Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Nacamulli, libro consigliato Motivare, Cortese

Il bisogno di riuscire nella società occidentale

McClelland considera il bisogno di riuscire un carattere fondamentale della società occidentale. McClelland individua tre ordini di motivazioni che permettono di avere una buona performance lavorativa:

1. La motivazione al successo (evitare il fallimento): è la spinta verso la meta, il desiderio di migliorarsi continuamente fino a raggiungere l'eccellenza professionale;
2. La motivazione all'affiliazione (evitare l'isolamento): è la spinta a creare una fitta rete di legami sociali (nel lavoro, chi si riferisce a questa motivazione predilige il lavoro in gruppo);
3. La motivazione al potere o achievement (evitare la dipendenza): spinta ad influenzare le persone e a modificare le situazioni secondo le proprie intenzioni, allo scopo di fare evolvere l'organizzazione.

Tra queste motivazioni non c'è rapporto di gerarchia e nella vita di una stessa persona possono manifestarsi anche contemporaneamente. McClelland aggiunge anche la...

motivazione alla competenza, cioè il desiderio di sviluppare continuamente le proprie abilità.

Le principali implicazioni della teoria di McClelland sulla comprensione dei fenomeni organizzativi sono:

1. la presenza di una classe dirigente che ha una elevata motivazione al successo è un vantaggio per le organizzazioni. Affinché la motivazione si manifesti efficacemente occorre che le cause del successo siano attribuibili al soggetto e non al caso; il feedback sia immediato; le situazioni siano sfidanti, ma non impossibili.
2. La motivazione al potere può esprimersi in due forme:
   • ricerca del potere personalizzato (tra l'individuo e il suo avversario);
   • ricerca del potere socializzato (ricerca del bene per tutti).
3. La teoria di McClelland ha aiutato i manager delle organizzazioni a selezionare le persone adatte a ricoprire un ruolo in base alle loro motivazioni.

La teoria di Alderfer (modello ERG)

Alderfer ha individuato tre ordini di bisogni

di base:1) bisogni di esistenza (cibo, salute, sicurezza e denaro);2) bisogni di relazione (essere accettati e compresi);3) bisogni di crescita (autostima, autorealizzazione) che fanno riferimento alla necessità di possedere strumenti concettuali e materiali per interpretare gli eventi e intervenire sull'ambiente.

1. Bisogni di esistenza (cibo, salute, sicurezza e denaro)
2. Bisogni di relazione (essere accettati e compresi)
3. Bisogni di crescita (autostima, autorealizzazione) che fanno riferimento alla necessità di possedere strumenti concettuali e materiali per interpretare gli eventi e intervenire sull'ambiente

La teoria di Herzeberg (teoria delle due classi di fattori) Herzeberg raccoglie in due gruppi, i fattori che influenzano la motivazione nei contesti lavorativi:

1. Fattori di igiene (relazioni interpersonali, salario, sicurezza sul lavoro) creano insoddisfazione se non ci sono; se ci sono, riducono l'insoddisfazione, ma non producono motivazione.
2. Fattori motivazionali (riconoscimento, responsabilità, successo, carriera) soddisfano i bisogni di ordine

superiore (esempio stima e crescita), se sono assenti non producono insoddisfazione, se sono presenti generano motivazione.

Per Herzeberg è importante per le organizzazioni riconoscere le differenze individuali e le aspettative dei singoli individui per intraprendere iniziative gestionali ad hoc.

Il modello delle aspettative di Vroom (rientra nelle teorie dei processi)

1. Il processo motivazionale, secondo Vroom, comprende tre elementi: la motivazione, la sequenza comportamentale e la ricompensa.
2. La motivazione è determinata da tre variabili che sono in relazione di tipo moltiplicativo tra di loro, per cui basta che anche una sola di esse abbia un valore basso (di 0 o -1) per produrre un forte indebolimento della motivazione. Le tre variabili sono:
   1. Valenza: misura di quanto una ricompensa piace a un individuo;
   2. Aspettativa: probabilità, soggettivamente valutata, che la sequenza comportamentale permetta di conseguire l'obiettivo;
   3. Strumentalità:

esprime la stima del legame tra il raggiungimento degli obiettivi e l'ottenimento della ricompensa. La teoria dell'equità di Adams (rapporto tra quanto si dà e quanto si riceve):

1. L'individuo regola il processo motivazionale sulla base dell'equità percepita che si divide in:
   • equità interna, rapporto tra il contributo fornito e il risultato;
   • equità esterna, confronto tra la propria situazione personale e quella degli altri.
2. Quando verrà percepita l'equità sia interna che esterna, l'individuo tenderà a non modificare il suo contributo.
3. Quando viene percepita l'iniquità interna, a proprio svantaggio, o esterna, l'individuo tenderà a compiere ristrutturazioni di tipo soggettivo (esempio modificare il confronto tra sé e gli altri) o di tipo oggettivo (esempio richiedere cambiamenti nelle ricompense).

La teoria della definizione degli obiettivi di Locke:

Secondo Locke,...

gli eventi esterni e attribuisce il proprio successo o fallimento a fattori al di fuori del proprio controllo.

Forze esterne da lui non controllabili (il destino, gli altri, ecc).

Gli individui dotati di controllo interno saranno più attivi ed intraprendenti, gli altri più inclini ad aspettare che le cose accadano da sole.

Altro autore è Weiner che afferma che gli individui analizzano gli eventi a partire da due dimensioni:

1. la possibilità di controllo (interno o esterno, come definito da Rotter) dei risultati;
2. la stabilità delle cause (che possono essere sempre presenti – stabili – oppure estemporanee – instabili -).

Weimer studia la combinazione di queste due dimensioni e riscontra che la combinazione in grado di provocare una forte motivazione è quella che nasce da controllo interno + cause instabili, in quanto il risultato sarà attribuito all’impegno dell’individuo.

Un altro autore è Bandura che considera l’autoefficacia (aspettativa della persona di riuscire con successo in una particolare

attività) una variabile in grado di regolare la motivazione.

Aumentando il livello di autoefficacia, aumenterà la motivazione e si avranno migliori risultati.

Esperienze flow – Sono esperienze ad alto contenuto motivazionale in cui l'individuo è completamente assorbito dal compito e dimentica la realtà esterna e il senso del tempo (esempio gli scalatori). L'analisi degli elementi che producono un'esperienza flow costituisce un fronte di ricerca estremamente importante per la comprensione dei fattori che possono sostenere la motivazione nel lavoro in organizzazione.

Capitolo 2 – Buone pratiche per motivare

Ci sono aree di presidio e buone pratiche che le organizzazioni possono mettere in atto per sostenere e promuovere la motivazione.

1) La progettazione delle attività (job design) mira a rendere i compiti di lavoro più interessanti e significativi.

La proposta di Herzberg è quella di superare la parcellizzazione,

che rende il lavoro poco significativo, attraverso l'ampliamento orizzontale (ampliamento della varietà dei compiti assegnati), verticale (aumento del grado di responsabilità) e rotazione del lavoro. Secondo il modello delle caratteristiche delle mansioni, i fattori motivazionali di una mansione sono: la significatività (l'individuo deve percepire il suo lavoro come degno di valore), la responsabilità (l'individuo deve essere certo di rispondere personalmente dei risultati ottenuti) e la conoscenza dei risultati (l'individuo deve poter determinare se gli esiti del suo lavoro sono soddisfacenti o no). Un ulteriore filone di ricerca (Robins) mette a fuoco gli aspetti legati all'organizzazione del tempo lavorativo. Considera motivanti gli orari di lavoro alternativi come la settimana corta, l'orario flessibile, la condivisione del lavoro e il telelavoro. 2) La comunicazione - Alcune ricerche hanno messo in luce che la

La comunicazione interna all'interno di un'organizzazione influenza la soddisfazione e, quindi, anche la motivazione dei collaboratori. La comunicazione interna ha tre finalità:

1. Attivare i processi per rendere espliciti gli obiettivi e precisare metodi e strumenti;
2. Favorire la gestione delle persone per chiarire quali sono i comportamenti attesi e quelli da evitare e rendere noti i criteri di valutazione e di retribuzione;
3. Favorire lo sviluppo degli individui e dell'organizzazione che promuove l'apprendimento e l'aggiornamento professionale.

Questo tipo di comunicazione viene chiamato "comunicazione organizzativa" e si avvale di strumenti scritti (circolari, lettere, e-mail), orali (colloqui e assemblee) e non verbali (mostre, viaggi, ecc.).

3) Gli obiettivi - L'assegnazione di obiettivi ha un alto valore motivazionale. Ad esempio, Brucker ha proposto la formula "gestione per obiettivi" (=MBO), che prevede la declinazione degli obiettivi.

generali in obiettivi specifici (dagli obiettivi generali aquelli relativi al singolo individuo). Esistono due tipi di obiettivi:

1. Obiettivi di contributo che riguardano la prestazione che il collaboratore deve fornire;
2. Obiettivi di competenza che riguardano l'acquisizione di competenze e abilità importanti per raggiungere gli obiettivi di contenuto.

Gli obiettivi devono essere: raggiungibili, misurabili, rilevanti, controllabili e conscadenza. È importante che anche i collaboratori partecipino al momento della definizione degli obiettivi.

4) La valutazione - Tendenzialmente si hanno parecchie perplessità riguardo al valore motivante della valutazione perché si ritiene che essa sia:

1. Impossibile da realizzare in modo oggettivo;
2. Crei disuguaglianza;
3. Sia fonte di ansia per il valutato e il valutatore;
4. Inutile perché già presente a livello informale.

Questi aspetti negativi