Riassunto esame Organizzazione, prof. Imperatori, libro consigliato Organizzazione Aziendale, Daft

7 S S S S S S AV / BO

Ciò poiché:

• La ricerca dei clienti (1), l'attività di amministrazione (6) e l'attività di supporto tecnico (7)

hanno interdipendenze assolutamente generiche, dunque semplici, con tutte le altre attività.

• La battitura dei testi a computer (2), così come l'editing dei file (3) e la stampa (4) hanno

interdipendenze sequenziali, dunque semplici, con tutte le altre attività, eccezion fatta per la

correzione degli errori (attività 5), cui risultano legate da un tipo di interdipendenza

oscillante tra il reciproco e l'intensivo, quindi comunque complessa (i testi vengono scritti,

editati, stampati, corretti, quindi ri-battuti a computer, ri-editati, ri-stampati, e così via).

Il disegno emergente

[Il direttore, al vertice strategico, si occupa della ricerca dei clienti (attività 1) ed è responsabile

delle attività di amministrazione (attività 6) e supporto tecnico (7) a lui in staff, svolte

rispettivamente da un contabile e da un ingegnere. Marina è responsabile del gruppo di battitura dei

testi a computer (2), composto da sei dattilografe. Le attività di editing e stampa (3 e 4) sono

affidate alla responsabilità di Nathasha, con cui collaborano due ragazze per la correzione degli

errori (5) e che risultano quindi a lei in staff].

Posto che l'organigramma di Westa, per come era strutturata l'attività nella parte I del caso, era

quello appena riportato, l'analisi sin qui condotta ci porta ad evidenziarne forti criticità; in

particolare, la struttura adottata da Westa in questa parte del caso non rispetta la complessità delle

interdipendenze tra attività di correzione e resto del processo, portando dunque a perdere la visione

d'insieme, con forte riflesso di ciò sui risultati.

La proposta è dunque, coerentemente con quanto derivante dall'analisi dei precedenti punti del

processo microorganizativo, quella di riorganizzare le attività per team di lavoro.

Considerando che i problemi organizzativi si originano a partire dal livello 1 (direzione,

amministrazione e supporto tecnico, posti al livello 0, non creano infatti difficoltà), ciò permette

infatti di restituire visione d'insieme, affiatamento e consapevolezza del processo alle attività ad

esso (livello 1) riferentisi.

5 – Analisi delle preferenze

L'applicazione del disegno organizzativo derivante dall'analisi sin qui condotta, come visibile dalla

parte II del caso, oltre a migliorare i risultati, migliora anche le condizioni dei lavoratori; la

divisione in team, permette infatti di uscire almeno parzialmente dalla logica eccessivamente

routinaria sin qui adottata, responsabilizzando i lavoratori nei confronti del risultato, dunque

arricchendo le mansioni, aumentando il grado di socialità del lavoro e, di conseguenza,

incentivando l'identificazione.

Tale ri-organizzazione non è però positiva per tutti: Marina, prima responsabile del gruppo di

battitura dei testi, a dimostrazione della singolarità dell'architettura motivazionale e preferenziale, si

trova a disagio nel nuovo sistema, e preferisce addirittura allontanarsi dall'azienda piuttosto che

continuare a condizioni a lei sfavorevoli.

Il fatto che il direttore ritenga ciò una grave perdita conduce a due riflessioni: da un lato si evidenzia

come per risollevarsi da momenti di difficoltà sia a volte necessario fare dei sacrifici, dall'altro lato,

il fatto che tali sacrifici non fossero stati previsti dimostra come l'analisi delle preferenze non debba

assolutamente essere tralasciata in conclusione di un processo organizzativo.

Job profile & Selection process: Un caso di progettazione organizzativa

Docente: Greta Leoni (Consulente del lavoro)

Introduzione

Verrà di seguito presentato, a testimonianza pratica di quanto recentemente visto riguardo la

microprogettazione, un estratto del progetto realizzato per 3M con il Master IHRM (International

Human Resources Management) del 2012, avente per obiettivo la creazione di una soluzione

operativa finalizzata alla definizione ed alla selezione di un particolare profilo aziendale.

Il fatto che si tratti “soltanto” di un estratto dipende fondamentalmente da due fattori: innanzitutto la

declinazione completa del processo di selezione è oggetto del corso di gestione delle risorse umane;

in secondo luogo, poi, il progetto è divenuto parte integrante del sistema di selezione dell'azienda

per cui è stato realizzato, assumendo quindi i caratteri di materiale riservato, la cui esplicitazione

andrebbe ad invalidare l'utilità del progetto stesso.

La trattazione si svolgerà secondo lo schema seguente (conforme alla sequenza delle slide):

• Il processo di selezione

• Gli strumenti della selezione

• L a necessità di progettare uno strumento ad hoc

• La progettazione del case study proposto

• L'analisi della cultura e del contesto: 3M

• L'analisi della cultura e del contesto: i documenti aziendali e le interviste

• Le interviste

• Dalla job description al job profile

• La realizzazione dello strumento e le altre fasi del progetto

• Conclusione

Il processo di selezione

Come anticipato in introduzione, obiettivo del progetto portato avanti per 3M era quello di definire

il profilo di una particolare posizione aziendale, nello specifico quella di “Junior Marketing Analist”

e “Junior Professional Marketing”, strutturandone conseguentemente il processo di selezione.

Tale richiesta (da parte di 3M) derivava dal fatto che il “nuovo” CEO (recentemente subentrato in

tale posizione al suo predecessore) era di estrazione “marketing” ed intendeva dunque, pur senza

sminuire l'importanza dei brevetti aziendali, porre l'accento, spingere maggiormente, sulla

dimensione umana, ed in particolare sulla componente umana dell'area marketing, da cui egli

derivava (a testimonianza di come la soggettività di alcuni individui possa incidere profondamente

sulle scelte aziendali).

Venne dunque affidato ai partecipanti al Master un compito particolarmente delicato, in quanto

riguardante un tema di fondamentale importanza (per qualsiasi azienda): al di là delle tecnologie e

delle risorse finanziarie che si possano possedere, il più grande asset (attività, in senso strettamente

economico) di un'azienda è il capitale umano, la cui selezione è dunque di assoluto rilievo.

Obiettivo del processo di selezione del personale è infatti quello di creare un vantaggio competitivo

trovando la persona “giusta”, ossia quella persona le cui competenze abbiano un “match”

(corrispondenza) particolare con quelle richieste per la posizione da ricoprire, ma che sia anche

adatta al particolare contesto aziendale.

Non esiste infatti la persona giusta per eccellenza, ma ogni azienda, a seconda delle proprie

caratteristiche, della propria cultura aziendale, può ritenere “giuste” persone diverse.

E' dunque necessario che il processo di selezione del personale sia sufficientemente complesso da

poter permettere alle aziende l'individuazione nei candidati degli elementi di cui necessitano, e ciò

si realizza tramite lo scomporsi del processo di selezione stesso in diversi sub-processi: definizione

del profilo, processo di reclutamento, selezione ed inserimento.

[Dove la definizione del profilo, altrimenti chiamata “job description”, altro non è che la codifica di

ciò che la persona da reclutare andrà a fare; il processo di reclutamento è lo sfruttamento di diversi

canali (agenzie di selezione, riferimenti di dipendenti interni, website aziendale) per attirare un

nucleo di possibili interessati all'incarico; il processo di selezione è il processo di scelta vera e

propria del candidato tra quelli attirati con il processo di reclutamento; e l'inserimento è

l'introduzione del reclutato in azienda, tramite momenti di socializzazione, ecc.]

Appare evidente come di particolare rilievo, ai fini del progetto commissionato da 3M e non solo,

sia, tra questi, il momento della selezione vera e propria, che può essere messa in atto secondo

criteri diversi, che vanno dal colloquio, al test, all'assessment.

Si tratta di strumenti che devono necessariamente rispondere ai criteri di affidabilità, validità,

generalizzabilità ed utilità, ma che essendo tra loro diversi per natura, presentano gradi diversi delle

caratteristiche sopraelencate.

Per fare un esempio, un colloquio, essendo un'intervista tra selezionatore e candidato, è soggetto ad

una notevole componente soggettiva, in quanto selezionatori diversi potrebbero avere reazioni

diverse di fronte allo stesso candidato, ed è dunque uno strumento a basso grado di affidabilità,

contrariamente a quello che potrebbe essere un test di logica, i cui esiti, potendo le risposte, entro

determinati canali, essere soltanto giuste o sbagliate, sono praticamente esenti da errori, dunque

molto attendibili. Allo stesso modo un'assessment, ossia un caso di studio che viene sottoposto al

candidato da selezionare per testarne le abilità, risulta specifico per la mansione per cui si vuole

selezionare, ed ha dunque una bassissima generalità (ossia una molto bassa possibilità di essere

utilizzato in più occasioni per selezionare diversi profili), esattamente come un test personalizzato, e

contrariamente invece a quanto accade per un test cognitivo, avente un altro grado di

generalizzabilità.

La necessità di progettare uno strumento ad hoc

Posto dunque quanto sin qui detto riguardo il processo di selezione a livello generale, risulta

semplice capire come ogni azienda, per ogni posizione, necessiti di strumenti di selezione specifici,

attinenti alla realtà da indagare considerando il business, considerando la cultura organizzativa, ecc.

La progettazione del case study proposto

E' proprio in base all'appena enunciata necessità di personalizzazione che i partecipanti al Master si

sono trovati di fronte alla necessità, ancor prima di progettare lo strumento loro richiesto, di

comprendere quali fossero la cultura aziendale di 3M ed il contesto in cui stavano lavorando, per

poter poi applicare adeguatamente la conoscenza di tali elementi alla figura in analisi, interessante

(dal nostro punto di vista) anche perchè “Junior”, ossia dalla pochissima o nessuna esperienza (si

tratta dunque della posizione più “vicina” ad uno studente).

L'analisi della cultura e del contesto: 3M

Fondata nel 1902 nel Minnesota, 3M nasce, come detto tempo fa (cfr. paragrafo “Le forme

organizzative comparate”), quasi per errore: tradizione vuole che due soci abbiano acquistato