Riassunto esame Organizzazione, prof. Imperatori, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

Organizzazione aziendale – Prof. B. Imperatori

Introduzione per lo studente

La presente dispensa riporta con accuratezza i contenuti del corso di organizzazione aziendale relativi all'insegnamento della prof. Imperatori. Costruita sulla base di un'assidua frequenza alle lezioni, tale dispensa fa anche rimando al materiale didattico messo a disposizione del docente, e costituisce un buon riassunto del programma di riferimento.

La completezza del lavoro permette, anche con sole poche letture, di avere un quadro chiaro e puntuale del contesto d'analisi e degli aspetti più volte richiamati dalla docente; la ricchezza di particolari e di esempi, l'analisi di casi pratici e testimonianze di docenti esterni, ed il rimando a questioni citate in precedenza ed i numerosi collegamenti permettono di comprendere rapidamente anche gli aspetti più complessi della materia, soprattutto per chi vi si approccia per la prima volta.

Indice

• Le dimensioni strutturali
  • Formalizzazione
  • Grado di centralizzazione o accentramento
  • Grado di specializzazione
  • Gerarchia
  • Grado di professionalità
  • Indicatori del personale
• Le variabili contestuali
  • Introduzioni
  • L'analisi delle variabili contestuali
  • Ambiente
  • Obiettivi e strategia
• Ambiente, strategia e struttura
  • Analisi
  • Strategia
  • Ambiente
  • Struttura
• La struttura organizzativa e le sue componenti
  • Le componenti della struttura organizzativa
  • Macro-struttura e micro-struttura
  • Progettazione di una struttura organizzativa
  • Forme organizzative comparate
• Le forme organizzative comparate
  • Premessa
  • Struttura elementare
  • Struttura funzionale
  • Struttura funzionale modificata
  • Struttura divisionale
  • Struttura a matrice
• Il caso Radio Dee Jay
  • Introduzione
  • Analisi
• La capacità organizzativa
• Progettazione organizzativa per l'ambiente internazionale
  • Internazionalizzazione: I perché, i pro, ed i contro
  • Gli stadi del processo di internazionalizzazione
  • Reattività nazionale e standardizzazione globale
  • Differenze culturali nel coordinamento e nel controllo – Il modello di Hofstede
• Le relazioni interorganizzative
• Tecnologia e progettazione organizzativa – La microprogettazione
  • Introduzione
  • Natura delle tecnologie
  • Tecnologie manifatturiere
  • Tecnologie di servizi
  • Varietà
  • Analizzabilità
  • Interdipendenze
  • Analisi delle preferenze
• Cambiamento organizzativo ed interventi strutturati – Il caso Unilever
  • Introduzione – Unilever: storia e numeri
  • Mission ed obiettivi
  • Organizzazione
  • Organizational effectiveness (Efficacia organizzativa)
• Il caso Westa
  • Introduzione
  • Analisi
    • 1 – Natura delle tecnologie
    • 2 / 3 – Varietà ed analizzabilità
    • 4 – Interdipendenze
    • Il disegno emergente
    • 5 – Analisi delle preferenze
• Job profile & Selection process: Un caso di progettazione organizzativa
  • Introduzione
  • Il processo di selezione
  • La necessità di progettare uno strumento ad hoc
  • La progettazione del case study proposto
  • L'analisi della cultura e del contesto: 3M
  • L'analisi della cultura e del contesto: i documenti aziendali e le interviste
  • Le interviste
  • Dalla job description al job profile (dalle attività alle competenze)
  • La realizzazione dello strumento e le altre fasi del progetto
  • Conclusione
• Dimensioni organizzative e ciclo di vita
  • Introduzione ed analisi generale
  • Analisi degli strumenti dimensionali
  • Stadio imprenditoriale
  • Stadio della collettività
  • Stadio della formalizzazione
  • Stadio della elaborazione
  • I meccanismi di controllo
• La cultura organizzativa
  • Introduzione
  • Il caso Southwest
  • L'esempio del filmato tratto da "Profumo di donna"
  • Le componenti della cultura organizzativa
  • Funzioni della cultura
  • Diverse tipologie di culture organizzative
  • Le figure chiave della cultura organizzativa
  • La relazione tra cultura e cambiamento
  • Cultura e sottoculture

Le dimensioni strutturali

Riferimento sul testo: Capitolo 11 - Formalizzazione

Il livello di formalizzazione di un'organizzazione riguarda quanto le regole, le procedure, i codici comportamentali (ed anche di abbigliamento a volte) sono resi espliciti. Un'organizzazione con alto livello di formalizzazione presenta i seguenti pro e contro:

Specularmente un'organizzazione con basso livello di formalizzazione avrebbe una situazione rappresentabile da un'identica tabella, invertendo però il contenuto delle colonne.

2 - Grado di centralizzazione o accentramento

Il grado di centralizzazione, o accentramento, definisce in che misura le decisioni siano condivise. Esistono fondamentalmente due modelli a riguardo, rappresentanti due situazioni opposte: il modello a Y rovesciata rappresenta un'organizzazione con forte grado di accentramento, in cui le decisioni vengono prese agli alti livelli gerarchici e poi trasmesse secondo un meccanismo top-down. Il modello a stella o a rete totale, al contrario, definisce organizzazioni in cui le scelte sono comuni, condivise.

Sinteticamente si potrebbe dire che il modello a Y rovesciata presenta la seguente situazione:

Allo stesso modo il modello a stella, o rete totale, avrebbe una situazione rappresentabile da un'identica tabella, invertendo però il contenuto delle colonne. Il modello a Y rovesciata definisce in genere quelle che viene definito un sistema meccanico; il modello a stella, o rete totale, definisce invece il cosiddetto sistema organico.

3 - Grado di specializzazione

Il grado di specializzazione di un'organizzazione concerne il numero di compiti ed attività che pertiene ad una singola posizione organizzativa. Un'organizzazione che prevede notevole specializzazione delle singole posizioni rende i propri membri estremamente abili in un numero però piuttosto limitato di attività; contrariamente un'organizzazione che prevede un grado di specializzazione relativamente basso formerà individui dalle competenze ampie, ma non molto approfondite.

Considerando un'organizzazione che prevede un grado di specializzazione particolarmente alto potremmo delineare la seguente situazione:

Al contrario, come già detto, un'organizzazione con basso livello di specializzazione avrebbe una situazione rappresentabile da un'identica tabella, invertendo però il contenuto delle colonne.

4 - Gerarchia

Se il grado di specializzazione riguardava la divisione orizzontale più o meno ampia dei compiti, la dimensione gerarchica di un'organizzazione riguarda la divisione verticale delle responsabilità, e la conseguente configurazione in livelli organizzativi.

Complessivamente si possono distinguere organizzazioni dalla gerarchia lunga, ossia aziende molto verticali, con alta gerarchia, ed organizzazioni dalla gerarchia piatta, orizzontali. Un'azienda ad alta gerarchia presenta in linea di massima i seguenti caratteri:

In modo inverso, un'organizzazione molto orizzontale avrebbe una situazione rappresentabile da un'identica tabella, invertendo però il contenuto delle colonne. Le 4 dimensioni descritte finora possono essere definite “core”, ossia fondanti, fondamentali, ma esistono altre due dimensioni strutturali, comunque rilevanti.

5 – Grado di professionalità

Il grado di professionalità è approssimabile ad una caratteristica avente a che fare con i processi formativi destinati alla possibilità di ricoprire determinate posizioni all'interno di un'organizzazione. Ci si potrebbe ad esempio chiedere quanti anni è necessario studiare per ricoprire una determinata posizione.

In un'organizzazione ad alto grado di professionalità è necessario affrontare lunghi processi formativi prima di poter accedere a determinati ruoli, (che si deducono essere) piuttosto specifici, mentre in un'organizzazione a basso grado di professionalità il percorso formativo è generalmente breve, dal momento che per ricoprire ruoli diversi è “semplicemente” necessario saper fare “di tutto un po'”. Ne risulta evidente un forte legame tre il grado di professionalità ed il grado di specializzazione.

6 – Indicatori del personale

Gli indicatori del personale sono quegli indicatori che descrivono la composizione della forza lavoro: quanti manager, quanti impiegati, quanti operai, ecc. A riguardo si vedano anche gli indicatori di Mintzberg.

Le variabili contestuali

Riferimento sul testo: Capitolo 1, Capitolo 2 e Capitolo 4

Introduzione

Abbiamo finora analizzato le variabili, le dimensioni strutturali di un sistema organizzativo, evidenziando come, secondo la teoria delle contingenze strutturali, non esistono una soluzione assolutamente migliore ed una assolutamente peggiore di organizzazione delle stesse, ma tutto “dipende” (approccio contingency o contingente). Da cosa però esattamente dipendono le variabili strutturali?

Dipendono dalle cosiddette variabili contestuali, che, come evidente dal termine stesso, delineano il contesto in cui l'organizzazione che deve definire le proprie variabili strutturali si trova ad operare.

L'analisi delle variabili contestuali

Le variabili contestuali sono dunque le variabili che influenzano la progettazione organizzativa, e che vanno tenute in considerazione per scegliere la soluzione organizzativa più adatta. Si tratta di ambiente, obiettivi e strategia, cultura, dimensioni e tecnologia.

1 - Ambiente

Fondamentale variabile contestuale, come notato analizzando il caso Alpha&Omega, è l'ambiente, in quanto ogni organizzazione è un sistema aperto, che interagisce con l'ambiente circostante.

Ne risulta che date certe condizioni ambientali bisogna adattare la soluzione organizzativa; ma rispetto alla progettazione organizzativa che cos'è l'ambiente? Schematicamente si potrebbe affermare che gli ambiti rilevanti del termine “ambiente” rispetto ad un'organizzazione sono:

• Clienti
• Fornitori
• Mercato del lavoro e caratteristiche dei lavoratori [Es. A seconda dei momenti storici ci sono professionalità sovrabbondanti o che scarseggiano]
• Normativa [Diritto commerciale, anche diverso da Paese a Paese]

Posto ciò, Gerloff (studioso di organizzazione aziendale) distingue ambiente specifico da ambiente generico, definendo ambiente specifico l'insieme di relazioni che l'azienda attiva con attori che stanno al di fuori dei suoi confini, ed ambiente generico l'ambiente più allargato che fa riferimento al contesto socio-economico.

[Risulta evidente che l'ambiente specifico coinvolge le dimensioni di clienti e fornitori mentre l'ambiente generico mercato del lavoro e normativa]

Si è dunque finora descritto l'ambiente in termini generali, specificando cos'è, quali sono le sue componenti significative e proponendone una classificazione.

Passiamo però adesso ad analizzare come tale variabile contestuale influisce sui sistemi organizzativi. Dall'analisi del caso Alpha & Omega emerge chiaramente come la caratteristica ambientale di maggior rilievo in ambito organizzativo sia il grado di incertezza dell'ambiente.

Tale grado di incertezza dipende da due macro caratteristiche dell'ambiente, tra loro indipendenti, ma di cui è necessaria una lettura armonica per definire il grado di incertezza dell'ambiente. Le due macro caratteristiche di cui sopra sono:

• Grado di semplicità / complessità del contesto di riferimento
  • All'aumentare della complessità di un ambiente, data da numero ed eterogeneità degli elementi che caratterizzano l'ambiente specifico dell'azienda, cresce l'incertezza ambientale.
  • Tali elementi che caratterizzano l'ambiente specifico dell'azienda sono: tecnologia, conoscenze, eterogeneità della clientela, cultura, ambito istituzionale di riferimento, ecc.
• Grado di stabilità / instabilità del contesto di riferimento
  • All'aumentare dell'instabilità di un ambiente, determinata dal grado di cambiamento, dinamismo e mutevolezza dell'ambientale stesso, nonché dal grado di prevedibilità/imprevedibilità di tali cambiamenti, cresce l'incertezza ambientale.

Per fare alcuni esempi si potrebbe chiarire quanto sopra affermando che sono settori ad alta instabilità (quasi) tutti quelli che riguardano la tecnologia, in continuo cambiamento in seguito all'interrotta evoluzione tecnologica, o la moda, “vittima” dei gusti e delle evoluzioni dei clienti, così come delle evoluzioni del mercato dei tessuti.

Viceversa, un settore stabile è quello bancario, non particolarmente dinamico, ma che presenta invece un alto grado di complessità. Come si diceva alcune righe fa, il grado d'incertezza complessivo che fronteggia un'organizzazione è dato dall'insieme delle dimensioni di semplicità/complessità e stabilità/instabilità. Il grado di incertezza, dunque, non è altro che la somma di queste due dimensioni, e differenti combinazioni di semplicità/complessità e stabilità/instabilità portano all'adozione di sistemi organizzativi differenti: come emerso anche dall'analisi del caso Alpha&Omega, maggiore è il grado di semplicità e stabilità di un ambiente, maggiore sarà la tendenza all'adozione di sistemi cosiddetti meccanici, molto formalizzati, efficienti ed a forte controllo verticale; maggiore sarà invece il grado di complessità ed instabilità di un ambiente, invece, maggiore sarà la tendenza all'adozione di sistemi organici, caratterizzati da contesti a gerarchia piatta, in cui prevale il coinvolgimento e la valorizzazione della creatività di tutti.

In modo ancora più analitico si potrebbe rappresentare quanto detto attraverso seguente matrice:

Tale schema ci dà inoltre la possibilità di arrivare a due conclusioni non affatto scontate. In primo luogo dalla matrice proposta si evince come instabilità e complessità non impattino allo stesso modo rispetto all'incertezza ambientale. Posto infatti che sia complessità che instabilità vanno gestite molto accuratamente, un ambiente complesso, ma stabile, è più favorevole di un ambiente semplice, ma instabile, in quanto un ambiente prevedibile ancorché complesso, consente comunque una maggior formalizzazione, e non richiede dunque molta flessibilità.

Riguardo la matrice proposta si può quindi affermare che mentre i quadranti 1 (in alto a destra) e 3 (in basso a sinistra) sono speculari; il 2 (in alto a sinistra) ed il 4 (in basso a destra) non lo sono. [La numerazione dei quadranti rispecchia in questo caso quella del piano cartesiano]

In secondo luogo, invece, la matrice di cui sopra evidenzia come la miglior reazione organizzativa ad un aumento dell'incertezza ambientale sia un disinvestimento in strutturazione del sistema: maggiori sono complessità ed instabilità, migliore è l'approccio libero da formalizzazioni; ed è questa una considerazione che va contro la normale reazione umana, tendenzialmente volta alla ricerca di sicurezza, che di fronte alle difficoltà cerca invece schemi ben delineati in grado di fornire supporto, portando però in realtà al cosiddetto “barocco organizzativo”, ossia ad inutile complessità.

Avendo distinto sistemi organici e sistemi meccanici è a questo punto necessaria una precisazione: il sistema organizzativo va visto nel suo complesso come un sistema composto da più sottosistemi, che possono essere settati diversamente; ciò vuol dire che all'interno di un'organizzazione complessivamente organica (es. Google) possono anche esserci comparti meccanici (es. contabilità), o viceversa. L'adozione di un sistema organico o meccanico non è assoluta, né vincolante!

A supporto di quanto detto sinora, e ad integrazione di ciò, vanno prese in considerazione le teorie di alcuni padri della disciplina dell'organizzazione, che definiscono le tre seguenti leve organizzative, necessarie per adattarsi all'ambiente:

• Scelta (a livello macro) tra sistema meccanico e sistema organico
  • Scelta che va fatta in funzione del grado di incertezza ambientale e che coinvolge livello di specializzazione, formalizzazione, accentramento e gerarchia aziendali.