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2.2 Scelta dei processi da esternalizzare

La premessa fondamentale per attuare la scelta dei processi da esternalizzare

consiste nell'avere una chiara visione delle core competencies dell'azienda e del

provider da ricercare: tra queste andranno distinte quelle core e quelle non-core. Il

primo passo per determinare quali attività della catena del valore siano decentrabili

all'esterno consiste nel definire il proprio core business.

2.2.1Definizioni delle core competences e del core business

Con l’espressione core business si intende quell’area di affari (ve ne possono essere

anche più di una) che, in relazione alle competenze di cui dispone l’azienda,

costituiscono il nucleo (core) della struttura strategica, dove per struttura strategica si

intende l’insieme dei business in cui l’impresa riesce a competere e l’insieme delle loro

interrelazioni. In sostanza il core business rappresenta l’area di affari in cui si esplicano

le core competencies, quest’ultime sono un insieme integrato, coordinato da processi di

apprendimento collettivo di know-how, tecnologie, comportamenti, capacità e risorse

specifiche che sono identificabili dai clienti ed aggiungono valore ai clienti stessi ed

agli altri stakeholders. Queste competenze si caratterizzano per le loro unicità e

specificità rispetto ai concorrenti risultando difficilmente imitabili e consentono

potenzialmente l’entrata in una molteplicità di mercati (Prahalad e Hamel, 1990).

Hamel e Prahalad visualizzano l’architettura strategica con l’ausilio della metafora

dell’albero: il tronco ed i principali rami sono i prodotti core, i rami secondari

rappresentano le unità aziendali strategiche e le foglie, i fiori ed i frutti sono i singoli

prodotti e/o servizi venduti. Le radici che forniscono nutrimento, sostegno e stabilità

rappresentano le core competencies. L’impresa si sviluppa a partire dalle sue

competenze distintive allo stesso modo in cui un albero cresce traendo la sua forza dalle

radici (Prahalad e Hamel,1990). In sostanza i due studiosi definiscono le competenze

distintive quelle capacità chiave che procurano all’impresa vantaggi competitivi

difficilmente imitabili e che sono quindi difendibili nel tempo: le vere fonti del

vantaggio competitivo sono costituite dalla capacità del management di combinare

tecnologie e skill di produzione, disponibili nelle varie aree di impresa.

Una competenza chiave dovrebbe essere difficilmente imitabile da parte dei

35

concorrenti , in particolare essa sarà difficile da imitare se consisterà in una complessa

armonizzazione di singole tecnologie e capacità produttive. Un concorrente, infatti, può

acquistare alcune delle tecnologie che sottendono alla competenza chiave, ma troverà

difficoltà nell’imitare lo schema più o meno complesso di coordinamento, gestione e

apprendimento interni. La definizione data al concetto di core competencies di Hamel e

Prahalad risulta focalizzato in modo particolare sulle tecnologie e competenze nel

campo della produzione, dal loro studio sono in seguito sorte altre definizioni con un

perimetro di riferimento più ampio:

Insieme di capacità chiave distribuite lungo l’intera catena del valore che

 favoriscono la competitività dell’impresa (Stalk et al., 1992);

la capacità di di coordinare e combinare tecnologie, skills di produzione,

 risorse intangibili e tangibili attraverso processi collettivi di apprendimento

organizzativo (Hinterhuber e Sthuec, 1998);

insieme di abilità differenziate, risorse complementari e routines che

 costituiscono la base delle capacità competitive dell’azienda ed il vantaggio

sostenibile di un particolare settore (Teece et al., 1990);

Rappresentano la sintesi dell’azienda in riferimento ai compiti svolti ed al

 sistema delle conoscenze. Il sistema delle conoscenze consiste di diversi

livelli di conoscenza: individuale, di gruppo, di funzione, di divisione, così

come di azienda: poiché l’azienda svolge compiti differenziati caratterizzati

da diversi livelli di complessità e possiede molti tipi differenti di conoscenze,

ciascuna delle competenze aziendali rappresenta il nesso tra un compito

particolare ed una specifica conoscenza in un certo momento (Von Krogg e

Ross, 1992).

Dalle varie definizioni qui riportate si ricava che il vantaggio competitivo di un

impresa dipende non solo dal modo in cui ci si pone nei confronti del mercato e dei

concorrenti ma anche dalla disponibilità di competenze distintive delle quali non

dispongono le altre imprese ed assai difficilmente riescono ad ottenere in tempi brevi e

a costi accettabili. Inoltre il semplice possesso di una o più competenze non porta

automaticamente l’impresa ad ottenere una posizione di vantaggio competitivo è

36

necessario a tal fine possedere competenze distintive che siano riconosciute ed

apprezzate dal mercato. Le conoscenze che stanno alla base delle core competences

sono da considerarsi tacite, difficilmente codificabili, sviluppate in maniera superiore a

quella dei concorrenti, in grado di differenziare l'azienda e che assicurano un vantaggio

competitivo su cui occorre investire (Sicca, 1998). Quanto più elevato sarà il divario tra

le competenze dell’impresa e quelle delle concorrenti tanto più difficile sarà per

quest’ultimi annullare il vantaggio competitivo di quell’impresa. Da ciò si deduce che

ogni impresa dovrebbe essere indotta ad individuare ed analizzare le sue competenze

per focalizzarsi su quelle difficilmente imitabili attorno alle quali far ruotare la propria

strategia competitiva. Una corretta pianificazione strategica deve essere coerente con le

competenze distintive dell’impresa, le quali non solo devono essere sfruttate a pieno ma

richiedono un continuo learning by doing per poter costituire dei vantaggi competitivi

durevoli ed inoltre queste competenze, per durare nel tempo, devono essere quanto più

diffuse e condivise per mezzo del coinvolgimento di molti livelli del personale e di

tutte le funzioni organizzative (Hinterhuber e Sthuec, 1998). L’individuazione delle

competenze distintive all’interno dell’impresa contribuisce a risolvere uno dei

principali problemi che sono legati all’outsourcing ovvero quali attività è opportuno

cedere a terzi e quali sono le attività che risulta conveniente realizzare all’interno e/o

acquisire dall’esterno (insourcing).

Per attuare un processo di outsourcing occorre determinare quali siano le

competenze chiave con lo scopo di evitare di cedere a terzi fattori strategici della catena

del valore. Per attuare questa analisi è opportuno impostare la struttura organizzativa

secondo una logica per processi come avviene nei processi di reengineering.

2.2.2Business Process Reengineering e Core competences

L’attività di un impresa si concretizza nello svolgimento di un insieme definito,

coerente ed identificabile di processi. I processi aziendali sono costituiti da attività tra

loro collegate, che, da un lato superano la logica funzionale e, dall’altro, sono

organizzati per rispondere alle necessità ed alle attese del cliente finale (Terziani S.,

1998). 37

Il Business Process Reengineering (BPR) è una filosofia aziendale che punta a

reinventare le modalità di esecuzione dei processi aziendali, stravolgendo dalle

fondamenta le procedure in atto e riorganizzando il lavoro ex-novo nell’ottica della

riprogettazione dei processi aziendali. Il concetto alla base di questo tipo di processo

consiste nel ripensare i metodi di svolgimento del lavoro e dunque riprogettare i

processi aziendali in un ottica completamente nuova, ovvero senza accettare

acriticamente alcuna procedura consolidata. Tra questi processi alcuni sono certamente

più rilevanti di altri, in funzione del contributo che offrono al risultato reddituale e

competitivo dell’impresa: tali processi sono definiti core processes.

Il BPR rappresenta quindi un radicale ripensamento dei processi aziendali

finalizzato ad ottenere significativi miglioramenti in misure critiche di performance

aziendali, quali costi, qualità e rapidità di esecuzione. Risulta dunque di immediata

comprensione lo stretto legame che intercorre tra il BPR e l’outsourcing quanto ad

obiettivi e propositi comuni. La sostanziale diversità tra i due strumenti consiste nel

fatto che, per attuare soluzioni di BPR, il ricorso ad esperti esterni è limitato al

momento del cambiamento ed è finalizzato a riportare in seguito la gestione dell’attività

sotto il controllo esclusivo del cliente, non appena terminata la fase di transizione.

Nell’ambito del BPR, per “processo” si intende un insieme coordinato di attività che

producono un valore significativo per il cliente. Un processo consente di raggiungere

un output a partire da un dato input. L’output rappresenta il valore apprezzabile per il

4

cliente .

Focalizzarsi sul cliente e sui processi -e non sui singoli compiti- non solo consente

benefici sotto il profilo dei costi, della flessibilità e dei tempi decisionali ma modifica

l’atteggiamento mentale e di conseguenza, il comportamento da parte dei dipendenti

(Hammer e Champy, 1994).

L’applicazione del BPR consente come ulteriore vantaggio la possibilità di valutare

più efficacemente l’apporto di ciascuna attività alla creazione di valore per il cliente e,

quindi, permette di selezionare con margine di errore limitati quelle che, per la loro

valenza strategica, sarebbe opportuno esternalizzare.

I processi possono essere intrafunzionali (cioè completamente compresi nello

4 L’accezione di cliente in questo contesto è quella di utente o destinatario finale del processo stesso, sia esso il

cliente finale oppure semplicemente un utente interno che svolge una funzione collocata a valle del processo in

questione. 38

sviluppo di una sola funzione aziendale) oppure interfunzionali (ovvero comprendenti

operazioni che nella struttura gerarchica esistente sono sottoposte all’autorità ed al

controllo di diverse funzioni aziendali); questi ultimi sono in genere quelli che più

facilmente possono racchiudere attività superflue che non aumentano il valore

intrinseco del prodotto finito. Per entrambi i tipi di processo analizzati si può ricorrere

all’outsourcing .

Con l’applicazione della logica per processi si pone fine alle attività specialistiche

del passato, ad una struttura gerarchica rigida, alla supervisione del management, ai

percorsi di carriera tradizionali.

L’unità fondamentale diviene il team costituito da un gruppo di dipendenti e

coordinato da un responsabile di processo (process owner); il team è responsabile dello

sviluppo di una fase autonoma del processo, costituita da una o più attività logicamente

connesse ed interrelate: ogni membro del gruppo dovrebbe essere capace di svolgere

tute le mansioni del cui esercizio è incaricata l’unità organizzativa di appartenenza.

La logica dell’organizzazione basata sui processi, partendo dal presupposto che il

lavoro è un flusso senza soluzione di continuità, e non una serie di parti distinte,

smembra le tradizionali aree funzionali in due gruppi distinti (Hammer, 1998):

i team di processo, in cui si svolge il lavoro orientato a generare valore per il

 cliente, che operano sostanzialmente in maniera autonoma ma sotto la guida del

proprietario di processo con il supporto di allenatori;

i centri di eccellenza, dove si potenziano le capacità e si formano le persone e da

 cui vengono attinti i membri del team di processo.

L'applicazione del BPR consente come ulteriore vantaggio la possibilità di valutare

più efficacemente l'apporto di ciascuna attività alla creazione di valore per il cliente e,

quindi, permette di selezionare con margini di errori limitati quelle che, per la loro

minore valenza strategica, sarebbe opportuno esternalizzare.

2.2.3Benchmarking e core competencies

L’impresa avrà convenienza a concentrarsi sui processi e/o sulle attività

caratterizzate dalla presenza di competenze distintive e cedere a terzi quelli/e che sono

solo di supporto e non fondamentali per il loro sviluppo e/o mantenimento. Al fine di

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elaborare questa scelta strategica, occorre in primo luogo individuare i processi della

catena del valore, assegnare a ciascuno il peso che gli acquirenti attribuiscono in

termini di valore aggiunto e confrontare le rispettive performance con quelle dei

concorrenti diretti, per i processi caratterizzati da maggior peso strategico, il confronto

andrebbe fatto con le imprese considerate “best performer” indipendentemente dal

settore in cui operano (Terziani, 1998).

Per effettuare questo confronto solitamente viene utilizzato il benchmarking, una

modalità di misurazione sistemica e continua che, attraverso la valutazione dei processi

di un azienda mediante il confronto con quelli delle aziende leader, si pone l’obiettivo

di ottenere informazioni utili per migliorare la performance.

L’impresa che usa il benchmarking ottiene dei progressi attraverso l'apprendimento

di soluzioni che già dimostrano di essere efficaci in altre organizzazioni: si parte cioè

da una base che è già riconosciuta efficace e si giunge ad applicarla alla propria impresa

con la possibilità di un ulteriore miglioramento (Cook S., 1996).

Esaminare i processi alla base del successo di altre imprese permette di ottenere

importanti informazioni riguardo le attese dei consumatori, ed inoltre chi utilizza il

benchmarking persegue obiettivi realistici poiché già sono stati ottenuti e sperimentati

da concorrenti (Patterson, 1997). Presupposto indispensabile del benchmarking è la

creazione di un gruppo di aziende di riferimento che seguano il principio della

reciprocità, ciò si riferisce alla necessità del benchmarking di relazioni fiduciarie, dove

tutti i partecipanti progrediscono nella conoscenza attraverso la condivisione di

informazioni. I confini delle informazioni assieme alla scambio dei dati devono essere

negoziati fin dall’inizio e ciascun partner deve essere informato sulle intenzioni di tutti

gli altri. Le modalità più frequenti di applicazione dell benchmarking sono tre:

competitivo, interno e “della miglior pratica” (Patterson, 1997).

Il benchmarking interno mette a confronto più entità che fanno riferimento alla

medesima organizzazione. Vengono confrontate funzioni o operazioni simili in tutta

l’azienda o in sue consociate con il fine di individuare il livello di servizio migliore in

questo contesto. Questo tipo di benchmarking favorisce la comunicazione e la

condivisione all’interno dell’organizzazione. Il benchmarking competitivo ha come

obiettivo quello di raggiungere o superare i risultati di una o più aziende concorrenti.

Questa tipologia di benchmarking offre dei parametri utilizzabili come miglioramento.

40

Nel benchmarking della migliore pratica i partner (best performer) vengono scelti

indipendentemente dal settore, dalla tipologia d’impresa e dalla posizione geografica.

Attraverso lo strumento del benchmarking viene attribuito un valore alla

performance dei singoli processi rispetto ai concorrenti, valore che moltiplicato per il

peso attribuito dai clienti determina il livello raggiunto dalle rispettive competenze.

Operando secondo questa procedura si ottiene un portafoglio delle competenze che

permette di individuare quelle distintive caratterizzate da un alto valore aggiunto

riconosciuto dagli acquirenti e per la leadership dell’impresa nella loro gestione. La

concentrazione delle risorse in queste competenze permetterà all’azienda di aumentare

il divario con i concorrenti che incontreranno maggior difficoltà nel tentativo di imitarle

(Hinterhuber e Stuhec, 1996).

Attraverso il processo di benchmarking è possibile individuare oltre alle core

competences anche altre tipologie di competenze:

quelle “standard” che aggiungono poco valore agli acquirenti e che vengono

 gestite dalle imprese concorrenti meglio o allo stesso livello dell’impresa o delle

imprese prese a riferimento. In questo caso risulta conveniente ricorrere

all’outsourcing in quanto non viene pregiudicata la competitività dell’azienda ed

inoltre permette una concentrazione delle risorse nelle competenze distintive;

quelle “critiche” alle quali gli acquirenti attribuiscono un alto valore aggiunto

 mentre l’impresa è in grado di offrire prestazioni di qualità più bassa rispetto alla

media del mercato. La decisione, in questo caso, se ricorrere o meno

all’esternalizzazione risulta alquanto problematica in quanto si tratta di

competenze di rilevanza strategica per le quali esiste un divario tra le attese della

clientela e l’offerta dell’azienda, in questo caso il management deve decidere se

colmare il divario attraverso un’integrazione verticale oppure cedere l’attività in

outsourcing.

2.3 Il portafoglio delle competenze

Il portafoglio delle competenze è un sistema che permette di delineare la struttura

ed il funzionamento delle competenze distintive. Le coordinate della matrice del

portafoglio sono costituite, da un lato, dalla forza relativa delle competenze, con

41

riferimento alle imprese concorrenti, e dal valore attuale e futuro delle competenze

stesse per i clienti, dall'altro.

L'analisi della forza relativa delle competenze si basa sull'analisi della catena del

valore, in combinazione con il benchmarking. Il confronto con imprese concorrenti non

va limitato all'analisi dei prodotti della concorrenza, ma deve comprendere anche i

processi, i sistemi di governo e le strutture dei concorrenti stessi. La forza relativa delle

competenze richieste da una data unità aziendale strategica risulta dalla somma dei

fattori moltiplicati per i rispettivi pesi .

Per determinare il valore delle competenze per gli acquirenti occorre identificare gli

attuali e futuri fattori critici di successo a tre livelli: livello ambientale, a livello

settoriale ed al livello degli acquirenti. Nell'analisi ambientale vengono identificati i

trend prevedibili a livello macroeconomico, tecnologico, politico, sociale ed ecologico.

L'analisi settoriale riguarda l'operare delle forze competitive, la comprensione delle

regole del gioco e l'individuazione del loro impatto per l'impresa (Hinterhuber e Stuhec,

1996). L'analisi degli acquirenti è rivolta all'accertamento dei loro bisogni effettivi.

Figura 2.1: Struttura del portafoglio delle competenze

Fonte: Hinterhuber H. e Sthuec U. (1996), “Competenze Distintive Ed Outsourcing Strategico”

in Finanza, Marketing e Produzione n. 4.

42

Il metodo del portafoglio delle competenze consente di sintetizzare i risultati delle

analisi sopra trattate e ridurre all'essenziale il volume delle informazioni.

Il portafoglio così creato genera quattro configurazioni di competenze:

competenze standard;

 divari di competenze;

 potenziali di competenza;

 competenze distintive.

2.3.1Le competenze standard

In questa categoria rientrano le competenze che generano poco valore agli

acquirenti e che vengono gestite dalle imprese concorrenti meglio o allo stesso livello

dell'impresa presa in considerazione e non danno luogo a vantaggi competitivi. Le

competenze-standard sono richieste per il mantenimento del normale funzionamento

dell'impresa oppure per completare la gamma dei prodotti offerti sul mercato.

2.3.2Divari di competenza

Gli acquirenti attribuiscono un alto valore ai divari di competenze; l'impresa, però,

in un confronto con la concorrenza risulta debole nel gestire queste competenze. Esiste

un divario tra le attese del mercato e le possibilità dell'impresa. Molto spesso il divario

in esame non è conosciuto, in quanto molte imprese non verificano la loro apparente

conoscenza dei fattori di successo sul mercato e presso gli acquirenti. Siccome le

competenze in questo quadrante sono di rilevanza strategica, occorre esaminare tutte le

possibilità di miglioramento.

2.3.3Potenziali di competenza

L'impresa occupa una posizione di leadership nei riguardi delle competenze in

esame alle quali gli acquirenti però attribuiscono un valore basso. I motivi di tale

situazione possono essere vari come un errata valutazione delle reali esigenze dei

clienti da parte dell'impresa, lancio di nuovi prodotti senza un'appropriata conoscenza

dei problemi degli acquirenti, overengineering non apprezzato dagli acquirenti.

43

Spesso in questo quadrante si trovano anche le competenze i cui mercati sono

cambiati. Il problema che l'impresa deve risolvere, riguarda l'adeguamento dei

potenziali disponibili agli sviluppi dei mercati.

2.3.4Competenze distintive

Le competenze distintive si caratterizzano per un alto valore aggiunto, riconosciuto

dagli acquirenti e per la leadership dell'impresa nella gestione e nello sviluppo delle

competenze stesse. La concentrazione sulle competenze distintive presuppone l'impiego

competitivo dei punti di forza dell'impresa di fronte ai punti di debolezza dei

concorrenti in vista del soddisfacimento degli acquirenti, ma anche degli altri

stakeholders, ad un tasso ed ad una velocità superiore a quella consentita ai concorrenti.

Con l'aumento del grado di complessità della struttura dell'insieme delle competenze

diventa più difficile la loro imitazione da parte dei concorrenti.

2.4 Implicazioni del portafoglio delle competenze per

l'outsourcing strategico

La figura 2.1 a pagina 41 mette in evidenza l'aumento della convenienza

dell'insourcing all'aumentare della forza relativa dell'impresa di gestire le competenze e

all'aumentare dell'importanza della competenza per gli acquirenti. Il quadrante nel quale

si trovano le competenze distintive corrisponde a quelle aree del business che non

possono essere cedute a terzi e sul cui sviluppo è necessario concentrare le attività di

ricerca e di sviluppo e le risorse personali, materiali, finanziarie ed informatiche.

Il secondo ed il terzo quadrante ovvero quelli caratterizzati da divari di competenze

e da potenziali di competenza andranno valutati in modo selettivo. Nel secondo

quadrante il management si troverà di fronte alla scelta relativa alla chiusura autonoma

del divario di competenza, acquisizioni e/o fusioni oppure se procedere

all'esternalizzazione delle competenze mancanti (Quinn, 1995). Con riferimento

all'outsourcing, Quinn propone di cedere a terzi non soltanto attività periferiche ma in

casi particolari anche attività chiave, che i concorrenti sono in grado di eseguire a costi

inferiori oppure in modo più efficiente, l'autore sottolinea comunque l'importanza di un

controllo diretto degli elementi strategici di un processo. L'attuale realtà aziendale mette

44

in evidenza che nei casi di competenze negoziabili sul mercato l'outsourcing

tempestivo spesso diviene il fattore critico di successo; ciò è valido in particolare

quando il ventaglio delle possibilità di differenziazione è limitato e quando i

concorrenti hanno bisogno delle medesime competenze (Hinterhuber, 1996)

Nel quadrante caratterizzato dai potenziali di competenza l'impresa deve valutare la

possibilità di trasformare tali potenziali in vantaggi competitivi; in caso positivo essa si

trova di fronte a due alternative: difesa e/o ampliamento della forza relativa delle

competenze per mezzo di ulteriori investimenti oppure trasferire il know-how a fornitori

nell'ambito di una cooperazione verticale tale alternativa risulta conveniente in tutti

quei casi in cui le competenze in esame difficilmente possono essere protette contro

imitazioni future (Welch e Nayak, 1992)

Nel quadrante nel quale ricadono le competenze standard, l'outsourcing diviene

una fonte di durevoli vantaggi competitivi. Tali competenze possono essere acquisite

spesso senza gravi oneri di coordinamento, da fornitori specializzati; ciò da un lato può

migliorare la performance dei prodotti e dei servizi, dall'altro rende disponibili capacità

produttive e direttive per attività a più alto valore aggiunto (Hinterhuber e Sthuec,

1996).

Il portafoglio delle competenze in sostanza oltre a permettere di identificare le

competenze core che dovranno essere gestite all'interno dell'azienda e di sollevare

alcuni quesiti fondamentali per il futuro insourcing oppure outsourcing.

2.5 L'impatto dell'outsourcing sulla struttura dei costi e sul

rischio

La gestione dei processi produttivi comporta per le imprese due attività

fondamentali: la predisposizione di una capacità sistemica (che può essere di tipo

tecnologico, produttivo, organizzativo oppure distributivo) che richiede tempi

relativamente lunghi per la loro realizzazione; l'utilizzo discrezionale di tale capacità

con il fine di sfruttare in modo ottimale le condizioni contingenti del mercato.

Dal punto di vista economico, le scelte di costituzione della capacità originano dei

costi di struttura (costi fissi) mentre le scelte di utilizzo della capacità danno luogo ai

costi di funzionamento (costi variabili). 45

Le varie combinazioni di costi fissi e di costi variabili definiscono configurazioni

strutturali più rigide o più flessibili in base al prevalere dei primi o dei secondi.

Configurazioni caratterizzate da un elevata rigidità, volte a consentire una

standardizzazione di processi e prodotti e di conseguenza l'ottenimento di elevate

economie di scala, sono state perseguite fino dagli anni settanta, successivamente le

imprese hanno cercato un recupero di competitività adottando configurazioni più

flessibili.

Da un punto di vista operativo molti considerano l'outsourcing come un artifizio

5

che permette di trasformare i costi fissi in variabili e quindi risulta essere uno

strumento che consente una maggiore flessibilità alle aziende.

L'outsourcing genera dunque un reengineering della struttura di costo aziendale

attraverso l'abbattimento di taluni costi fissi quali gli investimenti in impianti e

tecnologie, in know-how ed in personale qualificato: il passaggio dal produrre

all'acquistare fa si che ciò che precedentemente era un investimento ed un costo fisso si

trasformi in un costo d'esercizio caratterizzato da variabilità.

Il metodo del punto di pareggio (Break-even analysis) la cui impostazione teorica si

6

fonda sul distinguo tra costi fissi e costi variabili , offre una corretta valutazione degli

effetti sulla redditività aziendale di decisioni volte a modificare gli assetti strutturali

dell'impresa. Appare evidente che una riduzione dei costi fissi prodotta dall'outsourcing

sposta il break-even a sinistra e riduce il ricavo d'equilibrio. La diminuzione del ricavo

d'equilibrio comporta una minore vulnerabilità del risultato economico di fronte a

possibili contrazioni della domanda: a parità di costi totali e di ricavi totali, maggiore è

l'incidenza dei costi variabili su quelli totali, minore è il volume di produzione venduta

necessario per il conseguimento delle condizioni di equilibrio tra costi e ricavi.

La minore vulnerabilità è confermata dall'aumento del margine di sicurezza

Vendite −Vendite

effettive di equilibrio

Margine di sicurezza= Vendite effettive

5 I costi fissi che l'impresa decidendo di esternalizzare trasforma in variabili sono i costi che alcuni autori

definiscono “alternativi” distinguendoli dai costi fissi “strutturali” che sono connessi alle competenze distintive.

6 La costruzione del Break even point poggia su alcune ipotesi semplifiatrici della realtà aziendale: 1) presuppone

che i costi variabili sono proporzionali senza considerare le altre leggi di variabilità dei costi (progressivi,

degressivi e regressivi). 2) Viene ipotizzata la costanza dei costi fissi nonostante il variare della quantità

complessiva prodotta, mentre in effetti, superati certi limiti di variazione del volume produttivo si osserva che

anche i costi prima definiti subiscono una variazione.

46

Dunque, per l'impresa che decide di esternalizzare, la riduzione dei costi fissi

riduce il rischio operativo e contestualmente genera valore. Al fine di fornire una

strumentazione teorica a supporto di quanto è stato precedentemente sottolineato

utilizziamo il concetto di leva operativa utile per quantificare l'effetto in termini di

redito di una variazione riferita alla quantità di un particolare bene o servizio posto sul

mercato, fermo restando l'ammontare dei costi fissi generali. In termini analitici il grado

di leva operativa è dato dal rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo

(Ro) e la variazione percentuale della quantità prodotta e venduta Q:

var RO

RO

GLO= var Q

Q (a)

poichè ed i costi fissi sono per ipotesi invariati, sostituendo

−CF

RO=Q p−cv

nella (a) si otterrà: 

varQ p−cv Q

×

GLO= −CF

Q p−cv varQ

Semplificando e ponendo si avrà:

= marginedi

Q p−cv Mc contribuzione

Mc

LO= Mc−CF

dividendo numeratore e denominatore per si ottiene:

Mc

1

GLO= CF (b)

1− MC

Dalla (b) si nota come le determinanti principali del grado di leva operativa siano i

costi fissi ed il margine di contribuzione. In particolare quanto più elevato risulta essere

l'ammontare di dei costi fissi posto al denominatore tanto più consistente risulterà

essere il valore del rapporto ed il beneficio derivante a livello di risultato economico, da

una variazione del volume di produzione: ogni variazione, seppur minima, della

quantità prodotta determina una variazione decisamente rilevante del reddito in termini

relativi.

In sostanza la rigidità della struttura dei costi esercita un effetto moltiplicatore sul

risultato economico, sia nell'ipotesi di utili che nell'ipotesi di perdite. Da ciò si ricava

47

che la prevalenza dei costi fissi rispetto ai costi variabili se da un lato aumenta le

opportunità di massimizzazione dei profitti, dall'altro accresce sensibilmente il rischio

di perdite, per cui il GLO può essere assunto quale indicatore indiretto del grado di

rischio della gestione.

Il ricorso all'outsourcing grazie al ridimensionamento della leva operativa che

comporta in seguito alla riduzione di costi fissi, riduce la variabilità dei risultati

reddituali e, pertanto, se implica una contrazione dei profitti in periodi caratterizzati da

una forte crescita, tuttavia garantisce maggiori profitti in periodi di crisi.

I benefici che derivano dall'introduzione di una operazione di outsourcing risultano

evidenti nei periodo di domanda flettente, durante la quale l'azienda sarà

immediatamente capace di ridurre i costi di produzione variabile.

2.6 I costi esterni dell'outsourcing strategico

I rapporti di outsourcing, come già abbiamo avuto modo di affermare nei capitoli

precedenti, si basano sulle relazioni di cooperazione e di stretta interazione tra

l'outsourcer e l'outsourcee che possono essere assimilabili alle relazioni reticolari dei

network inter-organizzativi.

Poiché non vi sono relazioni di natura gerarchica, gli strumenti tradizionalmente

usati per il controllo ed il coordinamento divengono del tutto inefficaci per gestire i

rapporti con l'outsourcer per cui la transazione all'esterno di attività e funzioni che

prima venivano gestite top-down (attività affidate al controllo gerarchico) diviene

estremamente onerosa.

I costi che l'outsourcer si trova a sostenere per acquisire all'esterno un servizio,

spesso rappresentano solo una parte dei costi totali legati ad una decisione di

outsourcing.

Affinché l'impresa abbia convenienza ad esternalizzare dovrà realizzarsi la seguente

relazione:

EPTCIC (c)

Dove EP è il costo di “n” operazioni di acquisto sul mercato e rappresenta il costo

sostenuto per acquistare dall'esterno una determinata attività e possiamo identificarlo

nel canone corrisposto all'outsourcer; TC è il costo transazionale totale, racchiude i

48

costi esterni dell'outsourcing strategico: cosi di transazione e costi di coordinamento.

IC è il costo sopportato dall'azienda per gestire internamente l'attività che si intende

esternalizzare.

Dalla relazione sopra indicata si ricava che il punto di indifferenza tra l'una e l'altra

scelta si ottiene quando:

=IC−EP

TC

questa relazione rappresenta il livello limite (massimo) del costo transazionale totale

e la soglia di efficenza di una decisione di outsourcing.

Il successo di una tale decisione in termini di minori costi si avrà laddove la

relazione verificata per , mentre sarà preferibile produrre all'interno il

TCIC−EP

servizio se . La convenienza ad esternalizzare dipende fortemente dal

TCIC−EP

prezzo delle prestazioni e dal contenimento dei costi transazionali totali.

2.7 Costi transazionali

Nelle decisioni strategiche relative all'outsourcing occorre tenere in considerazione

non soltanto i processi interni all'impresa, ma anche e soprattutto le relazioni inter-

organizzative. L'ottimizzazione, infatti, dell'organizzazione interna e della catena

interna del valore non può che essere parte della soluzione complessiva.

Economie e risparmi aziendali non devono essere compensati da costi di

approvvigionamento e coordinamento più elevati. La teoria dei costi di transazione

sembra offrire spunti validi per ottimizzare i processi di coordinamento e per

valorizzare ulteriormente le competenze distintive dell'impresa.

Secondo la teoria dei costi di transazione di Williamson le scelte organizzative

delle imprese sono legate alla minimizzazione dei costi di transazione. In particolare

tali scelte sono relative alle decisioni di effettuare una produzione con l'organizzazione

interna o ricorrendo al mercato (Williamson, 1996).

Si ha una transazione quando una prestazione e le relative competenze vengono

trasferite attraverso una linea di intersezione tecnica. I costi di transazione si hanno in

tutti i casi in cui prestazioni cioè transazioni, che superano i limiti dell'impresa oppure

di un reparto, vengono avviate, negoziate, eseguite, adottate e controllate.

I sistemi tradizionali di contabilità non si prestano al controllo dei costi di

49

transazione, in quanto prevedono categorie specifiche di costi. Il problema può essere

risolto analizzando, mediante opportuni indicatori, la specificità, la rilevanza strategica

e l'incertezza connesse con le prestazioni e le sottostanti competenze, oggetto di un

eventuale outsourcing.

La specificità riguarda il grado di specializzazione, complessità, negoziabilità e

trasferibilità delle competenze. Più le prestazioni e le necessarie competenze sono

specifiche e tipiche dell'impresa, più aumentano le difficoltà di descrizione, valutazione

e approvvigionamento, in quanto vengono a mancare le possibilità di confronto,

valutazione e misurazione; inoltre non tutti gli oggetti di transazione sono negoziabili

sul mercato. A ciò si aggiunge che i mercati di approvvigionamento non solo non sono

perfetti, ma anche spesso incompleti. Il trend verso l'insourcing aumenta quindi nella

misura in cui aumenta la specificità delle competenze; in altri termini, al crescere delle

difficoltà di negoziazione, trasferimento e imitazione delle competenze, diminuisce la

convenienza dell'outsourcing.

La rilevanza strategica della competenza è data dal suo valore per gli acquirenti e

dal suo potenziale di differenziazione nei riguardi dei concorrenti. I costi di transazione

sono in relazione diretta con la rilevanza strategica della competenza.

Le competenze distintive, come si è già osservato nel capitolo precedente, essendo

un insieme integrato e coordinato da processi collettivi di apprendimento organizzativo,

di know-how, di processi, di tecnologie e di capacità, infatti sono caratterizzate da un

alto grado di specificità.

L'incertezza che è connessa con l'evoluzione delle condizioni interne ed esterne

dell'impresa, è un ulteriore elemento che rafforza la tendenza verso l'insourcing. In

condizioni di grande incertezza, l'insourcing in termini di costi, risulta preferibile

all'outsourcing; infatti, i costi di coordinamento e di cambiamento che l'impresa deve

sostenere nei riguardi di fornitori esterni aumentano parallelamente all'aumento

dell'incertezza relativa alle condizioni di governo dell'impresa stessa. L'outsourcing,

invece, diventa un'opzione conveniente nella misura in cui diminuisce l'incertezza.

In conclusione, la teoria dei costi di transazione consente di precisare quanto segue:

50

1) la convenienza dell'insourcing cresce con l'aumentare dei costi di transazione, i

quali a loro volta aumentano nella misura in cui la competenza si distingue per la

sua specificità e rilevanza strategica e l'ambiente esterno è caratterizzato da grandi

instabilità;

2) la convenienza dell'outsourcing è favorita dalla diminuzione dei costi di

transazione, determinati, a loro volta, dalla specificità e rilevanza strategica della

competenza nonché dalla variabilità delle condizioni interne ed esterne della

gestione (Virtuani, 1997).

I costi transazionali riportati nella tabella 3.1 sono determinanti rispettivamente da

fattori interni (per la fase relativa alla pre-stipulazione del contratto) e da fattori esterni

(per la fase relativa all'implementazione dell'operazione).

Costi di transazione possono scaturire, infatti, non solo dal rapporto con l'outsourcer

e quindi da fattori esterni, ma anche da una non corretta identificazione e

razionalizzazione delle proprie motivazioni ad esternalizzare e dei propri punti di forza

e debolezza.

Per avere il pieno controllo di tale processo, è necessario l'utilizzo di un approccio

metodico ed analitico capace di evidenziare aspetti positivi e negativi di ogni fase.

Al fine di evitare sprechi di risorse (costi legati all'analisi delle competenze e delle

incompetenze aziendali e costi di miopia), è importante che il management identifichi

in modo chiaro gli obiettivi che intende affidare all'outsourcer, che ovviamente devono

essere oltre che raggiungibili anche misurabili.

51

Tabella 3.1: Costi transazionali totali

Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3

Post-stipulazione del

Pre-stipulazione del Stipulazione del contratto e sua

contratto contratto implementazione

Costi legati all'analisi delle Costi connessi alla Costi di coordinamento e

✔ ✔ ✔

competenze aziendali; stipulazione del contratto. delle creazione di un

rapporto fiduciario;

Costi per l'assistenza di

✔ Costi di monitoraggio e

advisor e consulenti esterni ✔ controllo;

Costi legati alla ricerca di

✔ Costi di difficile

un outsourcer affidabile. ✔ reversibilità della decisione;

Costi per la ricerca di

✔ benchmarking adeguati;

Costi di “coinvolgimento”

✔ dell'outsourcer;

Costi legati alla perdita di

✔ contatto con il cliente finale;

Costi di switching legati alla

✔ situazione estrema di dover

cambiare outsourcer;

Costi legati alla possibilità

✔ che l'outsourcer possa

diventare in futuro un nostro

concorrente

Costi legati alla possibilità

✔ che informazioni riservate a

cui il partner ha accesso

possano filtrare all'esterno.

Fonte: Elaborazione personale

2.8 I vantaggi economici dell'outsourcing sotto il profilo

gestionale

Molto spesso i manager considerano l'outsourcing come una semplice soluzione

per ridurre i costi nel breve periodo, ignorando che attraverso tale strategia l'impresa

può incrementare la propria flessibilità in un ambiente competitivo dinamico e, nel

medesimo tempo, focalizzarsi sulle proprie competenze distintive.

52

Questo significa che l'outsourcing non si configura necessariamente come una

strategia “difensiva” volta, cioè, ad acquistare competitività attraverso i risparmi di

costo ma può divenire una strategia “offensiva” nella misura in cui consente di

riformulare e riqualificare le modalità di gestione e sviluppo delle competenze e delle

risorse aziendali.

Sotto questo profilo l'outsourcing può determinare in primo luogo miglioramenti

nella produttività azienda.

Se si esprime la produttività con:

output

P= input

la produttività economia che l'outsourcing è capace di generare può essere così

specificata: RP

Pe= CF

dove RP (valore dell'output realizzato) rappresenta il valore dei servizi erogati

dall'outsourcer mentre CF rappresenta il costo totale dell'attività esternalizzata ossia

7

racchiude EP + TC .

I fattori che consento di massimizzare il numeratore o minimizzare il

denominatore, ossia le determinanti di produttività di un contratto di outsourcing,

possono essere così sintetizzati:

1) economie di scala, di esperienza e di varietà conseguibili dall'outsourcer il

quale gestisce gli stessi servizi per più clienti.

E' noto che le economie di scala realizzano vantaggi relativi ai costi medi

unitari, ottenute in corrispondenza di aumenti della capacità produttiva. Il

ricorso all'outsourcing favorisce lo sviluppo di economie di scala in quanto:

il provider specializzato nella produzione di un prodotto o di alcune attività,

• installa una capacità produttiva maggiore rispetto a quella necessaria

all'azienda cliente se producesse il bene internamente;

il provider aggregando ordinativi di più clienti acquisisce maggiore potere

• contrattuale rispetto ai suoi fornitori ottenendo una combinazione più

efficiente prezzo/qualità.

7 Vedi paragrafo 2.5 a pag. 47 53

Le economie di apprendimento (o di esperienza) possono essere definite

come i vantaggi di costo che è possibile ottenere per l'accumulo di esperienza

che si verifica tramite la ripetizione continuata di una stessa attività. Si

realizzano quando il costo medio di produzione diminuisce mentre il volume

cumulato di un particolare prodotto continua a crescere.

Con l'outsourcing si crea un effetto di esperienza poiché l'impresa fornitrice

specializzata nello svolgimento di un'attività opera per diversi clienti e

dunque realizza maggiori volumi facendo raddoppiare la produzione

cumulata più velocemente di quanto non sarebbe possibile per l'impresa

cliente che decidesse di operare in assenza di esternalizzazione.

2) Riduzione dei costi d'inutilizzazione da parte dell'outsourcer che si traslano

sull'outsourcee.

L'outsourcing consente infatti, una maggiore flessibilità operativa, ossia

consente di seguire le variazioni della domanda e quindi riduce i costi

d'inutilizzazione della capacità produttiva aziendale. Questo aspetto permette un

notevole recupero di produttività (si minimizza il denominatore della relazione

RP/CF) soprattutto se l'attività dell'outsourcee è caratterizzata da un andamento

stagionale ed impegna input solo ciclicamente.

3) Maggiore qualità dei servizi che è uno dei fattori più rilevanti in tema di

produttività.

Per maggiore qualità generata dall'outsourcing s'intende la maggiore efficacia

con cui il servizio viene fornito al cliente finale (Il cliente finale non

necessariamente si identifica con un soggetto terzo ma potrebbe anche essere un

utente interno all'impresa che esternalizza).

4) Professionalità ed elevate competenze delle risorse umane dell'outsourcer.

Risulta fondamentale rilevare che nel rapporto di outsourcing l'attenzione si

sposta da determinanti quantitative a determinanti qualitative che possiamo

riassumere con un unico termine: la conoscenza. Si parla a tal proposito di

“produttività intellettuale” generata dall'outsourcing, che produce effetti

soprattutto per i dipendenti dell'outsourcee che in precedenza erano inseriti in

aree considerate di supporto ed accessorie.

5) Sinergie che nascono dalla complementarità di risorse tra outsourcer ed

54

outsourcee e che risultano amplificate se si adotta una logica win/win pittosto

che lose/win. Riuscendo cioè a creare una solida partnership con l'outsourcer

che vada oltre il semplice rapporto di fornitura si modifica l'architettura

strategica della catena del valore dell'impresa outsourcee e si creano le premesse

per la massimizzazione delle competenze e delle risorse di entrambi i contraenti

(Pasini, 1999).

La produttività dell'esternalizzazione (PE) si manifesta, inoltre, nella capacità

dell'outsourcer di offrire servizi in tempi più brevi, in sostanza, l'outsourcing consente

la riduzione del lead time.

Quest'ultimo aspetto dota l'outsourcee di un'arma competitiva di fondamentale

importanza strategica.

Considerando la velocità di cambiamento e di obsolescenza di prodotti e processi la

risposta in tempi economicamente, socialmente e politicamente utili alle sollecitazioni

dell'ambiente è condizione necessaria di successo.

Inoltre l'outsourcing poichè consente la riduzione dei tempi di trasformazione

produttiva offre all'outsourcee di potere autorigenerare il proprio capitale circolante il

cui fabbisogno finanziario è soprattutto determinato dalla non coincidenza tra il ciclo

economico-tecnico ed il ciclo finanziato, ed in particolare maggiore è la distanza

temporale tra i due cicli maggiore sarà il fabbisogno di capitale circolante (e quindi

anche il suo costo).

Con il processo di outsourcing attraverso l'eliminazione di alcune attività e

processi, si favorisce la riduzione degli intervalli che separano i tempi di pagamento da

quelli di incasso e di conseguenza il ricorso alle fonti di copertura.

55

2.9 Conclusioni

In ambienti competitivi particolarmente agguerriti e fortemente deregolamentati, le

imprese per poter mantenere inalterata la loro quota di mercato devono essere in grado

di dimostrare un'adeguata capacità di adattamento. Questo si traduce in un continua

revisione da parte delle aziende delle proprie modalità gestionali per cogliere con

tempestività i cambiamenti della domanda e della tecnologia poiché la capacità di

innovazione e la flessibilità rappresentano le caratteristiche fondamentali di un

vantaggio competitivo destinato a durare nel tempo.

Dal capitolo è risultato che l'outsourcing si colloca come uno strumento che

permette di trasferire ai fornitori opportunamente selezionati attività non determinanti

per il raggiungimento di vantaggi competitivi, al fine di concentrare le risorse sul core

business dell'azienda.

Il processo decisionale relativo alla scelta di quali attività realizzare interamente e

quali attività esternalizzare non può basarsi esclusivamente sulla valutazione

economica e, quindi, sul risparmio di costi ma deve rendere conto delle conseguenti

implicazioni strategiche e valutare con ponderazione i rischi corrispondenti.

Tra i vantaggi che questo genere di operazioni possono conseguire occorre

considerare soprattutto l'opportunità di concentrare risorse nelle attività core al fine di

consolidare e/o sviluppare nuove competenze distintive, la capacità di ampliare le

potenzialità innovative grazie alla condivisione delle conoscenze con il fornitore, la

possibilità di ridurre i costi operativi per le economie di scala e di apprendimento

derivanti dalla specializzazione dell'outsourcer ed infine, grazie alla stipula di contratti

che prevedono compensi basati sul volume delle prestazioni, la possibilità di poter

beneficiare di una trasformazione della propria struttura dei costi.

L'outsourcing può essere una buona scelta ma il tipo di approccio che l'impresa

adotta è una variabile discriminante tra chi riesce a farlo bene e chi no. Risulta dunque

fondamentale che ogni azienda sia molto consapevole e che strutturi molto

dettagliatamente il processo. 56

Capitolo III

Fase operativa, difficoltà e cambiamenti

nell'organigramma in seguito

all'introduzione dell'outsourcing

3.1 Introduzione

Il presente capitolo si apre con un analisi delle fasi dell'outsourcing di carattere

puramente operativo cioè quelle legate alla scelta dell'outsourcer (paragrafo 3.2) ed alla

complessità della fase di negoziazione del contratto (paragrafo 3.3) e quali sono le

tipologie di contratto più diffuse (sottoparagrafo 3.3.1). Una volta dato il via al

processo di esternalizzazione risulta molto importante controllare le prestazioni

dell'outsourcer (paragrafo 3.4) attraverso varie metodologie di valutazione dell'output

57

(sottoparagrafo 3.4.1). Il processo di outsourcing non è però esente da rischi (paragrafo

3.5) che possono essere di ordine economico, strategico ed operativo (sottoparagrafi

3.5.1, 3.5.2, 3.5.3). Il paragrafo 3.7 analizza i cambiamenti che si verificano

nell'organigramma in seguito all'implementazione di un processo di outsourcing e per

fare questo utilizza il modello organizzativo di Mintzberg che è stato esposto nel

paragrafo 3.7 . Nel paragrafo che segue (3.8) e nei sottoparagrafi che lo compongono

vengono esaminate le cinque configurazioni di Mintzberg, il paragrafo 3.9 esamina

quale posizione assume un impresa che adotta l'outsourcing rispetto alle cinque

configurazioni di Mintzberg. Il capitolo termina con un paragrafo che esamina le

implicazioni dell'outsourcing con la catena del valore di Porter (3.10) ed il diverso

grado di integrazione tra catena del valore del cliente e del fornitore (sottoparagrafo

3.10.1).

3.2 Scelta dell'outsourcer

La scelta dei processi che è opportuno esternalizzare deve procedere pari passo ad

una corretta selezione del partner più adatto ad offrire quel particolare servizio.

Un'azienda che ricorre all'esternalizzazione decide di affidare a terzi un processo di

attività, in alcuni casi anche di rilevanza strategica, non si tratta di semplici rapporti di

fornitura, bensì di rapporti di reciproca fiducia e fattiva collaborazione tra cliente e

fornitore (Arcari, 1996), infatti, se da un lato il cliente riconosce nel fornitore la sua

superiorità professionale, dall'altro lato il fornitore deve trarre vantaggio dal fatto di

collaborare con un'azienda che opera con successo sul mercato e che è dotata di una

visione strategica dell'outsourcing.

Allontanandosi dal modello cliente-fornitore, l'outsourcer cessa di essere

semplicemente un venditore per diventare un business-partner che offre prodotti e

servizi personalizzati e coerenti con la strategia dell'impresa. Il rapporto antagonistico

tra cliente e fornitore viene ridefinito in modo dale da riflettere una condivisione di

rischi ed opportunità (Durante e Gavinelli, 1997)

L'alleanza strategica che viene ad instaurarsi deve basarsi sulla cooperazione e sul

riconoscimento delle reciproche professionalità, affinché ciò avvenga è necessario

creare una partnership tra le aziende coinvolte che si basi sull'esistenza di alcuni

58

presupposti:

che venga adottato da entrambi i partner un approccio basato sulla fiducia;

 che vi sia una convergenza degli obiettivi e delle finalità;

 che da parte dei partners vi sia un reale impegno;

Questo clima collaborativo e di fiducia può essere realizzato attraverso l'assenza di

asimmetrie informative, nel senso che entrambi i partner devono aver accesso alle

medesime informazioni e devono condividere le stesse conoscenze (Vicari, 2002). Ciò

risulta determinante soprattutto nelle fasi preliminari di stesura del contratto in cui il

cliente è tenuto a fornire all'outsourcer tutti i dati che possono aiutare a definire i

confini dei processi da esternalizzare e a chiarire gli obiettivi perseguiti, nonostante ciò

possa comportare un intromissione eccessiva da parte del fornitore nella propria realtà

aziendale.

Le caratteristiche da ricercare in un partner ovviamente sono quelle della abilità e

della capacità tecnica e professionale. In primo luogo occorre valutare congiuntamente

la solidità finanziaria ed il patrimonio tecnologico in mano al potenziale partner .

La solidità finanziaria deve essere controllata al fine di evitare i rischi di eventuali

crisi o fallimenti che potrebbero verificarsi in futuro e che sarebbero fonte di switching

cost ovvero di costi che si dovrebbero sostenere in caso di cambiamento del fornitore,

costi che, in questo genere di operazioni, risultano molto elevati (Merlino et al. 1997).

Alludendo al patrimonio tecnologico si fa riferimento sia alla sua componente hard

(macchinari ed attrezzature) sia alla componente soft (skill, regole organizzative) in

quanto sono i requisiti indispensabili per uno sviluppo della capacità innovativa. Un

outsourcee che garantisce un giusto equilibrio tra le componenti soft ed hard è destinato

al raggiungimento di elevati livelli di performance ma anche ad essere innovativo e

dinamico. Risulta facilmente intuibile che la componente Hard è facilmente valutabile

mentre quella soft è più difficile e complessa in quanto l'analisi delle qualità delle

regole organizzative e delle capacità professionali risulta alquanto problematica.

Un'attenta valutazione della competenza tecnica dell'outsourcee deve comprendere la

verifica della corrispondenza delle scelte tecnologiche alle esigenze dell'outsourcer.

Altri requisiti che il partner deve possedere per poter assicurare la buona riuscita

dell processo di outsourcing sono: 59

riconosciuta credibilità ed ottime referenze per quanto riguarda la correttezza

 del comportamento commerciale e professionale;

disponibilità ad assorbire risorse umane e tecnologiche già esistenti;

 possesso di esperienza e capacità nel gestire operazioni caratterizzate da

 complessità e grandi dimensioni;

propensione al business oggetto dell'outsourcing: disponibilità di un

 portafoglio clienti ampio e diversificato in grado di garantire economie di

scala e di apprendimento;

propensione ad integrare diverse culture ed interessi per creare un rapporto di

 partnership incentrato sulla fiducia.

Al fine di evitare problemi dovuti all'interruzione del servizio in seguito alla rottura

dei rapporti contrattuali è preferibile affidarsi a più di un partner, quando le dimensioni

del business lo rendono possibile, in modo tale da avere sempre un termine di paragone

e la possibilità di avere una regolare sostituzione in situazioni di crisi (Costagutta,

1996).

3.3 La complessità della negoziazione del contratto

Per contratto di outsourcing si intende l'affidamento da parte di un entità

economica (cliente o committente) di tutta o di una parte sostanziale di una determinata

funzione ad un organizzazione esterna dotata delle competenze professionali e

tecnologiche necessarie per lo svolgimento delle attività per garantire la continuità nel

lungo periodo.

Durante la fase negoziale verranno definite le norme che dovranno regolamentare

in dettaglio e nel rispetto della normativa vigente modalità operative, criteri di

valutazione delle prestazioni, responsabilità e sanzioni. Questa fase è caratterizzata da

un intenso coinvolgimento delle parti, in cui le tensioni interne, dovute soprattutto

all'ansia che una decisione strategica potenzialmente irreversibile può provocare, si

aggiungono ai costi elevati connessi alla rivoluzione organizzativa in corso.

Un contratto di outsourcing ha durata piuttosto lunga ed è prevista solitamente la

clausola di rinnovo tacito, in modo da permettere al fornitore di recuperare gli

60

investimenti e all'azienda cliente di godere dei vantaggi organizzativi ed economici che

l'operazione di esternalizzazione comporta e deve permettere al cliente di acquistare

stabilità (Vannutelli, 1994).

Il contratto deve tener conto anche delle esigenze mutevoli del mercato, del

problema della sicurezza e della riservatezza dei dati e della perdita di controllo del

business, tramite un adeguamento periodico dei parametri relativi al rapporto tra i costi

e le prestazioni. Come accennato un problema preminente nel contatto di outsourcing è

rappresentato dalla sicurezza e riservatezza delle informazioni; per garantire che le

informazioni siano rese disponibili solo per i soggetti che hanno diritto all'accesso e

quindi per attenuare la possibilità ed i rischi di un loro utilizzo fraudolento si adottano

in genere due comportamenti: il primo consiste nell'attenzione posta nella scelta del

fornitore che potrebbe essere creato con un'apposita operazione di spin-off, dando vita

in tal modo ad un group outsourcing, ed inoltre nello stipulare rapporti di esclusività

nell'ambito dello stesso settore (il fornitore stipula nell'ambito di un settore un contratto

con un solo cliente). Il secondo comportamento consiste nella predisposizione di

clausole che disciplinino le procedure minime per evitare la perdita e la violazione della

segretezza delle informazioni.

Si inizia un rapporto di outsourcing quando un potenziale cliente si rivolge ad uno

o più potenziali fornitori e da inizio a quel complesso processo decisionale, il così detto

“engagement process”. A prescindere dalle motivazioni che spingono un committente

verso l'outsourcing egli deve tener conto che nel momento in cui si iniziano le trattative

si da corso ad una serie di circostanze, di avvenimenti e di conseguenze che non sono

sempre valutabili. Lo stesso discorso vale per il fornitore che può investire risorse

notevoli senza ricavare nulla in cambio.

Considerando il punto di vista del committente, nelle prime fasi della trattativa

l'attività si differenzia da quella svolta normalmente solo per un maggior grado di

riservatezza, che caratterizza i rapporti con i dipendenti al fine di evitare inutili tensioni

interne: dal momento in cui viene scelto il fornitore invece il committente inizia ad

investire in modo rilevante in risorse, tempo e ricerche per evitare di compiere errori

che pregiudicherebbero l'efficacia del servizio. Vi sono dei costi, connessi per esempio

al personale, che non sono facilmente calcolabili ma che devono essere calcolati per

riuscire a fare in modo che la trattativa vada a buon fine. A causa di questi costi

61

nascosti si può arrivare ad un punto nel rapporto con il fornitore in cui un eventuale

ritorno alla situazione di partenza risulterebbe molto oneroso sia in termini monetari

che in termini di conflittualità interna.

Considerando il punto di vista del fornitore, le prime fasi del processo di impegno

possono rientrare nella normale gestione aziendale, mentre per le attività successive è

fondamentale che ci sia una reciproca collaborazione con il cliente. Gli investimenti

sono superiori alla norma ed è necessario che venga presentato nel più breve tempo

possibile qualcosa di concreto al cliente. Nel caso dovesse verificarsi un'interruzione in

questa fase, oltre ad esserci una notevole perdita (indebito vantaggio) per il

committente in quanto si troverebbe in possesso di informazioni e soluzioni aggiuntive

per il proprio business a cui forse non aveva pensato.

Nelle fasi preliminari della stipulazione definitiva del contratto sorge l'esigenza da

parte soprattutto del fornitore, che è colui che nella fase iniziale rischia maggiormente,

di avere delle garanzie sul buon esito delle trattative: la sua sfida può essere definita di

tipo imprenditoriale in quanto è una scommessa sul futuro poiché nei primi anni dopo

la stipulazione del contratto il bilancio economico sarà probabilmente negativo. Il

fornitore avrà successo se sarà in grado di soddisfare le aspettative del committente e se

contemporaneamente riuscirà a realizzare delle economie di scala nella gestione delle

proprie risorse. Il cliente, invece, pur non vincolandosi in modo definitivo, ha tutto

l'interesse ad ottenere offerte di elevato livello qualitativo.

Le trattative andate a buon fine con reciproca soddisfazione delle parti sono quelle

in cui i ruoli dei singoli componenti erano ben definiti in modo tale che fosse più facile

capirsi e quindi costruire l'accordo (Merlino et al., 1997).

La soluzione più valida per la formulazione del contratto consiste nella stesura tra

le parti di una documentazione accurata che definisca i contenuti tecnici ed

organizzativi del servizio o dell'attività presa in considerazione e le regole

comportamentali a cui le parti devono sottostare, per gestire in modo ottimale il

rapporto nel tempo e le eventuali modifiche ad esso connesse. La parte iniziale del

contratto, definita come corpo del contratto, sarà di tipo normativo e l'eventuale firma

alla conclusione della fase di negoziazione sancirà l'accordo tra le parti. La vera

sostanza del contratto sono però gli allegati, in quanto definiscono nei dettagli che cosa

contengono gli accordi e sono diversi per ogni processo negoziale.

62

Nella realtà il fornitore tende ad avere un atteggiamento aggressivo, perseguendo

l'obiettivo di una rapida conclusione della trattativa per assicurarsi il lavoro, ed il

cliente esita a scoprirsi troppo, evitando un'intromissione eccessiva del potenziale

fornitore nella propria realtà aziendale.

3.3.1Le tipologie di accordi di outsourcing

La prassi contrattuale, fino ad oggi, ha definito quattro tipologie di accordi di

outsourcing :

Il transfer outsourcing: l'azienda trasferisce al fornitore del servizio la proprietà

 del ramo d'azienda che si intende esternalizzare;

Il simple outsourcing: viene acquisito dall'esterno sotto forma di servizio un

 processo precedentemente svolto all'interno dell'azienda;

Il joint venture outsourcing: si trasferisce un ramo d'azienda ad una società le cui

 quote di partecipazione sono detenute sia dal cliente che dal fornitore;

Il Group outsourcing: l'azienda trasferisce l'attività ad una società da essa stessa

 controllata.

Il denominatore comune delle quattro modalità è la stipula del contratto di fornitura

tra due distinti soggetti giuridici (il fornitore di servizi e l'azienda cliente), stipula che

comporta una serie di problemi: la regolamentazione degli eventuali mutamenti delle

prestazioni del fornitore; la determinazione dei livelli qualitativi dei servizi erogati; la

sicurezza e la riservatezza delle informazioni; i rapporti con il personale; l'ipotesi di

insourcing in caso di cessazione del contratto.

3.4 Controllo delle prestazioni

Una volta selezionati i processi da esternalizzare e selezionati il o i partner e

successivamente alla stipula del contratto, occorre gestire le relazioni attraverso

l'introduzione di adeguati meccanismi di controllo. L'enucleazione delle attività date in

outsourcing richiede ai manager dell'azienda cliente il possesso di particolari

competenze che permettano di garantire un costante controllo dei processi esternalizzati

63

per ciò che concerne la qualità, lo sviluppo e la pianificazione della tecnologia. Le

risorse che si sono create a seguito dell'introduzione dell'outsourcing verranno così

reimpiegate oltre che per focalizzarsi sul core business anche per analizzare e

controllare le prestazioni del servizio erogato dall'outsourcee (Arcari, 1996).

Realizzare il controllo di questa fase del processo non risulta affatto semplice, i

meccanismi di controllo necessari per questa fase devono comprendere strumenti

economici (report, budget, prezzi di trasferimento), operativi (regole e procedure

contrattuali) ed organizzativi (fiducia relazionale). Operando congiuntamente su questi

tre livelli si favorisce la diffusione di informazioni, il consolidamento di rapporti di

cooperazione e, più in generale, l'adozione di comportamenti adeguati alle esigenze di

conduzione strategica dell'operazione di outsourcing.

Le operazioni di outsourcing devono prevedere tre tipologie di controllo:

forme di controllo esecutivo;

 forme di controllo manageriale;

 forme di controllo sociale/organizzativo.

La forma di controllo esecutivo si basa sull'oggetto del contratto in cui le parti si

impegnano reciprocamente ad acquistare e realizzare determinanti prodotti o servizi. Si

avverte l'esigenza di un team per la negoziazione oltre che per la gestione e

l'amministrazione del contratto, con lo scopo di assicurarsi e verificare che i fornitori

realizzino l'attività o il processo secondo i modi e nei tempi che erano stati previsti dal

rapporto.

Dopo aver attuato le forme di controllo esecutivo, intervengono forme di controllo

manageriale. Si tratta di processi sia di pianificazione strategica sia di budgeting

attraverso i quali si arriva a formalizzare obiettivi strategici ed economico-finanziari

che riguardano le attività oggetto dell'outsourcing. In linea generale, una volta definiti

gli obiettivi strategici di lungo periodo che si vogliono perseguire, l'alta direzione

dell'azienda cliente si affida ad un team specializzato al fine di controllare l'evoluzione

delle tecnologie e la coerenza delle prestazioni dell'azienda fornitrice. In particolare, il

team provvederà a valutare le tecnologie emergenti relative al processo considerato,

rilevare periodicamente le risorse tecnologiche dell'outsourcer e verificare le esigenze

dell'azienda cliente nonché il grado di soddisfazione delle prestazioni ottenute. Il

64

medesimo team formato da componenti esterni e/o da consulenti esterni, supporterà

l'alta direzione nelle decisioni di rinnovare il contratto, cambiare partner o

internalizzare i processi affidati in outsourcing.

3.4.1Valutazione delle prestazioni

Al fine di verificare i risultati di breve periodo ed apportare eventuali correzioni nel

caso di scostamenti si ricorre allo strumento del benchmarking attraverso il quale è

possibile verificare i risultati ed ottimizzare il processo.

Per un utilizzo corretto del benchmarking è fondamentale ottenere, da parte

dell'outsourcer, informazioni e dati attendibili, per ottenere ciò è necessario:

definire i confini del processo o dell'attività ceduta/e all'outsourcer. Tale

 definizione risulta più semplice quando l'organizzazione è disegnata in un

ottica di processo poiché, avendo quest'ultimo un output specifico e chiari

punti di inizio e di conclusione, rappresenta una solida base di rilevazione;

individuare gli indicatori di riferimenti. Questa scelta è fondamentale poiché

 occorre identificare la corretta dimensione di performance rispetto alla quale

operare il confronto;

rilevare i costi non direttamente misurabili in capo al processo oggetto di

 benchmarking. Quando si valuta la performance di un determinato processo

occorre prestare molta attenzione alla rilevazione e all'attribuzione dei costi di

struttura.

Nell'applicazione del benchmarking è necessario assicurarsi che i divari di

prestazione siano significativi, credibili e quindi utilizzabili. Il primo livello di

credibilità della prestazione obiettivo risiede nel fatto che qualcuno l'abbia realmente

raggiunta: il benchmarking per poter funzionare ha bisogno di situazioni reali e non di

quadri ideali ed inoltre non si può pretendere che un unico fornitore riesca a realizzare

la migliore performance in ogni micro attività di cui si compone l'intero processo dato

in outsourcing. Infine, nel confrontare i livelli di performance realizzati dall'outsourcer

con le aziende eccellenti, bisogna verificare la trasferibilità di tali prassi nel contesto

aziendale che si sta osservando; questo è uno degli snodi più critici del processo di

65

benchmarking, in quanto il ricorso alla diversità del contesto può essere utilizzata come

giustificazione. Risulta necessario far comprendere che non è proficuo arrendersi di

fronte al riconoscimento di questi ostacoli così come l'outsourcer non può

sottovalutare questa diversità di contesto (Cook, 1996)

3.5 Difficoltà nella gestione del fenomeno

Il ricorso all'outsourcing come scelta strategica deve tuttavia tener conto anche dei

rischi connessi all'operazione che è opportuno analizzare con ponderazione, al fine di

una corretta valutazione.

I rischi legati ad iniziative di esternalizzazione possono essere di ordine economico,

strategico ed operativo (Camussone, 1995).

3.5.1I rischi di ordine economico

I rischi di ordine economico rappresentano uno degli aspetti più critici

dell'outsourcing poiché i costi legati all'operazione sono molto elevati e di difficile

valutazione. Molto spesso accade che le spese effettive superano di gran lunga quelle

che erano state preventivate ed i risparmi ottenuti si rivelano inferiori a quelli sperati.

Occorre tener conto non solo dei costi esplicitati nel contratto, bisogna considerare i

costi transazionali come possono essere le spese effettuate per la ricerca e selezione del

fornitore e per la discussione dei preventivi di spesa, inoltre, bisogna tener conto anche

dei costi di coordinamento che hanno lo scopo di verificare che le prestazioni vengano

eseguite nel rispetto delle disposizioni contrattuali ed i costi d'implementazione: penali

per la risoluzione anticipata di contratti di locazione; indennità di liquidità corrisposte a

personale licenziato o trasferito (De Paolis, 2000). E' necessario sostenere dei costi

relativi alla realizzazione di un efficiente sistema di controlli con lo scopo di

fronteggiare i rischi tipici di una scelta di outsourcing quali possono essere una qualità

delle prestazioni inferiore ai livelli programmati; violazioni di segreti industriali;

instabilità economico-finanziaria del fornitore; riluttanza del fornitore ad investire in

nuove tecnologie; crescita improvvisa della domanda.

Una delle cause principali della difficile quantificazione dei costi è da attribuire alle

asimmetrie informative che si creano tra fornitore e e cliente, soprattutto quando i

66

fornitori sono i soli ad avere accesso alle informazioni ed ai dati del mercato e sono

restii a renderli noti all'acquirente.

Poiché il successo dell'outsourcing in larga misura dipende dalla disponibilità a

percorrere la via della partnership tra cliente e fornitore, la presenza di queste

asimmetrie informative tende ad incrinare le relazioni di cooperazione tra le controparti

qualora non vengano colmate durante le fasi di sviluppo dell'operazione tanto da

compromettere la riuscita di tutta l'operazione (Merlino et al., 1997). Per limitare

questo rischio sarebbe sufficiente stipulare contratti di durata media più breve, in

particolare per quei processi caratterizzati da sviluppi difficilmente prevedibili dalla

tecnologia, ed inoltre organizzare una streening committee ovvero una struttura

composta da manager di entrambe le azienda contraenti che sia incaricata di monitorare

i risultati conseguiti e confrontarli con gli obiettivi prefissati e di prevenire e risolvere

eventuali cause i conflittualità tra le due organizzazioni.

3.5.2I rischi di ordine strategico

Questo genere di rischi riguarda le perdita di controllo e del coordinamento

dell'attività ceduta all'outsourcer.

Se ci si pone in un ottica di produzione, la cessione all'esterno di un attività

produttiva può comportare la perdita di sinergie tra processi aziendali (Quinn e Hilmer,

1995): quanto più risorse di impresa sono impiegate direttamente e congiuntamente per

la produzione del medesimo componente o servizio, tanto più aumenterà non solamente

l'efficenza ma anche la possibilità di interazione tra individui dotati di competenze

diversificate. Con l'outsourcing questo processo di interazione può essere

ridimensionato se non addirittura annullato. L'azienda che ricorre all'outsourcing rischia

anche di perdere il controllo sul processo esternalizzato che in futuro potrebbe risultare

critico per la sua competitività (De Paolis, 2000; Camussone, 1995). Decentrare una

particolare area di attività comporta inevitabilmente una perdita di know-how che molto

difficilmente potrà essere recuperata se non a fronte di ingenti spese specie quanto il

processo è interessato da intense innovazioni tecnologiche.

Molte sono le conseguenze potenziali legate alla perdita di controllo di attività date

in outsourcing: irreversibilità della scelta strategica di esternalizzazione; aumento della

competitività delle aziende concorrenti che hanno sviluppato al loro interno quella

67

determinata attività.

Nel caso si verifichi che i benefici attesi si manifestino in misura notevolmente

ridotta rispetto a quella che era stata preventivata, la perdita di competenze rende

l'eventuale ipotesi di insourcing estremamente onerosa ed assai difficile da realizzare

tecnicamente. E' importante sottolineare che l'onerosità e la difficoltà operativa della

reversibilità della scelta di outsourcing sono strettamente correlate alla complessità

gestionale ed alla vicinanza al core business: quanto più l'attività ceduta all'esterno è

caratterizzata da una gestione operativa tecnologicamente progredita e vicina al core

business tanto più difficile ed oneroso risulterà il ripristino delle capacità e delle

strutture organizzative necessarie per riavviarla all'interno dell'impresa (Camussone,

1995; Matera, 1993).

Può, inoltre, accadere che le stesse aree di attività le cui prestazioni dipendono da

quelle dei processi esternalizzati, registrino riduzioni nei livelli di efficenza della loro

gestione. Ciò si verifica con frequenza nei casi di outsourcing dei sistemi informativi,

dove a richieste specifiche dell'azienda, soprattutto se non chiaramente contemplate nel

contratto, non sempre si rilevano disponibilità e rapidità nella soluzione del problema

da parte del fornitore (Arcari, 1996).

Occorre tener presente che delegando all'esterno la gestione di determinati processi

le aziende si impoveriscono di conoscenze e nel contempo la tecnologia continua la sua

evoluzione e nel medio periodo potrebbero trarne vantaggio in termini di competitività

le aziende che hanno continuato la gestione di quei processi al loro interno riuscendo

così a realizzare economie di apprendimento (Quinn e Hilmer, 1995).

3.5.3I rischi di ordine operativo

Tale categoria di rischi riguarda fondamentalmente i rapporti con il/i fornitore/i e

gli ostacoli da parte dei dipendenti.

L'eccessiva dipendenza dal provider può rivelarsi estremamente rischiosa,

soprattutto quando si ricorre ad un unico fornitore, ne consegue che l'esito

dell'operazione dipende prevalentemente dalla qualità delle competenze, dalla gestione,

dalla tecnologia e dalla capacità di servizio del fornitore stesso. Nel quadro economico

attuale dominato dal dinamismo dei mercati nessuna impresa è in grado di eccellere in

tutti gli ambiti sopra elencati per cui l'impresa affidandosi ad un unico provider si

68

preclude l'opportunità di trarre vantaggio dalle numerose tecnologie e dai servizi

innovativi e di alta qualità offerti dalle altre aziende, senza trascurare il fatto che le

capacità del fornitore possono diminuire nel corso della durata del contratto e quelle dei

concorrenti viceversa di aumentare (Quinn e Hilmer, 1995). Questa dipendenza può

determinare uno squilibrio della forza contrattuale a vantaggio del fornitore, e

quest'ultimo può irrigidirsi nei confronti di deroghe di erogazione del servizio da parte

del cliente. Per questi motivi le aziende che sono intenzionate a cedere all'esterno

un'attività dovrebbero avere come obiettivo primario la massimizzazione della

flessibilità, in modo da poter esercitare diverse opzioni man mano che le circostanze e

conseguentemente le esigenze si evolvono. Per questo scopo è opportuno stipulare

accordi di breve periodo rinnovabili a scadenza e con più fornitori molto spesso in

concorrenza tra loro dove siano previsti incentivi in caso di conseguimento di risultati

in termini di riduzione dei costi e/o incremento della produttività (Cross, 1996).

Uno dei problemi più critici dell'outsourcing è rappresentato dalle resistenze che

l'operazione incontra a quasi tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che

dalle rappresentative sindacali (Matera, 1993). A livello di top management si riscontra

la consapevolezza abbastanza diffusa dei vantaggi dell'outsourcing mentre i

responsabili di funzione percepiscono l'operazione come un rischio di perdita di potere

all'interno dell'azienda e reagiscono molto spesso ostacolando il corretto svolgimento

del rapporto con il provider.

In linea generale lo scorporo di un'attività viene percepito come un atto di sfiducia

da parte dell'alta direzione, soprattutto nei confronti dei dipendenti addetti ai processi

che si intende esternalizzare (Lamonica, 1996; Matera, 1993). Gli stessi dipendenti

possono interpretare la delega a terzi come una sottostima del lavoro operato e reagire

manifestando frustrazione, rancore latente, disinteresse per le aspettative di carriera e

quindi una forte demotivazione verso gli incarichi affidati. Questo malcontento può

generare una fuga delle risorse più qualificate verso altre imprese, spesso concorrenti,

ancor prima che la scelta di outsourcing venga presa. E' evidente che questo disagio,

soprattutto se prolungato nel tempo, genera costi aggiuntivi difficilmente quantificabili

e allo stesso tempo non opportunamente preventivati e che possono compromettere la

convenienza economica dell'intera operazione.

Per ridurre questi rischi sarebbe opportuno, nelle fase preliminari del contratto, che

69

il management dell'azienda fosse estremamente riservato anche per evitare di creare

“agitazione” tra i dipendenti per i cambiamenti di cui in quello specifico momento non

si ha ancora la certezza.

Una volta presa la decisione è necessario spiegare al personale le motivazioni che

hanno reso necessario il ricorso all'outsourcing nonché le conseguenze che l'operazione

determinerà a livello organizzativo: la chiarezza di informazione, oltre a rappresentare

un requisito preliminare delle aziende coinvolte nell'operazione, costituisce una delle

condizioni necessarie perché si instauri una collaborazione efficace tra il personale

delle aziende coinvolte nell'operazione (Lamonica, 1996). L'outsourcing si è rilevato

per i dipendenti che sono stati trasferiti nella struttura dell'azienda fornitrice

un'opportunità di riqualificazione professionale ed una modalità per acquisire nuove

esperienze e nuove skill ciò è stato reso possibile anche nelle imprese che hanno

adottato efficacemente gli strumenti di comunicazione, supportati in alcuni casi da corsi

rivolti ai dipendenti e finalizzati al superamento dei problemi legati al passaggio ad una

nuova organizzazione e ad una nuova cultura aziendale.

Il trasferimento dei dipendenti rappresenta, tuttavia, uno dei maggiori ostacoli per

la definitiva implementazioni dell'outsourcing a causa della rigidità che caratterizzano

ancora oggi il sistema di relazioni industriali in particolare in Italia (Matera, 1993). Per

attivare qualsiasi operazione di esternalizzazione che comporta il trasferimento di

personale occorre quindi predisporre in anticipo adeguati sistemi per incentivare i

dipendenti ad accettare i cambiamenti e allo stesso tempo prevedere, con l'aiuto delle

rappresentazioni sindacali, idonee misure di ricolloca mento (Rothery e Robertson,

1995).

L'outsourcer dovrà inoltre favorire la partecipazione dei manager responsabili del

processo esternalizzato e che con molta probabilità rimarranno all'interno dell'azienda

con compiti di controllo della qualità del servizio erogato dal fornitore. La mancanza di

motivazione e preparazione dei dirigenti ai quali è stata affidata la mansione di

controllo rappresenta una delle cause più frequenti di contrapposizione, se non di

rottura, delle relazioni con i fornitori (Rothery e Robertson, 1995). Sovente accade che i

dirigenti che erano abili nel gestire aspetti tenici di un dato processo non risultano

capaci di assumere la responsabilità di interpretare le esigenze interne, comunicarle ai

fornitori e verificare la qualità dell output e quindi continuano ad occuparsi di

70

problematiche tecniche di competenze del manager dell'ousorcee, generando

sovrapposizioni e conflitti.

3.6 Il modello organizzativo di Mintzberg

L'outsourcing comporta modifiche nell'assetto organizzativo delle imprese che lo

adottano e per comprendere i mutamenti che induce nella struttura dell'azienda

possiamo avvalerci del modello introdotto da Henry Mintzberg per rappresentare

sinteticamente la struttura organizzativa dell'impresa.

Figura 3.1 : La struttura organizzativa secondo Mintzberg

Fonte: Mintzberg H. (1983), “Structure In Five, Design Effective Organization”, Prentice Hall

Englwood Cliffs (trad. it. “La Progettazione Dell'organizzazione Aziendale (1985), Ed. Il

Mulino, capitolo 1°.

Secondo Mintzberg la struttura di un azienda può essere rappresentata in forma

schematica come l'insieme di cinque parti fondamentali:

nucleo operativo (operating core);

 vertice strategico (strategic apex);

 linea intermedia (middle line);

 71

tecnostruttura (technostructure);

 staff di supporto (support staff).

Il nucleo operativo comprende le persone che svolgono l'attività fondamentale

dell'azienda direttamente connessa con l'ottenimento dei prodotti e dei servizi che

l'impresa intende offrire sul mercato. Sono gli operatori che svolgono quattro funzioni

fondamentali:

procurano gli input per la produzione

 trasformano gli input in output

 distribuiscono gli input

 forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output

 (manutenzione macchine, gestione magazzini, materie prime).

Il vertice strategico deve assicurare che l'impresa assolva la sua missione in modo

efficace e che risponda alle aspettative di coloro che sono portatori di interessi nei

confronti dell'impresa stessa. Le persone che appartengono a questa parte della struttura

svolgono essenzialmente tre funzioni:

1. supervisione diretta;

2. gestione delle condizioni di confine e cioè delle relazioni delle organizzazioni con

il suo ambiente;

3. sviluppo della strategia d'azienda.

Il vertice è collegato al nucleo operativo dalla linea intermedia in cui operano i

dirigenti che sovrintendono direttamente, anche se a vari livelli allo svolgimento delle

attività operative.

Analogamente al direttore generale, il manager della linea intermedia non deve

semplicemente assolvere funzioni di supervisione diretta ma deve anche gestire

funzioni di confine (mantenere contatti con altri manager, analisti e soggetti esterni la

cui attività è interdipendente con quella della propria unità) e formulare la strategia per

la propria unità.

Nella tecnostruttura si trovano gli analisti ed il personale amministrativo di

supporto che non svolgono direttamente il lavoro operativo ma lo influenzano creando

standard di lavoro e progettando modalità di funzionamento dell'organizzazione. Fanno

parte della tecnostruttura: gli analisti del lavoro che standardizzano i processi di lavoro;

gli analisti di pianificazione e controllo che standardizzano gli output (addetti alla

72

pianificazione dilungo termine, addetti al controllo della qualità, programmatori della

produzione e contabili) e gli analisti dei problemi del personale che definiscono le

capacità delle persone idonee a ricoprire determinate posizioni.

Vi è infine un insieme di attività organizzate che forniscono all'azienda un supporto

di servizi necessario per il funzionamento del suo flusso operativo, è quello che

Mintzberg chiama staff di supporto. Quest'ultimo può essere suddiviso in due categorie

di unità: la prima costituita dalle unità che si occupano di supportare le attività

operative nel medio termine e comprende le unità di ricerca e di sviluppo e di studio dei

mercati, mentre la seconda è costituita da unità di supporto che forniscono i servizi più

immediati e necessari per lo svolgimento delle attività operative vere e proprie (tra

queste si possono ricordare: l'ufficio legale, l'amministrazione del personale, il servizio

di custodia e protezione delle sedi aziendali e così via).

Queste sono le diverse parti componenti di un organizzazione, secondo Mintzberg,

ed hanno un'importanza diversa a seconda del tipo di organizzazione che un impresa

viene ad assumere

3.7 Cambiamenti dell'organigramma aziendale in seguito

ad una strategia di outsourcing

Per considerare il cambiamento che si verifica nella struttura ideata da Mintzberg

(esposta nel paragrafo precedente) a seguito dell'implementazione di una strategia di

outsourcing, facciamo riferimento al caso in cui sia la funzione sistemi informativi (che

attualmente è una delle maggiori “protagoniste” di processi di outsourcing) ad essere

delegata ad un fornitore esterno.

Prima di tutto dobbiamo posizionare la funzione sistemi informativi nello schema

di Mintzberg e per farlo è necessario evidenziare una possibile distinzione tra le unità

che fanno parte dello staff di supporto e quelle che fanno parte della tecnostruttura

(Ricciardi M., 1994).

Tra le unità che compongono lo staff di supporto può essere collocata l'unità

incaricata dell'elaborazione automatizzata dei dati, che ha la responsabilità

dell'erogazione di un servizio routinario mentre, tra le unità della tecnostruttura si deve

collocare il nucleo di persone incaricate della progettazione e realizzazione dei sistemi

73

informatici automatizzati.

Quest'ultima è un'unità non direttamente operativa ma che ha lo scopo di

interpretare le esigenze dell'azienda al fine di studiare nuove modalità di svolgimento

del lavoro, più efficaci ed efficienti, in quanto supportate da strumenti informatici.

Si può quindi pensare a due diverse modalità di sviluppo dell'outsourcing:

1. vengono esternalizzati i compiti svolti dall'unità di servizio (nel nostro caso

le attività svolte presso il centro di elaborazione dati);

2. si procede all'esternalizzazione di attività tipiche della tecnostruttura.

Le conseguenze delle due ipotesi sono molto diverse e la prima possibilità è forse

la più facile da attuare rispetto alla seconda. Quest'ultima infatti deve essere valutata

con maggior cautela in quanto può impoverire la capacità di progettazione delle

modalità di lavoro future dell'azienda.

A prescindere dalla difficoltà di attuazione, possiamo affermare che i due livelli di

esternalizzazione possono essere visti come fasi sequenziali e progressive di un

processo a più stadi. Tale processo può essere sintetizzato nel modo seguente:

scomparsa di unità dall'organigramma aziendale (prima nell'area dei servizi e poi

 in quella della tecnostruttura);

la conseguente riduzione del personale interno;

 lo stabilirsi di nuove posizioni di potere nell'ambito aziendale tra le diverse unità

 organizzate (in quanto il potere è spesso legato alle dimensioni degli organici);

il cambiamento del ruolo della funzione sistemi informativi, che gradualmente

 perde i connotati di unità di servizio per rinforzare le sue caratteristiche di

nucleo ristretto volto allo studio di modalità nuove di svolgimento delle attività

aziendali (ruolo tipico della tecnostruttura).

Se rappresentiamo graficamente la struttura della singola funzione Sistemi

Informativi, possiamo notare rilevanti cambiamenti della struttura originaria (figura

3.2) rispetto a quella che è si ottiene dopo che una parte è stata delegata all'esterno

(figura 3.3).

Osservando i due organigrammi possiamo constatare la scomparsa di unità

74

organizzative che sono sostituite da altre e ciò comporta: da un lato la perdita di

significato di alcune figure professionali e dall'altro la creazione di nuove posizioni. Ad

esempio l'outsourcing delle attività di gestione del centro elaborazione dati (CED)

determina la scomparsa, dal mansionario aziendale, di posizioni quali: il responsabile

del CED, l'operatore di sala macchine, l'addetto alla nastroteca ed altri ruoli che ruotano

attorno al CED.

Figura 3.2 : Struttura organizzativa prima dell ricorso all'outsourcing

Allo stesso modo l'esternalizzazione della realizzazione dei progetti di nuove

applicazioni informatiche provoca la scomparsa all'interno di competenze di cui erano

espressione le posizioni del programmatore e dell'analista/programmatore.

In compenso si devono prevedere nuove posizioni, in special modo per il governo

delle relazioni con i fornitori sia sotto il profilo tecnico sia sotto quello commerciale,

amministrativo e giuridico.

In termini generali si può osservare che la funzione sistemi informativi tende a

liberarsi dai compiti più routinari, e a rivolgere maggiore attenzione verso le mansioni

75

proprie della tecnostruttura, con contenuti più creativi e gratificanti, in cui si coniugano

la progettazione informatica con quella organizzativa.

Oltre a ciò si devono sottolineare mutamenti concernenti i meccanismi operativi: il

nuovo ruolo della funzione sistemi informativi (pianificazione e controllo dell'acquisto

di servizi, e progettazione integrata, organizzativa e informatica delle modalità di

svolgimento del lavoro) induce la necessità di definire nuovi sistemi di valutazione del

personale, nuove forme di motivazione e nuovi sentieri di carriera.

Figura 3.3 : Struttura organizzativa dopo il ricorso all'outsourcing

In particolare deve essere sottolineato il fatto che la funzione assume le

caratteristiche di una tecnostruttura piuttosto che di una unità di servizi, che vengono

meno molte posizioni manageriali (contrassegnate da asterisco nelle figure 3.1 e 3.2)

ma che si rafforzano le figure professionali, e che queste ultime devono essere motivate

senza creare loro illusioni circa improbabili possibilità di pervenire a posizioni

manageriali. 76

A livello più microscopico devono essere definite le procedure per il governo delle

relazioni con i fornitori (procedure di acquisto, di emissioni di bandi di gara etc.)

vengono inoltre mutate le modalità di progettazione dei sistemi informativi. Il nucleo

interno deve sviluppare studi di fattibilità precisi che consentano di definire le

specifiche funzionali e quelle tecniche dei progetti da far realizzare dai fornitori.

Inoltre alcune procedure, che in precedenza definivano le modalità di svolgimento

del lavoro interno, quali ad esempio le metodologie aziendali per la realizzazione delle

applicazioni informatiche, devono divenire oggetto di contrazione con i fornitori, per

essere certi che vengano da quest'ultimi adottati e al fine di garantire che la qualità del

prodotto da essi realizzato sia conforme alle attese dell'azienda.

A questo proposito è doveroso sottolineare che l'azienda che opta per l'outsourcing

deve possedere la capacità di governare sia il processo di outplacement delle proprie

persone sia la contrattazione con il fornitore scelto.

L'analisi che è stata fin qui condotta cerca di evidenziare i cambiamenti organizzativi

che seguono all'esternalizzazione di una singola funzione (nel caso specifico la

funzione Sistemi Informativi), ma se vogliamo considerare cosa comporta, più in

generale una scelta di outsourcing, dobbiamo fare riferimento alle diverse

configurazioni organizzative ideate da Mintzberg.

3.8 Le cinque configurazioni organizzative di Mintzberg

Abbiamo visto che Mintzberg considera cinque parti componenti di

un'organizzazione: vertice strategico, nucleo operativo, linea intermedia, tecnostruttura,

e staff di supporto ma la sua analisi della struttura aziendale non si limita a questi

elementi.

Egli infatti considera come avviene la divisione del lavoro tra queste unità, e quali

sono i meccanismi di coordinamento che incidono sulle modalità di funzionamento

dell'organizzazione. I meccanismi di coordinamento che considera sono: la

supervisione diretta (cioè il ricorso alla gerarchia); la standardizzazione dei processi di

lavoro (predeterminazione dei comportamenti di lavoro); la standardizzazione degli

input (lo sviluppo nel personale delle capacità e delle conoscenze richieste o, in altri

termini l'interiorizzazione dei processi di lavoro); e il reciproco adattamento (ricorso ai

77

processi di comunicazione interpersonale di tipo orizzonale che coinvolgono le persone

che debbono coordinarsi).

Considerando la diversa importanza che tali meccanismi di coordinamento

assumono e il differente ruolo svolto dalle singole parti dell'organizzazione, in

relazione anche all'ambiente esterno Mintzberg arriva a definire cinque diverse

configurazioni organizzative:

la struttura semplice;

 la burocrazia meccanica;

 la burocrazia professionale;

 l'adhocrazia.

3.8.1La struttura semplice

La struttura semplice, come suggerisce il nome stesso, non è una struttura molto

elaborata e solitamente la tecnostruttura è molto ridotta o addirittura inesistente e lo

stesso vale per lo staff di supporto.

Il coordinamento della struttura semplice avviene soprattutto attraverso la

supervisione diretta e perciò, la parte che viene ad assumere un ruolo fondamentale è il

vertice strategico. Assai spesso la struttura in questione è costituita da poco più di un

vertice strategico ed un nucleo operativo.

La maggior parte delle organizzazioni passa attraverso la struttura semplice quando

attraversa lo stadio di vita iniziale.

L'ambiente a cui si collega si distingue per essere allo stesso tempo semplice e

dinamico; l'ambiente semplice può essere compreso anche da un singolo individuo che

può prendere decisioni operative anche da solo (accentramento), l'ambiente dinamico

comporta una struttura organica: dato che il futuro non si può predire, l'organizzazione

non può basare il coordinamento sulla standardizzazione.

3.8.2La burocrazia meccanica

La burocrazia meccanica si caratterizza per una specializzazione orizzontale e

verticale delle mansioni molto spinta (nel nucleo operativo), una forte formalizzazione

78

del comportamento e un elevato grado di burocratizzazione, l'adozione di criteri di

dipartimentalizzazione funzionali e un decentramento orizzontale limitato verso la

tecnostruttura.

La tecno struttura emerge, infatti, come la componente più importante perché

gestisce il meccanismo di coordinamento della burocrazia meccanica, operando la

standardizzazione dei processi di lavoro.

Molto sviluppata è anche la linea intermedia, che assolve a ruoli di collegamento

con la tecnostruttura per assicurare la trasmissione e l'utilizzo degli standard, e

favorisce i flussi verticali di comunicazione.

L'attività della burocrazia meccanica è tipica soprattutto di un ambiente semplice e

stabile. L'attività di ambienti complessi non può,essere razionalizzata in compiti

semplici e, quella di un ambiente dinamico non può essere prevista, resa ripetitiva e

così standardizzata.

E' tipica delle organizzazioni mature, grandi abbastanza da avere il volume

operativo necessario per la ripetitività e la standardizzazione del lavoro e vecchia

abbastanza da essere in grado di scelgiere tra gli standard che usa di solito. Infine

accentramento e formalizzazione rendono necessario un forte controllo da parte del

vertice strategico.

3.8.3La soluzione divisionale

La soluzione divisionale è quella è quella tipica di un impresa conglomerata ed è

caratterizzata principalmente dal criterio di dipartimentalizzazione in base al mercato,

che viene adottato ai livelli superiori della linea intermedia, a cui si accompagna un

decentramento verticale ma limitato (appunto ai vertici della linea intermedia) che

viene controllato/coordinato attraverso la standardizzazione degli output, sancendo

quindi il controllo della performance.

Come osserva Mintzberg: “La soluzione divisionale non rappresenta

un'organizzazione completa quanto piuttosto un'organizzazione sovrapposta ad altre

organizzazioni”. Peraltro la divisionalizzazione spinge le divisioni verso la burocrazia

meccanica, e ciò in forza dell'importanza che nella soluzione divisionale assume la

standardizzazione degli output.

Il fattore situazionale singolarmente più rilevante nella soluzione divisionale è

79

rappresentato dalla diversità dei mercati; nel contempo la misurabilità degli output

richiede, come nella burocrazia meccanica, un ambiente né molto complesso né molto

dinamico.

3.8.4La burocrazia professionale

La burocrazia professionale deriva il suo carattere “burocratico” dal fatto che il

comportamento dei suoi membri è “predeterminato o prevedibile, in effetti

standardizzato”, qualificandosi per la particolare modalità adottata per pervenire a una

tale predeterminazione: la standardizzazione delle capacità.

Questa caratteristica rende cruciale il parametro di progettazione delle posizioni

rappresentato dalla formazione; importante è però anche l'indottrinamento.

Peraltro, la fissazione degli standard, e formazione e indottrinamento avvengono

largamente all'esterno dell'organizzazione, laddove nella burocrazia meccanica gli

standard, che riguardano i processi di lavoro, vengono stabiliti all'interno della

tecnostruttura.

I possibili esempi di burocrazia professionale (ospedali, università, società di

revisione contabile) esplicitano il fatto che i professionisti si trovano nel nucleo

operativo, svolgendo mansioni anche molto specializzate nella dimensione orizzontale

ma godendo di una forte autonomia e quindi conservando il controllo sul proprio

lavoro. Ciò da luogo a un forte decentramento sia orizzontale che verticale.

Per sostenere l'attività dei professionisti fornendo loro servizi necessari vi è un

elevato sviluppo dello staff di supporto mentre è limitata sia l'estensione della

tecnostruttura che della linea intermedia.

Le condizioni della burocrazia professionale sono definite da un ambiente

complesso, cioè da una tecnologia intesa come base di conoscenza soffisticata ma

stabile (che consente di standardizzare le capacità necessarie anche se difficili da

apprendere), e da un sistema tecnico a basso grado di regolazione e non sofisitcato e

non automatico (condizioni necessarie perchè il professionista conservi una sua

autonomia).

3.8.5L'adhocrazia

L'adhocrazia rappresenta la risposta organizzativa all'esigenza di realizzare

80

innovazioni complesse e non manageriali, il tipo di innovazione sempre più necessario

nelle moderne società avanzate. Mintzberg individua due tipi di adhocrazia: operativa,

quando l'innovazione è una risposta alla richiesta del cliente; e amministrativa, quando

invece l'innovazione viene sfruttata all'interno dell'azienda che la realizza.

Se si considerano solo gli elementi comuni ai due tipi di adhocrazia dobbiamo

sottolineare che un'innovazione complessa e non marginale implica l'interazione e

l'azione di gruppi diversi appartenenti a discipline diverse in gruppi di progetto; da qui

l'importanza del reciproco adattamento come meccanismo di coordinamento e la

corrispondente rilevanza dei meccanismi di collegamento. La base di formazione dei

gruppi è costituita dal progetto di innovazione da realizzare ma, allo stesso tempo è

importante che gli aspetti mantengono i rapporti con il proprio campo di

specializzazione. Diversamente dalla burocrazia professionale, l'adhocrazia non può

fare affidamento sulla standardizzazione delle abilità degli esperti per raggiungere un

coordinamento, perché questo porterebbe alla standardizzazione anziché

all'innovazione.

Questo tipo di burocrazia è caratterizzata da un elevato numero di manager e da

una conseguente limitata dimensione delle unità organizzative che discende però non da

esigenze di controllo ma dalla necessità di favorire un reciproco adattamento.

Il decentramento è sia orizzontale che verticale e di tipo selettivo in quanto investe

manager e non manager in funzione della natura delle diverse decisioni che debbono

essere prese.

L'ambiente rappresenta il fattore più importante per l'adhocrazia; in particolare

sono rilevanti la sua dinamicità e la sua complessità. Infatti solo l'adhocrazia presenta

allo stesso tempo caratteristiche di organicità e di decentramento richieste

rispettivamente dalla prima e dalla seconda condizione.

3.9 Come si pone un impresa che adotta l'outsourcing

rispetto alle cinque configurazioni di Mintzberg

Quelle che sono esposte nel paragrafo precedente sono le cinque configurazioni che

Mintzberg utilizza cercando di “semplificare” la realtà è fornire dei modelli a cui

riferire i diversi tipi di organizzazione che le imprese possono assumere.

81

Nessuna organizzazione coincide perfettamente con una delle configurazioni

presentate ma alcune vi si avvicinano molto come la piccola impresa imprenditoriale,

controllata dal suo presidente, che corrisponde sostanzialmente alla struttura semplice o

la grande impresa conglomerata che presenta tutte le caratteristiche della soluzione

divisionale.

Volendo posizionare un'impresa che pone in essere una strategia di outsourcing nel

8

“pentagono di Mintzberg” , non possiamo cero farla coincidere con una delle

configurazioni in particolare anche perché, ogni azienda opera in un ambiente diverso e

le scelte strategiche e gestionali (e di conseguenza organizzative) saranno da questo

condizionate.

Se però, facciamo delle considerazioni di tipo generale, possiamo dire che

un'impresa che pratica l'outsourcing può essere collocata tra la burocrazia professionale

e l'adhocrazia.

Questo perché, un impresa che sceglie di esternalizzare alcune funzioni lo fa

essenzialmente per concentrarsi nelle attività che fanno parte del suo core business e

ciò la condurrà verso una certa specializzazione.

Specializzarsi significa aver bisogno di un cospicuo numero di operatori

professionisti e, come sappiamo, ciò è tipico della burocrazia professionale.

Abbiamo visto, nell'esempio fatto nei precedenti paragrafi, che l'esternalizzazione

di una funzione (nell'esempio citato la funzione sistemi informativi), comporta una

notevole riduzione di unità della tecnostruttura in quanto la standardizzazione di certe

mansioni non occorre più. Dall'altro lato, a livello del nucleo operativo ci sarà una

maggior selettività del personale in quanto si dovranno mantenere gli specialisti delle

abilità su cui si intende concentrarsi. Ciò che invece, pur essendo tipico della burocrazia

professionale, non può essere riferito ad un azienda che pratica outsourcing è l'ambiente

complesso ma stabile. La turbolenza del mercato, che caratterizza questo periodo, è uno

degli elementi che porta un impresa a valutare l'opportunità di ricorrere a fornitori

esterni e quindi, per lo meno nella fase iniziale, quando si deciderà se e come procedere

all'esternalizzazione di alcune funzioni, la struttura dell'impresa sarà molto più vicina

ad un'adhocrazia (Butera ,1993).

Lo stesso Mintzberg afferma che l'eterogeneità dell'ambiente spinge l'azienda a

8 Mintzberg H. op. cit. pp. 420-421 82

operare un decentramento selettivo a costellazioni di lavoro differenziate, in altri

termini a configurarsi come un'adhocrazia. L'adhocrazia si caratterizza perché realizza

progetti per servire se stessa e, nel nostro progetto di outsourcing mira a rafforzare il

core business. Se il progetto avrà successo ed i cambiamenti apportati

all'organizzazione l'avranno condotta ad essere conosciuta per quello che riesce a fare

meglio, ci sarà una spinta a ripetere alcuni progetti ed è questo il momento in cui ci si

avvicina alla burocratizzazione momento professionale, per concentrarsi sui programmi

che si sanno eseguire meglio.

3.10 Outsourcing e catena del valore

il concetto di catena del valore è stato sviluppato da Porter come strumento che

contribuisce a individuare la strategia competitiva più adeguata per l'impresa.

L'impresa è un tutto unitario ma, ai fini di un'analisi può essere scomposta in un

insieme di parti ciascuna della quali crea valore aggiunto.

Per individuare gli anelli della catena del valore si devono isolare le attività che

hanno tecnologie e logiche economiche diverse.

Porter schematizza le attività in cui può scomporsi un'impresa distinguendo tra:

Attività primarie: logistica in entrata, operazioni produttive, logistica in uscita,

marketing e vendita, servizi;

Attività secondarie: approvvigionamenti, gestione del personale, gestione dei flussi

informativi, direzione aziendale, infrastrutture.

Figura 3.4: La catena del valore di Porter

Fonte: Porter M. E. (1985), “Competitive advantage” , Free Press, New York. Trad. it.

(1987).“Il Vantaggio Competitivo”, ed. Comunità Milano.

83

Ogni attività della catena contribuisce in modo diverso alla creazione del valore

aggiunto da parte dell'impresa e dell'azienda, acquisisce vantaggio competitivo quando

svolge le attività strategicamente importanti in modo più economico ed efficente dei

suoi concorrenti.

Per poter far questo, una volta individuate le attività strategiche, l'impresa deve

continuamente rapportarsi al mercato tenendo conto sia del comportamento dei

concorrenti sia di quello dei fornitori.

La catena del valore di un'azienda è coinvolta in un flusso più ampio di attività,

quello che Porter chiama “sistema del valore”(Porter, 1985).

Figura 3.5 : Il sistema del valore di Porter

Fonte: Porter M. E. (1985), “Competitive advantage” , Free Press, New York. Trad. it.

(1987).“Il Vantaggio Competitivo”, ed. Comunità Milano.

I fornitori hanno le loro catene del valore che creano e consegnano gli input

acquistati e usati nella catena dell'azienda cliente influenzando la prestazione di

quest'ultima non solo al momento della consegna del bene o servizio, ma anche durante

il processo produttivo.

I collegamenti tra catene del valore dei fornitori e la specifica catena del valore di

84

un'impresa cliente forniscono a questa delle opportunità per migliorare il suo vantaggio

competitivo.

Dice lo stesso Porter :«[...] è spesso possibile generare un vantaggio sia per

l'impresa sia per i suoi fornitori influenzando la configurazione delle catene del valore

dei fornitori in modo da ottimizzare congiuntamente l'esecuzione delle attività, oppure

migliorando il coordinamento tra le catene dei fornitori e quelle dell'azienda».

Acquisire e mantenere un vantaggio competitivo, pertanto, dipende dalle capacità

di capire, non soltanto la catena del valore di una singola impresa ma anche il modo con

cui l'impresa si inquadra nel “sistema valore” nel suo complesso.

Porter non vede la catena del valore dell'impresa come un'entità autonoma, ma dice

esplicitamente che « ... le relazioni economico-commerciali che si stabiliscono fra

impresa e impresa secondo la logica cliente – fornitore possono essere rilette in chiave

di condizionamento reciproco a livello delle rispettive catene del valore.

L'impresa fornitrice e l'impresa cliente interagiscono fra loro e tali interazioni si

riflettono sulle rispettive catene del valore» .

3.10.1 Diverso grado di integrazione tra catena del valore del

cliente e del fornitore

La sopracitata “interazione” tra catena del valore del cliente e catena del valore del

fornitore non è stata sempre la stessa ma ha subito un'evoluzione nel tempo.

Gli anni compresi tra il 1920 ed il 1950, periodo caratterizzato da una forte

integrazione verticale, il grado di integrazione cliente – fornitore risulta alto ma non

alla luce di una creazione del valore aggiunto, perché, se si tratta di un fornitore di

materiali “critici”, è inglobato all'interno dell'azienda cliente.

Nella grande impresa integrata si cerca di limitare il ricorso alle forniture solo per

materiali non critici e per quantitativi limitati; si va alla ricerca del miglior prezzo ed i

rapporti sono basati sulla forza contrattuale.

In un impresa di questo tipo di rapporto cliente – fornitore è ridotto ai minimi

termini, l'intera catena del valore è svolta all'interno dell'impresa cliente e addirittura c'è

un ”assorbimento” della catena del valore del fornitore.

Nel periodo successivo che comprende gli anni sessanta e settanta, la grande

impresa fordista comincia a vacillare. Il mercato richiede prodotti diversificati e

85

capacità di seguirlo nelle oscillazioni dei volumi e la grande impresa integrata, con la

sua produzione interna concepita per volumi costanti non riesce a seguirlo.

Tutto questo porta a perseguire una nuova strategia: decentrare il più possibile le

produzioni a terzi, cercando di ridurre i costi fissi e rischi di investimento. In questo

modo, molte attività della catena del valore sono svolte all'esterno ed i fornitori

concorrono con il cliente alla formazione del valore aggiunto.

Il fornitore diviene un vero e proprio concorrente e per questo motivo l'azienda

cliente cerca di:

avere un elevato numero di fornitori in alternativa,

 instaurare con loro rapporti a breve termine,

 alimentare la concorrenza tra fornitori cercando di sfruttarli al massimo.

In questa fase non c'è interazione tra catena del valore del cliente e del fornitore nel

senso di collaborazione in quanto i due risultano essere concorrenti.

L'azienda cliente “esternalizza” alcune attività della propria catena del valore e

cerca di spuntare i prezzi più bassi possibili dal fornitore che svolge tali attività per suo

conto, al fine di ridurre i costi totali di produzione.

Gli anni settanta ed ottanta sono stati caratterizzati dal rapporto Just in time, il

mercato raggiunge una maggiore consapevolezza del prodotto (si richiede maggiorre

qualità) ed il fatto che sia una continua evoluzione tecnologica, portano l'azienda cliente

ad essere più attenta al livello qualitativo ed al sincronismo delle forniture.

La qualità del prodotto del fornitore, i tempi ed i modi di consegna del prodotto

stesso possono influire in modo significativo sui costi e sulla differenziazione pertanto

l'azienda cliente cerca di ridurre il numero dei fornitori e cerca di instaurare con questi

un rapporto nel lungo termine.

L'azienda cliente mira a sfruttare sia il fatto che spedizioni più frequenti da parte

del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte sia il fatto che spedizioni più

frequenti da parte del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte sia il fatto che, il

collaudo fatto alla fonte può eliminare la necessità di mantenere attivo un controllo

all'arrivo ma perché ciò si realizzi, ci deve essere uno scambio di informazioni tra

cliente e fornitore e un rapporto di fiducia reciproca tra i due.

Negli anni novanta si è raggiunto il grado più alto di integrazione tra catena del

86

valore del cliente e catena del fornitore, con il cosiddetto “rapporto evoluto” che sta alla

base del “sistema outsourcing” .

Se i rapporti tradizionali (quelli che hanno caratterizzato gli anni settanta ed

ottanta) si basano su una logica essenzialmente di prodotto, quelli evoluti tendono a

caratterizzarsi come scambi basati prevalentemente su una logica di servizio (Cuneo,

1994).

Secondo una “logica di prodotto”:

1) il fornitore si costituisce un modello dell'ambiente esterno attuale e futuro, dei

rapporti con i clienti ed i concorrenti, degli obiettivi e dei vincoli della propria

situazione interna;

2) in base a questo modello il fornitore progetta e realizza il proprio (bene /

servizio) che propone al cliente;

3) il cliente, in base alle proprie esigenze e all'interpretazione che da delle

caratteristiche proprie del prodotto lo accetta o lo rifiuta;

4) il processo di negoziazione riguarda nella maggior parte dei casi, caratteristiche

accessorie al prodotto.

Secondo una “logica di servizio” invece, il cliente ed il fornitore decidono di

mettere insieme, in una logica di partnership, le proprie esigenze e le proprie

competenze al fine di mettere a punto il prodotto più utile per il cliente e compatibile

con gli obiettivi e le competenze del fornitore.

In questa logica:

A) non c'è una chiara distinzione tra cliente e fornitore, se non nel momento della

consegna del prodotto;

B) esiste una necessità di “educare” sia il fornitore che il cliente: il fornitore deve

essere “educato” rispetto alle modalità di riconoscimento delle esigenze del

cliente e di fornitura del prodotto, mentre il cliente deve essere “educato” alla

placitazione delle proprie esigenze e alla valorizzazione delle caratteristiche del

prodotto finito; 87

C) si ottiene così, un gioco di squadra che implica per tutti i giocatori una

condivisione del fatto che:

chi vince (o chi perde) non è il singolo ma l'intera squadra;

 il gioco è a somma positiva;

 ciascuno ha un ruolo da coprire, che deve essere controllato dinamicamente

 attraverso la conoscenza e la condivisione degli obiettivi complessivi e

l'osservazione del modo con cui gli altri coprono i ruoli assegnati.

La conoscenza da parte del fornitore dei programmi di produzione del cliente

riduce la sua necessità di proteggersi con le scorte da eventuali fattori di variabilità

della domanda; dal canto suo il cliente, potendo contare sulle prestazioni del fornitore,

sia per quanto riguarda il rispetto dei tempi di consegna sia per il rispetto dei livelli

qualitativi e quantitativi della merce, può eliminare le scorte di ingresso riducendo il

fabbisogno di capitale circolante.

In un rapporto evoluto cliente – fornitore, tra le due aziende s'instaura una

collaborazione che è volta a sfruttare i punti di contatto tra le catene del valore.

Il cambiamento fin qui esposto è sinteticamente descritto nella figura che segue

Figura 3.6: La catena del valore secondo le logiche di rapporto tradizionale e di

rapporto evoluto

Catena del valore secondo una logica di rapporto tradizionale

(le scorte assorbono le variazioni della domanda)

Catena del valore secondo una logica di rapporto evoluto

(le informazioni sostituiscono le scorte)

88

3.11 Conclusioni

Il contratto di outsourcing non è del tutto privo di rischi: questi non vanno

sottovalutati perché potrebbero compromettere l'operazione. Tali rischi possono essere:

i costi eccessivi e di difficile quantificazione, le perdita del dominio della tecnologia

sulle attività esternalizzatele e quindi l'eccessiva dipendenza dal fornitore,

l'irreversibilità della scelta strategica ma soprattutto gli ostacoli posti dal personale.

L'azienda che opta per l'outsourcing deve possedere la capacità di governare sia il

processo di outplacement delle proprie persone sia la contrattazione con il fornitore

scelto.

Non bisogna comunque trascurare i rischi connessi ad eventuali errori di valutazione

nella scelta del partner, soprattutto quando queste ultime si dimostrano essenziali per

ottenere vantaggi competitivi.

Allo stesso modo è necessario valutare con attenzione i problemi connessi alla

perdita di controllo del processo produttivo ceduto e le ripercussioni che l'operazione

provoca su tutti i livelli della scala gerarchica, problemi che potrebbero comportare

costi molto elevati sia in termini monetari che in termini di opportunità perse.

89

90

Capitolo IV

L'outsourcing in ambito bancario

4.1 Introduzione

Il presente capitolo ha analizzato lo scenario dell'outsourcing strategico in ambito

bancario. Il capitolo si apre con una descrizione dei mutamenti che si sono verificati

negli ultimi anni nell'industria bancaria (paragrafo 4.2) e prosegue con un'analisi

dell'ambiente bancario italiano (paragrafo 4.3). Il paragrafo 4.4 presenta una descrizione

delle tendenze organizzative delle banche attualmente più diffuse e nel paragrafo 4.5 si

analizza il fenomeno della riorganizzazione bancaria attraverso il Business Process

Reengineering. L'applicazione dell'outsourcing strategico nel settore bancario è stato

trattato nel paragrafo 4.6 e nel sottoparagrafo 4.6.1 è stato affrontato il medesimo

argomento con riferimento all'ambiente bancario italiano. Gli ultimi tre paragrafi del

capitolo esaminano le principali applicazioni dell'outsourcing strategico nel settore

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
A.A.: 2002-2003

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Outsourcing strategico e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Chirulli Paola.

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