Outsourcing strategico - Tesi laurea Economia

Q uesta è stata la mia tesi di

laurea in economia aziendale. E

frutto di un potpourì tra vari

articoli di riviste specializzate, materiale

tratto da internet e libri. Il libro dal

quale ho tratto maggiormente

“ispirazione” (soprattutto per il quarto

capitolo) non è stato citato in

bibiliografia per ovvi motivi. Il quinto

capitolo relativo ad un caso aziendale

(per la precisione una banca del nordest)

è stato da me cancellato. Ho deciso di

mettere questo lavoro in rete in quanto

credo nella libera circolazione delle idee.

http://creativecommons.org/

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Indice

......................................................................................................................................... 4

......................................................................................................................................... 4

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Introduzione...................................................................................................................... 5

Capitolo I.......................................................................................................................... 8

1.1 Introduzione........................................................................................................... 8

1.2 Concetto generale e definizioni..............................................................................9

1.3 Cenni storici......................................................................................................... 11

1.4 Le tre dimensioni dell’outsourcing...................................................................... 12

1.4.2 Oggetto del trasferimento............................................................................. 13

1.4.3 Ampiezza delle condivisioni tra azienda e outsourcer................................ 14

1.5 Classificazione delle diverse forme di outsourcing............................................. 15

1.5.1 L'outsourcing tradizionale............................................................................ 16

1.5.2 L’outsourcing tattico.................................................................................... 16

1.5.3 L’outsourcing di soluzione...........................................................................16

1.5.4 L’outsourcing strategico...............................................................................17

1.6 Che cosa spinge un azienda ad adottare l’outsourcing.........................................17

1.6.1 Riduzione dei costi operativi........................................................................18

1.6.2 Focalizzazione sul core-business................................................................. 19

1.6.3 Maggiore specializzazione e approccio globale ai processi consentito dalla

esperienza di carattere internazionale del provider........................................19

1.6.4 Necessità di attrarre capitali ed allocazione più efficiente delle risorse.......21

1.6.5 Mancanza di professionalità specifiche all’interno dell’azienda..................21

1.6.6 Accelerazione dei benefici di reengineering ............................................... 22

1.6.7 Riduzione del “time to market”....................................................................22

1.6.8 Riduzione dei rischi......................................................................................23

1.6.9 Difficoltà nella gestione o nel controllo di una funzione aziendale............. 23

1.6.10 Situazione di difficoltà finanziaria............................................................ 24

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1.7 Gli ambiti di applicazione dell’outsourcing.........................................................25

1.8 Vantaggi che derivano dall introduzione dell’ outsourcing................................ 28

1.9 Conclusioni.......................................................................................................... 29

Capitolo II....................................................................................................................... 32

2.1 Introduzione......................................................................................................... 32

2.2 Scelta dei processi da esternalizzare.................................................................... 34

2.2.1 Definizioni delle core competences e del core business.............................. 34

2.2.2 Business Process Reengineering e Core competences................................. 36

2.2.3 Benchmarking e core competencies............................................................. 38

2.3 Il portafoglio delle competenze............................................................................40

2.3.1 Le competenze standard............................................................................... 42

2.3.2 Divari di competenza................................................................................... 42

2.3.3 Potenziali di competenza..............................................................................42

2.3.4 Competenze distintive.................................................................................. 43

2.4 Implicazioni del portafoglio delle competenze per l'outsourcing strategico.......43

2.5 L'impatto dell'outsourcing sulla struttura dei costi e sul rischio ......................... 44

2.6 I costi esterni dell'outsourcing strategico............................................................. 47

2.7 Costi transazionali................................................................................................48

2.8 I vantaggi economici dell'outsourcing sotto il profilo gestionale........................ 51

2.9 Conclusioni.......................................................................................................... 54

Capitolo III......................................................................................................................56

3.1 Introduzione......................................................................................................... 56

3.2 Scelta dell'outsourcer........................................................................................... 57

3.3 La complessità della negoziazione del contratto .................................................59

3.3.1 Le tipologie di accordi di outsourcing..........................................................62

3.4 Controllo delle prestazioni................................................................................... 62

3.4.1 Valutazione delle prestazioni....................................................................... 64

3.5 Difficoltà nella gestione del fenomeno................................................................ 65

3.5.1 I rischi di ordine economico......................................................................... 65

3.5.2 I rischi di ordine strategico........................................................................... 66

3.5.3 I rischi di ordine operativo........................................................................... 67

3.6 Il modello organizzativo di Mintzberg.................................................................70

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3.7 Cambiamenti dell'organigramma aziendale in seguito ad una strategia di

outsourcing.......................................................................................................... 72

3.8 Le cinque configurazioni organizzative di Mintzberg......................................... 76

3.8.1 La struttura semplice.................................................................................... 77

3.8.2 La burocrazia meccanica.............................................................................. 77

3.8.3 La soluzione divisionale...............................................................................78

3.8.4 La burocrazia professionale..........................................................................79

3.8.5 L'adhocrazia..................................................................................................79

3.9 Come si pone un impresa che adotta l'outsourcing rispetto alle cinque

configurazioni di Mintzberg................................................................................ 80

3.10 Outsourcing e catena del valore......................................................................... 82

3.10.1 Diverso grado di integrazione tra catena del valore del cliente e del

fornitore......................................................................................................... 84

3.11 Conclusioni........................................................................................................ 88

Capitolo IV..................................................................................................................... 90

4.1 Introduzione......................................................................................................... 90

4.2 Mutamenti degli scenari competitivi....................................................................91

4.3 Il sistema bancario italiano...................................................................................93

4.4 I nuovi modelli di relazione con il mercato......................................................... 95

4.5 L'applicazione del BPR per la riorganizzazione interna...................................... 97

4.5.1 I processi bancari..........................................................................................98

4.6 Le banche e l'outsourcing stratgico...................................................................... 99

4.6.1 L'outsourcing strategico e le banche italiane..............................................100

4.7 L'outsourcing del sistema informativo............................................................... 102

4.8 Outsourcing nell'area del credito.......................................................................105

4.8.1 L'outsourcing della gestione delle tecniche di credit scoring..................... 105

4.8.2 L'outsourcing di alcune procedure di recupero crediti............................... 108

4.8.3 L'outsourcing della cartolarizzazione dei crediti........................................109

4.9 Sistema dei controlli.......................................................................................... 111

4.10 Conclusioni...................................................................................................... 113

Conclusioni................................................................................................................... 116

Bibliografia................................................................................................................... 121

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Introduzione

Da una quindicina di anni i mercati industriali continuano a sperimentare

un’evoluzione notevole al fine di procedere di pari passo con l’economia di mercato

che impone:

una corsa all’innovazione che si traduce in un accelerazione dello sviluppo dei

 nuovi prodotti al fine di soddisfare le richieste dei consumatori in termini di

varietà e flessibilità;

una drastica riduzione dei tempi di produzione (time to market);

 un’ottimizzazione della qualità dei prodotti;

 una ricerca permanente della redditività in termini finanziari;



Questi elementi traducono la volontà delle imprese di poter disporre di un

vantaggio concorrenziale, che spesso assume la connotazione di una vera e propria

condizione di sopravvivenza. Le imprese hanno posto la loro attenzione ed i loro sforzi

sull’ attività di base (core competencies), ricercando all’esterno competenze diverse e

specifiche.

Questa scelta strategica di disimpegno totale o parziale viene definita

“outsourcing”

L'utilizzo sempre più frequente di espressioni quali: globalizzazione, deregulation e

ampliamento del “mercato-ambiente” di riferimento è volto a sottolineare un

ampliamento del mercato e parallelamente un aumento del numero dei potenziali

acquirenti di prodotti e servizi.

E' ovvio che prendendo come riferimento un mercato di dimensioni maggiori il

numero dei potenziali clienti aumenta ma le imprese non devono dimenticare che

assieme a questo, aumenta anche il numero delle proposte di vendita fatte dalla

concorrenza ma soprattutto cambiano i comportamenti. Proprio per questo motivo,

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l'aspetto strategicamente importante del cambiamento non è tanto l'aumento del numero

degli operatori economici (operatori che comprano e che vendono) quanto il mutamento

di quest'ultimi o cambiamento di tipo “logico”.

Identificando l'outsourcing come una scelta di tipo logico e dunque con implicazioni

anche di natura organizzativa, con il presente lavoro, abbiamo cercato di approfondire

la conoscenza del significato concettuale ed operativo della parola outsourcing. In

modo da comprendere meglio sia la praticabilità della scelta sia le implicazioni in

chiave organizzativa.

Il lavoro si compone di quattro capitoli: nel primo capitolo viene dato uno sguardo

d'insieme al fenomeno dell'outsourcing ovvero vengono date alcune definizioni e

classificazioni del fenomeno e vengono spiegati quali sono i motivi che spingono alla

sua adozione.

Il secondo capitolo descrive quale dovrebbe essere il processo da seguire per la

scelta dei processi da esternalizzare e quale aiuto può fornire il portafoglio delle

competenze in questa fase, nella seconda parte del capitolo si analizza l'impatto

dell'outsourcing sulla struttura dei costi.

Il terzo capitolo affronta la fase relativa alla scelta dell'outsourcer ed al controllo

dell'output da questi prodotto e le eventuali difficoltà che potrebbero insorgere. Nella

seconda parte del capitolo vengono analizzate le implicazioni organizzative per

l'azienda che opta per l'outsourcing facendo riferimento alla struttura organizzativa di

Mintzberg.

Nel quarto capitolo, dopo un breve analisi del sistema bancario, vengono analizzate

le principali applicazioni dell'outsourcing strategico del suddetto ambito e quali sono le

principali tipologie di applicazione di questa modalità di organizzazione.

Il quinto capitolo è stato dedicato ad un anlisi delle attività esternalizzate dall'unica

delle banche regionali che si è mantenuta autonoma nello scenario caratterizzato da

fusioni ed acquisizioni degli ultimi anni: ****************

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Capitolo I

Outsourcing: uno sguardo d'insieme

1.1 Introduzione

Il presente capitolo funge da introduzione generale all'argomento “outsourcing”,

esso mira a spiegare il significato concettuale di questo termine (paragrafo 1.2) e quale

è stata la sua evoluzione storica (paragrafo 1.3). Nel paragrafo 1.4 sono state analizzate

le tre dimensioni dell'outsourcing ovvero la forma operativa (sottoparagrafo 1.4.1),

l'oggetto del trasferimento (sottoparagrafo 1.4.2) e l'ampiezza delle condivisioni con

l'outsourcer (sottoparagrafo 1.4.3). Il paragrafo 1.5 esamina in dettaglio quali sono le

classificazioni delle varie forme di outsourcing in base alla vicinanza al core business

ed alla complessità dell'attività che viene ceduta, da questa classificazione emergono

quattro tipologie di outsourcing ovvero outsourcing tradizionale (1.5.1), tattico (1.5.2),

di soluzione (1.5.3), strategico (1.5.4). Per capire il fenomeno “outsourcing” è

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necessario capire quali sono le leve che spingono alla sua adozione (paragrafo 1.6), le

principali motivazioni sono dieci ed ognuna di queste viene trattata nel vari

sottoparagrafi del paragrafo 1.6 . Il paragrafo 1.7 tratta sinteticamente quali sono i

settori che fino ad oggi hanno riscontrato un maggior ricorso all'esternalizzazione. Il

capitolo si chiude con un paragrafo (1.8) che analizza quali possono essere i vantaggi

conseguenti al ricorso all'outsourcing.

1.2 Concetto generale e definizioni

La parola “outsourcing” è la contrazione dell’inglese “outside resourcing”,

procurarsi all’esterno.

L’outsourcing può essere definito come quella “particolare modalità di

esternalizzazione che ha per oggetto l’enucleazione di intere aree di attività, strategiche

e non, e che si fonda sulla costituzione di partnership tra l’azienda che esternalizza e

una azienda già presente sul mercato in qualità di specialista” (Arcari, 1996).

L’outsourcing viene anche definito come : “il processo attraverso il quale le

aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni (eventualmente con trasferimento

dell’intero settore di attività), per un periodo contrattualmente definito, la gestione

operativa di una o più funzioni in precedenza svolte all’interno” (Boin et al., 1998);

“Modalità di organizzazione esterna dei servizi per la cui attuazione è necessario

formalizzare tra l’impresa che esternalizza (outsourcee) ed una società già operante in

quel settore specifico (outsourcer),una serie di contratti associativi e/o di scambio che

impegnano le parti in investimenti congiunti ed in forme di collaborazione sul piano

della progettazione e/o della produzione dei servizi oggetto dello scambio stesso”

(Giacomazzi ,1998); “l’assegnazione stabile ad un fornitore esterno della gestione

operativa di una o più funzioni aziendali con responsabilità totale sui risultati”

(Boisseau , 1990).

Come si può notare dalle definizioni sopra riportate l’outsourcing si differenzia

dalle altre forme di esternalizzazione in quanto presuppone una relazione tra

committente e fornitore molto più intensa: ciò è dimostrato dal fatto che i rapporti tra

l’outsourcee (impresa che esternalizza) e l’outsourcer (l’azienda alla quale è ceduta

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l’attività) si basano su relazioni sia di mercato che di cooperazione in quanto tra

committente e fornitore viene stipulato un contratto che prevede un coinvolgimento

strategico del fornitore nei piani di sviluppo del cliente. In sostanza si può parlare di

un’alleanza strategic