Orientamento strategico della gestione

La funzione della strategia vista come legame tra l'impresa e il suo ambiente = si ha da una parte

l'impresa con i suoi obbiettivi, valori, risorse, competenze, e la sua struttura aziendale; dall'altra

l'ambiente che comprende i clienti, concorrenti, fornitori, e altri attori esterni. Questi contribuiscono

alla formazione della strategia cui la funzione è quella di mantenere legato, determinare come

l'impresa dovrà impiegare le risorse al proprio interno per soddisfare i propri obbiettivi e come

dovrà organizzarsi per la sua realizzazione.

Dunque, la strategia si occupa di questi compiti:

- definizione di obiettivi di lungo periodo;

- lo sviluppo di azioni che orientano verso gli obiettivi;

- acquisizione e allocazione delle risorse necessarie;

-concezione di strategia quale esito di un processo pianificato dai vertici dell'impresa;

Si ha l'approccio alla definizione di strategia che viene individuata attraverso due punti:

il primo è basato sullo studio del settore di posizionamento competitivo;

il secondo è basato sulle risorse interne come fonte di vantaggio competitivo.

Il primo approccio serve per poter definire la strategia d'impresa

l'analisi strategica tradizionale è concentrata sull'ambiente esterno, mentre l'analisi sull'ambiente

interno all'impresa per un lungo tempo è rimasta focalizzata sui problemi dell'allocazione delle

risorse. Maggiore attenzione per l'ambiente interno emerge dagli anni 90 caratterizzati da

cambiamenti dello scenario competitivo: in questo contesto risorse e competenze d'impresa sono

divenute elementi essenziali per il conseguimento e mantenimento del vantaggio competitivo.

Ma, tornando all'analisi dell'ambiente esterno, si hanno tre ''momenti'':

- modello delle cinque forze competitive (le prospettive di sviluppo del settore sono influenzate dal

potere contrattuale dei fornitori, minaccia dei prodotti sostitutivi, entrata di nuovi concorrenti,

potere contrattuale dei clienti, intensità della concorrenza tra imprese, infine, redditività e attratività

del settore).

- individuazione e analisi di gruppi strategici.

- segmentazione del mercato: modello di Ansoff (prodotto/mercato) e modello di Abell (clienti,

funzioni d'uso, tecnologia).

Il paradigma dell'economia industriale è la struttura del mercato che determina i risultati della

gestione, questo perché esiste una causalità unidirezionale, le strategie non contano ma i risultati

dipendono esclusivamente dalla struttura del settore.

Nel paradigma: struttura, condotta, performance il ruolo dell'impresa si trasforma da passivo in

attivo, e con le proprie condotte reagisce alla situazione in essere e si propone di modificarla. Ci

sono due politiche pubbliche:

caratteristiche strutturali che riguarda il numero di compratori, venditori, economie di scala, barriere

all'entrata, integrazione verticale, diversificazione;

condotta strategica che riguarda la pubblicità, ricerca e sviluppo, politiche di prezzo, fusioni e

accordi.

Evoluzione dl paradigma SCP (struttura (del settore industriale), comportamento (dell'impresa),

performance (risultati dell'impresa)).

Nella prima metà degli anni 80 M. Porter sviluppa un modello che costituisce un'evoluzione del

paradigma SCP.

La scuola del valore dice che la strategia può proporsi di modificare la struttura del settore e

influenzare le forze competitive, le imprese possono sfruttare discontinuità competitive e la

performance aziendale.

Una volta valutata l'intensità competitiva e il grado di attratività del settore, la fase successiva

consiste nell'analisi delle differenze tra le strategie competitive delle imprese in esso presenti.

Quindi si utilizza un supporto di analisi che sarebbe la costruzione di mappe con i raggruppamenti

strategici; un raggruppamento strategico è costituito da un'insieme di imprese che all'interno di un

settore seguono strategie simili (integrazione verticale, ampiezza della gamma di prodotti, notorietà

di marca, quote di mercato simili, reagiscono in maniera simile alle manovre dei concorrenti, sono

influenzate e reagiscono/rispondono in modo uguale agli eventi esterni).

Quindi, la mappatura strategica consiste nella rappresentazione grafica dei competitor, all'interno di

cui si hanno delle variabili, che possono essere:

- variabili di aggregazione ossia la specializzazione produttiva;

- struttura e livello dei costi;

- livello del prezzo;

- canali distributivi;

- qualità del prodotto;

- ampiezza di gamma;

- estensione geografica del mercato;

La segmentazione del settore:

la sua finalità è la determinazione del business dell'impresa.

Fasi della segmentazione del settore:

1 identificazione delle variabili di segmentazione;

2 costruzione della matrice di segmentazione;

3 analisi dell'attratività del segmento;

4 identificazione dei fattori, critica di successo;

5 analisi dell'opportunità di incrementare l'ampiezza del segmento;

Definizione di business attraverso la matrice di Ansoff: il business è l'area strategica di affari in cui

l'impresa opera. Ogni impresa può essere definita sulla base del business in quanto prende in esame

i mercati in cui è presente ed i prodotti che offre.

Produzione esistente Nuovo prodotto

Mercato esistente Penetrazione di mercato Sviluppo del prodotto

Nuovo mercato Sviluppo del mercato Diversificazione

Definizione di business attraverso la matrice di Abell: cosa sottendono i concetti di prodotto?

Prodotto significa manifestazione fisica dell'applicazione di una determinata tecnologia allo

svolgimento di una determinata funzione d'uso per un particolare gruppo di clienti.

Mentre, mercato significa un gruppo di clienti omogenei localizzati in una determinata area

geografica e che presentano un certo bisogno.

Concetto di strategia e il processo di gestione strategica

gli approcci alla definizione di strategia sono basati sullo studio del settore e del posizionamento

competitivo e sulle risorse interne alle imprese come fonte di vantaggio competitivo.

L'evoluzione e lo scenario competitivo è un approccio basato sulla centralità dell'ambiente esterno e

necessita di un'integrazione per affrontare i cambiamenti dell'ambiente competitivo. Ovviamente,

quanto più i cambiamenti dell'esterno sono rapidi e di difficile previsione, tanto più le risorse e le

competenze interne rappresentano la base per la definizione dell'identità delle imprese. Ci sono

degli aspetti:

- proliferazione e frammentazione dei segmenti di mercato, determinate dalla saturazione dei

bisogni primari e dalle più elevate esigenze della domanda;

- progressivo accorciamento del ciclo di vita del prodotto;

La resource based theory è una teoria che mette al centro dell'analisi competitiva la specificità delle

imprese in termini di risorse e competenze, su cosa essa è in grado di fare. Secondo questo

approccio la possibilità di un'impresa di conseguire una posizione di vantaggio rispetto alle imprese

concorrenti dipende dalla possibilità di progettare una strategia che riconosca e sviluppi le

caratteristiche distintive di ogni impresa. La logica della strategia non è quella dell'allocazione delle

risorse, ma è costituita dallo sviluppo di incrementare.

Classificazione delle risorse: le risorse di cui l'impresa dispone sono i beni, le capacità e ogni altra

disponibilità necessaria per rispondere alle opportunità e minacce.

Queste risorse possono essere classificate in:

risorse tangibili come finanziare, materiali (fisiche);

risorse intangibili quali la tecnologia e la reputazione;

infine le risorse umane che sono le competenze, la capacità di relazione, di comunicazione e le

risorse di motivazione.

A questo punto bisogna valutare il valore delle risorse in quanto nessuna ha lo stesso valore dal

punto di vista strategico, quindi non tutte sono uguali in termini competitivi.

Il modello di Barney classifica le risorse in base:

- al loro valore, ossia il loro contributo all'azione competitiva dell'impresa;

- alla loro unicità (scarsità) rispetto ai concorrenti, ossia è disponibile presso tutte le imprese quindi

di facile imitazione;

- alla loro inimitabilità da parte delle imprese concorrenti;

- alla loro durevolezza (sono quelle che persistono nel tempo);

una volta individuate queste risorse bisogna descriverle e saperle affidare il valore.

Le competenze sono le capacità organizzative di identificare le competenze dell'impresa, intesa

come capacità di utilizzare le risorse, la capacità del manager.

Analisi della catena del valore M. Porter

questa analisi è basata sulla concezione dell'impresa come sistema di creazione di valore, composto

da un'insieme di attività che producono valore per i clienti e per l'impresa.

L'analisi sistematica di tutte le attività e interazioni tra le stesse consente di comprendere le fonti del

vantaggio competitivo. La catena del valore creata da Porter è a sua volta parte di un flusso più

ampio di attività che comprende tutti gli operatori della filiera produttiva. Perciò per capire come

l'impresa possa creare valore bisogna studiare, individuare e analizzare le attività.

Catena del valore significa appunto sistema di attività. L'impresa con la sua attività crea valore per

il cliente, valore che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare.

Il valore creato si distingue in due parti:

- i costi sopportati per le attività

- il margine che rimane all'impresa

e quindi il maggior valore è dato dalla più ampia differenza tra prezzo e costi delle attività

necessarie per progettare, produrre, vendere, fornire assistenza. Il concetto aiuta a comprendere

quali sono le fonti del vantaggio competitivo.

Le attività della catena aziendale del valore vengono distinte in attività primarie e secondarie di

supporto. Questi due grandi gruppi concorrono direttamente e indirettamente alla generazione di

valore economico.

Le prime creano valore per il cliente, sono attività di acquisizione di input, lavorazione, vendita e

cosi via, sono impregnate direttamente alla creazione fisica del prodotto/servizio (acquisizione dei

fattori produttivi, lavorazione, amministrazione, gestione risorse umane, sviluppo, innovazione,

approvvigionamento).

Attività che caratterizzano un'impresa turistica, quelle tipiche di un albergo (catena del valore):

Attività primarie: programmazione dell'offerta, marketing e vendite, attività operative di gestione

della clientela (dal ricevimento alla fine del soggi