Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
Scarica il documento per vederlo tutto.
vuoi
o PayPal
tutte le volte che vuoi
Analisi del grado di leva operativa
GLO= −CFQ p−cv varQ
Semplificando e ponendo si avrà: = marginediQ p−cv Mc contribuzioneMcLO= Mc−CF
Dividendo numeratore e denominatore per si ottiene: Mc1GLO= CF (b)1− MC
Dalla (b) si nota come le determinanti principali del grado di leva operativa siano icosti fissi ed il margine di contribuzione. In particolare quanto più elevato risulta esserel'ammontare di dei costi fissi posto al denominatore tanto più consistente risulteràessere il valore del rapporto ed il beneficio derivante a livello di risultato economico, dauna variazione del volume di produzione: ogni variazione, seppur minima, dellaquantità prodotta determina una variazione decisamente rilevante del reddito in terminirelativi.
In sostanza la rigidità della struttura dei costi esercita un effetto moltiplicatore sulrisultato economico, sia nell'ipotesi di utili che nell'ipotesi di perdite. Da ciò si ricava47che la
dalTCIC−EPprezzo delle prestazioni e dal contenimento dei costi transazionali totali.
2.7 Costi transazionali
Nelle decisioni strategiche relative all'outsourcing occorre tenere in considerazione non soltanto i processi interni all'impresa, ma anche e soprattutto le relazioni inter-organizzative. L'ottimizzazione, infatti, dell'organizzazione interna e della catena interna del valore non può che essere parte della soluzione complessiva.
Economie e risparmi aziendali non devono essere compensati da costi di approvvigionamento e coordinamento più elevati. La teoria dei costi di transazione sembra offrire spunti validi per ottimizzare i processi di coordinamento e per valorizzare ulteriormente le competenze distintive dell'impresa.
Secondo la teoria dei costi di transazione di Williamson le scelte organizzative delle imprese sono legate alla minimizzazione dei costi di transazione. In particolare tali scelte sono relative alle decisioni di effettuare
le competenze sono specifiche e difficili da trasferire, maggiori saranno i costi di transazione. La rilevanza strategica si riferisce all'importanza delle prestazioni e delle competenze per il raggiungimento degli obiettivi strategici dell'impresa. Maggiore sarà la rilevanza strategica, maggiori saranno i costi di transazione. L'incertezza riguarda la difficoltà nel prevedere e controllare le prestazioni e le competenze. Maggiore sarà l'incertezza, maggiori saranno i costi di transazione. Per gestire i costi di transazione, è possibile adottare diverse strategie, come l'internalizzazione delle attività, l'outsourcing o la creazione di alleanze strategiche. L'internalizzazione delle attività consiste nel svolgere internamente all'impresa le attività necessarie per produrre un bene o un servizio. L'outsourcing, invece, consiste nel affidare a terzi l'esecuzione di determinate attività. Le alleanze strategiche, infine, sono accordi tra due o più imprese per collaborare in determinate attività. L'analisi dei costi di transazione è fondamentale per valutare la convenienza economica delle diverse opzioni di organizzazione interna o di ricorso al mercato. Inoltre, permette di identificare le fonti di inefficienza e di adottare le misure correttive necessarie. In conclusione, i costi di transazione sono i costi associati alla gestione delle prestazioni e delle competenze che vengono trasferite attraverso una linea di intersezione tecnica. L'analisi dei costi di transazione è importante per valutare le diverse opzioni di organizzazione interna o di ricorso al mercato e per identificare le fonti di inefficienza.le necessarie competenze sono specifiche e tipiche dell'impresa, più aumentano le difficoltà di descrizione, valutazione e approvvigionamento, in quanto vengono a mancare le possibilità di confronto, valutazione e misurazione; inoltre non tutti gli oggetti di transazione sono negoziabili sul mercato. A ciò si aggiunge che i mercati di approvvigionamento non solo non sono perfetti, ma anche spesso incompleti. Il trend verso l'insourcing aumenta quindi nella misura in cui aumenta la specificità delle competenze; in altri termini, al crescere delle difficoltà di negoziazione, trasferimento e imitazione delle competenze, diminuisce la convenienza dell'outsourcing.
La rilevanza strategica della competenza è data dal suo valore per gli acquirenti e dal suo potenziale di differenziazione nei riguardi dei concorrenti. I costi di transazione sono in relazione diretta con la rilevanza strategica della competenza.
Le competenze distintive, come
si focalizza sull'analisi delle scelte tra insourcing e outsourcing in base ai costi di coordinamento e di transazione. L'insourcing è preferibile quando l'impresa ha un alto grado di specificità e quando le condizioni interne ed esterne sono caratterizzate da grande incertezza. In queste situazioni, i costi di coordinamento e di cambiamento con fornitori esterni aumentano, rendendo l'insourcing più conveniente in termini di costi. Al contrario, l'outsourcing diventa un'opzione conveniente quando diminuisce l'incertezza. La teoria dei costi di transazione fornisce quindi un quadro analitico per valutare le scelte tra insourcing e outsourcing in base ai costi e alle condizioni specifiche dell'impresa.consente di precisare quanto segue:
- la convenienza dell'insourcing cresce con l'aumentare dei costi di transazione, i quali a loro volta aumentano nella misura in cui la competenza si distingue per la sua specificità e rilevanza strategica e l'ambiente esterno è caratterizzato da grandi instabilità;
- la convenienza dell'outsourcing è favorita dalla diminuzione dei costi di transazione, determinati, a loro volta, dalla specificità e rilevanza strategica della competenza nonché dalla variabilità delle condizioni interne ed esterne della gestione (Virtuani, 1997).
I costi transazionali riportati nella tabella 3.1 sono determinanti rispettivamente da fattori interni (per la fase relativa alla pre-stipulazione del contratto) e da fattori esterni (per la fase relativa all'implementazione dell'operazione).
Costi di transazione possono scaturire, infatti, non solo dal rapporto con l'outsourcer e quindi da fattori esterni,
ma anche da una non corretta identificazione e razionalizzazione delle proprie motivazioni ad esternalizzare e dei propri punti di forza e debolezza. Per avere il pieno controllo di tale processo, è necessario l'utilizzo di un approccio metodico ed analitico capace di evidenziare aspetti positivi e negativi di ogni fase. Al fine di evitare sprechi di risorse (costi legati all'analisi delle competenze e delle incompetenze aziendali e costi di miopia), è importante che il management identifichi in modo chiaro gli obiettivi che intende affidare all'outsourcer, che ovviamente devono essere oltre che raggiungibili anche misurabili.| Categoria 1 | Categoria 2 | Categoria 3 |
|---|---|---|
| Post-stipulazione del contratto | Pre-stipulazione del contratto | Stipulazione del contratto e sua implementazione |
| Costi legati all'analisi delle competenze aziendali | Costi connessi alla stipulazione del contratto | Costi di coordinamento e delle creazione di |
Un rapporto fiduciario;
Costi per l'assistenza di advisor e consulenti esterni;
Costi di monitoraggio e controllo;
Costi legati alla ricerca di un outsourcer affidabile;
Costi di difficile reversibilità della decisione;
Costi per la ricerca di benchmarking adeguati;
Costi di "coinvolgimento" dell'outsourcer;
Costi legati alla perdita di contatto con il cliente finale;
Costi di switching legati alla situazione estrema di dover cambiare outsourcer;
Costi legati alla possibilità che l'outsourcer possa diventare in futuro un nostro concorrente;
Costi legati alla possibilità che informazioni riservate a cui il partner ha accesso possano filtrare all'esterno.
Fonte: Elaborazione personale
2.8 I vantaggi economici dell'out
Accedi a tutti gli appunti
Tutor AI: studia meglio e in meno tempo
