Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Nacamulli, libro consigliato Strategia d'impresa, Pellicelli

VANTAGGI della DIFFERENZIAZIONE E SVANTAGGI

Protetta nei fornitori Difficoltà a mantenere questa posizione a lungo

Protetta nei confronti dei clienti Poche barriere all’entrata

Fedeltà del compratore Facile imitazione delle risorse tangibili

REQUISITI DI UNA DIFFERENZIAZIONE DI SUCCESSO

1 deve creare valore per il compratore

2 il compratore deve percepire un valore aggiunt0

3 deve essere difficile da imitare

4 deve essere in grado di sviluppare una cultura

5 deve essere in grado di sviluppare un efficace coordinamento di varie aree funzionali (r&s, mkt..)

3)FOCUS SU NICCHIE

Con una strategia focus l'impresa concentra le proprie risorse su una particolare nicchia di mercato

che può essere definita per area geografica, per tipo di cliente o per tipo di prodotto e sviluppa la

strategia competitiva offrendo prodotti e servizi progettati esclusivamente per la nicchia.

SCELTE STRATEGICHE…Dopo aver scelto la nicchia su cui operare, l'impresa può

perseguire o una strategia di bassi costi oppure di differenziazione.

Per quanto riguarda i segmenti di clienti un'impresa che adotta una strategia focus sceglie nicchie

specifiche nelle quali competere, piuttosto che affrontare l'intero mercato come fa il cost leader

oppure può occupare una pluralità di segmenti come fa un'impresa che adotta una strategia di

differenziazione. Strategia adatta a quelle organizzazioni che non hanno le risorse per competere su

un'ampia area di mercato e a quelle che hanno competenze e capacità distintive rilevanti soltanto

per uno specifico segmento di mercato.

VANTAGGI: La fedeltà dei clienti protegge il produttore sia dalla minaccia di nuovi concorrenti

sia da quello di prodotti sostitutivi, quindi può conseguire una redditività degli investimenti

superiore alla media del settore. Un ulteriore vantaggio della focalizzazione è la migliore

conoscenza della clientela e risponde meglio e prima alle nuove esigenze (segmentazione efficace).

SVANTAGGI: Le imprese sono in posizione di svantaggio nei confronti dei fornitori.

I costi di produzione sono elevati in quanto sono presenti bassi volumi diproduzione.

Un terzo svantaggio è che le nicchie possono rapidamente svanire a causa di innovazioni

tecnologiche o di cambiamento nei gusti dei consumatori

I LIMITI DELLE STRATEGIE COMPETITIVE GENERICHE

Non è detto che una strategia competitiva generica abbia successo. Alcuni critici affermano che

strategie generiche sono soltanto un punto di partenza, quando il mercato cambia rapidamente non

hanno alcuna utilità. 46

LEADERSHIP DI COSTO. Una strategia di bassi costi presuppone tecnologie stabili; non è dunque

applicabile nei settori in cui sono frequenti le innovazioni tecnologiche di prodotto e processo

DIFFERENZIAZIONE. Differenziare non porta necessariamente a un premium price, il vero

problema è come differenziare

FOCUS. Il problema è come individuare nicchie che valgono l'investimento. La frammentazione in

corso e l'accorciamento del ciclo di vita rendono superato il concetto di target ampio

cAP. 16 LE STRATEGIE COMPETITIVE E IL CICLO DI VITA DEL SETTORE

LE STRATEGIE NEI SETTORI FRAMMENTATI

Settore dove vi sono tante imprese e nessuna di queste riesce a conquistare quote di mercato

rilevanti. Per fronteggiare questa situazione vi sono 5 strategie principali:

- cercare segmenti trascurati

- Specializzarsi

- Concentrarsi sui segmenti ad alto sviluppo

- o concentrarsi in quelli a basso sviluppo dove la competizione è minore

- ritirarsi

- oppure cercare di consolidare la propria posizione con strategie più aggressive, franchising,

standardizzazione del prodotto

LE STRATEGIE NEI SETTORI IN EMBRIONE

Quando il futuro è incerto, quando vi è bisogno di molto capitale e quando occorre sfidare i pionieri

in cima le strategie attuabili sono:

- Creativa (aperta l rischio)

- Forti investimenti in tecnologie e qualità

- Alleanze con i fornitori

- Sfruttare le mosse del pioniere

- Facilitare l’acquisto/l’accesso al prodotto/servizio

- Non sempre essere i pionieri può essere un vantaggio, soprattutto quando i tempi non sono

ancora maturi per quel prodotto

LE STRATEGIE PER COMPETERE NEI MERCATI IN FORTE SVILUPPO

Nei mercati in rapida evoluzione occorre innovarsi spesso.

TIME TO MARKET: grazie alle I.T. le imprese devono saper rispondere in fretta al mercato

RETE DI COLLABORATORI: deve mantenere il controllo sulle attività strategiche per il resto si

manda tutto in outsourcing

ALLEANZE PROFICUE: es. Siemens e Yahoo

LE STRATEGIE NEI SETTORI MATURI

La domanda è stagnante e il settore si è consolidato dopo la fase si shake out. L’ambiente

competitivo varia del tutto e le strategie attuabili sono:

- Cercare di ridurre l’entrata delle nuove imprese (allargando la gamma dei prodotti,

abbassando i prezzi, con i predatory prices, aumentando la propria produttività)

- Cercare di ridurre l’intensità della competizione (attraverso strategie di leadership di prezzo,

premendo fornitori e distributori)

LE STRATEGIE NEI SETTORI IN DECLINO

La domanda cala del tutto e le opzioni sono 5:

- Cercare di svilupparsi (molto rara)

- Costringere gli altri all’abbandono 47

- “mietere”: generare cash flow riducendo costi e investimenti in maniera graduale e senza

compromettere le attività cruciali

- “tenere il campo”: variante di cui sopra meno intensa

- Disinvestire o liquidare

CAP. 17 I LEADER TRA ATTACCO E DIFESA

LE STRATEGIE DI ATTACCO AI LEADER MUOVENDO DA POSIZIONI MODESTE

Non vi sono strategie giuste per un successo sicuro, solo delle regole per evitare gli insuccessi:

- Conoscere le tecnologie usate

- Saper mettere l’altro in difficoltà

- Avere molto capitale a disposizione

- Evitare lo scontro frontale.

Le strategie più usate sono:

1) Andare contro i prodotti sostitutivi (quelli più economici)

2) Nuove forme di distribuzione

3) Prediligere nicchie trascurate (VFR di Ryanair, redbull, pringles)

4) Individuare prima degli altri i segmenti di sviluppo

5) Evitare la guerra dei prezzi

LE STRATEGIE DEI LEADER

Il leader deve: proteggere le quote di mercato, tenere una redditività alta, dissuadere le new entry,

reagire subito ai prodotti sostitutivi, deve BREAKING THE RULES inventando nuovi modi

competere.

CAP. 18 LE STRATEGIE DI TURNAROUND

1.LE CAUSE DEL DECLINO E LE RESPONSABILITÀ DEL MANAGEMENT

Per turnaround si intende l’insieme delle azioni con le quali l’impresa, sotto la pressione del

peggioramento prolungato dei risultati, cerca di superare il periodo di difficoltà e tornare alle

prestazioni del periodo precedente ed eventualmente migliorarle.

Dall’esame dei successi e degli insuccessi nei turnaround emerge infatti che per superare la crisi di

risultati occorrono: impegno, creatività e volontà di rovesciare la situazione; capacità di individuare

e trarre vantaggio dal potenziale dell’impresa;capacità di creare consenso.

Le principali cause della crisi:

- recessione

- Cambiamenti della tecnologia

- Responsabilità del management

Recessione

La recessione è una situazione macroeconomica caratterizzata da livelli di attività produttiva più

bassi di quelli che si potrebbero ottenere usando completamente ed in maniera efficiente tutti i

fattori produttivi a disposizione. Le reazioni a uno stato di crisi generato dalla recessione sono in

parte diverse da quelle in risposta a crisi generate da altre tendenze.

Nel corso di una recessione, non tutto si ferma: rallentano i consumi, aumenta la disoccupazione e il

comportamento del consumatore cambia, ma ciò può creare nuovi mercati.

Per cogliere le nuove opportunità il management deve avere l’abilità di capire che cosa motiva i

compratori, ciò che realmente vogliono e come rispondono alla recessione.

La strategia dipende dalla stato in cui si trova l’impresa: se è forte la strategia può essere di attacco;

se è mediamente forte e il management è all’altezza della situazione, la strategia mira a essere

pronti per la fase di ripresa del ciclo; se è debole il primo obiettivo è generare cash flow.

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Tabella gestione strategia in fase di recessione, cercala, slide. 5 del riass da internet Cambiamenti

nella tecnologia

Le innovazioni radicali possono sconvolgere la struttura della competizione e spingere rapidamente

imprese leader verso il declino.

Es.: rivoluzione digitale nel settore della fotografia (Eastman Kodak aveva solo Fuji Photo e pochi

altri come concorrenti, si è trovata altre imprese high – tech e dell’elettronica di consumo come

Hewlett – Packard e Sony come concorrenti)

Responsabilità del management:

1. Incapacità del management. Può assumere vari aspetti. Hoffman (1984) ha individuato una seri di

punti deboli nel management delle imprese in declino: mancanza di un adeguato equilibrio di

competenze al vertice (modeste competenze tecnologiche, o finanziarie, o di marketing); errori nel

programmare la successione ai vertici.

2. Dimensioni eccessive dell’impresa. Le spinte verso lo sviluppo sono forti, ma uno sviluppo

eccessivo comporta in genere due conseguenze: difficoltà di controllo e indebitamento. Se la

domanda rallenta e il costo del denaro cresce, l’impresa diventa vulnerabile a crisi finanziarie.

3. Controlli inadeguati. Altra conseguenza dello sviluppo eccessivo rispetto alle possibilità può

essere il venir meno di un adeguato sistema di controllo finanziario (diversificazione).

4. Costi troppo alti. La mancanza di controlli adeguati, l’eccesso di indebitamento, diversificazioni

che non creano economie di scala e la perdita di competitività sono spesso l’origine di aumenti

eccessivi dei costi.

5. Inerzia. Un’impresa può essere vittima del proprio successo: continua a investire nei prodotti e

nei processi produttivi del passato, è portata a ritardare la risposta del cambiamento e diventa così

inevitabile la perdita di quote di mercato e di competitività.

2. LA DIAGNOSI INTERNA

Dopo aver individuato le cause del declino, non è detto che l’impresa cerchi il turnaround. La scelta

dipenderà dalla diagnosi. Se la crisi non è superabile, le alternative sono la vendita

(disinvestimento) o il fallimento (cap. 10 Pellicelli, strategie corporate di contrazione attraverso due

fasi: il corporate cerca di migliorare l’efficienza riducendo i costi, migliorando la produttività,

riducendo il personale, rinviando gli investimenti, ecc.). Se, invece, il settore mantiene qualche

elemento di attrattiva e ha un buon potenziale di redditività, il turnaround può essere avviat