Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Nacamulli, libro consigliato Strategia d'impresa, Pellicelli

Il concetto di strategia e il processo di gestione strategica

Vi sono diverse definizioni, tra le più accreditate:

• “Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi” - Chandler (1962)
• “Un piano integrato, unificato ed ampio avente lo scopo di assicurare che gli obiettivi fondamentali dell’impresa vengano raggiunti” - Glueck (1980)
• “Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione intende costruire, la natura dei vantaggi economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, ai collaboratori, ai clienti e alle comunità locali” - Andrews (1980)

Diverse definizioni che sono però accomunate da questi punti:

• Definizione degli obiettivi a lungo termine.
• Sviluppo di azioni per il loro raggiungimento.
• Acquisizione e allocazione di risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi raggiunti.

Questo tipo di approccio verso il processo decisionale, definito dai moderni come prescrittivo, meccanicistico e pertanto viene fortemente contestato, si declina oggi in maniera più flessibile. Secondo gli autori moderni, l’enfasi deve essere posta sulle capacità e le risorse interne poiché solo queste possono realmente contribuire a creare valore per gli stakeholder.

Negli anni '90 le definizioni si uniformano

• “La strategia riguarda la determinazione e la valutazione dei percorsi alternativi per raggiungere la Mission e gli obiettivi di lungo termine dell’impresa e riguarda la scelta dei percorsi da seguire” - Wheelen e Hunger (1993)
• “La strategia è l’orientamento di lungo termine con il quale l’organizzazione mira a costruire vantaggi competitivi, attraverso la combinazione di risorse in un ambiente che cambia continuamente, al fine ultimo di rispondere alle esigenze del mercato e degli stakeholder” - Johnson e Scholes (1999)

Il fulcro è sempre imperniato sugli obiettivi di lungo periodo, ma non si sottolinea la natura complessa, le esperienze pregresse e la richiesta di notevoli risorse e impegno da parte del management.

Strategia, business policy e gestione strategica

I concetti di strategia, gestione strategica e politica aziendale si integrano. Quello di gestione strategica abbraccia gli altri due. Formulare la strategia non è però sufficiente: occorre realizzarla e soprattutto gestire le varie fasi che portano ai risultati finali.

Si definisce gestione strategica il processo mediante il quale un’organizzazione:

• Fissa gli obiettivi di lungo termine che intende raggiungere.
• Individua le proprie forze e debolezze e le proprie capacità di competere.
• Individua opportunità e minacce esterne.
• Decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e i tempi relativi.
• Sceglie tra le varie opzioni che si presentano.
• Modifica i piani per quanto è necessario al fine di adattarsi al cambiamento e ai risultati ottenuti.

In passato tutto questo era definito politica aziendale, ma con il tempo i concetti si sono distinti e la politica aziendale ora riguarda la gestione interna e ha l’obiettivo di gestire eticamente e legalmente le varie funzioni d’impresa (finanza, marketing, produzione, R&S, gestione delle risorse umane).

La strategia può partire con approcci diversi per considerare le diverse funzioni che vanno migliorate

• Psicologico: premendo sulla motivazione e nei comportamenti dei lavoratori.
• Sociologico: spiega il comportamento delle organizzazioni complesse sulla base delle strutture sociali e delle relazioni tra persone.
• Politico: capire come le forme di governo dell’impresa e le coalizioni di potere possono agire sull’impresa.
• Economico: che esamina il processo di formazione delle strategie sulla base di quattro elementi: chi decide, quali obiettivi si intendono raggiungere, quali variabili agiscono sulle strategie, quale meccanismo traduce specifiche decisioni in risultati.

Gestione strategica: un processo continuo per risultati migliori

La gestione strategica è la premessa per ottenere risultati migliori, ma non deve necessariamente emergere da un processo formale. Ciò che conta è l’orientamento alla pianificazione piuttosto che un piano strategico formalizzato. Le grandi imprese effettuano una pianificazione più complessa e più formalizzata, mentre le PMI sviluppano strategie in modo irregolare e senza un piano scritto.

La gestione strategica è un processo continuo di adattamento al contesto: una volta scelta la strategia e avviata la sua realizzazione, occorre quasi sempre modificarla, in quanto le condizioni in cui era stata ideata, cambiano in modo imprevisto.

Un modello di gestione strategica: 3 fasi, 5 operazioni

Le decisioni di natura strategica sono complesse, riguardano l’intera organizzazione e hanno implicazioni di lungo termine. Si distinguono da quelle di gestione operativa, in quanto quest’ultima svolge attività ripetitive, riguarda specifiche operazioni con una superficie limitata e ha implicazioni di breve termine.

Le ricerche e la teoria offrono uno schema di riferimento per costruire e definire una strategia. Essa è caratterizzata da cinque elementi articolati in tre fasi o aree.

Area 1: Analisi strategica

• Definizione della mission dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo termine.
• Analisi dell’ambiente competitivo esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità.
• Analisi dell’ambiente operativo interno dell’organizzazione allo scopo di individuare i punti di forza e di debolezza e le attese degli stakeholder.

Area 2: Scelta delle strategie

• Selezione delle strategie che muovendo dai punti di forza e proteggendo i punti di debolezza mirano a trovare vantaggio dalle opportunità e a contenere le minacce provenienti dall’esterno.

Area 3: Realizzazione delle strategie

• Progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati alle strategie; coordinamento tra strategie; strutture organizzative; gestione del cambiamento.

A quest’ultima è affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al cambiamento dell’ambiente esterno.

L’analisi strategica

L’analisi strategica mira a capire:

1. Quale sia e quale debba essere la posizione strategica dell’organizzazione rispetto ai concorrenti e all’ambiente.
2. Quali cambiamenti siano in atto e come agiranno sull’attività dell’organizzazione.
3. Quali risorse e competenze possieda l’organizzazione e come possano costruire dei vantaggi nello sfruttare le nuove opportunità.

Quindi ruota attorno a tre concetti principali:

1. Mission. Alla base della mission c’è sempre una domanda: nell’interesse di chi l’impresa deve essere guidata e gestita? Gli stakeholder hanno attese diverse e prevalgono quelle del gruppo che ha maggiore potere. Il management è responsabile del proprio operato nei confronti degli stakeholder. Capire chi effettivamente governa l’impresa è importante per interpretare le strategie adottate. La mission e gli obiettivi di lungo termine devono essere sottoposti a revisione periodica.
2. Ambiente. L’organizzazione esiste ed opera in contesto di variabili economiche, sociali, culturali ed tecnologiche, che cambia costantemente.
3. Risorse e competenze. Sulla strategia agiscono anche variabili interne. Le forze e debolezze sono individuate considerando le risorse tecniche, umane e finanziarie dell’impresa e le particolari competenze e il modo in cui consentono di cogliere opportunità.

Partendo dall’analisi strategica bisogna individuare, valutare e selezionare le opzioni che possono portare e realizzare gli obiettivi. Perché sia di successo la strategia deve basarsi innanzitutto sulle capacità e competenze dell’organizzazione, dall’altro deve scegliere come posizionare l’impresa rispetto ai concorrenti, quali segmenti servire, quali relazioni sviluppare con fornitori e altri soggetti. Tutto ciò vuol dire creare e difendere vantaggi competitivi.

È il management che deve guidare l’organizzazione verso degli obiettivi, e senza strategia esso non sarebbe in grado di farlo.

La realizzazione delle strategie

Le strategie devono essere realizzate e tradotte in azioni concrete. Per far ciò occorre una struttura organizzativa, un sistema di controllo, bisogna creare motivazioni, assegnare responsabilità e deleghe, pianificare risorse etc.

La strategia corporate

E’ quella elaborata dal top management e risponde alle seguenti domande:

• In quali business vogliamo competere?
• Quale orientamento dobbiamo dare alle strategie?
• Quali risorse è necessario allocare?
• Quale struttura organizzativa dare all’attività dell’impresa?

La risposta a questa domanda dipende dalle forze e debolezze dell’organizzazione, e dalle minacce e opportunità dall’ambiente. Nella scelta del business si possono avere tre profili:

1. Un solo business.
2. Più business tra loro correlati.
3. Più business tra loro non correlati.

Tra obiettivi e risorse esiste uno stretto legame e nelle imprese multibusiness esiste il problema di stabilire quali risorse (finanziarie, umane e tecnologiche) devono essere assegnate tra le varie SBU. Questa è la fase in cui le strategie corporate si saldano alle strategie business.

Tra struttura e strategie esiste una correlazione e le caratteristiche dell’una influiscono sulle caratteristiche dell’altra. (Strategia basata su bassi costi = Organizzazione semplice e rigida / Strategia basata sulla differenziazione = Organizzazione complessa e flessibile).

Modelli di analisi

Tre modelli per analizzare ambiente esterno e ambiente interno:

1. Transaction cost.
2. Portafolio management: matrice BCG, MGE, Hamel-Prahalad.
3. PIMS (profit impact of marketing strategy).

Due modelli per le strategie business:

1. SCP (structure, conduct, performance): modello delle 5 forze, gruppi strategici.
2. Modello del ciclo di vita del settore.

La strategia business

La SBU, o unità strategica d’affari, è la parte dell’organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti e una mission distinta da quella delle altre parti dell’impresa.

Quali azioni adottare in un singolo mercato o segmento di mercato:

• Come affrontare la concorrenza.
• Con quali criteri distribuire le risorse tra le funzioni aziendali.
• Come creare e mantenere un vantaggio competitivo.

Le diverse strategie nelle diverse SBU devono essere in linea con la strategia corporate e gli obiettivi devono essere coerenti con quelli di ordine superiore.

Le strategie funzionali

Le strategie funzionali sono sviluppate al livello di funzione e hanno propri obiettivi e finalità, naturalmente coerenti con quelli della SBU. Sono realizzate dai vari responsabili funzionali e il management del SBU deve coordinare queste funzioni in modo da ottenere una gestione ordinaria che consenta il raggiungimento degli obiettivi.

Quando scatta il cambiamento strategico?

• Crisi di risultati.
• Nuova leadership.
• Minaccia di takeover.
• Nuovi azionisti di riferimento.

Secondo Hill e Jones, la leadership strategica richiede 5 specifici requisiti:

1. Vision: Chiara visione degli obiettivi, Capacità di decifrare il futuro, Valutare forze e debolezze dell’impresa, Far condividere e accettare la vision dall’organizzazione.
2. Impegno personale: Forte impegno verso la meta, Deve dare l’esempio ai suoi collaboratori, Deve essere un costante riferimento per l’organizzazione.
3. Essere informato: Sviluppare una rete di fonti informative formali e non, Lavorare a stretto contatto con i collaboratori.
4. Capacità di delegare: Empowerment, Mantenere controllo delle decisioni importanti.
5. Politicamente avveduto: Creare consenso, Potere legittimato e non solo gerarchico.

Caso Nokia

• Nasce nel 1865 come impianto di lavorazione del legno sul fiume Nokia e nel 1966 si fonde con aziende i cui business sono: cavi, pneumatici e prodotti forestali (Nokia).
• Nel 1973 subisce la crisi petrolifera e nel 1977 il nuovo CEO decide di entrare nel business dei prodotti high-tech e di entrare in nuovi mercati geografici.
• Nel frattempo acquisisce due nuove aziende dell’elettronica Salora e Luxor e ottiene il 40% del mercato (TV) in Scandinavia. Inoltre nel 1988 acquista altre due aziende e si diversifica ancora, vendendo cellulari.
• 1988-1991 è un periodo di crisi.
• Nel 1992 nuovo CEO, nuove idee e nuova mission: Dismette cavi, computer e TV. Entrata in borsa nel mercato americano. Ci si concentra in una sola marca di cellulari (Nokia) e nel 1993 se ne vendono 20 milioni (obiettivo era 400.000) e i motivi del successo sono: Ottima leadership e decisioni sufficientemente decentrate; Struttura piatta; Criteri di natura finanziaria; Rivisitazione della mission.
• Nel 2001 Nokia ha il 35% del mercato mondiale nei telefoni cellulari: nuove minacce: accordi Microsoft-Intel e Sony-Ericsson, concorrenza cinese. Inoltre, anche Vodafone non vuole più dipendere da Nokia che finalmente nel 2005 stringe alleanza con Microsoft.

Cap 2. La gestione strategica nella realtà

L’evoluzione della teoria

Negli anni Sessanta: la nascita

Le origini della gestione strategica possono farsi risalire ai primi anni Sessanta e in particolare ai contributi di Chandler (1962), Ansoff (1965) e Andrews (1971).

Chandler: ricostruì la storia di quattro grandi imprese americane per studiare come il management avesse preso le decisioni riguardanti il lungo periodo e come avesse modificato di conseguenza la struttura organizzativa. Nel formulare le sue tesi usò due concetti: Strategia e strutture organizzative.

Andrews: rafforzò il concetto di strategia di Chandler; la strategia è l’adattamento ad un ambiente esterno dominato dall’incertezza e in continuo cambiamento. La strategia sarebbe la ricerca del migliore adattamento (fit) tra opportunità e minacce dell’ambiente da un lato e forze e debolezze dell’impresa dall’altro (Strategic fit).

Ansoff: obiettivo dell’impresa è la massimizzazione del profitto. Per Ansoff la strategia è il filo che lega: obiettivi di una strategia prodotto/mercato; i vettori dello sviluppo (mercati prodotti vecchi e nuovi); vantaggi competitivi; sinergie generate internamente; decisioni make or buy.

Negli anni Settanta: la transazione verso la ricerca

• I contributi di Andrews, Ansoff e in particolare quelli di Chandler offrirono un sistema di concetti per capire come le strategie si formano e come agiscono sui risultati.
• La crisi mondiale del 1973 – 75, originata dall’aumento dei prezzi del petrolio, chiarì che anche i sistemi di pianificazione più sofisticati non erano in grado di anticipare il cambiamento. Si dimostrò che le strategie erano la risultante di tentativi (a volte confusi e a volte assistiti).
• Mintzberg e Waters (1985) e Quinn (1980), i primi due con il concetto di strategie emergenti, il secondo con quello di logical incrementalism, sulla base di ricerche empiriche affermarono il principio che la strategia è spesso la sintesi di risultati non programmati.

Negli anni Ottanta in poi: i contributi di altre discipline

• Le tecniche di analisi strategica rese popolari dai consulenti furono oggetto di due critiche: le strategie raccomandate risultavano troppo diverse per una stessa situazione; errore di principio basare l’intera valutazione sul presupposto che il capitale fosse una risorsa scarsa e che l’arena competitiva fosse statica. McKinsey corse ai ripari, riconoscendo queste debolezze e proponendo di procedere gradualmente verso una strategia di successo attraverso quattro fasi di crescente dinamismo e incertezza.

Le critiche al modello tradizionale (razionale)

Fin dalle sue prime formulazioni hanno sollevato seri dubbi circa l’efficacia dei sistemi di pianificazione formalizzata come piattaforma per l’elaborazione delle strategie:

• Incertezza e adattamento: la strategia non si sviluppa in un mondo di certezze. Si sviluppa in un mondo dominato dall’incertezza, dalla complessità, dalla confusione.
• Approccio dal basso verso l’alto.

Mintzberg: “La strategia è un modello in un flusso incessante di decisioni o di azioni. Egli sostiene che il processo di formulazione di una strategia non segue un percorso lineare, spesso è irregolare e discontinuo”.

Il pensiero di Mintzberg può essere così riassunto: distingue fra strategie scelte, strategie pianificate (intended strategy) e strategie realizzate, strategie emergenti (emergent strategy). Pertanto molti si sono uniti alle sue critiche e molti concordano sul considerare la strategia un processo di miglioramento continuo, pertanto non stabile, ma basato sul fare esperienza e sul procedimento per prove ed errori.

Lo sviluppo incrementale o logical incrementalism (Quinn, 1978)

Questa teoria sostiene che molti eventi non possano essere previsti pertanto qualsiasi strategia deve procedere per step ed essere sottoposta a continui aggiustamenti. Si tratta di una teoria che fa leva sul buon senso ma lo stesso autore sottolinea che, se si segue troppo questa teoria, si corre il rischio di fossilizzarsi e di rispondere in ritardo alle opportunità del mercato oppure di creare una cultura organizzativa troppo imperniata solo sulla reazione agli eventi e poco creativa.

Incertezza e learnig organization

Un’altra posizione contraria al modello tradizionale di gestione strategica è espressa dai sostenitori della chaos theory del management, secondo cui... (testo interrotto)