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Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Nacamulli, libro consigliato Motivare, Cortese

Riassunto per l'esame del professor Nacamulli, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Motivare, Cortese . GLi argomenti che vengono trattati sono i seguenti: le teorie motivazionali, la gerarchia dei bisogni di Maslow, il dinamismo gerarchico, le teorie di McClelland, la teoria di Alderfer, la teoria di Herzeberg, il modello delle aspettative di Vroom, la teoria... Vedi di più

Esame di Organizzazione aziendale e dei servizi docente Prof. R. Nacamulli

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1) la presenza di una classe dirigente che ha una elevata motivazione al successo è un

vantaggio per le organizzazioni. Affinché la motivazione si manifesti efficacemente occorre che

le cause del successo siano attribuibili al soggetto e non al caso; il feedback sia immediato; le

situazioni siano sfidanti, ma non impossibili.

2) La motivazione al potere può esprimersi in due forme:

a) ricerca del potere personalizzato (tra l’individuo e il suo avversario);

b) ricerca del potere socializzato (ricerca del bene per tutti).

3) La teoria di McClelland ha aiutato i manager delle organizzazioni a selezionare le persone

adatte a ricoprire un ruolo in base alle loro motivazioni.

La teoria di Alderfer (modello ERG)

 Alderfer ha individuato tre ordini di bisogni di base:

1) bisogni di esistenza (cibo, salute, sicurezza e denaro);

2) bisogni di relazione (essere accettati e compresi);

3) bisogni di crescita (autostima, autorealizzazione) che fanno riferimento alla necessità di

possedere strumenti concettuali e materiali per interpretare gli eventi e intervenire sull’ambiente.

 I tre ordini di bisogni non hanno una progressione né temporale né gerarchica, anche se

Alderfer propone una successione ideale che va dai bisogni di esistenza a quelli di crescita.

La teoria di Herzeberg (teoria delle due classi di fattori)

 Herzeberg raccoglie in due gruppi, i fattori che influenzano la motivazione nei contesti

lavorativi:

1) Fattori di igiene (relazioni interpersonali, salario, sicurezza sul lavoro) creano

insoddisfazione se non ci sono; se ci sono, riducono l’insoddisfazione, ma non producono

motivazione.

2) Fattori motivazionali (riconoscimento, responsabilità, successo, carriera) soddisfano i

bisogni di ordine superiore (esempio stima e crescita), se sono assenti non producono

insoddisfazione, se sono presenti generano motivazione.

Per Herzeberg è importante per le organizzazioni riconoscere le differenze individuali e le

aspettative dei singoli individui per intraprendere iniziative gestionali ad hoc.

Il modello delle aspettative di Vroom (rientra nelle teorie dei processi)

3

 Il processo motivazionale, secondo Vroom, comprende tre elementi: la motivazione, la

sequenza comportamentale e la ricompensa.

 La motivazione è determinata da tre variabili che sono in relazione di tipo

moltiplicativo tra di loro, per cui basta che anche una sola di esse abbia un valore basso (di 0 o –

1) per produrre un forte indebolimento della motivazione. Le tre variabili sono:

1) Valenza: misura di quanto una ricompensa piace a un individuo;

2) Aspettativa: probabilità, soggettivamente valutata, che la sequenza comportamentale

permetta di conseguire l’obiettivo;

3) Strumentalità: esprime la stima del legame tra il raggiungimento degli obiettivi e

l’ottenimento della ricompensa.

La teoria dell’equità di Adams (rapporto tra quanto si dà e quanto si riceve)

 L’individuo regola il processo motivazionale sulla base dell’equità percepita che si

divide in:

1) equità interna, rapporto tra il contributo fornito e il risultato;

2) equità esterna, confronto tra la propria situazione personale e quella degli altri.

 Quando verrà percepita l’equità sia interna che esterna, l’individuo tenderà a non

modificare il suo contributo.

 Quando viene percepita l’iniquità interna, a proprio svantaggio, o esterna, l’individuo

tenderà a compiere ristrutturazioni di tipo soggettivo (esempio modificare il confronto tra sé e gli

altri) o di tipo oggettivo (esempio richiedere cambiamenti nelle ricompense).

La teoria della definizione degli obiettivi di Locke

 Secondo Locke, gli obiettivi costituiscono la variabile chiave per comprendere la

motivazione.

 Le caratteristiche degli obiettivi sono cinque:

1) la consapevolezza: conoscenza dell’obiettivo da raggiungere;

2) la forza: conoscenza il valore attribuito all’obiettivo;

3) l’aspettativa di successo: sapere di potercela fare;

4) la specificità: chiarezza dell’obiettivo;

5) la difficoltà: grado di sfida che l’obiettivo sollecita.

Gli stili di attribuzione 4

 All’analisi del processo motivazionale hanno contribuito anche gli studi

sull’attribuzione che si propongono di individuare le modalità con le quali gli individui

interpretano gli eventi.

 Tra essi ricordiamo Rotter che ha formulato il concetto di locus of control (punto di

controllo). Egli ha distinto:

1) il controllo interno di chi si considera in grado di influenzare ciò che accade attraverso i

propri comportamenti;

2) il controllo esterno di chi, al contrario, si sente in balia di forze esterne da lui non

controllabili (il destino, gli altri, ecc).

 Gli individui dotati di controllo interno saranno più attivi ed intraprendenti, gli altri

più inclini ad aspettare che le cose accadano da sole.

 Altro autore è Weiner che afferma che gli individui analizzano gli eventi a partire da due

dimensioni:

1) la possibilità di controllo (interno o esterno, come definito da Rotter) dei risultati;

2) la stabilità delle cause (che possono essere sempre presenti – stabili – oppure

estemporanee – instabili -).

 Weimer studia la combinazione di queste due dimensioni e riscontra che la combinazione

in grado di provocare una forte motivazione è quella che nasce da controllo interno + cause

instabili, in quanto il risultato sarà attribuito all’impegno dell’individuo.

 Un altro autore è Bandura che considera l’autoefficacia (aspettativa della persona di

riuscire con successo in una particolare attività) una variabile in grado di regolare la motivazione.

 Aumentando il livello di autoefficacia, aumenterà la motivazione e si avranno migliori

risultati.

 Esperienze flow – Sono esperienze ad alto contenuto motivazionale in cui l’individuo è

completamente assorbito dal compito e dimentica la realtà esterna e il senso del tempo (esempio

gli scalatori). L’analisi degli elementi che producono un’esperienza flow costituisce un fronte di

ricerca estremamente importante per la comprensione dei fattori che possono sostenere la

motivazione nel lavoro in organizzazione.

Capitolo 2 – Buone pratiche per motivare

5

Ci sono aree di presidio e buone pratiche che le organizzazioni possono mettere in

atto per sostenere e promuovere la motivazione.

1) La progettazione delle attività (job design) mira a rendere i compiti di lavoro più

interessanti e significativi.

La proposta di Herzberg è quella di superare la parcellizazione, che rende il lavoro

poco significativo, attraverso l’ampliamento orizzontale (ampliamento della varietà

dei compiti assegnati), verticale (aumento del grado di responsabilità) e rotazione del

lavoro.

Secondo il modello delle caratteristiche delle mansioni, i fattori motivazionali di

una mansione sono: la significatività (l’individuo deve percepire il suo lavoro come

degno di valore), la responsabilità (l’individuo deve essere certo di rispondere

personalmente dei risultati ottenuti) e la conoscenza dei risultati (l’individuo deve

poter determinare se gli esiti del suo lavoro sono soddisfacenti o no).

Un ulteriore filone di ricerca (Robins) mette a fuoco gli aspetti legati

all’organizzazione del tempo lavorativo. Considera motivanti, gli orari di lavoro

alternativi come la settimana corta, l’orario flessibile, la condivisione del lavoro e il

telelavoro.

2) La comunicazione – Alcune ricerche hanno messo in luce che la comunicazione interna

ad una organizzazione influenza la soddisfazione e, quindi, anche la motivazione dei

collaboratori.

La comunicazione interna ha tre finalità:

a) Attivare i processi per rendere espliciti gli obiettivi e precisare metodi e strumenti;

b) Favorire la gestione delle persone per chiarire quali sono i comportamenti attesi e

quelli da evitare e rendere noti i criteri di valutazione e di retribuzione;

c) Favorire lo sviluppo degli individui e dell’organizzazione che promuove

l’apprendimento e l’aggiornamento professionale.

Questo tipo di comunicazione viene chiamato “comunicazione organizzativa” e si

avvale di strumenti scritti (circolari, lettere, e-mail), orali (colloqui e assemblee) e non

verbali (mostre, viaggi, ecc.).

3) Gli obiettivi – L’assegnazione di obiettivi ha un alto valore motivazionale. Ad

esempio, Brucker ha proposto la formula “gestione per obiettivi” (=MBO), che prevede

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la declinazione degli obiettivi generali in obiettivi specifici (dagli obiettivi generali a

quelli relativi al singolo individuo).

Esistono due tipi di obiettivi:

a) Obiettivi di contributo che riguardano la prestazione che il collaboratore deve fornire;

b) Obiettivi di competenza che riguardano l’acquisizione di competenze e abilità importanti

per raggiungere gli obiettivi di contenuto.

Gli obiettivi devono essere: raggiungibili, misurabili, rilevanti, controllabili e con

scadenza. E’ importante che anche i collaboratori partecipino al momento della

definizione degli obiettivi.

4) La valutazione – Tendenzialmente si hanno parecchie perplessità riguardo al valore

motivante della valutazione perché si ritiene che essa sia:

a) Impossibile da realizzare in modo oggettivo;

b) Crei disuguaglianza;

c) Sia fonte di ansia per il valutato e il valutatore;

d) Inutile perché già presente a livello informale.

Questi aspetti negativi della valutazione sono dovuti però non alla valutazione in sé ma

alla cattiva gestione dello strumento. La valutazione infatti è un momento

indispensabile per l’agire organizzativo, in quanto: si valorizza l’individuo, si

incrementa la consapevolezza di sé e si pongono le basi per la sua crescita. Le

modalità di valutazione che risultano maggiormente motivanti sono:

a) Colloqui con il capo che devono essere regolari e approfonditi;

b) Feedback a 360°: il capo può servirsi anche delle valutazioni espresse da colleghi, clienti,

fornitori, ecc.

La valutazione per essere motivante deve:

a) guardare al futuro;

b) attribuire importanza alle risorse possedute dall’individuo;

c) considerare gli errori come punti di partenza;

d) attingere a diversi punti di vista;

e) alimentare l’autovalutazione.

5) La partecipazione – Attualmente è considerata un imprescindibile strumento a

sostegno della motivazione degli individui nelle organizzazioni. Le aree di attività in cui è

possibile realizzare una più alta partecipazione sono:

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame del professor Nacamulli, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Motivare, Cortese . GLi argomenti che vengono trattati sono i seguenti: le teorie motivazionali, la gerarchia dei bisogni di Maslow, il dinamismo gerarchico, le teorie di McClelland, la teoria di Alderfer, la teoria di Herzeberg, il modello delle aspettative di Vroom, la teoria dell'equità di Adams, le pratiche del motivare.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'educazione
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher assuntarappi di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e dei servizi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Nacamulli Raoul Claudio.

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