresa fornitrice e l'impresa cliente interagiscono fra loro e tali interazioni si

riflettono sulle rispettive catene del valore» .

3.10.1 Diverso grado di integrazione tra catena del valore del

cliente e del fornitore

La sopracitata “interazione” tra catena del valore del cliente e catena del valore del

fornitore non è stata sempre la stessa ma ha subito un'evoluzione nel tempo.

Gli anni compresi tra il 1920 ed il 1950, periodo caratterizzato da una forte

integrazione verticale, il grado di integrazione cliente – fornitore risulta alto ma non

alla luce di una creazione del valore aggiunto, perché, se si tratta di un fornitore di

materiali “critici”, è inglobato all'interno dell'azienda cliente.

Nella grande impresa integrata si cerca di limitare il ricorso alle forniture solo per

materiali non critici e per quantitativi limitati; si va alla ricerca del miglior prezzo ed i

rapporti sono basati sulla forza contrattuale.

In un impresa di questo tipo di rapporto cliente – fornitore è ridotto ai minimi

termini, l'intera catena del valore è svolta all'interno dell'impresa cliente e addirittura c'è

un ”assorbimento” della catena del valore del fornitore.

Nel periodo successivo che comprende gli anni sessanta e settanta, la grande

impresa fordista comincia a vacillare. Il mercato richiede prodotti diversificati e

85

capacità di seguirlo nelle oscillazioni dei volumi e la grande impresa integrata, con la

sua produzione interna concepita per volumi costanti non riesce a seguirlo.

Tutto questo porta a perseguire una nuova strategia: decentrare il più possibile le

produzioni a terzi, cercando di ridurre i costi fissi e rischi di investimento. In questo

modo, molte attività della catena del valore sono svolte all'esterno ed i fornitori

concorrono con il cliente alla formazione del valore aggiunto.

Il fornitore diviene un vero e proprio concorrente e per questo motivo l'azienda

cliente cerca di:

avere un elevato numero di fornitori in alternativa,

 instaurare con loro rapporti a breve termine,

 alimentare la concorrenza tra fornitori cercando di sfruttarli al massimo.

In questa fase non c'è interazione tra catena del valore del cliente e del fornitore nel

senso di collaborazione in quanto i due risultano essere concorrenti.

L'azienda cliente “esternalizza” alcune attività della propria catena del valore e

cerca di spuntare i prezzi più bassi possibili dal fornitore che svolge tali attività per suo

conto, al fine di ridurre i costi totali di produzione.

Gli anni settanta ed ottanta sono stati caratterizzati dal rapporto Just in time, il

mercato raggiunge una maggiore consapevolezza del prodotto (si richiede maggiorre

qualità) ed il fatto che sia una continua evoluzione tecnologica, portano l'azienda cliente

ad essere più attenta al livello qualitativo ed al sincronismo delle forniture.

La qualità del prodotto del fornitore, i tempi ed i modi di consegna del prodotto

stesso possono influire in modo significativo sui costi e sulla differenziazione pertanto

l'azienda cliente cerca di ridurre il numero dei fornitori e cerca di instaurare con questi

un rapporto nel lungo termine.

L'azienda cliente mira a sfruttare sia il fatto che spedizioni più frequenti da parte

del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte sia il fatto che spedizioni più

frequenti da parte del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte sia il fatto che, il

collaudo fatto alla fonte può eliminare la necessità di mantenere attivo un controllo

all'arrivo ma perché ciò si realizzi, ci deve essere uno scambio di informazioni tra

cliente e fornitore e un rapporto di fiducia reciproca tra i due.

Negli anni novanta si è raggiunto il grado più alto di integrazione tra catena del

86

valore del cliente e catena del fornitore, con il cosiddetto “rapporto evoluto” che sta alla

base del “sistema outsourcing” .

Se i rapporti tradizionali (quelli che hanno caratterizzato gli anni settanta ed

ottanta) si basano su una logica essenzialmente di prodotto, quelli evoluti tendono a

caratterizzarsi come scambi basati prevalentemente su una logica di servizio (Cuneo,

1994).

Secondo una “logica di prodotto”:

1) il fornitore si costituisce un modello dell'ambiente esterno attuale e futuro, dei

rapporti con i clienti ed i concorrenti, degli obiettivi e dei vincoli della propria

situazione interna;

2) in base a questo modello il fornitore progetta e realizza il proprio (bene /

servizio) che propone al cliente;

3) il cliente, in base alle proprie esigenze e all'interpretazione che da delle

caratteristiche proprie del prodotto lo accetta o lo rifiuta;

4) il processo di negoziazione riguarda nella maggior parte dei casi, caratteristiche

accessorie al prodotto.

Secondo una “logica di servizio” invece, il cliente ed il fornitore decidono di

mettere insieme, in una logica di partnership, le proprie esigenze e le proprie

competenze al fine di mettere a punto il prodotto più utile per il cliente e compatibile

con gli obiettivi e le competenze del fornitore.

In questa logica:

A) non c'è una chiara distinzione tra cliente e fornitore, se non nel momento della

consegna del prodotto;

B) esiste una necessità di “educare” sia il fornitore che il cliente: il fornitore deve

essere “educato” rispetto alle modalità di riconoscimento delle esigenze del

cliente e di fornitura del prodotto, mentre il cliente deve essere “educato” alla

placitazione delle proprie esigenze e alla valorizzazione delle caratteristiche del

prodotto finito; 87

C) si ottiene così, un gioco di squadra che implica per tutti i giocatori una

condivisione del fatto che:

chi vince (o chi perde) non è il singolo ma l'intera squadra;

 il gioco è a somma positiva;

 ciascuno ha un ruolo da coprire, che deve essere controllato dinamicamente

 attraverso la conoscenza e la condivisione degli obiettivi complessivi e

l'osservazione del modo con cui gli altri coprono i ruoli assegnati.

La conoscenza da parte del fornitore dei programmi di produzione del cliente

riduce la sua necessità di proteggersi con le scorte da eventuali fattori di variabilità

della domanda; dal canto suo il cliente, potendo contare sulle prestazioni del fornitore,

sia per quanto riguarda il rispetto dei tempi di consegna sia per il rispetto dei livelli

qualitativi e quantitativi della merce, può eliminare le scorte di ingresso riducendo il

fabbisogno di capitale circolante.

In un rapporto evoluto cliente – fornitore, tra le due aziende s'instaura una

collaborazione che è volta a sfruttare i punti di contatto tra le catene del valore.

Il cambiamento fin qui esposto è sinteticamente descritto nella figura che segue

Figura 3.6: La catena del valore secondo le logiche di rapporto tradizionale e di

rapporto evoluto

Catena del valore secondo una logica di rapporto tradizionale

(le scorte assorbono le variazioni della domanda)

Catena del valore secondo una logica di rapporto evoluto

(le informazioni sostituiscono le scorte)

88

3.11 Conclusioni

Il contratto di outsourcing non è del tutto privo di rischi: questi non vanno

sottovalutati perché potrebbero compromettere l'operazione. Tali rischi possono essere:

i costi eccessivi e di difficile quantificazione, le perdita del dominio della tecnologia

sulle attività esternalizzatele e quindi l'eccessiva dipendenza dal fornitore,

l'irreversibilità della scelta strategica ma soprattutto gli ostacoli posti dal personale.

L'azienda che opta per l'outsourcing deve possedere la capacità di governare sia il

processo di outplacement delle proprie persone sia la contrattazione con il fornitore

scelto.

Non bisogna comunque trascurare i rischi connessi ad eventuali errori di valutazione

nella scelta del partner, soprattutto quando queste ultime si dimostrano essenziali per

ottenere vantaggi competitivi.

Allo stesso modo è necessario valutare con attenzione i problemi connessi alla

perdita di controllo del processo produttivo ceduto e le ripercussioni che l'operazione

provoca su tutti i livelli della scala gerarchica, problemi che potrebbero comportare

costi molto elevati sia in termini monetari che in termini di opportunità perse.

89

90

Capitolo IV

L'outsourcing in ambito bancario

4.1 Introduzione

Il presente capitolo ha analizzato lo scenario dell'outsourcing strategico in ambito

bancario. Il capitolo si apre con una descrizione dei mutamenti che si sono verificati

negli ultimi anni nell'industria bancaria (paragrafo 4.2) e prosegue con un'analisi

dell'ambiente bancario italiano (paragrafo 4.3). Il paragrafo 4.4 presenta una descrizione

delle tendenze organizzative delle banche attualmente più diffuse e nel paragrafo 4.5 si

analizza il fenomeno della riorganizzazione bancaria attraverso il Business Process

Reengineering. L'applicazione dell'outsourcing strategico nel settore bancario è stato

trattato nel paragrafo 4.6 e nel sottoparagrafo 4.6.1 è stato affrontato il medesimo

argomento con riferimento all'ambiente bancario italiano. Gli ultimi tre paragrafi del

capitolo esaminano le principali applicazioni dell'outsourcing strategico nel settore

91

bancario ovvero: outsourcing del sistema informativo (paragrafo 4.7), outsourcing

nell'area del credito (4.8) (che a sua volta si divide in tre sottoparagrafi che trattano

l'esternalizzazione della gestione del credit scoring, le procedure di recupero crediti e la

cartolarizzazione dei crediti) e l'outsourcing del sistema dei controlli.

4.2 Mutamenti degli scenari competitivi

Negli ultimi anni l'industria bancaria è stata oggetto di rapidi e profondi mutamenti,

i motivi che hanno portato queste trasformazioni sono dovute principalmente alla

globalizzazione dei mercati finanziari, alla diffusione di processi di

internazionalizzazione delle imprese, alla maggiore sofisticazione della domanda

proveniente dalla clientela famiglie, all'applicazione sempre più intensa ed estesa delle

innovazioni tecnologiche e la spinta verso una radicale deregolamentazione del settore

bancario (Calcagnini, 2003).

Gli effetti dei fenomeni sopra citati hanno riguardato in particolare lo scenario

competitivo caratterizzato dalla presenza di nuovi intermediari finanziari,

dall'annullamento dei confini tra comparti affini e dall'ingresso di concorrenti

provenienti da altri settori.

Il processo di trasformazione è maturato più rapidamente negli Stati Uniti, mentre

in Europa (Gran Bretagna esclusa) le condizioni sfavorevoli dell'economia ed il

contesto istituzionale hanno limitato l'intensità del fenomeno. In Italia hanno

rappresentato un ostacolo allo sviluppo del processo la specificità degli assetti giuridici

degli intermediari finanziari e la debolezza della logica di mercato.

Ci sono degli ulteriori effetti che hanno riguardato la gestione tipica delle aziende

bancarie: si è passati da una fase di “iperintermediazione” ad una “disnitermediazione”,

 che si manifesta nella diminuzione del tasso di crescita della raccolta e dal

contenimento degli impieghi e, conseguentemente, dal minor apporto del

margine di interesse al complessivo equilibrio economico di gestione;

si è assistito al totale ridisegno dell'offerta in seguito alle numerose

 operazioni di fusione ed acquisizione che hanno interessato le maggiori

banche, al fine di raggiungere dimensioni critiche per affrontare

92

adeguatamente il processo di internazionalizzazione;

al fine di recuperare redditività il management bancario si è focalizzato sulla

 gestione dei servizi non creditizi a maggior valore aggiunto che hanno

contribuito ad aumentare il margine di intermediazione;

l'innovazione tecnologica ha rappresentato il motore per la definizione di

 strategie di sviluppo di ciascuna azienda;

sono stati introdotti nuovi modelli organizzativi.

La crescita dimensionale, fenomeno che ha contraddistinto i sitemi bancari dei

principali paesi industrializzati è stata realizzata attraverso operazioni di acquisizioni e

fusioni che hanno portato la riduzione significativa del numero delle banche, nonché il

numero degli sportelli e quindi degli addetti (Muffato, 1998).

Gli obiettivi che questa strategia persegue sono molti e tra gli altri segnaliamo:

l'acquisizione di una maggiore quota di mercato, in particolare in campo

 internazionale al fine di godere una maggiore reputazione al fine di espandere

i rapporti con la clientela;

disporre di una maggiore capacità di introdurre innovazioni di prodotto e di

 processo anche mediante il raggiungimento di economie di scala;

favorire una più elevata diversificazione dell'attivo e del passivo, riducendo

 così i rischi connessi alla gestione tipica ;

agevolare il rispetto dei coefficienti minimi patrimoniali.

Se poniamo attenzione al sistema organizzativo, la tendenza che ha caratterizzato

gli ultimi dieci anni è il passaggio da un modello di tipo funzionale (gestione di attività

caratteristiche affidate alla direzione di un unico responsabile di funzione il quale, a sua

volta, risponde ad una direzione generale) ad un modello di tipo divisionale, il cui

principio ispiratore consiste nel raggruppare le attività in base ai prodotti, ai clienti ed

alle aree geografiche di riferimento (Comana, 1996).

La diffusione dell'information technology caratterizza la progressiva trasformazione

degli assetti strutturali ed organizzativi delle aziende bancarie in particolar modo per

quanto riguarda i canali distributivi e la gestione dei servizi di pagamento. Per quanto

93

riguarda i primi, le nuove tecnologie, oltre a favorire la totale riorganizzazione dello

sportello hanno consentito l'ampliamento della rete di vendita permettendo una

maggiore specializzazione e differenziazione; è il caso dell'automazione del processo

produttivo-distributivo di servizi che possono essere facilmente standardizzati,

attraverso l'utilizzo di sportelli automatici e postazioni self-service che consentono di

migliorare la qualità dei servizi in termini di velocità e di precisione oltre che favorire il

contenimento dei costi ma soprattutto ha permesso di soddisfare le esigenze della

clientela sempre più vicino al luogo in cui esse si manifestano (Padoa Schioppa, 1992).

Attraverso l'impiego di una gamma articolata di canali distributivi caratterizzati da un

elevata automazione sui quali vengono trasferite le operazioni routinarie si favorisce

l'alleggerimento dell'operatività tradizionale dello sportello, liberando personale da

destinare allo sviluppo di attività più orientate alla componente a maggior valore

aggiunto quale può essere la componente relazionale e consulenziale (Cappiello, 1993.

Muffato 1998).

Con la diffusione di internet è stata favorito lo sviluppo di nuovi canali di

distribuzione dei servizi per via telematica (trading on-line).

L'innovazione tecnologica ha prodotto processi evolutivi di notevole intensità

anche nel settore dei servizi di pagamento. Ciò è stato reso possibile grazie alla

diffusione di nuove forme di pagamento più sicure, comode e celeri nella esecuzione

delle operazioni, gli utenti tendono ad abbandonare strumenti tradizionali quali il

contante, i vaglia postale e gli assegni bancari in favore di strumenti più flessibili e

sicuri come le carte di credito, carte POS, addebiti e/o accrediti preautorizzati. Lo

stesso circuito di interbancario per il regolamento dei saldi a debito e/o credito delle

rispettive banche è stato interessato da un piano di ristrutturazione volto ad

automatizzare per via telematica tutti i rapporti reciproci, contribuendo a migliorare

notevolmente la qualità delle operazioni tra banche (bonifici, trattamento assegni,

incassi commerciali).

4.3 Il sistema bancario italiano

La fase evolutiva che ha caratterizzato a partire dalla seconda metà degli anni

ottanta anche il nostro sistema bancario sebbene con intensità diversa rispetto a quella

94

che si è verificata nei paesi anglosassoni ed in quelli dell'Europa continentale, è stata

stimolata dall'introduzione della moneta unica.

La circolazione dell'Euro ha il vantaggio di rendere i servizi bancari perfettamente

fungibili tra i vari paesi, producendo così modifiche sostanziali nelle condizioni di

equilibrio reddituale dei singoli intermediari e nello scenario competitivo. Per quanto

riguarda il primo aspetto, occorre considerare i costi di adattamento al nuovo sistema

dei pagamenti, la riduzione dei profitti nell'attività wholesale, la convergenza dei

margini reddituali (Calcagnini, 2003).

La struttura dei ricavi (tassi attivi applicati ai prestiti e commissioni sui servizi)

procede verso una rapida omogeneizzazione per far fronte alla concorrenza degli

operatori europei mentre i costi operativi rimangono più alti rispetto alla media degli

altri paesi europei dovuti a maggiori spese per il personale (tali costi secondo i dati

dell'ABI rappresentano il settanta percento dei costi operativi complessivi), inoltre in

Italia vi è una pressione fiscale più alta e vi sono degli oneri derivanti da inefficenze

delle infrastrutture e delle organizzazioni produttive.

Oltre all'impatto economico che l'avvento della moneta unica ha portato con se

derivante dal processo di integrazione dei mercati e dalla perdita delle rendite di

posizione connesse alla circolazione della moneta nazionale, gli effetti che

maggiormente hanno preoccupato le nostre banche sono quelli connessi allo scenario

competitivo. L'espansione di intermediari stranieri nel nostro mercato ha fino ad oggi

interessato segmenti più specializzati quali la corporate finance ed il private banking

mentre solo di recente si è assistito ad un'aggressione nei comparti tradizionali da parte

di quelle banche che, attraverso l'impiego di rete telematiche o attraverso la creazione di

reti distributive alternative alle filiali, sono riuscite ad attuare la separazione tra la

funzione produttiva e quella distributiva e ad erogare servizi nel nostro paese senza

disporre di proprie sedi all'interno del nostro territorio.

La penetrazione nel nostro paese di prodotti e servizi stranieri rappresenta

un'insidia poiché è molto difficile attuare delle misure difensive nel breve periodo ciò

in seguito alle differenze di dimensioni e alla prevalenza di canali distributivi che non

sono in linea con le esigenze emergenti della clientela e della minore specializzazione

(Calcagnini, 2003).

All'interno delle banche italiane convivono tuttora, in maniera pressoché indistinta,

95

aree di business diversi e non sempre sinergici che in altre realtà vengono gestite da

società separate oppure all'interno della medesima azienda ma da specifiche business

unit, con responsabilità di risultati e con piena autonomia gestionale ed organizzativa

(Messori et alii, 2003). Negli altri paesi la tendenza che è in atto è quella di adottare

processi di focalizzazione in funzione delle competenze distintive di cui si è in possesso

a delle opportunità che offre il mercato a cui si fa riferimento, viene dunque

abbandonato il principio ancora perseguito dalla maggior parte delle nostre banche di

“vendere tutto a tutti”. L'impostazione tipica delle banche italiane risulta oltremodo

inefficace se si tiene conto che la concorrenza si è estesa a singole aree di affari, con

l'ingresso di operatori specializzati e molto spesso provenienti da settori non finanziari,

questi operatori sono molto spesso caratterizzati da masse critiche molto elevate,

competenze e livelli di efficenza nettamente superiori a quelle che caratterizzano le

nostre banche (Messori e Zazzaro, 2003). Si fa riferimento alle società di carte di

credito nel mercato dei pagamenti, alle società della grande distribuzione nella gestione

del risparmio e del credito al consumo, alle società di telecomunicazione nel

trasferimento elettronico di fondi e nel commercio elettronico.

Lo scenario che si sta delineando costringe il nostro sistema bancario ad attuare una

duplice riorganizzazione: del modello di relazione con il mercato e dell'organizzazione

interna.

4.4 I nuovi modelli di relazione con il mercato

In un mercato dove la domanda e l'offerta divengono globali, solo poche aziende,

caratterizzate da grandi dimensioni, riescono ad operare come global player, attraverso

un'offerta ampia e diversificata. Le banche caratterizzate da dimensioni minori e da

capitalizzazioni più basse devono adottare delle strategia che mirano alla ricerca delle

combinazioni prodotti/clienti/aree geografiche su cui concentrare le proprie risorse

(Sacerdoti, 1995).

Una scelta organizzativa attualmente perseguita ed in via di diffusione è

rappresentata dalla creazione della così detta banca federale (definita anche

networking).

La banca federale si sviluppa attraverso la progressiva aggregazione di diverse

96

banche, ognuna con la sua rete di partecipate, coordinate generalmente da una banca di

grandi dimensioni che costituisce il fulcro dell'aggregazione. La peculiarità di questo

sistema di aggregazione consiste nella salvaguardia dell'autonomia dei marchi e dei

processi produttivi delle banche che vi partecipano. Gli obiettivi che questo modello

organizzativo persegue sono: il recupero dell'efficenza mediante la compressione dei

costi di struttura in seguito ai maggiori volumi operativi gestiti, la valorizzazione delle

risorse immateriali contenute nelle strutture societarie preesistenti: risorse di

informazione e conoscenza (dei clienti, del mercato, delle istituzioni), di fiducia e di

reputazione. Solitamente a monte di queste iniziative è previsto un progetto industriale

che prevede le competenze, i ruoli e le responsabilità operative di ogni partecipante con

lo scopo di conseguire un'efficace integrazione con il coordinamento della banca

capogruppo. Questa strategia si sostanzia nel produrre da banca globale e vendere da

banca locale attraverso un holding centrale che funge da coordinatore di una serie di

banche locali . 97

Nel nostro paese vi sono altri modelli organizzativi che tendono ad affermarsi nel

sistema bancario per far fronte alle nuove dinamiche dello scenario competitivo, questi

modelli sono caratterizzati dalla specializzazione in determinati prodotti/servizi ed in

aree geografiche. Nel primo caso gli intermediari concentrano le proprie risorse in una

specifica area e ricercano il vantaggio competitivo nell'eccellenza produttiva e

nell'accumulo di reputazione in quella specifica area di business. Le banche che

applicano questo tipo di organizzazione generalmente sono di dimensioni limitate, con

pochi sportelli e pochi addetti altamente specializzati. Nel secondo caso ci si riferisce a

banche che occupano una posizione di leadership in determinate aree geografiche, esse

dispongono di una rete di sportelli concentrate in determinate zone relativamente

limitate, entro le quali dispongono di quote di mercato piuttosto rilevanti. Il loro punto

di forza è rappresentato dall'integrazione con il territorio e la loro clientela è

prevalentemente costituita da famiglie, piccole imprese ed enti pubblici locali. L'offerta

che essi promuovono è piuttosto diversificata e integrata da prodotti più sofisticati di

altre banche con le quali si stipulano accordi di distribuzione. Nelle zone dove la

concorrenza dei grossi gruppi bancari è maggiore, queste banche, puntano a

concentrarsi su alcuni tipi di business (come, ad esempio, l'attività corporate) dove

raggiungono buone performance nelle prestazioni e sviluppano competenze distintive

(Messori e Taborini, 2003).

Negli ultimi anni si stanno proponendo sul mercato forme estremamente innovative

di “fare banca”, attraverso l'utilizzo di canali telematici e negozi finanziari.

La prima modalità fa riferimento alle così dette banche virtuali, così definite perché

non dispongono di sportelli sul territorio e che operano attraverso reti di promotori e

garantiscono l'accesso a prodotti e servizi attraverso internet oppure il canale telefonico.

I vantaggi competitivi tipici di questa tipologia di banca sono relativi alla:

capacità di erogare le prestazioni in qualsiasi luogo ed in qualsiasi tempo;

 possibilità di offrire, per merito dei bassi costi di gestione, conti correnti senza

 spese e caratterizzati da tassi superiori alla media del mercato;

possibilità di aggredire la clientela più dinamica e redditizia.

L'altro canale distributivo che ha rappresentato un'innovazione è stato quello dei

“negozi finanziari”, i quali sono dei veri e propri sportelli specializzati nell'assistenza

98

finanziaria alle famiglie ed imprese. Questo genere di strutture richiede investimenti

iniziali limitati e sono presidiati da promotori finanziari dipendenti della banca che

operano in sinergia con le filiali. Attraverso questo canale, caratterizzato da

un'organizzazione molto elastica e da orari flessibili in funzione dell'esigenza della

clientela, la banca si garantisce a costi contenuti una rapida e capillare espansione

territoriale ed un'aggressività sul mercato che difficilmente una filiale potrebbe offrire.

4.5 L'applicazione del BPR per la riorganizzazione interna

Sebbene i processi di riorganizzazione delle banche possano essere realizzati con

modalità differenti, in linea generale, essi tendono a perseguire obiettivi comuni ed in

particolare la gestione efficace delle relazioni con la clientela e la riduzione dei costi

opertivi. Per ottenere questo, oltre a ristrutturare i canali distributivi, le banche stanno

rivedendo l'organizzazione interna al fine di migliorare l'assetto dei flussi di lavoro,

ridurre i passaggi gerarchici, cedere all'esterno le attività caratterizzate da minor valore

aggiunto. La leva di intervento maggiormente efficace nelle operazioni di

ristrutturazione organizzativa delle banche, così come per le aziende industriali è

9

l'applicazione del Business Process Reegineering .

L'approccio organizzativo per processi, fornendo una visione globale di tutta la

gestione di una determinata area migliora il controllo sui prodotti/servizi finali e quindi

favorisce un orientamento costante ai clienti.

4.5.1I processi bancari

Nell'esperienza bancaria è possibile individuare due categorie di processi:

primari = credito, finanza, sistemi di pagamento, distribuzione;

 secondari o di supporto = elaborazione dati, logistica, amministrazione e

 controllo, supporto legale, gestione risorse.

Ogni processo viene suddiviso in fasi, ciò rende possibile una visione del flusso

molto sintetica; ad esempio è possibile suddividere il processo del credito nelle sue

cinque fasi più critiche: contatto con il cliente, istruttoria, delibera ed erogazione,

9 Si veda pagina e seguenti 99

utilizzo e monitoraggio, fase di chiusura. Ciò consente di intervenire sul funzionamento

dei flussi in modo relativamente semplice ponendo il focus, di volta in volta, sulle

diverse parti del problema “credito”. Operando in questo modo risulta molto più

semplice determinare qual'è il valore aggiunto apportato da ciascun partecipante al

processo e quali sono i punti critici o i “colli di bottiglia” su quali è necessario

intervenire. Questa suddivisione permette di concentrare gli sforzi sulle aree più

critiche, cercando di contenere altre attività a minor valore aggiunto che potrebbero

essere gestite da terzi in partnership con la banca. Le opportunità offerte da dal

reengineering dei processi bancari risultano molto interessanti in quanto consento di

ottenere dei miglioramenti organizzativi volti a (Torresan , 1997):

far fluire meglio i flussi di attività;

 rendere le strutture organizzative più snelle e più concentrate sul servizio

 prodotto, sul contributo offerto e sulle reali esigenze del cliente finale del

processo;

far partecipare più direttamente tutti i gli attori al processo, evidenziando le

 responsabilità ed aumentandone la motivazione .

4.6 Le banche e l'outsourcing strategico

Le motivazioni di fondo che spingono le banche a stipulare rapporti di

collaborazione esterna sono rappresentati dalla consapevolezza di non poter sviluppare

al proprio interno tutte le competenze necessarie per competere con successo e

dall'esigenza di perseguire strategie di specializzazioni in determinati prodotti e/o

processi. L'outsourcing strategico da parte delle banche mira a rendere più elastica la

struttura dei costi, liberare capitali per realizzare iniziative innovative e rendere la

struttura più flessibile ai mutamenti esterni.

100

Nell'attuale scenario competitivo la singola banca non è più capace di presentare

un'offerta “universale” poiché non ha le capacità di produrre e vedere tutto a tutti con

gli standard qualitativi che il mercato richiede (Messori e Tamborini, 2003). Risulta

dunque necessario per ogni azienda individuare il proprio core business con lo scopo di

concentrare le risorse ed offrire un expertise riconosciuta dal mercato che rafforzi il

proprio vantaggio competitivo.

La fase operativa di questo processo consiste nell'adottare politiche di

esternalizzazione per trasferire a fornitori la gestione di processi esecutivi oppure non

legati al core business dell'azienda.

Tenendo conto delle peculiarità del settore bancario si capisce che ci si trova di

fronte a rapporti che superano il semplice trasferimento di gestione di attività a terzi e

che delineano rapporti di partnership duraturi che si caratterizzano per investimenti

congiunti e condivisione di rischi.

La scelta dei processi che si deciderà di affidare all'esterno verrà effettuata per quelle

aree di gestione che non raggiungono livelli di efficenza ed efficacia non ottimali.

L'attività bancaria dovrà dunque essere scomposta attraverso una disintegrazione di

attività elementari ed infine valutate le relative performance al fine di individuare le

attività caratterizzate da competenze distintive.

Le prime attività che si potrebbero dare in outsourcing sono quelle “non bancarie”

nelle quali le capacità richieste sono possedute da specialisti e non rientrano tra le

competenze ritenute necessarie per ottenere dei vantaggi competitivi nel settore dei

servizi finanziari. Questo genere di attività sono: la gestione amministrativa del

personale, la progettazione e manutenzione di impianti, il controllo della sicurezza, la

gestione del call center, la diffusione telematica delle informazioni.

Inoltre potrebbero essere affidate a terzi a attività a basso valore aggiunto

(trattamento assegni e documenti, gestione delle transazione di pagamento elettronico,

gestione degli sportelli automatici) le quali richiedono per la loro gestione strutture

altamente automatizzate che siano capaci di offrire elevati livelli di servizio e costi

bassi di unità per output.

Infine vi sono le attività strategiche (o primarie) quali sono le aree relative al credito,

alla finanza ed ai servizi di pagamento che richiedono di essere presidiate all'interno per

consolidare il vantaggio competitivo. Tuttavia procedendo alla disintegrazione dei

101

processi che compongono queste attività, è possibile individuare fasi che potrebbero

essere gestite da fornitori in maniera più efficienti in termini di qualità e costi delle

prestazioni e che quindi risulta conveniente esternalizzare.

I mercati più evoluti, soprattutto quelli anglosassoni, sono caratterizzati dalla

tendenza che porta all'affermarsi di un modello di impresa virtuale che permette alle

organizzazioni di divenire più snelle, più flessibili e focalizzate sulle proprio core

business. Questa tendenza fa si che diversi segmenti di ciascun processo tendono ad

essere gestiti da differenti operatori per cui la funzione principale degli intermediari

diviene quella di coordinare fornitori “eccellenti” nei rispettivi ambi di competenza e

offire sotto un unico marchio prodotti “assemblati”. La capacità strategica della banca

consiste nel saper individuare i bisogni della clientela e riuscire ad offrire

tempestivamente i prodotti adeguati per soddisfarli, ricorrendo nella maggior parte dei

casi alle prestazioni di fornitori esterni.

Il caso della società finanziaria inglese Virgin Personal Finance Direct è un chiaro

esempio di questo modello di impresa virtuale. La strategia di questa società si fonda

sulla vendita via telefono e via internet di investimenti fiscalmente agevolati, tutti

realizzati da altri intermediari finanziaria. Nel campo assicurativo un esempio di

impresa virtuale ci è fornito dalla General Life Insurance Co. la quale dal 1995 opera

negli Stati Uniti attraverso una rete di 2500 agenti gestiti da solo 14 dipendenti, questo

è stato reso possibile attraverso il ricorso all'outsourcing di tutti i processi

amministrativi ed attraverso l'uso delle nuove tecnologie (Parolini, 1999).

4.6.1L'outsourcing nelle banche italiane

In base ad indagini svolte dalla Banca d'Italia emerge che nonostante la maggior

parte delle attività esternalizzate dalle banche riguardino processi ausiliari, negli ultimi

anni si è riscontrato un notevole incremento delle esternalizzazioni di attività

strategiche. (Banca d'Italia, 1999)

Generalmente la scelta dell'outsourcing non si inquadra sempre in un preciso

disegno strategico, risulta dunque impossibile la valutazione nel tempo della validità

della scelta stessa. Tale impostazione è confermata da alcuni aspetti quali:

la prevalenza dell'obiettivo della riduzione/variabilizzazione dei costi

 perseguito; 102

la bassa percentuale delle aziende che esprimono l'esigenza di focalizzare

 l'attenzione sul core business (solo il 30% dei casi);

i criteri di selezione dei fornitori si basano prevalentemente su prezzo del

 servizio e sulla reputazione dell'outsourcer;

la scarsa attenzione alla valutazione dei risultati del fornitore nella stipulazione

 dei contratti.

La durata dei contratti varia in relazione alle attività vernalizzate e la revisione ed il

rinnovo sono previsti in media ogni due anni. Una caratteristica dei contratti stipulati

dalle banche è che non è prevista la possibilità per l'outsourcer di delegare a terzi le

proprie prestazioni e nei contratti dove questa possibilità viene concessa è necessario il

consenso della banca.

Gli oneri del servizio vengono determinati in misura variabile sulla base dei volumi

operativi che vengono generati ed assai raramente in misura fissa.

Occorre sottolineare che la ricerca della Banca d'Italia ha anche sottolineato che

esiste una scarsa attenzione nei confronti della valutazione dei risultati del fornitore ed

assai raramente sono previste delle penali in caso di inadempienze, per i danni che

potrebbero generarsi in seguito ad inadempienze la soluzione che viene

prevalentemente adottata è la stipulazione di una polizza assicurativa.

L'applicazione dell'outsourcing ha comportato per le banche effetti nell'assetto

interno:

si sono liberate risorse umane, in parte riutilizzate presso l'area commerciale o

 presso altri servizi, in parte collocate a riposo, in parte ceduti o distaccati presso

l'outsourcer;

sono stati alienati beni patrimoniali;

 sono state apportate trasformazioni radicali negli organigrammi e nei

 regolamenti soprattutto nell'area finanza e crediti.

103

4.7 L'outsourcing del sistema informativo

La tecnologia informatica rappresenta la tecnologia principale nel settore bancario

perchè i computer sono usati per:

elaborare ed immagazzinare i dati prodotti dalla gestione del denaro;

 elaborare le operazioni contabili sia della banca che dei suoi clienti;

 produrre le informazioni richieste dai clienti e dalle Autorità di Vigilanza;

 i collegamenti tra le banche e la direzione centrale.

La tecnologia informatica è critica per le banche anche in relazione al loro specifico

processo produttivo: la banca è un'azienda di servizi ed i servizi sono erogati nello

stesso momento in cui sono prodotti; ciò è differente dalle aziende di produzione nelle

quali vi è una distinzione tra prodotto e processo produttivo (Papetti, 1990). Nelle

banche l'efficenza operativa nell'erogazione del servizio dipende largamente dalle

tecnologie informatiche che supportano l'attività in quanto i computer sono lo

strumento principale per produrre il servizio. L'efficenza è misurata con la rapidità,

l'accuratezza ed il volume delle operazioni da trattare.

Con l'evoluzione dei sistemi informativi in campo bancario le tecnologie sono

diventate ancora più critiche, infatti, con la diffusione delle tecnologie informatiche nel

sistema bancario i sitemi informativi sono stati orientati, non solo alla riduzione dei

costi, ma anche alla creazione di valore aggiunto aumentando l'efficacia,

personalizzando l'offerta dei servizi o creando nuovi servizi (Virtuani, 1997).

Attualmente, uno dei problemi principali relativi ai sistemi EDP (electronic data

processing) così complessi è la scelta tra una gestione interna oppure la loro

esternalizzazione mediante l'acquisto dei servizi sul mercato. I vantaggi della scelta

interna sono connessi alla necessità di garantire la riservatezza dei dati e di disporre di

servizi personalizzati. Cedere all'esterno la gestione automatizzata delle procedure

implica il trasferimento non solo dei dati strategici ma anche del know-how connesso

allo sviluppo delle procedure, che in alcuni casi può rappresentare la competenza

distintiva della banca e quindi il fattore chiave del suo vantaggio competitivo. E'

necessario precisare che le banche manifestano esigenze informative diverse in

funzione della loro dimensione, delle caratteristiche dell'area territoriale in cui

104

gravitano e delle particolari strategie che intendono adottare e quindi necessitano di

servizi “personalizzati”, che rispondano in maniera tempestiva ed adeguata alle

specifiche esigenze. Fino a quando l'outsourcing dei sistemi informativi riguardava le

aree “accessorie” non sorgevano rischi di questo tipo; viceversa, l'estrnalizzazione di

sistemi informativi che supportano l'attività gestionale è molto più problematica in

quanto l'outsourcer è costretto a gestire un elevato numero di variabili per la soluzione

di problemi complessi e potrebbe non sfruttare a pieno le potenzialità informative dei

dati e quindi giungere a risultati non soddisfacenti per la banca. Infine, la banca

potrebbe passare da una situazione di completo controllo delle conoscenze tecnologiche

e funzionali del sistema informativo ad una situazione in cui le competenze divengono

progressivamente patrimonio dell'outsourcer (ABI, 1999).

Per evitare di subire una completa dipendenza dal fornitore, la banca dovrebbe

prevedere al proprio interno un team di personale specializzato in grado, da un lato, di

analizzare nel merito tutte le richieste di intervento da sottoporre all'outsourcer

fornendo a quest'ultimo le indicazioniprecise su come operare, dall'altro lato, di

valutare le performance. Questo problema è stato risolto con la costituzione i un

comitato di gestione composto da rappresentanti delle due controparti con il compito di

(ABI, 1999):

individuare le priorità di intervento sulla base del piano strategico della banca

 definendo un piano delle attività annuale rivisto semestralmente;

verificare e valutare gli stati di avanzamento delle attività stesse ed i risultati

 raggiunti in relazione agli obiettivi previsti nel piano delle attività;

verificare la qualità dei servizi erogati;

 esaminare e risolvere eventuali conflittualità e controversie.

I motivi che spingono solitamente le banche a cedere in outsourcing i sistemi EDP

sono di tipo economico (riduzione dei costi operativi e trasformazione della struttura in

costi variabili) sia di tipo strategico (Torresan, 1997):

il recupero di risorse da dedicare allo sviluppo di attività del core business;

 la possibilità di disporre di una continua ed aggiornata manutenzione;

 105

l'aumento dell'efficenza e dell'eficacia del sistema grazie all'impiego di metodi,

 strumenti e competenze non economicamente riproducibili al proprio interno.

In linea generale affinché un operazione di outsourcing possa ottenere successo è

necessario che tra banche ed outsourcer si instauri un rapporto di partnership fondato

sulla massima trasparenza delle strategie del sistema informativo, sulla precisa

individuazione degli indicatori del servizio ed infine sul confronto tra le parti (Matera,

1993).

L'outsourcing dell'information tecnology (IT) comprende in genere la gestione a

terzi di data center, servizi di gestione i controllo delle apparecchiature periferiche, call

center, sportelli leggeri non presidiati (ATM), supporti alle reti di promotori.

Le forme di esternalizzazioni possono essere di vario genere:

ricorrere a fornitori indipendenti;

 costruire ex novo una società a cui affidare la gestione dei servizi informatici;

 costruire delle Joint-venture tra banche e fornitori indipendenti;

 realizzare con altre banche consorzi specializzati nella fornitura di questa

 tipologia di servizi.

I criteri di remunerazione del servizio sono diversi in funzione della tipologia del

servizio: pagamenti mediante canoni quando i servizi riguardano la manutenzione del

sistema informativo nell'ambito di limiti di impegno prefissati; pagamento a commessa

allorquando il servizio prevede la gestione i tutto il sistema compresa la manutenzione

di tipo evolutivo cioè che preveda il costante ed immediato aggiornamento del software

(Pasini, 1999).

4.8 Outsourcing nell'area del credito

Nell'area del credito i processi che si prestano maggiormente ad operazioni di

outsourcing sono il recupero e la cartolarizzazione dei crediti e l'applicazione del credit

scoring nelle fasi di istruttoria, soprattutto nel caso del credito al consumo.

106

La gestione del rischio, in generale, e di quello del credito in particolare, sono gli

ambiti su cui si possono manifestare in modo più marcato le divergenze di redditività

tra banche e su cui si basa quindi una parte importante della loro competitività

In Italia ed in generale nei paesi industrializzati, negli ultimi anni è emerso con

notevole intensità il fenomeno delle sofferenze bancarie il quale determina conseguenze

sui rapporti tra imprese e banche, sui relativi bilanci e sulla politica di vigilanza.

Secondo gli ultimi dati diffusi dall'ABI nello scorso mese di dicembre le sofferenze

bancarie al netto delle svalutazioni a settembre dello scorso anno (2004) sono risultate

pari a 21.591 miliardi, in aumento del 2.98 % rispetto allo stesso periodo del 2003

(ABI, 2004).

Le cause che determinano questo fenomeno sono molteplici, in particolare si

segnalano la maggiore concorrenza che si è sviluppata con gli intermediari finanziari in

seguito alle politiche di liberalizzazione dei mercati e lo sviluppo di forme alternative

di finanziamento da parte delle aziende che hanno determinato un allentamento dei

criteri nel processo di selezione e conseguentemente un deterioramento della qualità

degli impieghi creditizi.

La gestione del credito rappresenta quindi un problema cruciale al fine del

mantenimento delle condizioni di equilibrio degli intermediari finanziari ed è pertanto

necessario apportare una serie di miglioramenti introducendo dei miglioramenti,

adeguando le strutture e gli strumenti operativi che presidiano i processi produttivi

dell'area fidi.

4.8.1L'outsourcing della gestione delle tecniche di credit scoring

Per l'analisi del rischio del singolo finanziamento anche in Italia si stanno

diffondendo nuove tecniche di valutazione del grado di affidabilità. Tra queste sta

assumendo crescente rilevanza la prassi del credit scoring, tecnica che non è nuova per

la realtà estera ma per l'Italia rappresenta una recente introduzione (Ricciardi, 1996).

Attraverso questa procedura automatica, elaborata sulla base di un campione storico

di clienti rilevatisi affidabili o insolventi, è possibile valutare e controllare il rischio

relativo sia alle operazioni di finanziamento già effettuate, sia a quelle ancora in

istruttoria. L'ipotesi che sta alla base di questa procedura è che esiste un numero

limitato di variabili capaci di discriminare, con una percentuale minima di errori,

107

affidamenti destinati a buon fine da affidamenti col rischio di insolvenza (Ricciardi,

1996).

Nel contesto attuale, uno dei fattori che stimolano maggiormente l'applicazione della

tecnica del credit scoring è l'impossibilità di adottare una strategia di selezione “spinta”

della clientela potenzialmente migliore in un ambiente concorrenziale caratterizzato da

uno scenario competitivo sempre più intenso.

La tecnica di credit scoring poiché permette di valutare a priori, con un cero grado di

attendibilità, il livello di rischio connesso a ciascun finanziamento, rappresenta un

valido supporto per decidere con consapevolezza, attraverso a parametri definiti, l'esito

dell'istruttoria. Le procedure di credit scoring utilizzano, almeno in parte, le stesse

informazioni richieste in istruttorie di tipo tradizionale e possono essere applicate con

forme e modalità differenti sia per la valutazione del merito creditizio delle aziende, sia

per verificare l'affidabilità nel credito al consumo (Galano, 1992).

Per quello che riguarda i finanziamenti alle imprese, l'obiettivo delle tecniche di

scoring non è tanto quello di valutare il merito creditizio oppure decidere

l'assegnazione di un prestito, quanto piuttosto quello di selezionare un gruppo di

richieste di finanziamento sul quale concentrare l'attenzione degli analisti. I vantaggi

che deriverebbero da questa procedura riguarderebbero soprattutto i crediti di importo

medio piuttosto limitato, per i quali l'applicazione del credit scoring comporta una

diminuzione dei costi e dei tempi di istruttoria tradizionale. Attraverso questa procedura

si individuerebbero le richieste di credito da accettare o da rifiutare ed i cas dubbi per i

quali diviene necessario l'intervento degli analisti e l'approfondimento della ricerca di

informazioni con lo scopo di ottenere un giudizio maggiormente attendibile(Ricciardi,

1996).

Per quanto riguarda il credito al consumo, settore che in questi ultimi anni ha subito

un netto sviluppo, gli ultimi dati a disposizione relativi all'andamento del credito al

consumo al 30 giugno 2004 indicano un aumento del 10.8% delle consistenze per un

totale di 62.154 milioni di Euro (Crifgroup, 2005), a questo sviluppo si accompagna un

incremento della redditività del settore con conseguente aumento degli operatori e

quindi della competizione, tutto questo si è verificato in seguito alla massiccia azione di

promozione, come risultato di tutto questo si è verificato un interesse verso questi

servizi da parte di fasce di domanda che precedentemente erano estranee al credito al

108

consumo e di fasce di domanda marginale ovvero caratterizzate da maggior rischio di

insolvenza. In questo contesto molti intermediari hanno ritenuto opportuno ricorrere

alla procedura di credit scoring per supportare il processo decisionale relativo

all'erogazione del credito al consumo, anche con lo scopo di rendere più rapida, meno

soggettiva e quindi più affidabile l'esito dell'istruttoria (Ricciardi, 1996).

E' importante sottolineare che per la valutazione del rischio del credito al consumo

non può essere supportata dalle informazioni fornite dalla Centrale dei Rischi la quale

censisce prestiti che superano il valore medio dei valori dei crediti concessi alle

famiglie. Per sopperire a questa lacuna, nel 1988 è stato realizzato il CRIF, una banca

dati che censisce su scala nazionale ed internazionale le operazioni di credito (leasing,

prestiti personali, prestiti finalizzati) di importo inferiore ai 40000 euro. Anche questa

iniziativa può essere considerata un processo di esternalizzazione realizzata da più

banche al fine di vendere servizi ad altri intermediari.

L'applicazione del credit scoring richiede competenze specifiche specie in campo

matematico, statistico ed informatico che molto difficilmente sono reperibili nel

personale di banca. Inoltre perché questa procedura sia efficace è necessario che sia

sottoposta ad una periodica manutenzione, questa operazione, se realizzata da un'unica

azienda risulta estremamente onerosa.

Esternalizzare la gestione di questa tecnica di selezione dei fidi a società

specializzate che hanno come core business la realizzazione di sistemi di questo tipo,

può portare ad offrire un servizio qualitativamente superiore a costi più bassi e con un

costante aggiornamento.

La possibilità di esternalizzare l'implementazione e la gestione operativa delle

tecniche di selezione dei finanziamenti, permetterebbe al personale bancario di

concentrare la propria attenzione su una fase molto importante del finanziamento cioè

quella successiva all'erogazione.

L'esternalizzazione di questo processo per ottenere una maggiore efficacia richiede

una stretta collaborazione tra banca ed outsourcer, specie nella fase relativa alla scelta

del campione dei clienti da classificare e alla individuazione del punteggio di soglia

(cut-off) al di sotto del quale le richieste di finanziamento non vengono accettate oppure

sottoposte ad ulteriori analisi. La decisone del cut-off deve essere prerogativa dell'alta

direzione della banca poiché rappresenta una mediazione tra l'obiettivo del

109

contenimento del rischio e quello dell'ampliamento dell'attività e quindi influenza

direttamente la redditività della gestione (Ricciardi, 1996).

4.8.2L'outsourcing di alcune procedure di recupero crediti

Le pratiche di recupero crediti sono state definite come «l'insieme degli atti

giudiziari o stragiudiziari, intervenuti dal momento in cui si è manifesta l'insolvenza del

cliente al momento del recupero, anche parziale (o nullo) del credito» (Generale e

Gobbi, 1996).

Attraverso la forma di recupero giudiziale si tende a far “rientrare” il credito

attraverso procedure esecutive e concorsuali per mezzo delle quali si giunge ad una

ristrutturazione del debito.

La forma stragiudiziale può verificarsi o mediante il rapporto banca-impresa affidata

o attraverso il ricorso al mercato. Nel primo caso si determina generalmente una

revisione e/o una ristrutturazione del debito (che in molti casi viene trasformato in

partecipazione), nel secondo caso, invece si procede alla cartolarizzazione del credito.

L'efficenza delle operazioni di recupero crediti si misura, in caso di liquidazione, se

garantiscono il massimo valore di realizzo dei beni e delle imprese, ed ,in caso di

ristrutturazione, se permettono una rapida ed effettiva riorganizzazione dell'impresa in

difficoltà.

In Italia c'è la tendenza a ricorrere alle procedure stragiudiziali in quanto consentono

di recuperare quote di credito pari a quelle ottenute attraverso le procedure giudiziali

ma in tempi assai più limitati.

La tendenza ad intraprendere procedure stragiudiziali, probabilmente, è la causa

principale, del maggiore ricorso, rispetto al passato, ad operatori esterni per il recupero

crediti. Il ricorso all'esternalizzazione di questa procedura è determinata in primis dagli

eccessivi costi connessi al recupero crediti che secondo un'indagine della Banca d'Italia

sono uguali al 2.3% dei costi operativi delle banche (Banca d'Italia, 2002).

I vantaggi dell'esternalizzazione di questa procedura riguardano la trasformazione di

una struttura con una forte incidenza di costi fissi in costi variabili, i fattori che

determinano la remunerazione dell'outsourcer sono il livello di recupero ed il tempo

necessario per conseguirlo: tanto più celere e più elevato sarà il recupero, tanto minore

sarà il costo della risorsa a costo variabile addetta, purché le quantità gestite siano tali

110

da soddisfare le attese di remunerazione (Crivellari, 1999).

Attraverso un'attenta valutazione della capacità residuale del debitore si può

contribuire a migliorare la qualità dei crediti in portafoglio: la banca dovrebbe porre

maggiore attenzione a quelle aziende che si trovano in difficoltà temporanea le quali

sono capaci di produrre a breve termine reddito sufficiente per soddisfare le

obbligazioni contratte e che risulterebbero gravemente danneggiate della revoca della

assistenza finanziaria.

Per quanto riguarda i rischi relativi a questo genere di esternalizzazione va

sottolineato che nel caso l'outsourcer svolgesse una funzione meramente esattoriale

rischierebbe di compremettere i rapporti anche con quella clientela per la quale ci

sarebbe convenienza a proseguire i rapporti. Inoltre, delegare il contenzioso rischia di

eliminare una fonte di dati e di informazioni utili per la gestione prospettica alla quale

la banca non può rinunciare.

Anche se è vero che un'organizzazione specialistica può avere una maggiore

efficenza marginale, non bisogna sottovalutare che le strutture di recupero credito delle

banche sono esse stesse entità specialistiche, con elevate risorse professionali.

Inoltre non sembra sufficiente per giustificare l'outsourcing in questo settore il

vantaggio della flessibilità fornito da contratti a tempo determinato e/o rescindibili.

Infatti, pur in presenza di un mercato caratterizzato da un'offerta piuttosto variegata, è

opportuno sottolineare che l'attività di recupero crediti si giudiziali che stragiudiziali,

richiedono una programmazione di medio periodo ed inoltre il solo trasferimento di

dati, notizie e fascicoli comporta diseconomie tali da rendere di fatto irreversibile

l'operazione di outsourcing (Crivellari, 1999).

4.8.3L'outsourcing della cartolarizzazione dei crediti

Un'ulteriore modalità di recupero crediti è rappresentata dal ricorso al mercato

attraverso la cartolarizzazione dei crediti. La pratica in questione che è stata disciplinata

in Italia con la legge numero 130 del 30 aprile 1999 consiste nella trasformazione dei

crediti di una banca o di altra società in titoli negoziabili sui mercati.

Da un punto di vista organizzativo, la cartolarizzazione prevede un soggetto titolare

del pacchetto crediti, generalmente una banca o un'istituzione finanziaria (originator) la

quale successivamente rivende o crediti ad una società esterna indicata con il nome di

111

special purpose vehicol (SPV). Quest'ultima al fine di corrispondere le somme dovute

all'originator per la vendita degli attivi, emette dei titoli (quali obbligazioni,

commercial paper, certificati) garantiti dai crediti acquistati e collocati sul mercato

attraverso investitori istituzionali (Banca Commerciale Italiana, 1999).

Con lo scopo di favorire il collocamento, i titoli vengono sottoposti ad un processo

di valutazione effettuato da una o più società di rating ed in alcuni casi supportati da

ulteriori garanzie offerte da altri intermediari.

I pagamenti dei debitori originari sono spesso raccolti dall'originator stesso il

quale, dopo averne dedotto una commissione, li trasferisce allo SPV che pagherà gli

investitori finali.

Una delle caratteristiche prinipali dell'operazione è che i crediti rappresentano un

patrimonio separato rispetto sia a quello dell'SPV sia a quello dell'originator e di

conseguenza non sono esposti ai rischi di credito di questi intermediari.

I vantaggi che traggono le banche da questo genere di operazioni sono numerosi

(Banca Commerciale Italiana, 1999):

si riduce l'attivo dello stato patrimoniale e di conseguenza si migliorano i ratio ai

 fini del controllo sul patrimonio;

vengono liberate risorse finanziarie attraverso la cessione dei crediti per essere

 reinvestite in nuovi crediti caratterizzati da una maggiore remunerazione;

migliora il rating della banca ed è quindi possibile emettere titoli di debito a tassi

 di remunerazione più bassi, in corrispondenza della diminuzione del rischio;

si riduce l'ammontare delle sofferenze e migliora, come conseguenza, il rapporto

 sofferenze-impieghi che rappresenta uno dei principali indici che forniscono

“l'immagine” di una banca;

diminuiscono i costi amministrativi connessi al recupero dei crediti incagliati.

Non si devono sottovalutare i costi derivanti dall'operazione: oltre ai costi iniziali del

processo, quelli che incidono maggiormente sono i costi operativi relativi al servizio ed

al monitoraggio del portafoglio sottostante nonché quelli che riguardano l'informativa

periodica.

Generalmente la banca cedente preferisce trattenere al proprio interno il servicing

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
A.A.: 2002-2003

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Outsourcing strategico e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Chirulli Paola.

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