Organizzazione, prima parte corso

MANSIONI

Ci sono 4 tipologie di mansioni:

• MANSIONI OPERATIVE RISTRETTE:

Sono caratterizzate da alta specializzazione orizzontale e verticale, sono mansioni in cui si

svolge un lavoro specifico e non ho responsabilità;

Il metodo più efficace per coordinarle è la standardizzazione dei processi;

• MANSIONI OPERATIVE ALLARGATE:

Caratterizzate da un ampliamento delle operazioni da fare, un operatore fa più cose e ha

più responsabilità. Si riduce il rischio di alienazione. C’è più responsabilità perché facendo

più operazioni si è in grado di controllarne la qualità in maniera più efficiente.

Metodo migliore per coordinare queste mansioni: standardizzazione degli obiettivi;

• MANSIONI MANAGERIALI DI BASSO LIVELLO O DI ALTO LIVELLO

Aumenta sensibilmente la responsabilità, differenze anche in termini di numero di

operazioni svolte. Alle mansioni manageriali viene associato un livello in baso al ruolo (più

sono in alto nella scala gerarchica più sono responsabilizzato);

Le mansioni manageriali di basso e di alto livello le coordino con standardizzazione degli

obiettivi.

• MANSIONI PROFESSIONALI:

Meritano un’analisi separata, queste, infatti, sono quelle mansioni che vengono svolte da

persone con una conoscenza molto approfondita. Livello di specializzazione verticale molto

basso, sono in grado di fare un sacco di cose, di gestire le loro attività autonomamente.

Ma all’interno di un’Organizzazione quali sono queste figure?

Progettisti, Manutentori, Avvocati, ecc…

questi profili hanno know-how,

specializzazione e molte competenze.

Come coordino questi profili?

Il modello più utilizzato è quello della

partnership (esempio: studi di avvocati), cosi

lo stimolo a produrre è dato dalla

distribuzione degli utili.

Nella progettazione delle mansioni c’è una tendenza

a sviluppare due strade:

-JOB ENLARGEMENT: consiste nel mettere insieme più operazioni, ho compiti diversificati;

-JOB ENRICHEMENT: aumentano le responsabilità;

Una questione molto attuale è l’impatto tecnologico nelle aziende. Ha due facce, la prima mi fa

vedere come un lavoratore ha più strumenti, più dati e più possibilità di analizzare un processo. In

questo modo aumenta la responsabilità dello stesso all’interno dell’Organizzazione. La seconda

faccia è l’opposto: l’operaio viene sostituito dalle macchine e di conseguenza le mansioni più

semplici non sono più svolte dagli individui.

FORMALIZZAZIONE

È il terzo aspetto nella progettazione organizzativa, contiene due aspetto:

-formalizzazione delle mansioni: stesura di mansionari, “istituzionalizzazione”. Mansioni operative

sono più formalizzabili rispetto alle mansioni manageriali;

-formalizzazione dei processi: mi dice come bisogna comportarsi in determinate situazioni;

Quali sono gli obiettivi della formalizzazione?

- La formalizzazione mira a rafforzare il coordinamento e il controllo. Il controllo perché

posso verificare se le persone fanno quello che gli è stato indicato. Il coordinamento

perché dico cosa fare e come comportarsi in determinate situazioni;

- Migliorare la ripetitività dell’output attraverso una rifinitura dei processi;

- Strumento di garanzia (per l’individuo): non si può pretendere che una persona faccia più

cose di quelle che gli sono state indicate;

Quali sono, quindi, gli SVANTAGGI della formalizzazione?

- Meno discrezionalità: non ho libertà d’interpretazione;

- Irrigidisce l’Organizzazione: un’eccessiva formalizzazione irrigidisce troppo

un’Organizzazione, questo non va assolutamente bene in contesti variabili.

L’Organizzazione dev’essere in grado di cambiare velocemente cosi da adattarsi

rapidamente al contesto in cui opera;

27/09

SISTEMI MECCANICI E ORGANICI

Utilizziamo delle metafore organizzative per spiegare due tipologie differenti di strutture

organizzative:

SISTEMA MECCANICO

Paragoniamo l’Organizzazione ad un oggetto meccanico, esso è composto da meccanismi,

ingranaggi (gli individui) progettati a priori che funzionano in sinergia incastrandosi l’uno con

l’altro, c’è anche un aspetto di forte ripetibilità dell’output (ciclo di un motore);

Parti del meccanismo-> Mansioni;

Fase di progettazione delle parti -> progettazione delle mansioni;

Meccanismi di funzionamento-> standardizzazione dei processi;

In sintesi, un modello paragonato ad sistema meccanico è un modello dove la specializzazione

delle mansioni e la standardizzazione dei processi è elevata. Adatto quindi a settori dove cerco una

massima efficienza.

SISTEMA ORGANICO

Paragoniamo l’Organizzazione ad un organismo vivente, composto da parti (organi), ognuno con

una funzione specifica, dove sta dunque la grande differenza? Un organismo si adatta all’ambiente

in cui vive (esempio: corpo che si adatta alle temperature esterne);

Quindi quando parliamo di un sistema organizzativo organico abbiamo un livello di

specializzazione più basso, i meccanismi di coordinamento sono più flessibili: mutuo adattamento

e standardizzazione degli obiettivi vanno bene per questa situazione.

Un’altra differenza di questi due modelli sta nella valorizzazione dell’individuo. Infatti nel sistema

meccanico l’individuo ha mansioni ben preciso è quindi poco valorizzato. Nel sistema organico

l’individuo è maggiormente valorizzato, esso infatti ha più libertà. Chiaramente nella realtà

incontriamo anche organizzazioni che fanno una combinazione di questi due strutture.

4.PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA

Si tratta “essenzialmente” di progettare le unità organizzative.

UNITÁ ORGANIZZATIVA -> insieme di posizioni, organizzate fra loro. (il come è il nostro scopo).

3 Caratteristiche:

- Stabilità temporale: un’unità organizzativa dev’essere stabile nel tempo;

- Raggruppamento legato al concetto di interdipendenza: le posizioni all’interno di un’unità

organizzativa devono essere interdipendenti fra di loro;

- Autonomia: autonomia rispetto alle alte UO all’interno dell’Organizzazione. Inoltre devo

anche essere in grado di misurare il risultato di ciascuna unità organizzativa;

Qual è il vantaggio di creare differenti unità organizzative? Praticamente creo piccole

organizzazioni all’interno dell’organizzazione, più quest’ultima è grande più sono comodo, per tre

motivi:

- SPECIALIZZAZIONE: diventa più facile gestire persone che eseguono le stesse operazioni, le

persone stesse riescono a lavorare meglio;

- COORDINAMENTO: è più facile coordinarsi in gruppi, i meccanismi di supervisione diretta

funzionano molto bene all’interno di una UO;

- FACILITANO i meccanismi di mutuo adattamento e standardizzazione;

Lo strumento che mi consente di formalizzare l’organizzazione delle unità organizzative è

l’ORGANIGRAMMA.

L’organigramma è una rappresentazione grafica delle UO all’interno dell’azienda a cui esso fa

riferimento. Esso inoltre descrive i rapporti gerarchici all’interno dell’azienda. Attenzione perché

l’organigramma non è un’informazione completa, esso infatti non descrive i meccanismi di

coordinamento fra le unità organizzative.

Osservazione

Non sempre REALTÁ=ORGANIGRAMMA

Ci sono scelte fondamentali in fase di progettazione della macrostruttura:

- AMPIEZZA DEL CONTROLLO: è una scelta di dimensione “orizzontale”, riguarda le posizioni

che fanno riferimento ad un capo (o supervisore). È utile distinguere due termini:

SPAN OF CONTROL: ossia il numero di posizioni direttamente dipendenti da un

o supervisore. Utile a capire l’ampiezza di un’UO;

AMPIEZZA MANAGERIALE: numero di mansioni organizzative dipendenti da un

o supervisore. Mi aiuta a capire il livello di competenza del capo;

- LUNGHEZZA DELLA CATENA GERARCHICA: Scelta di dimensione “verticale”, mi dice il

numero di livelli gerarchici presenti;

La catena gerarchica ha un legame con lo span of control, in particolare essi sono inversamente

proporzionali (catena gerarchica ↑ span of control ↓).

Da cosa dipende il bilanciamento tra ampiezza e profondità (lunghezza catena gerarchica)?

Innanzitutto il tipo di livello a cui operiamo, infatti:

Ø -livello operativo: span of control elevate (30-40 persone);

-livello manageriale: span o control basse (8-10 persone);

Dal livello di specializzazione: più è alta e meno responsabilizzo gli individui, il capo quindi

Ø dovrà prendere più decisioni e avrà uno span of control più basso;

Dalla standardizzazione: più è elevata più gli individui sanno cosa fare, il capo potrà fare

Ø più operazioni quindi span of control maggiore;

Chiaramente un altro aspetto abbastanza rilevate è lo stile direzionale del capo, c’è chi

Ø delega tutto a chi sta sotto e chi non delega nulla;

per quanto riguarda la lunghezza della catena

gerarchica, al crescere di quest’ultima ci sono

degli aspetti che vanno considerati come

svantaggi:

- Costi più elevati, i capi costano;

- Tempi decisionali elevati e rischio

perdita d’informazioni;

- Influenza molto la microstruttura,

porta a modelli di specializzazione

verticale elevata;

CRITERI DI CLASSIFICAZIONE DELLE UNITÁ ORGANIZZATIVE

• Classificate per contenuto del lavoro e mansioni:

Unità di linea: parte più legata alle attività principali di un’azienda (produzione,

o progettazione, ecc.)

Unità di staff: attività di supporto alle attività principali (legali, risorse umane,

o amministrazione, ecc.)

Tipicamente le unità di linea sono all’interno dell’organigramma mentre le unità di staff

sono a lato e si possono trovare a vari livelli, in base all’Organizzazione.

• Classificazione per contenuto e autonomia decisionale:

Unità direttive: legate all’aspetto gestionale;

o Unità operative: legate all’aspetto produttivo;

o

• Classificazione per temporaneità o stabilità all’interno dell’Organizzazione:

Unità organizzative nell’organigramma: sono quelle stabili, che ci sono sempre;

o Team di progetto: temporanee e non rappresentate nell’organigramma;

o

CRITERI DI RAGGRUPAMENTO

Scopi dei criteri di raggruppamento:

Minimizzare i costi di coordinamento