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Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Nacamulli, libro consigliato Strategia d'impresa, Pellicelli Appunti scolastici Premium

Riassunto per l'esame di Organizzazione aziendale del professor Nacamulli, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Strategia d'impresa, Pellicelli . Gli argomenti trattati sono i seguenti: il concetto di strategia, il processo di organizzazione strategica, la strategia, business policy e gestione strategica.

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. R. Nacamulli

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ESTRATTO DOCUMENTO

Tutte le varibili che rientrano nel macroambiente vengono esaminate necessariamente per la

definizione della strategia: in generale, se si vuole attuare una strategia basata sui bassi costi le

variabili più prese in considerazione sono le tendenze della domanda e il costo dei fattori (specie

quello del lavoro) mentre le aziende che vogliono competere con una strategia di nicchia scruta

l’ambiente pervedere in esso le opportunità che possono essere colte, le differenze che possono

portare dei vantaggi, cerca le aree trascurate dai rivali più forti etc…

Alcune regole…le variabili non devono necessariamente essere considerate tutte, ma vanno

selezionate. Ogni settore ha una propria gerarchia di variabili più rilevanti.

ANALISI PEST: si utilizza per individuare quelle variabili che hanno un peso maggiore sul futuro

di un’impresa e molto dipende dal settore e dalla concorrenza presente. C’è chi sostiene che esista

una combinazione perfetta tra le caratteristiche dell’azienda e quelle dell’ambiente ma per pellicelli

ciò che conta è che la configurazione scelta crei valore per i clienti attraendoli e quindi

indirettamente creando valore anche per gli azionisti.

L’analisi pest prende in esame queste variabili:

POLITICA ECONOMIA

Stabilità del governo PIL (se questo cresce dovrebbero crescere anche

Pressione fiscale consumi e investimenti)

Disciplina della concorrenza, del mercato e dei Consumi privati

capitali Distribuzione dei redditi nella popolazione

Protezione dell’ambiente Reddito disponibile

Corporate governante Inflazione

Deregulation (lo stato interviene per elimiare Salari/costo del lavoro

dei vincoli, delle misure protezionistich che Intervento dello stato

hanno reso troppo forte la concorrenza) Investimenti privati e pubblici per macchinari e

Atteggiamento verso gli investimenti stranieri attrezzature

Privatizzazione Apprezzamento/deprezzamento della moneta

Barriere (l’andamento dei cambi influisce sui trasporti e sulle

esportazioni)

Costo del denaro (influisce molto sulla domanda: se

cresce crescono anche le domande per tutto ciò che

fa ricorso al credito)

SOCIETA’/CULTURA TECNOLOGIA

Demografia (una popolazione vecchia da profito Investimenti in R&S e altri settori

a settori diversi: c’è più ttenzione per la salute e Protezione della proprietà intellettuale (di norma i

la sua difesa perciò si trovano in vantaggio grossi investimenti vengono fatti solo se ci sono

aziende farmaceutica, serivizi per la persona, delle norme che proteggono le proprie innovazioni)

assicurazioni, fondi pensione) Ritmo di lancio dei nuovi prodotti

Stile di vita (oggi ci sono molti più single di un i Qualificazione professionale della forza lavoro

tempo per cui c’è più domanda di beni non

durevoli e di alloggi diversi, più piccoli)

Sensibilità vero il rapporto tra salute/dieta e

prodotto/prezzo

Sensibilità per l’ambiente

Movimenti di protezione del consumatore

Attitudini verso il lavoro

Valori della tradizione 12

L’economia agisce sulla scelta delle strategie: se un’impresa si trova in difficoltà può scegliere tra il

turnaround (inversione di marcia) o il disinvestimento (cessione dell’impresa): se la crisi è troppo

alta si sceglie la cessione, ma se la domanda è in crescita può essere preferibile il turnaround.

ENTELECHIANI…si definiscono così i fatti non revedibili come terremoti, epidemie, crisi

economiche improvvise, eventi che hanno bassissima possibilità di verificarsi ma che hanno un

impatto devastante nel momento in cui si verificano.

Bazerman e Watkwens sostengono che molti di questi fattori possono essere invece previsti solo

che l’uomo tende a vivere in una sorta di illusione positiva, dove i problemi raramente verificati

sembrano lontani e lo si affronta solo dopo che son accaduti.

L’ANALISI DEGLI SCENARI BY PORTER

Porter definisce lo scenario come una visione coerente di tutto ciò che potrebbe avvenire in futuro.

Non si tratta di una previsione ma di un possibile sviluppo futuro. Ringland lo definisce invece

come la parte della definizione strategica dove si adottano degli strumenti per poter fronteggiare le

incertezze del futuro. Shell è stato il primo a riconoscere l’utilità di uesta tecnica che, assieme ad

altri metodi (estrapolazione dei dati delle analisi, brainstorming, metodo delphy- si richede il parere

a vari esperti) rendono possibile una comprensione maggiore del contesto in cui sta l’azienda,

prendere delle decisioni e rivederle: deve comprendere passato e presente, deve descrivere una

varietà di futuri possibili, individuare i senali giusti. Per giungere a questi esiti uno scenario deve

contenere 4 fattori principali:

- Driving forces (tutte le forze trainanti, che vengono da fuori o da dentro l’azienda)

- Logica (il sistema di concetti che sta alla base del plot)

- Plot (trama che conduce il presente ad uno stadio finale)

- Stadio finale (lo scenario deve descrivere un contesto finale possibile)

LE ATTESE DEGLI STAKEHOLDER

Il termine venne introdotto da Freeman nell’84 per indicare tutti coloro che potevano avere una

certa influenza nelle performance di un’impresa. Dal momento che raggiungere gli interessi di tutti

non è fattibile occorre risolvere un TRADE OFF (stabilire una gerarchia di priorità). La teoria degli

stakeholder è legata alle idee di Cyert e March che nel 63 sostenevano che gli obiettivi di

un’azienda sono sempre il risultato di un compromesso tra i componenti dell’azienda stessa, che

danno vita a una serie di coalizioni (management e azionisti la più frequente) e se il compromesso

funziona di norma viene tenuto sin che non cambiano le forze che dirigono l’impresa stessa. Simon

sostiene che molte crisi sono derivate dall’aver trascurato troppo uno stakeholder.

CAP.5 ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO

ES. nel 2000 l’antitrust decide che la vendita delle auto deve essere variata perché si è creata una

misconduct. La famosa block exemption in vigore sino al 2002 ha reso possibile l’oligopolio di 6

costruttori:volkswageb, gemeral mors, ford, Peugeot-citroen, reanult, fiat, e la loro associazione

riteneva che questo sistema fosse necessario perché le auto non possono essere vendute come altri

oggetti al supermercato. Questa liberalizzazione venne quindi ostacolata sia dai produttori che da

vari stati.

UN MODELLO CHE SEMPLIFICHI LA REALTA’

L’ambiente troppo complesso per essere studiato per intero, occorrono quindi dei modelli che

semplifichino la realtà riducendola a dei macrosistemi e partendo innanzitutto col definire cosa

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s’intende per ambiente competitivo (diverso per ogni azienda). Questa analisi si svolge a cascata

partendo dall’analisi del settore per passare a quello dei concorrenti, si valuta la domanda e si

individua poi il segmento di mercato dove posizionarsi. L’analisi va completata considerando anche

le risorse che si hanno a disposizione.

I FATTORI DI SUCCESSO ALL’INTERNO DI UN SETTORE (FCS)

Possono essere vari e a volte è difficile individuarli. In genere si tratta di:

- Rapidità di risposta al cambiamento della domanda

- Bassi costi del lavoro

- Servizi post vendita

- Quote di mercato

- Capacità di innovazione

Due metodi molto usati per individuare i FCS:

- PIMS (una banca dati che contiene oltre 100 indicatori relativi a un campione di 300

business che abbraccia un periodo che va anche sino a 15 anni per certi settori. Esso mira a

stabilire quali strategie e in presenza di quali condizioni producano certi ROI)

- il modello delle TRE C: CUSTOMER (cosa desidera il cliente) COMPETITION (di quali

risorse migliori dispongono i rivali?) CORPORATION (che tipo di organizzazione e di

struttura, derivata dalla strategia, adottano i concorrenti?)

SCP:

STRUCTURE-CONDUCT-PERFORMANCE: UNA FAMIGLIA DI MODELLI

Se l’intensità della concorrenza è un fattore molto rilevante, quali variabili agiscono su questa

intensità? Mason fu il primo a mettere a punto questo paradigma che consente di fare ordine in tutte

quelle forze esterne che agiscono in un settore individuando:

STRUCTURE: struttura de settore dove si opera (su di essa agiscono le oscillazioni della domanda

e dell’offerta)

CONDUCT: essa dipende dalla struttura del settore, pertanto il suo comportamento (la sua

strategia)deve essere basato sulla struttura del settore

PERFORMANCE: dipendono dalla strategia, conduct, scelta.

I principali modelli di SCP sono quelli di Fruhan che studiò le compagnie aeree, individua 9

variabili che contribuiscono al loro successo, Biederman che studiò lo stesso settore e individuò 5

forze: Grado di concentrazione dell’offerta

o Andamento della domanda

o Struttura dei costi

o Barriere all’entrata

o Mercati degli input

o

Queste forze determinano la strategia generica dell’impresa (basso costo o differenziazione)

Questo paradigma parte dall’analisi della domanda/offerta di un settore e si basa su due assunti: le

caratteristiche di questa analisi influiscono sull’origine di una struttura del settore e la struttura a sua

volta agisce sul comportamento (strategie) delle imprese.

Non spiega però perché certe aziende, con le stesse strategie e con le stesse situazioni di mercato

abbiano più successo di altre. I modelli più usati sono quello di Porter e quello del ciclo di vita del

settore.

IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

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Negli anni 80 porter fa una sintesi del pensiero dei vari studiosi e individua un modello

esemplificativo composto da 5 forze che anche con le sue debolezze viene considerato un passaggio

obbligato per l’analisi del settore.

Le cinque forze sono:

1) Potere di negoziazione dei compratori (il potere è più alto se pochi di loro acquistano

parti rilevanti della produzione dell’impresa, se il prodotto offerto non è diverso da

quello che possono offrire altri per cui si può passare da un produttore all’altro senza

grossi problemi)

2) Potere di negoziazione dei fornitori (possono alzare i prezzi o abbassare la qualità.

Sono in posizione di forza quando i compratori sono molti ma i fornitori sono pochi per

cui è difficile passare da un fornitore all’altro, i prodotti non hanno sostituti, il valore del

prodotto/servizio acquistato è una quota rilevante dei costi totali dell’azienda,la marca

del fornitore ha molta attrazione)

3) Minaccia di prodotti sostitutivi (è raro che un prodotto/servizio non abbia sostituti e la

minaccia deriva da queste condizioni: esistenza di un tetto ai prezzi che un settore può

applicare al prodotto, forte pressione della concorrenza, difficoltà/costi elevati che i

clienti di un settore affrontano per passare da un prodotto all’altro)

4) Minacce da parte di nuovi entranti (la minaccia è alta quando i margini di profitto

potenziali sono alti e le barriere per entrare nel settore sono basse). Per far fronte a questa

forza che rema contro,l’azienda può alzare delle barriere. Quelle principali sono:

- Economia di scala (forza dissuasiva che costringe il concorrente ad entrare con una vasta

scala di produzione)

- Accesso alla tecnologia (sono necessari dei knw how che non sempre un nuovo entrato

possiede)

- Differenziazione dei prodotti (la pubblicità ch lega il marchio al prodotto delle imprese che

già operano può essere un freno per i nuovi entranti)

- Switching cost (costri sostenuti per entrare in un nuovo settore, cambiaremacchianri,

acquisire conoscenze e attrezzature necessarie)

- Accesso alla distribuzione (difficile se le imprese esistnti hano già dei legami consolidati

con i principali distributori)

- Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione (costi troppo bassi delle imprese

preesistenti difficili da imitare)

- Intervento dello stato (che a volte limita l’accesso in certi settori)

- Rivalità tra concorrenti: può essere più o meno alta in base al settore. Dipende da un serie

di fattori che per Porter sono 8: Numero di concorrenti e loro dimensioni, ritmo di sviluppo

del mercato, caratteristiche del prodotto, struttura dei costi, barriere all’uscita, rivali

differenti, capacità operativa, posta alta in palio.

Posto che un concorrente riesca a superare le barriere d’entrata resta sempre da vedere come si

comporteranno le imprese esistenti. Quindi prima di intraprendere un nuovo business occorre

analizzare come le aziende preesistenti si sono comportate nel passato e che strategie hanno

adottato con i nuovi entranti. Si potrebbe decidere di abbandonare il progetto se queste hanno

risposto in maniera troppo aggressiva, se hanno risorse finanziarie adeguate per difendere la loro

posizione, se hanno rapporti troppo stretti con i distributori, devono sostenere dei costi troppo

alti per uscire dal mercato rispetto a quelli da usare per difendersi.

Le critiche al modello di Porter sono tante, tra cui:

- Troppo concentrato sul presente, quindi spinge ad essere reattivi e non proattivi.

- Parte dal presupposto che tutti gli attori restino al loro posto (invece accade speso che

fornitori si trasformino in concorrenti)

- Ignora i vantaggi dati dalla tecnologia e dall’esperienza del management

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- Parte dal presupposto di una domanda così ampia da poter soddisfare tutti

- Offre solo delle spiegazioni qualitative. Esprime tendenze ma non offre dei dati matematici

per indicare le stime di probabilità che certi eventi hanno di verificarsi.

- Considera fornitori e distributori come minacce

- Presuppone una strategia prescrittiva e non emergente, per cui secondo molti autori

andrebbe de tutto eliminato perché prevede, come tutti i modelli prescrittivi, che

un’organizzazione sia in grado di formulare una strategia dopo aver concluso l’analisi.

IL MODELLO DI CICLO DI VITA DEL SETTORE

Si basa sull’assunto che un mercato, o un suo segmento, passi attraverso una successione di fasi,

ciascuna con implicazioni diverse per la decisione della strategia che pertanto va modificata a

seconda della fase in cui ci si trova. In effetti questi stadi ci sono e si attacca la concorrenza in

maniera differente a seconda che si sia agli inizi o che si sia invece diventati solidi nel settore, ma

ovviamente nella realtà queste fasi non sono sempre sequenziali.

Le fasi sono:

1) EMBRIONALE (la domanda è bassa, gli investimenti sono alti e non si è in grado di creare

un’economia di scala se siamo un’impresa che innova ma si cerca comunque di raggiungere

subito una posizione di primato nel mercato investendo molto in RS o RD research e

development/sviluppo. I potenziali concorrenti imitano l’innovazione)

2) SVILUPPO (l’uso del prodotto aumenta e si creano le economie di scala, la domanda cresce.

Allo stesso tempo le barriere diminuiscono per cui diventa più forte la minaccia di nuovi

concorrenti. Paradossalmente la rivalità resta comunque bassa.)

3) SHAKEOUT (in questa fase il mercato diventa saturo, la domanda si stabilizza e entrano

nuove imprese nel settore che spingono quindi fuori quelle meno efficienti)

4) MATURITA’(dopo lo shake out il mercato entra in una fase di contrazione o crescita zero.

La domanda concerne solo la sostituzione dei vecchi prodotti. Gli investimenti

nell’innovazione diventano modesti e per evitare la crisi le imprese devono mirare ad

abbassare i costi oppure a creare fedeltà alla marca. Questo potrebbe innescare anche una

rovinosa guerra dei prezzi che però, eliminando le imprese con meno successo, potrebbe

riportare a galla quelle più redditizie)

5) DECLINO (avviene se il calo della domanda non si ferma. Molti cambiamenti sociali

possono portare al declino, ma anche quelli tecnologici che rendono obsoleti e molo più cari

certi prodotti- es. della vecchia enciclopedia. In questo stadio la competizione aumenta e

l’intensità dipende dalla rapidità del declino e dalle barriere per uscire dal settore)

EMBRIONALE SVILUPPO SHAKE MATURITA’ DECLINO

OUT

-Si è agli inizi -Alti profitti -mercato -Domanda zero Se la domanda

-Profitti bassi -consolidamento della saturo -taglio dei costi scende

-Investimenti alti posizione -imitazioni -creare fedeltà ancora…

alla marca

CRITICHE: è spesso difficile individuare in quali stadi ci si trova e non sempre si segue la

sequenza indicata e a volte cambiamenti sociali/tecnologici possono non portare al declino ma

rivitalizzare un’azienda. Ci sono poi settori con un ciclo di vita molto lungo altre molto corto, per

questo modello risulta di difficile applicazione nella realtà.

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CAP.6 ANALISI DEI CONCORRENTI E DELLA DOMANDA: SEGMENTAZIONE E

POSIZIONAMENTO

Es. Rhone- Poulenc : quando alla fine degli anni 90 la domanda di vaccini era stagnante, l’impresa

investì in RS e mise a punto dei vaccini che ne combinavano alcuni in uno solo. Ciò ha reso

possibile aumentare i prezzi. L’aumento della domanda inoltre stato reso possibile anche dalla

nascita del Managed care (organizzazioni che non offrono solo polizze ma gestiscono tutto il

rapporto dal paziente all’istituzione) e inoltre parliamo di un settore che vede dominanti pochissimi

produttori. Quindi un mix di condizioni favorevoli e di investimenti ben pensati.

Es. Novartis: nel 2005 ha reso noto la sua decisione di vendere sia farmaci di marca che quelli

generici di modo da soddisfare la reale esigenza dei clienti: ovvero prodotti di marca per problemi

specifici, più delicati, e prodotti economici per curare i classici malanni. Questa azienda h

realizzato quindi quello che molti definirono Breaking the rules, ha colto i vantaggi che traggono i

pionieri quando l’idea è buona e ha corso rischi minori con i generici per cui non c’è bisogno di

investire in RS. Percorre quindi due strategie opposte.

L’ARENA COMPETITIVA

DAY: sottolinea la necessità di definirla. E’ costituita dai concorrenti che a volte è difficile

individuare. La sua definizione dipende da 4 criteri:

- ampiezza della gamma di prodotti

- segmenti di cliente che s’intende soddisfare

- l’orizzonte geografico che s’intende coprire

- numero di attività che compongono la catena del valore (molte o poche)

il peso di ciascun criterio dipende dalla strategia che si sta perseguendo. L’arena comprende quindi

tutti i concorrenti che potrebbero soddisfare le esigenze dei clienti individuati e a cui ci si rivolge.

Quindi bisogna chiedersi chi vende dei prodotti simili ai nostri che possono avere la stessa

attrattiva. Più difficile è invece individuare i prodotti sostitutivi che un concorrente potrebbe

piazzare.

Dopo aver individuato i concorrenti occorre valutarli, con scala graduata, in base a quanto sono

temibili. Da questa analisi si possono anche scartare gli avversari che non presentano delle

particolari possibilità di concorrenza. Altri rivali possono avere invece forti risorse finanziarie,

notevoli capacità di marketing o una lunga esperienza nella difesa della loro quota i mercato.

IL PROFILO DEI CONCORRENTI

Non tutti i concorrenti meritano un’analisi volta a individuare nello specifico i loro punti di forza/

debolezza. Ci vorrebbe troppo tempo e si deve disporre di troppi dati. L’analisi deve essere quindi

circoscritta (possono essere utili le ricerche di benchmarking) e ha lo scopo di creare delle mappe di

percezione della competizione. Occorre conoscere a quale target si rivolgono le imprese e che tipo

di benefici, finanziari o psicologici, offrono loro.

Quando si sono scelti i concorrenti su cui focalizzarsi l’analisi sonda vari fattori che li

contraddistinguono: la loro strategia, le fonti del loro vantaggio competitivo, i loro obiettivi, le

risorse di cui dispongono, i risultati che hanno ottenuto, il portafoglio di prodotti e servizi che

mettono sul mercato, la struttura dei loro costi (che è rilevabile dalla documentazione pubblica che

si può visionare), l’andamento e la crescita delle loro quote di mercato, la loro immagine e il loro

posizionamento nel mercato, la cultura di cu i l’impresa si fa portatrice, le barriere per uscire dal

segmento che potrebbero indurla a non mollare ami la presa.

I GRUPPI STRATEGICI…(vedi slide docebo) sono più gruppi di imprese che adottano strategei

relativamente omogenee al’interno dello stesso gruppo e diverse da altri gruppi che si contendono lo

stesso segmento di mercato ma con strategie diverse (es. ford, toyota, Volkswagen puntano sulle

economie di scala e godono di protezione dallo stato mentre le aziende dello stesso settore che

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praticano strategie di nicchia come arto martin, porsche, land rover fanno parte di un altro gruppo

strategico). Per individuarli non ci sono regole sicure ma si analizzano tre dimensioni: le variabili

organizzative, caratteristiche del prodotto e del marketing, variabili finanziarie.

Alcuni gruppi strategici riescono a proteggere meglio la loro posizione perché esistono delle

barriere alte alla mobilità, per cui è difficile passare da un gruppo strategico all’altro. Questo rende

possibile conseguire a lungo una certa redditività che non è possibile con le economie di scala.

Le principali minacce per l’azienda sono costituite quindi dai concorrenti che fanno parte delos

tesso gruppo strategico.

LE STRATEGIE DI RISPOSTA DEI RIVALI

Per anticipare le risposte degli altri ci sono varie tecniche:

1) teoria dei giochi: prevede una visione strategica molto ampia che consente di esaminare

anche il futuro ponendosi dalla prospettiva dell’altro per cui consente diverse prospettive di

analisi. Non si devono conoscere solo i propri punti di forza/debolezze, ma anche quelli

degli altri. Tiene inoltre conto che certi eventi si ripetono e altri no e la sua utilità sta nel

chiarire la situazione al management.

2) Behavioral theory: questa teoria fa riferimento a quei comportamenti irrazionali, che a

volte si manifestano anche nelle strategie organizzative e di cui la teoria dei giochi non tiene

conto. Di fronte a questa consapevolezza che questa teoria sottolinea i manager sono soliti

orientarsi verso soluzioni semplici.

3) La Coevolution: è una teoria che sostiene che si debba cooperare, non competere. Si tratta

di un concetto preso a prestito dalla biologia evolutiva e sostiene che le aziende, come gli

animali in natura, sopravvivono solo se riescono a coevolversi assieme agli altri, non sono

necessariamente antagoniste.

I principali tipi i risposta ai rivali sono 5:

- Rappresaglia (per punire i concorrenti che attaccano un leader potrebbe condizionare il

comportamento degli altri rivali e renderlo prevedibile)

- Reazione lenta alle sfide (non bisogna aver fretta soprattutto nei casi in cui il successo

dell’altro è una moda passeggera)

- Incapacità di rispondere

- Risposta selettiva (non bisogna rispondere a tutti gli attacchi)

- Risposta non prevedibile (di modo da seminare l’incertezza anche per le mosse future)

ANALISI DELLA DOMANDA:

Occorre creare dei fattori che creino valore per il cliente. Questi sono:

- Benefici di carattere economico: le fonti che offrono questo beneficio sono il costo di

acquisto in primis, l’uso del prodotto/servizio che può portare ad altri risparmi, i costi di

manutenzione e riparazione, costi per passare a un altro prodotto offerta di prezzi bassi e di

possibilità di finanziamento. Tutti benefici di carattere finanziario .

- Di carattere psicologico: apprezzati per via dei valori che incarnano quelli personali

- Benefici percepiti dal cliente: il cliente che da un valore personale al prodotto/servizio in

base a come lo percepisce nel suo complesso. La differenza tra benefici complessivi

percepiti e costi percepiti fornisce la misura della creazione di valore per il cliente:

VALORE PER IL CLIENTE = benefici da lui percepiti – costo di acquisto

SEGMENTAZIONE: si intende quella strategia che consiste nell’individuare attese e esigenze

simili con lo stesso marketing mix. I criteri di segmentazione sono diversi a seconda che si tratti di

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business to consumer oppure business to business (trattando il primo delle attese dei clienti

individuali e il secondo che cerca di soddisfare le esigenze di altre imprese si situano in due

segmenti di attese del tutto diversi). Il segmento dipende quindi dalle attese che cercano di essere

soddisfatte in quel campo. Devono essere quindi considerate diverse variabili e di nomra questa

strategia ha successo se esistono forti differenze nelle attese dei compratori, se è possible

confrontare costi e ricavi della segmentazione, i segmenti devono essere raggiunti con costi

ragionevoli e i benefici che i consumatori devono trarre devono essere stabili nel tempo.

POSIZIONAMENTO: fa riferimento al concetto di positioning DI Ries e Trou che lo definirono

come un esercizio creativo di un prodotto esistente e non è altro che una strategia per differenziarsi

dai concorrenti, dopo aver individuato il segmento su cui operare. Esso può essere implementato

sulla figura del learder che garantisce da sé una certa immagine, oppure può essere basato sulle

caratteristiche uniche del prodotto. Ancora può avvenire attraverso un’idea, che viene diffusa

attraverso la pubblicità e che mira a sottolineare perché il “mio prodotto è il migliore”. Si può essere

un leader tecnologico, oppure per basso costo, oppure come migliore qualità.

RIPOSIZIONAMENTO: molti prodotti inizialmente posizionati in una certa maniera vengono poi

rivisti e riposizionati attraverso due modalità: in vista del beneficio reale percepito dal cliente o

modificandone la comunicazione (evidenziando altri vantaggi che vengono offerti in più degli altri).

(es della levis che riposiziona i 501 dopo un declino cambiando la pubblicità e rivolgendosi ad un

target particolare, quello dei giovani che non si affidano alla moda passeggera ma che scelgono un

classico. Ha abbassato i prezzi e ha creato altre 2 linee che sono invece molto care)

PARTE III I VANTAGGI COMPETITIVI

CAP. 7 ANALISI DELLA RISORSE: FORSE E DEBOLEZZE

C’è chi sostiene che le imprese non competaano ma che cerchino solo di avere dei profitti. La

globliuzzazione rende poi molto difficile studiare isolatamente le imprese e soprattutto quelle

multinazionali sono davvero molto complesse e diventa difficile individuare i fattori di successo.

RESOURCE AUDIT

Hamel, Prahalard, Grant, Kay sono d’accordo nel sostenere che l’unica variabile su cui l’impresa ha

un certo controllo sono le proprie risorse. L’analisi delle risorse interne deve essere quindi un punto

di partenza per qualsiasi decisione strategica. Con queste si intendono le risorse finanziarie, fisiche

e umane.

Si distinguono poi tra risorse tangibili e intangibili (brevetti, marchi, copyright per la proprietà

intellettuale che rappresentano comunque un valore quantificabile) -vedi docebo 15 banc one-

L’analisi delle risorse viene chiamata RESOURCE AUDIT e i primi due autori sostengono che

occorra sempre motivare le proprie risorse umane per raggiungere dei traguardi che vanno oltre le

loro stesse possibilità. Per sapere di che risorse si dispone prima di intraprendere delle scelte

strategiche ci si avvale di vari strumenti:

1) L’ANALISI DEL VALORE AGGIUNTO: strumento che ci consente di vedere l’origine e

la sostenibilità nel tempo di vantaggi competitivi. Per valore aggiunto si intende la

differenza tra il mercato dei prodotti/servizi (output) e il costo dei fattori input. E’difficile

esprimerlo quantitativamente poiché se nonè difficile calcolare il valore delle vendite è

invece difficile calcolare il capitale (il valore degli immobili dovrebbe essere continuamente

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ri-allineato). Offre comunque delle indicazioni importanti e può essere usato per monitorare

la sua crescita: esso infatti aumenta se si vende di più (quindi aumentando i volumi) o se si

vende a prezzi più alti. In entrambi i casi si va incontro a dei costi perché per vedere di più si

deve fare più pubblicità, per ridurre i costi occorre investire in impianti migliori.

Questa analisi non è sufficiente da sola perché considera solo le fonti di vanatggio: occorre

avere una visione più sistematica dell’azienda, per cui si utilizzano altri metodi:

2) VALUE CHAIN: offre un valore indicativo a ogni funzione che compone l’impresa, quindi

esprime il valore di un prodotto/servizio in termini di attività necessarie per produrlo

(distinte in primarie e di supporto), rappresenta tutti i legami tra le diverse funzioni ed

esprime le potenziali sinergie tra le diverse funzioni. Da questa rappresentazione si può

comprendere che tipo di strategia generale è meglio adottare (bassi costi o differenziazione

in base alla struttura delle diverse funzioni). I limiti di questo metodo sono la sua poca

profondità e inoltre fa riferimento alla situazione attuale per cui non è utile per una

prospettiva futura quale deve essere quella strategica.

3) VALUE SYSTEM: è un ampliamento del value chain che include tutto il sistema di

relazioni in cui l’impresa è implicata: saranno quindi compresi i valori che offrono i

fornitori, i distributori, i clienti. Assieme alla value chain offre quindi un quadro piuttosto

completo del valore che ciascun stakeholder offre all’impresa. In sostanza il fattore critico di

successo è la capacità di costruire dei legami che i rivali non possono imitare.

INDIVIDUARE LE COMPETENZE DISTINTIVE CHE CREANO VANTAGGI

Nello studio sui FCS sono emersi due filoni di ricerca principali:

1) CORE RESOURCES DI KAY: le competenze chiave per lo sviluppo di una strategia

sono:

- L’architettura dei rapporti creati con le altre imprese satellite

- Reputazione dell’impresa (immagine di qualità)

- Capacità di innovare

Ovviamente non bastano e vi sono molte critiche.

2) CORE SKILLS E COMPETENCIES DI HAMEL E PRAHALAD

CORE SKILLS: capacità fondamentali che possono dare successo

CORE COMPETENCIES: le competenze ottenute dalla combinazione tra capacità,

conoscenze e tecnologie dell’impresa che sono incorporate nei loro prodotti. Esse sono il

prerequisito essenziale per avere successo perché si ripercuotono in 3 aree:

- Valore per il cliente (agiscono molto su come il cliente percepisce l’impresa)

- Differenziare rispetto ai concorrenti (più sono uniche e più vantaggio offrono)

- Estensione ad altri prodotti/servizi (vanno usate per tutti i tipi di progettazione)

Seconso Hamel e Prahalad le core competencies sono parte di una particolare capacità

dell’azienda, che può essere una certa funzione aziendale, una particolare tecnologia, o il design

del prodotto. Una core competencies deve quindi dare accesso a una varietà di

mercati/segmenti, deve contribuire a produrre benefici per il cliente e deve essere difficile da

imitare. Deve agire trasversalmente su tutte le funzioni dell’impresa e deve quindi essere

radicata in tutte le funzioni.

Per creare delle competenze distintive l’impresa, secondo Nelson e Winter devono rivedere le loro

reti di procedure (routine) e individuare quelle che potrebbero dare più valore. Grant suggerisce un

approccio che prevede 5 fasi:

1) Individuare le risorse in termini di forze debolezze

2) Identificare le capacità distintive

3) Valutare le capacità delle risorse e lo sfruttamento dei vantaggi competitivi

4) Selezionare le strategie che meglio sfruttano queste risorse

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5) Individuare i gap tra risorse necessarie e risorse disponibili

Secondo la RESOURCE BASED THEORY sono le risorse, quindi le capacità, le conoscenze e le

competenze, quindi le forze interne che possono dare un vantaggio competitivo. Partono dalla

critica alle precedenti posizioni che valutano il successo e cercando di individuarne i fattori

basandosi solo su dati matematici. Per gli studiosi che sostengono questa posizione le risorse

dell’azienda devono possedere 4 caratteristiche:

- Durabilità (le capacità individuali non spariscono come invece succede con certe tecnologie)

- Trasparenza (ai rivali deve essere offerto un sistema vario e complesso di risorse affinchè

abbiano difficoltà a individuare e imitare le nostre strategie)

- Trasferibilità (dipende da capacità e risorse che non sono tutte facilmente imitabili)

- Riproducibilità (se non si riesce a imitare gli altri si può cercare di riprodurre internamente i

prodotti)

OLTRE LA RBT…LA VALUE DISCIPLINE…

C’è un approccio ancora più ampio, la VALUE DISCIPLINES che sostiene che i vantaggi

competitivi sono diversi a seconda del segmento di clienti. Questo approccio ci rivela tre strategie

che hanno portato al successo:

- Eccellenza operativa (ottimo servizio/prodotto e basso costo)

- Risposta alle attese (si risponde esattamente alle esigenze del cliente)

- Prestazioni superiori (innovazione continua e rapida)

L’ANALISI DELLE FUNZIONI E DEI PROCESSI

Dopo l’analisi del contesto esterno e aver trovato opportunità e minacce l’impresa deve valutare le

risorse di cui dispone per fronteggiare la situazione. Le funzioni principali di un impresa sono:

- Marketing : conoscere la domanda, scegliere il segmento, attrarre il target e gestione della

promozione del prodotto attraverso il ciclo di vita dello stesso

- Finanza : è una delle funzioni più importanti da esaminare perché consente di avere

sott’occhio la situazione economica attuale e futura, individuare in quali aree è inferiore

rispetto ai concorrenti, quale sia il costo del capitale, in che segmenti l’impresa ha avuto

successo e che dividendi è stata in grado di distribuire. Anche questa analisi ha comunque

dei limiti poiché si tratta di un confronto con dei dati contabili che sono solo significativo e

che devono essere confrontati con altri dati difficili da quantificare come il successo dovuto

agli investimenti in RS.

- RS : si occupa di scegliere le tecnologie da mettere sul mercato e da ciò dipende il target cu

si rivolge l’azienda. Essa incide pesantemente nella strategia quando il mercato di settore è

molto dinamico. Inoltre ha un peso diverso anche a seconda del ciclo di vita del prodotto)

- Gestione operativa : strettamente legata al tipo di strategia che si persegue, può essere di due

tipi: lungo linee o a intermittenza a seconda che si tratti di un produzione in scala o su

richiesta. Per avere un’idea dei risultati della struttura operativa si utilizza la curva

d’esperienza, chiamata anche curva di apprendimento, che cerca di ridurre i costi basandosi

su tre variabili: apprendimento-che favorisce l’efficienza- le economie di scala- che

provengono proprio dalla riduzione dei prezzi, la possibilità di sostituire capitale con lavoro

e viceversa.

Queste variabili incidono sui costi e sui volumi e si cerca sempre di ottimizzare la propria

produzione attraverso questo principio. Le imprese che invece seguono una strategia basata

sulla differenziazione manterranno prezzi alti giustificati da una migliore qualità.

- Gestione RU : le risorse umane sono fondamentali per le aziende e questa funzione svolge un

ruolo molto imporante nella loro selezione e formazione. Oggi soprattutto è diventata vitale

per gestire le risposte al cambiamento e nel caso delle fusioni-acquisizioni che seminano

21

l’incertezza. Ovviamente i metodi di gestione del personale variano a seconda della strategia

aziendale.

- Acquisti e gestione materiali : a questa funzione è affidata la gestione dei costi con i fornitori

e deve cercare il best price, ovvero miglior rapporto tra prezzo e qualità.

Tutte queste funzioni vengono tagliate trasversalmente dai tre processi principali:

- Sistemi di pianificazione

- Sistemi di controllo Forze interneMinacce esterne

- Strutture organizzative Debolezze interne

Opportunità esterne

ANALISI SWOT

DOPO QUESTA LUNGA E METICOLOSA ANALISI INTERNA

(RISORSE/FUNZIONI, DATI CONTABILII ETC..) SI INIZIANO

LE ANALISI VOLTE A COMPARARE I DATI INTERNI CON

QUELLI ESTERNI

1) L’ANALISI SWOT: deve essere anticipata da una diagnosi

approfondita dell’azienda nei suoi aspetti principali e si

comparano quindi le forze/debolezze interne riscontrate con

quelle che sono le minacce/opportunità derivate dall’analisi dell’ambiente esterno. Gli

aspetti da esaminare dipendono dall’organizzazione e dal settore e si parte di solito da una

lista molto grande che vien poi dimezzata. Da questa analisi emerge che, per assicurarsi

maggiori opportunità di profitto, occorrerebbe scegliere un settore favorevole, senza troppe

oscillazioni, e reagire bene alle azioni dei rivali.

Per migliorare l’analisi SWOT Lynch consiglia:

- Essere brevi e legare, quando possibile, forze e debolezze

- Valuta le forze e debolezze in rapporto a quelle degli altri.

- Evitare considerazioni vaghe

- Realizzare il gap che distanzia l’impresa dalla sua situazione ideale

- Essere realisti circa forze e debolezze

2)L’ANALISI COMPARATIVA

- Con il passato, esaminando la storia dell’impresa

- Con gli standard di settore (che possono essere ricavati dal benchmarking)

- Con le strategie della concorrenza

- Con le attese degli stakeholder attraverso lo strumento Balance Scorecard che permette di

conoscere le attese di tutti coloro che hanno interesse nell’azienda.

CAP. 8 LE FONTI DEI VANTAGGI COMPETITIVI

Es. successo di Blockbuster che ha saputo portare al fallimento gli altri negozi di noleggio

videocassette, i “mom and pop” grazie agli orari prolungati, alla velocizzazione della procedura di

noleggio, alle diverse possibilità di noleggio (da 1 a 3 giorni). Nel 2000 c’è il primo abbassamento

dei margini a causa della diffusione della pay per view.

DEFINIZIONE DI VANTAGGIO COMPETITIVO (docebo 10)

Grazie ai modelli SCP abbiamo individuato quelle strategie, conduct, portano a certe performance e

che sono inevitabilmente legate anche alla structure del settore. Non esiste un accordo unanime

22

sulla definizione di vantaggio competitivo ma in genere si definisce un azienda in vantaggio quando

questa ha una redditività superiore alla media del settore. Reddittività che viene indicata grazie a

due indici:

ROA: retourn on asset

ROS: retourn on sales

La redditività non dipende solo da questi indici ma anche dal valore aggiunto che riesce a creare per

il cliente, deve quindi creare un CONSUMER SURPLUS. La concorrenza sarebbe, da questo

punto di vista, solo il modo attraverso cui proporre alla clientela il proprio consumer surplus.

Quindi, per superare i rivali, occorre creare non solo un vantaggio positivo (deve offrire un

beneficio superiore al prezzo cui lo si vende) ma deve creare anche più valore per il cliente rispetto

ai rivali. Pertanto…

CONSUMER SURPLUS: differenza tra il beneficio percepito e il suo prezzo monetario. Una

persona acquista solo se il suo consumer surplus è in positivo.

BENEFICIO PERCEPITO: somma dei benefici che si valuta di ottenere da un prodotto meno i costi

derivanti dalla propria disponibilità e meno i costi della transazione.

VALORE CREATO DALL’IMPRESA: risulta dalla differenza tra il beneficio percepito e il costo

dei fattori di produzione.

I vantaggi competitivi vengono creati di solito:

- Attraverso l’approccio della posizione nel settore, chiamato anche approccio strutturale

- L’approccio della RBT secondo cui i vantaggi derivano dalla forza interna

Avere un’alta redditività non è necessariamente indice di creazione del valore, poiché su questa

influisce la struttura del settore: ci sono quelli stabili e quelli caratterizzati da forti oscillazioni e

inoltre le imprese che riescono ad avere una redditività superiore ala media sono quelle che riescono

a trarre vantaggio anche dagli aspetti negativi del settore.

LA POSIZIONE NEL SETTORE: I VANTAGGI GENERICI

Dopo aver scelto una delle due strategie generiche (differenziazione o cost leadership) deve essere

scelto il target e se questo riguarda l’intero settore o solo un segmento di mercato. Quindi le

strategie diventano 4:

- Leadership di costo (mira a contenere i costi in tutte le SBU)

- Differenziazione (si propongono prodotti unici)

- Focus sui costi (consiste nel concentrare le risorse su un particolare gruppo o su una certa

linea di mercato)

- Focus sulla differenziazione (si compete sull’innovazione e non sul prezzo)

Questa distinzione corrisponde ovviamente ad una semplificazione e inoltre le strategie possono

essere seguite entrambe: ci sono imprese che mirano a sviluppare entrambi questi vantaggi

competitivi e Day indica questo atteggiamento come “PLAY THE SPREAD” e cita kellogs che si

distingue sia per costi bassi che per un’attenzione particolare al cliente.

LE RESOURCE-BASED THEORY: RBT

Si basa sull’assunto che sono le sono le risorse, quindi le capacità, le conoscenze e le competenze,

quindi le forze interne che possono dare un vantaggio competitivo. Criticano chi valuta il successo

solo attraverso dati matematici.

Molte ricerche dimostrano che la redditività media (ros e roa) variano parecchio in base al settore, e

ciò viene confermato anche dai modelli SCP (che sostengono come la struttura del settore influisca

su quella dell’organizzazione). Di conseguenza due fattori che sicuramente portano al successo

potrebbero essere:

la scelta di un settore dalle condizioni favorevoli la capacità di agire sul comportamento dei concorrenti

ASSUNTO SU CUI SI BASA L’ANALISI SWOT

23

La RBT contesta questi presupposti e va oltre: afferma che sia il potere di mercato sia i vantaggi

derivanti da una struttura del settore favorevole hanno le loro basi nelle risorse dell’impresa. Per es.

la posizione di forza dipende molto dalle barriere che ci sono per entrare nel settore che possono

garantire o meno una certa tranquillità alle imprese esistenti. Le fonti principali delle barriere sono

le norme introdotti dagli organi statali , le risorse uniche delle aziende.

E’ da questa constatazione che muove la RBT che considera quindi le risorse finanziarie, materiali e

umane come un potenziale da sfruttare come ostacolo per i nuovi e per gli attuali concorrenti. Per

avere successo quindi, secondo questa teoria bisogna:

- Trarre il massimo vantaggio dalle risorse e dalle competenze dell’impresa

- Sviluppare, attraverso l’apprendimento continuo, le proprie risorse e competenze.

I FONDAMENTI DELLA RBT: STABILITA’ E VANTAGGI COMPETITIVI

Risorse e competenze danno quindi maggiore stabilità all’impresa e costituisce una vera fonte di

vantaggio competitivo: sia che si competa attraverso vantaggi di costo, sia che i fcs siano le

competenze specialistiche della propria forza lavoro, tutto si basa sulle proprie risorse.

LE RISORSE, LE CAPACITA’, LE COMEPTENZE DISTINTIVE

Le risorse possono essere distinte in:

- Risorse tangibili (edifici, impianti, attrezzature. Includono la capacità operativa, le economie

di scopo e di scala,la copertura geografica della distribuzione, il costo delle materie prime)

- Risorse intangibili (knowhow di processi produttivi e marketing, l’immagine di marca,

quindi aspetti difficilmente imitabili)

PRINCIPALI ELEMENTI DI UN VANTAGGIO COMPETITIVO

1) EFFICIENZA: è sinonimo di produttività misurata in valore monetario , per cui quanto più

un’azienda è efficiente tanto più bassi saranno i costi dei fattori impiegati, per questa caratteristica è

essenziale per acquisire i vantaggi competitivi derivanti dai bassi costi.

Per raggiungere questa fonte di vantaggio le aziende hanno varie soluzioni:

- sviluppare economie di scala sfruttando le curve di esperienza

- adottare tecnologie flessibili

- riducendo a zero i difetti dei prodotto (ZERO DEFECT)

- introducendo il just in time

- investendo in RS che crei prodotti/servizi più semplici

- più formazione per le ru

- legando le remunerazioni alle prestazioni

- empowerment (delegando responsabilità ai colleghi)

- facilitando il coordinamento tra le diverse unità

2) QUALITA’: si definisce in questo modo un prodotto/servizio che risponde alle esigenze del

cliente. Quindi questa caratteristica influisce sulla competitività dell’azienda in due modi:

- la qualità fa sì che la marca venga associata al principio VALUE FOR MONEY (valore per il vs

denaro)

-aumentando la produttività in quanto riduce i tempi necessari per la correzione dei difetti e i costi

delle garanzie.

Per costruire una qualità superiore le aziende possono creare un processo per il controllo della

qualità totale: TQM che richiede una serie di comportamenti e azioni:

- focalizzandosi sul cliente 24

- escogitando metodi di misure della qualità

- stimolare i suggerimenti da parte dei collaboratori

- individuando e eliminando i problemi

- migliorare le relazioni con i fornitori

- far cadere le barriere tra le diverse funzioni

(es. delle viti Takenaka e della toyota che hanno conquistato il mercato attraverso investimenti in

tecnologie avanzate e garantiscono una qualità elevatissima). Occorre quindi resistere alla low

competion

CAP. 9 SOSTENERE I VANTAGGI COMPETITIVI IN UN AMBIENTE DINAMICO

Es. IBM che nel 71 era guidata dal CEO Learson che, fiero di aver ideato un mainframe di grande

successo decise di impegnare altri investimenti nella costruzione di nuovi impianti per competere

con le rivali ma questa strategia non riuscì poiché il mercato dei mainframe era ormai già saturo e

inoltre ibm non aveva una cultura organizzativa orientata al basso costo. Nel 77, quando si stava

diffondendo il pc ibm decide di crearlo da solo ma non era in grado di produrli e venderli con le

velocità con la quale cresceva la domanda. Negli anni 90 era ancora in perdita per non aver saputo

rispondere a questo cambiamento e viene eletto Gerstner e la ibm viene trasformata in una società di

servizi e in 9 anni il suo titolo aumento di 8 volte il suo valore. L’errore è stato investire quando il

mercato era saturo.

9.1. LA DURATA DEI VANTAGGI COMPETITIVI NEL TEMPO:

Non basta creare un vantaggio, occorre saperlo sostenere nel tempo. Ci sono settori che hanno

picchi i redditività alta e bassi e in genere i vantaggi durano poco perché:

- si cambia verso un nuovo modello di business

- la concorrenza li erode

- non seguono il cambiamento per cui diventano obsoleti dopo un po’

La durata e la forza di un vantaggio dipendono principalmente da questi tre fattori:

1) le barriere all’imitazione (prima o poi tutti i servizi/prodotti vengono imitati, quello

che conta è il tempo di imitazione perché più questo è lungo e più è probabile che la

società pioniere acquisti nel frattempo una posizione consolidata nel mercato che gli

consentirà poi di proteggere con altri mezzi il suo vantaggio. Le difficoltà di imitazione

sono inoltre legate alla tipologia di vantaggio: quando questo è basato su risorse tangibili

è più facile da riprodurre, mentre sono le risorse intangibili, come l’immagine di marca,

una migliore localizzazione geografica o le buone relazioni instaurate con i

fornitori/distributori sono molto più difficili da acquistare per le nuove imprese che si

immettono nel mercato. Per quanto riguarda invece il know-how tecnologico possiamo

affermare che questo non resiste a lungo poiché il sistema dei brevetti protegge solo per

un periodo limitato: nel sistema farmaceutico questo sistema è una potente barriera per

la concorrenza, mentre non accade lo stesso nell’abbigliamento. Le altre risorse

intangibili che garantiscono il mantenimento di un vantaggio e che sono più difficili da

imitare sono la cultura dell’azienda, le sue procedure, lo stile del management, il

marchio)

2) le capacità dei concorrenti: questi vanno distinti inizialmente er il loro grado di

consolidamento nel mercato, che può essere forte oppure flessibile a seconda di quando

si è entrati nel settore e dalle strategie adottate. L’imitazione è comunque una strategia

25

molto più semplice da mettere in atto di quella che andrebbe proposta per un’azienda

consolidata che mira invece a riprodurre i vantaggi ottenuti da una new entry: essa

dovrebbe infatti cambiare procedure da tempo radicate in azienda. TEORIA DELLO

STRATEGIC COMMITMENT BY GHEMAVAT: molte imprese sviluppano una

cultura e un’organizzazione che le consenta di competere per un periodo lungo e

tormentato, ma così facendo limitano la loro velocità di risposta al cambiamento poiché

sono lente a variare strategia.

3) Dinamica del settore: ci sono settori molto più sottoposti al cambiamento di altri ma la

situazione generale è quella di una forte concorrenza, o ipercompetizione come la

chiama D’Aveni. In tale contesto è quasi impossibile sostenere un vantaggio a lungo

poiché l’innovazione spinge sempre al cambiamento, a costo di distruggere gli stessi

vantaggi che danno ancora profitti.

Es. di Domino’s Pizza che consegnava a domicilio in 30 minuti sennò pizza gratis ma venne

soppiantata da Pizza Hut che, grazie ad una buon campagna di massa e alla buon qualità in

breve tempo la fece crollare.

9.2 L’EROSIONE DEI VANTAGGI COMPETITIVI

La durata dei vantaggi dipende quindi dalle barriere, dal tipo di concorrenti e dal settore. I

motivi per cui si può perdere un vantaggio sono:

- cambiano le regole del gioco (una nuova impresa, in genere di nicchia, può cambiare le

regole del mercato attraverso una strategia aggressiva o con la deregulation può portare a

quel fenomeno che viene chiamato sostituzione - di un vecchio modello di business con uno

nuovo- e viene anche definito nella teoria del VALUE MIGRATION, teoria che sostiene

appunto la possibilità di migrazione di un valore da un modello all’altro)

es. DELTA, AMERICAN AIRLINE E UNITED AIRLINES: le tre grandi compagnie aeree

americane che hanno controllato per molto tempo le loro quote di mercato attraverso il controllo

degli hub and spokes – un hub dove tutti i voli confluivano che garantiva un solo scalo e una

migliore capacità operativa- vennero messe in difficoltà dalla Southwest che con delle nuove

formule (organizzazione e cultura del tutto nuove più bassi costi e una buona qualità e

collegamenti point to point senza scali)

- nuovi concorrenti da un mercato vicino

- l’inerzia o il paradosso di Icaro: è una metafora utilizzata da Miller per indicare tutte quelle

imprese che sono convinte di aver trovato l’unica chiave del successo e investono tutte le

loro risorse solo in quel vantaggio competitivo finendo col distruggersi con le proprie mani

come fece icaro, sicuro delle ali che si era costruito. Per Miller le imprese vittime di questo

paradosso sono di 4 tipi: craftsmen, builder, pionieri, venditori di solito basate

sull’innovazione o sulla tecnologia. Queste considerazioni sono in linea con quelle della

strategia del commitment di Ghemawat che sostiene che le imprese non solo le strategie

consolidate sono troppo forti per poter essere variate velocemente, ma crede che questa

lentezza possa trasformarsi in un vero e proprio svantaggio: quindi una strategia consolidata

può bloccare l’impresa in un business che se si contrae l’intrappola con sé (es. di Kodak e

Fuji che sono state troppo lente a cambiare e hanno pensato solo a ridurre i costi senza

innovarsi)

- ignorare il cambiamento

- non considerare la reazione dei rivali (vanno sempre considerate ma nei mercati maturi a

volte si gioca a somma zero: le quote di mercato son già definite e sature e si compete

proprio per rubare quote ai concorrenti) 26

- settore troppo dinamico: una teoria importante è quella di William che sostiene che la

vulnerabilità del vantaggio dipende dal tipo di erosione del ciclo di vita cui sono legati.,

quindi dal loro livello di sostenibilità che dipendono a loro volta dal settore e dal tipo di

risorse che vengono sfruttate. Williams nel 92 individua anche i tre cicli principali:

RISORSE CON CICLO RISORSE CON CICLO RISORSE CON CICLO

LENTO: riguarda input protetti STANDARD: quegli input che RAPIDO: si tratta di quei

da brevetti legati a una marca vengono prodotti in massa, che prodotti/servizi basati su

molto forte danno luogo a economie di un’idea, un concetto come il

scala e che richiedono processi walkman di sony

produttivi complessi

Erosione lenta, alto livello di sostenibilità -------------- erosione rapida, sostenibilità quasi nulla

Es. anche le compagnie low cost che sono riuscite in prima battuta a mettere in crisi le grandi

compagnie ora devono fare i conti con la loro stessa strategia dal momento che le grandi hanno

contrattaccato utilizzando le loro stesse armi e i prezzi bassi sono diventati lo standard

9.3. COME SOSTENERE A LUNGO UN VANTAGGIO COMPETITIVO

- prestare costante attenzione alla qualità distintiva del vantaggio

- individuare e adottare nuovi e migliori metodi di gestione del settore

- rimuovere l’inerzia

- creare barriere all’imitazione

- minacciare rappresaglie

- difendere i modelli di business dalla sostituzione

- chiedendo l’intervento dello stato

PARTE IV LE STRATEGIE CORPORATE

CAP. 10 LE STRATEGIE CORPORATE IN UN’IMPRESA SINGLE BUSINESS

Corporate significa impresa e la corporate strategy o strategia corporate è quella che il management

formula per l’intera organizzazione. Se l’impresa si identifica in una sola business unit, la strategia

corporate coincide con la strategia business, ma se l’azienda opera o intende operare in più business

avrà probabilmente più strategie, anche molto diverse tra loro.

La maggior parte delle imprese comincia la propria attività in un solo settore e in un solo business,

ma se raggiungono grandi dimensioni è molto probabile che in qualche misura abbiano

diversificato, verso valle nella distribuzione e/o verso monte nelle forniture. La presenza in un solo

settore comporta il vantaggio della specializzazione, che si può tradurre in una migliore offerta di

prodotti e servizi e in una maggiore efficienza operativa, ma ha lo svantaggio di concentrare le

risorse in un unico settore e pertanto può aumentare la vulnerabilità dell’impresa all’andamento del

ciclo economico.

Cenni introduttivi: Single-business e multibusiness (2)

L’impresa può anche sfruttare le opportunità che si presentano in altri settori, infatti può adottare

una diversificazione correlata, entrando in business complementari o simili a quelli in cui opera, o

27

una diversificazione non correlata, spingendosi in settori che non hanno analogie o

complementarietà.

Supponendo che l’impresa operi unicamente in un settore, attraverso la combinazione di due fattori:

da un lato l’attrattività del settore e dall’altro la propria posizione competitiva, è possibile

individuare varie opzioni per le strategie corporate riconducibili a tre categorie:

• strategie di sviluppo : comprendono sia la concentrazione all’interno del settore in cui l’impresa

opera (celle 1,2 e 5) sia la diversificazione attraverso la quale lo sviluppo è generato al di fuori del

settore (celle 7 e 8);

• strategie di stabilità – (celle 4 e 5), che indicano come l’impresa possa perseguire la mission e gli

obiettivi attuali senza un significativo cambiamento nelle strategie;

• strategie di contrazione – (celle 3, 6 e 9), a indicare le vie che l’impresa può adottare per ridurre

il campo di azione.

Hunger, Flynn e Wheelen (1990) hanno proposto una matrice che può essere utilizzata come

modello per individuare le varie opzioni.

POSIZIONE COMPETITIVA DEI BUSINESS

Forte media debole

forte 1 2 3

Sviluppo Sviluppo Contrazione

Concentrazione Integrazione orizzontale Turnaround

attraverso

l’integrazione

veriticale

4 5 6

STABILITA’ STABILITA’ CONTRAZIONE

Attesa da buona Attesa da posizione debole Impresa in posizione captive o

posizione SVILUPPO disinvestimento

Concentrazione con

integrazione orizzontale

7 8 9

SVILUPPO SVILUPPO CONTRAZIONE

Diversificazione Diversificazione conglomerata Fallimento o liquidazione

concentrica

1) Le strategie di sviluppo

Comprendono sia la concentrazione all’interno del settore in cui l’impresa opera (celle 1,2 e 5) sia

la diversificazione attraverso la quale lo sviluppo è generato al di fuori del settore (celle 7 e 8);

Fin dal primo stadio di vita, la conquista dei mercati, la necessità di creare spazi all’interno

dell’organizzazione ai collaboratori e il lancio di prodotti nuovi sono una spinta inarrestabile che

comporta quasi sempre la ricerca di maggiori dimensioni.

Quando il business giunge ad un determinato stadio di crescita si pone sempre il problema di

stabilire se sia utile continuare nello sviluppo e quindi stabilire in quale direzione continuare: nel

settore in cui l’impresa è già presente o in altri settori? In quali investire risorse e con quali

strategie? Le due strategie principali sono: 28

• concentrazione in un solo settore – opzione adottata quando il ritmo di espansione o altri

fattori rendono particolarmente attraente il settore;

• diversificazione in più settori – attuata quando invece il settore in cui l’impresa opera non

ha sufficiente attrattività e in genere preferita dalle imprese a bassa redditività.

Le strategie di sviluppo principali sono le seguenti:

INTEGRAZIONE

CONCENTRAZIONE VERTICALE

INTEGRAZIONE

STRATEGIA DI SVILUPPO ORIZZONTALE

(4 tipi) CONCENTRICA

DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERATA

CONCENTRAZIONE:

Se l’impresa decide di concentrare le risorse in attività che svolge può scegliere fra:

• integrazione verticale – ossia muovere lungo la linea che idealmente unisce le fonti di materie

prime e di altri fattori della produzione alla distribuzione finale;

• integrazione orizzontale – cioè estendere l’attività che svolge in altri mercati geografici, oppure

acquistare concorrenti che svolgono le stesse attività, oppure stringere alleanze.

Incorporando le imprese fornitrici o clienti si mira a sostituire la pianificazione ai mercati intermedi,

traendo vantaggi da una maggiore armonia dei flussi di produzione e dalla maggiore efficienza dei

controlli di qualità.

Harrigan (1984) ha individuato quattro tipi di integrazione verticale:

• integrazione totale;

• integrazione parziale (l’impresa integra verticalmente per controllare una parte della produzione e

acquista dall’esterno la parte rimanente);

• quasi integrazione (l’impresa controlla parte del capitale del fornitore esterno);

• contratti di lungo termine.

Concentrazione attraverso l’integrazione orizzontale (celle 2 e 5 del modello)

L’impresa può estendere l’attività ad altre aree geografiche o aumentare la gamma dei prodotti

offerti nei mercati in cui è già presente. Può acquisire quote di mercato, stabilimenti di produzione,

reti di distribuzione ecc. L’integrazione orizzontale avviene dunque tra imprese o business unit che

si trovano nel medesimo stadio della produzione e della distribuzione, e i cui prodotti hanno le

medesime caratteristiche dal punto di vista del consumatore:

• vantaggi: espansione territoriale; specializzazione e coordinamento tra linee di prodotti;

• svantaggi: prodotti di una stessa impresa che si contendono gli stessi mercati; l’aver concentrato

le risorse in un solo settore, comporta un aumento dei rischi.

Es. Peugeot acquisì Citroën,1974; mentre nel 1978 acquisì le filiali europee della Chrysler, alle

quali diede il marchio Talbot. 29

DIVERSIFICAZIONE

La diversificazione può essere costruita gradualmente intorno a un nucleo centrale: stessi clienti,

stessi mercati ecc, oppure massimizzare il valore per i clienti.

Obiettivo: realizzare sinergie. Due business generano sinergie quando la creazione di valore

ottenuta dall’integrazione è superiore a quella che potrebbe essere ottenuta restando separati.

Diversificazione concentrica (cella 7 del modello)

Quando l’impresa ha una forte posizione competitiva in un settore a bassa attrattività, la

diversificazione in altri settori può essere una strategia di successo. Sfruttando le risorse e le

capacità che sono alla base della posizione competitiva, l’impresa diversifica in nuovi settori nei

quali sia possibile applicare le competenze distintive acquisite, al fine di realizzare sinergie.

La diversificazione concentrica prende avvio da un nucleo centrale che costituisce il punto di forza

attorno al quale gradualmente si completa una cerchia di attività complementari; il nucleo può

essere rappresentato dalla tecnologia, dai prodotti o dai servizi, dalla presenza in più mercati

geografici, dai segmenti clienti, da una rete distributiva efficiente.

Diversificazione conglomerata (cella 8 del modello)

Dall’applicazione di questa strategia deriva un complesso di imprese che non hanno tra di

loro legami riguardanti i prodotti, la tecnologia o altri caratteri: l’unico legame esistente è il

fatto di far capo alla stessa holding che controlla il capitale. La scelta di una strategia di questo

tipo può essere ispirata da obiettivi molto diversi:

• necessità di affiancare imprese che dispongono di forte liquidità ad altre che hanno un buon

potenziale, ma che non dispongono di mezzi liquidi;

• a volte si cerca di compensare l’andamento ciclico di un settore con la presenza in altri di segno

opposto.

La diversificazione conglomerata conviene quando è stata individuata un’impresa che ha un

potenziale economico non adeguatamente sfruttato e quando l’acquirente presume di essere in grado

di creare valore, aumentando l’efficienza o ristrutturando o creando sinergie di gruppo.

2)Le strategie di stabilità (celle 4 e 5),

Indicano come l’impresa possa perseguire la mission e gli obiettivi attuali senza un significativo

cambiamento nelle strategie;

Dopo una fase di forte sviluppo, nel corso della quale l’impresa ha acquisito una buona posizione

competitiva, il futuro si presenta incerto o la crescita si interrompe, attendere gli eventi è la strategia

migliore. Lo stesso lo si può dire per una situazione in cui l’ambiente competitivo sia rapidamente

diventato incerto, dominato da minacce incombenti. Si possono individuare due principali strategie

generiche:

• rinunciare allo sviluppo nel breve termine e restare in attesa, avendo una buona posizione

competitiva, evitando di correre rischi con nuovi investimenti;

• non cambiare le strategie, in attesa che sia la domanda sia il contesto competitivo assumano una

configurazione più chiara (propensi all’abbandono).

1) Attesa da buona posizione (cella 4 del modello)

Se l’impresa ha una buona posizione competitiva, ma il settore è entrato in una fase di stagnazione e

la sua attrattività è modesta anche perché l’ambiente è molto turbolento, secondo Wheelen e Hunger

l’impresa ha due possibilità:

• pausa – l’impresa non rinuncia allo sviluppo, ma preferisce attendere e investire al proprio interno,

migliorando l’organizzazione, riducendo i costi fissi e aumentando l’efficienza dei processi di

gestione; 30

• procedere con cautela: indica una situazione in cui l’ambiente competitivo e la domanda possono

rapidamente cambiare. Se si presume che possano in breve tempo emergere o buone opportunità o

forti minacce, l’impresa non prende rischi e attende che l’incertezza diradi. Tipica di un ambiente

fortemente competitivo e intensamente dinamico.

2) Attesa da posizione debole (cella 5 del modello)

La stabilità può essere suggerita anche da una situazione in cui l’impresa ha una modesta posizione

competitiva in un settore di media attrattività, ed è propensa all’abbandono. Wheelen e Hunger

(1995) distinguono due strategie:

• nessun cambiamento – esprime una strategia di attesa dettata da eventi negativi di cui non si

conoscono ancora le conseguenze. Se incombe la minaccia di entrata nel mercato da parte di un

concorrente dotato di forti risorse, l’impresa può attendere che la minaccia si configuri;

• profit strategy – consiste nel rinviare o ridurre spese di R&S, di manutenzione, di pubblicità e altre

al fine di stabilizzare i profitti. Lo scopo della strategia è quello di superare le difficoltà temporanee

e rendere attraente l’eventuale acquisto da parte di altre imprese nonché ridurre al massimo tutti i

costi.

3)Le strategie di contrazione (celle 3, 6 e 9)

Indicano le vie che l’impresa può adottare per ridurre il campo di azione nel momento in cui la

domanda continua a diminuire. Le scelte dipendono ancora una volta dal responso dell’analisi

SWOT: forze e debolezze dell’impresa, minacce e opportunità provenienti dall’ambiente.

La strategia di contrazione è caratterizzata da due fasi:

• 1° fase – il corporate cerca di migliorare l’efficienza riducendo i costi, migliorando la produttività,

riducendo il personale, chiudendo gli impianti obsoleti ecc…ma se la situazione rimane difficile…

• 2° fase – il corporate ha di fronte tre opzioni: TURNAROUND

STRATEGIE DI CONTRAZIONE QUANDO CAPTIVE O CESSIONE

LA RIDUZIONE DEI COSTI NON VIENE

AIUTATA DALLE CONDIZIONI ESTERNE FALLIMENTO O LIQUIDAZIONE

(LA DOMANDA NON CRESCE PIU’)

La contrazione può essere una strategia di breve termine, destinata a essere rapidamente

abbandonata, oppure anche una scelta di lungo periodo.

Turnaround (cella 3 del modello)

E’ la strategia indicata per una situazione in cui il settore ha buona o forte attrattività e l’impresa ha

perso capacità competitiva, ma valuta di poterla recuperare. Robbins e Pearce (1992) hanno distinto

due stadi del turnaround che in parte si sovrappongono:

• ritirata (retrenchment): fase iniziale del turnaround e mira a fermare il declino, a stabilizzare la

situazione. Consiste nel ridurre i costi e gli investimenti in rapporto ai ricavi. Ha un orizzonte di

breve termine e agisce per lo più sulle strategie funzionali mentre quelle competitive non cambiano.

Le politiche adottate dipendono dalle cause del declino, in genere riguardano due aree principali:

_ la riduzione dei costi, con le varie possibilità di abbassare i costi nella catena del valore:

pubblicità, lavoro, R&S;

_ la riduzione delle attività di bilancio e ristrutturazione dei debiti, al fine di abbassare gli oneri

finanziari. 31

• recupero: l’impresa riacquista gradualmente le posizioni che aveva prima della crisi. L’attenzione

si sposta dalla riduzione dei costi agli obiettivi di sviluppo: riposizionamento di prodotti e servizi,

nuovi prodotti e servizi, nuovi mercati.

Impresa captive o cessione (cella 6 del modello)

Se la posizione competitiva è debole in un settore stagnante o in declino,

l’impresa può non essere in grado di avviare o non voler avviare una strategia di turnaround e

affronta la scelta tra assumere una posizione captive o cedere:

• captive – l’impresa si trasforma in un’impresa captive, cioè un subfornitore nei confronti dei

maggiori clienti, proponendo contratti di lungo termine. L’impresa così riesce a ridurre i costi di

alcune funzioni che richiedono forti investimenti come il marketing e la R&S, ma sacrifica la

propria indipendenza;

• cessione – quando la capacità competitiva non è recuperabile e si prevede che il settore sia

condannato al declino, la risposta può essere vendere a un’altra impresa che abbia avviato una

strategia di integrazione orizzontale e che presuma con l’acquisto di creare sinergie. Dal canto suo,

chi vende valuta il prezzo ottenuto dalla vendita, anche se basso, possa essere superiore al rischio di

un turnaround mal riuscito;

• cessione parziale - quando un’impresa si trova in una fase di stagnazione o contrazione del

mercato e non vuole abbandonare del tutto il mercato, può operare una cessione parziale.

Abbandonare (cella 9 del modello)

Quando le condizioni del settore sono disastrose e la posizione competitiva è molto debole,

difficilmente è possibile trovare un compratore dell’impresa. La scelta è l’abbandono.

• fallimento – è una fase molto difficile, che raramente il management percorre perché significa

riconoscere di avere fallito la propria missione. L’iter di riferimento è differente da un paese

all’altro, anche se in una prima fase l’impresa chiede di essere <<protetta>> dalle richieste dei

creditori e tenta la ripresa;

• liquidazione – è una alternativa al fallimento, consiste nello smembramento delle varie attività e

la loro vendita; al termine delle operazioni di liquidazione l’impresa cessa di esistere. Quando la

vita di un’impresa si prolunga in condizioni molto difficili, in presenza di forti perdite, ne derivano

gravi danni, perché la reputazione del management peggiora e la gestione assorbe risorse del gruppo

senza possibilità di recupero.

CAP. 11 LE STRATEGIE DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE

L’integrazione verticale è una strategia di sviluppo con la quale l’impresa cerca di acquisire il

controllo sui propri input (a monte) o sui propri output (a valle) o su entrambi. L’integrazione

verticale riguarda i confini dell’impresa ed è volta a ottimizzare i flussi di lavoro.

Per convenienza si dice che l’attività di produzione è un flusso che muove dai fornitori di materie

prime situati a monte rispetto all’impresa verso gli intermediari e i distributori situati a valle. Uno

dei primi problemi che ogni impresa affronta è stabilire quali attività svolgere all’interno della

catena verticale e quali attività lasciare ad altre imprese.

È il problema noto come make-or-buy: la soluzione è nello stabilire quali benefici e quali costi

comporti il ricorso al mercato.

L’integrazione verticale è preferita quando il costo sostenuto per organizzare al proprio interno

determinate attività è più basso di quello che occorrerebbe sostenere per organizzare un sistema di

rapporti con imprese esterne.

TIPI DI INTEGRAZIONE VERTICALE 32

L’integrazione può essere:

•Totale: quando l’impresa produce tutti gli input necessari per il proprio processo produttivo o

quando dispone di tutti gli output necessari per le proprie attività;

•Parziale: quando compra da fornitori indipendenti parte degli input, oppure quando utilizza per gli

output anche imprese indipendenti.

I vantaggi dell’integrazione verticale

Con la strategia di integrazione verticale l’impresa mira a rafforzare la posizione competitiva del

business o dei business in cui già opera. Vari sono i motivi spingono l’impressa a questa scelta:

_ Alzare barriere: l’integrazione verticale è un mezzo per alzare barriere ai concorrenti che

intendano entrare nel mercato o ingrandirsi.

_ Ridurre i rischi degli investimenti: l’integrazione verticale rende più facili e più sicuri gli

investimenti in attività specializzate, con il risultato di migliorare l’efficienza .

_ Proteggere la qualità: attraverso l’integrazione verticale a monte l’impresa può meglio controllare

la qualità dei componenti e quindi la qualità del prodotto o del servizio finale.

_ “Sopprimere un mercato”: con l’integrazione verticale l’impresa internalizza un mercato in cui un

fornitore o un cliente ha un potere tale da agire sul prezzo in misura sensibile.

_ Facilitare la programmazione e il coordinamento tra le unità

_ Investire in risorse in eccesso: se il mercato originario è ormai saturo e l’impresa dispone di

risorse finanziarie, umane e tecnologiche particolarmente specializzate nel settore, il modo più

semplice e meno rischioso di utilizzarle può consistere nell’integrare a monte oppure a valle, con

l’obbiettivo di ridurre l’incertezza dei mercati, stabilizzare i prezzi e la qualità delle materie prime e

dei semilavorati acquisiti e, in definitiva, raggiungere una posizione di maggiore forza nei confronti

della concorrenza, dei fornitori e dei clienti.

Gli svantaggi

Come ogni strategia, anche l’integrazione verticale ha una serie di svantaggi:

_ Svantaggi di costo: spesso gli stessi componenti possono essere ottenuti a prezzi più bassi da

imprese esterne.

_ Cambiamenti nella tecnologia: se l’innovazione tecnologica è rapida, l’integrazione verticale può

esporre l’impresa a forti rischi di obsolescenza

_ Difficoltà di prevedere la domanda: solo se la domanda è stabile, l ’integrazione verticale può

essere agevolmente gestita.

_ Reazioni negative dei clienti: l’impresa che integra verticalmente a valle entra in concorrenza con

i propri clienti, che per rappresaglia possono abbandonarla e farle perdere quote di mercato. Se

integra a monte vi sono poche possibilità di rendere i nuovi mercati tra loro indipendenti, quindi

cresce il rischio che un calo della domanda in uno stadio si propaghi a tutta la catena verticale.

- maggiore complessità dell’organizzazione pertanto maggiori difficoltà di coordinamento tra i

diversi comparti

- c’è bisogno di forti risorse finanziarie;

Il tramonto di una strategia

Fino agli anni Settanta nelle economie europee chiuse allo scambio internazionale era la regola che

una grande impresa mirasse a controllare sia le fonti di approvvigionamento di materie prime e di

componenti sia in tutto o in parte i canali della distribuzione, in quanto l’integrazione verticale dava

i vantaggi della stabilità nella programmazione dei volumi di attività nei veri stadi e aumentava il

potere di negoziazione verso l’esterno. Oggi la scena è cambiata l’apertura delle frontiere spezza

molte posizioni dominanti e lo sviluppo di imprese specializzate mette sul mercato componenti che

hanno qualità migliori e prezzi più bassi rispetto a quelli prodotti lungo la catena verticale.

33

2. Le alternative all’integrazione verticale

1) Integrazione parziale: parte acquistare sul mercato, attuando quindi un’integrazione

parziale. Forma tipica di integrazione parziale è l’outsourcing, dove un’impresa affida

all’esterno produzioni che in precedenza face al proprio interno.

I vantaggi:

- può aumentare i volumi degli input o degli output con pochi investimenti rispetto a quanto

farebbe con l’integrazione verticale

- può usare le informazioni circa i costi e la redditività dei propri canali interni per negoziare

contratti con le imprese esterne

- può sviluppare capacità interne a monte nella catena verticale per proteggersi contro

eventuali fallimenti dei fornitori;

Gli svantaggi che invece risiedono nell’attuare un’integrazione parziale sono nel fatto che

ripartire la produzione tra l’interno e l’esterno può impedire di raggiungere economie di

scala e dare origine a problemi di coordinamento, riguardo a specifiche di produzione e

tempi di consegna.

2) ALLEANZA STRATEGICA: un accordo si cooperazione di lungo termine tra l’impresa e

uno o più partner. Mantenendo la propria indipendenza, le imprese alleate collaborano in

una data attività di ricerca, produzione o distribuzione oppure si scambiano informazioni. Le

alleanze possono essere:

- Orizzontali, quando la collaborazione è tra imprese dello stesso settore;

- Verticali, quando la collaborazione è tra un fornitore e un compratore.

- Alleanze tra imprese che non appartengono né alla stessa catena verticale né allo stesso

settore: es. American Express-Microsoft: la prima ha conferito il suo know-how nella

gestione delle carte di credito e nei viaggi, la seconda il software.

3) JOIN VENTURE: è un particolare tipo di alleanza strategica nella quale due o più imprese

forniscono il capitale di una nuova organizzazione indipendente e ne controllano la gestione.

Tale soluzione appare efficace quando si presentano tre condizioni:

1. Per avere successo nello sviluppo di nuovi prodotti;

2. Per ciascuno dei partner sviluppare in proprio le esperienze necessarie comporta costi

troppo elevati;

3. Sviluppo di nuovi prodotti, produzione e marketing comportano uno stretto

coordinamento tra esperienze in aree diverse.

Relazioni informali tra compratore e venditore

Il sistema industriale giapponese offre alcuni esempi di accordi di collaborazione lungo la catena

verticale. In questo paese la catena verticale è organizzata lungo un sistema complesso di relazioni

informali che assumono due forme principali.

1. Subfornitori: con i quali le relazioni sono improntate a collaborazioni di lungo periodo e alla

delega per attività critiche;

2. Keiretsu: molto simile alla rete di sub fornitori, ma con legami formali tra le varie organizzazioni.

Relazioni contrattuali: entro certi limiti i vantaggi dell’integrazione verticale possono essere

ottenuti attraverso accordi con altre imprese senza sostenere costi di organizzazione rilevanti.

• Contratti di breve termine: molte imprese stipulano con i loro fornitori contratti di durata inferiore

ad un anno, che alla scadenza vengono nuovamente negoziati. Il vantaggio sta nel fatto a

costringere i fornitori a tenere i costi bassi.

Ma in una situazione di questo genere i fornitori difficilmente investiranno in attività specializzate

che possano migliorare la qualità dei componenti.

34

•Contratti di lungo termine : sono accordi di cooperazione con i quali un’impresa si impegna a

fornire beni o servizi a un’altra impresa, che a sua volta si impegna a continuare a comprarli dalla

prima. Mirando ad abbassare i costi di produzione o a migliorare la qualità.

Contratti impliciti: si tratta di accordi non scritti tra le parti per regolare un’attività economica, ma

che non hanno forza di contratto. Le parti creano così meccanismi alternativi per dare stabilità

all’accordo e il meccanismo più semplice consiste nello stabilire che il mancato rispetto dei patti

comporta per il fornitore la perdita del cliente in futuro.

Relazioni di lungo periodo

Se una delle due imprese che partecipano all’accordo deve fare rilevanti investimenti in attività

specializzate la cui produzione può essere acquistata soltanto dal partner, sorge il problema di dare

stabilità all’alleanza strategica, ossia riconoscere garanzie per chi investe. Per ridurre il rischio che

il partner receda dall’accordo, l’impresa può adottare in sostanza le seguenti strategie:

1.Presa di ostaggio: per creare una mutua dipendenza tra i due partner;

2.Impegno credibile: accordo basato su condizioni che rafforzino lo sviluppo di relazioni di lungo

termine tra imprese;

3.Mantenere lo stimolo del mercato: introducendo strumenti per stimolare il partner a migliorare

costantemente l’efficienza.

3. Le strategie di integrazione orizzontale

• L’integrazione orizzontale è una strategia di sviluppo con la quale le attività di un’impresa

vengono ampliate attraverso l’unione (acquisto o alleanza) con un’altra impresa che svolge le

stesse attività (in precedenza era una concorrente).

• Tale strategia risponde alla tendenza di concentrare l’attività in un minor numero di imprese,

facendo in modo che l’impresa resta nel settore/mercato originario, ma acquisisce la possibilità di

allargare la quota di mercato e rafforzare la sua posizione rispetto ai rivali.

• Tale strategia, che a prima vista può sembrare semplice, visto che il management conosce il

mercato, può molto spesso fallire per diversi motivi. Però quando riesce può cambiare il panorama

della concorrenza e la struttura di interi settori.

• I motivi che spingono ad effettuare un’integrazione orizzontale sono vari, e tra i più importanti è

ottenere economie di scala, oppure una strategia di sviluppo in un nuovo mercato o una strategia di

difesa dall’attacco di un rivale.

CAP. 12 LA DIVERSIFICAZIONE

Molte forze spingono le imprese verso lo sviluppo e le strategie principali sono due: concentrazione

in un unico settore oppure diversificazione in più settori.

Per diversificazione si intende l’entrata di un’impresa o di una business unit in una nuova

linea di attività, attraverso lo sviluppo interno oppure attraverso acquisizioni o alleanze

(Ramanujam,Varadarajan, 1989).

Fino a quando un’impresa ha opportunità di sviluppo nel settore in cui è presente, questa strategia

non è considerata necessaria, a meno che:

• serie minacce si profilano all’orizzonte;

• l’impresa abbia capacità

Quali siano i vantaggi delle diversificazione è questione controversa, e quanto alla creazione (o

distruzione) di valore, sembra dimostrato che raramente una diversificazione crei valore per gli

azionisti, a causa di costi eccessivi di acquisto, obiettivi errati e sinergie che non si realizzano. La

scelta è dunque difficile e implica una serie di considerazioni e decisioni strategiche in cui l’impresa

affronta tre questioni principali: 35


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in formazione e sviluppo delle risorse umane
SSD:
A.A.: 2010-2011

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher silvia.furcas.1 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Nacamulli Raoul Claudio.

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