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Organizzazione, prima parte corso

Appunti di gestione aziendale sulla prima parte del corso basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof Cagliano dell’università degli Studi del Politecnico di Milano - Polimi, facoltà di Ingegneria dei sistemi. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Gestione aziendale docente Prof. R. Cagliano

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27/09

SISTEMI MECCANICI E ORGANICI

Utilizziamo delle metafore organizzative per spiegare due tipologie differenti di strutture

organizzative:

SISTEMA MECCANICO

Paragoniamo l’Organizzazione ad un oggetto meccanico, esso è composto da meccanismi,

ingranaggi (gli individui) progettati a priori che funzionano in sinergia incastrandosi l’uno con

l’altro, c’è anche un aspetto di forte ripetibilità dell’output (ciclo di un motore);

Parti del meccanismo-> Mansioni;

Fase di progettazione delle parti -> progettazione delle mansioni;

Meccanismi di funzionamento-> standardizzazione dei processi;

In sintesi, un modello paragonato ad sistema meccanico è un modello dove la specializzazione

delle mansioni e la standardizzazione dei processi è elevata. Adatto quindi a settori dove cerco una

massima efficienza.

SISTEMA ORGANICO

Paragoniamo l’Organizzazione ad un organismo vivente, composto da parti (organi), ognuno con

una funzione specifica, dove sta dunque la grande differenza? Un organismo si adatta all’ambiente

in cui vive (esempio: corpo che si adatta alle temperature esterne);

Quindi quando parliamo di un sistema organizzativo organico abbiamo un livello di

specializzazione più basso, i meccanismi di coordinamento sono più flessibili: mutuo adattamento

e standardizzazione degli obiettivi vanno bene per questa situazione.

Un’altra differenza di questi due modelli sta nella valorizzazione dell’individuo. Infatti nel sistema

meccanico l’individuo ha mansioni ben preciso è quindi poco valorizzato. Nel sistema organico

l’individuo è maggiormente valorizzato, esso infatti ha più libertà. Chiaramente nella realtà

incontriamo anche organizzazioni che fanno una combinazione di questi due strutture.

4.PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA

Si tratta “essenzialmente” di progettare le unità organizzative.

UNITÁ ORGANIZZATIVA -> insieme di posizioni, organizzate fra loro. (il come è il nostro scopo).

3 Caratteristiche:

- Stabilità temporale: un’unità organizzativa dev’essere stabile nel tempo;

- Raggruppamento legato al concetto di interdipendenza: le posizioni all’interno di un’unità

organizzativa devono essere interdipendenti fra di loro;

- Autonomia: autonomia rispetto alle alte UO all’interno dell’Organizzazione. Inoltre devo

anche essere in grado di misurare il risultato di ciascuna unità organizzativa;

Qual è il vantaggio di creare differenti unità organizzative? Praticamente creo piccole

organizzazioni all’interno dell’organizzazione, più quest’ultima è grande più sono comodo, per tre

motivi:

- SPECIALIZZAZIONE: diventa più facile gestire persone che eseguono le stesse operazioni, le

persone stesse riescono a lavorare meglio;

- COORDINAMENTO: è più facile coordinarsi in gruppi, i meccanismi di supervisione diretta

funzionano molto bene all’interno di una UO;

- FACILITANO i meccanismi di mutuo adattamento e standardizzazione;

Lo strumento che mi consente di formalizzare l’organizzazione delle unità organizzative è

l’ORGANIGRAMMA.

L’organigramma è una rappresentazione grafica delle UO all’interno dell’azienda a cui esso fa

riferimento. Esso inoltre descrive i rapporti gerarchici all’interno dell’azienda. Attenzione perché

l’organigramma non è un’informazione completa, esso infatti non descrive i meccanismi di

coordinamento fra le unità organizzative.

Osservazione

Non sempre REALTÁ=ORGANIGRAMMA

Ci sono scelte fondamentali in fase di progettazione della macrostruttura:

- AMPIEZZA DEL CONTROLLO: è una scelta di dimensione “orizzontale”, riguarda le posizioni

che fanno riferimento ad un capo (o supervisore). È utile distinguere due termini:

SPAN OF CONTROL: ossia il numero di posizioni direttamente dipendenti da un

o supervisore. Utile a capire l’ampiezza di un’UO;

AMPIEZZA MANAGERIALE: numero di mansioni organizzative dipendenti da un

o supervisore. Mi aiuta a capire il livello di competenza del capo;

- LUNGHEZZA DELLA CATENA GERARCHICA: Scelta di dimensione “verticale”, mi dice il

numero di livelli gerarchici presenti;

La catena gerarchica ha un legame con lo span of control, in particolare essi sono inversamente

proporzionali (catena gerarchica ↑ span of control ↓).

Da cosa dipende il bilanciamento tra ampiezza e profondità (lunghezza catena gerarchica)?

Innanzitutto il tipo di livello a cui operiamo, infatti:

Ø -livello operativo: span of control elevate (30-40 persone);

-livello manageriale: span o control basse (8-10 persone);

Dal livello di specializzazione: più è alta e meno responsabilizzo gli individui, il capo quindi

Ø dovrà prendere più decisioni e avrà uno span of control più basso;

Dalla standardizzazione: più è elevata più gli individui sanno cosa fare, il capo potrà fare

Ø più operazioni quindi span of control maggiore;

Chiaramente un altro aspetto abbastanza rilevate è lo stile direzionale del capo, c’è chi

Ø delega tutto a chi sta sotto e chi non delega nulla;

per quanto riguarda la lunghezza della catena

gerarchica, al crescere di quest’ultima ci sono

degli aspetti che vanno considerati come

svantaggi:

- Costi più elevati, i capi costano;

- Tempi decisionali elevati e rischio

perdita d’informazioni;

- Influenza molto la microstruttura,

porta a modelli di specializzazione

verticale elevata;

CRITERI DI CLASSIFICAZIONE DELLE UNITÁ ORGANIZZATIVE

• Classificate per contenuto del lavoro e mansioni:

Unità di linea: parte più legata alle attività principali di un’azienda (produzione,

o progettazione, ecc.)

Unità di staff: attività di supporto alle attività principali (legali, risorse umane,

o amministrazione, ecc.)

Tipicamente le unità di linea sono all’interno dell’organigramma mentre le unità di staff

sono a lato e si possono trovare a vari livelli, in base all’Organizzazione.

• Classificazione per contenuto e autonomia decisionale:

Unità direttive: legate all’aspetto gestionale;

o Unità operative: legate all’aspetto produttivo;

o

• Classificazione per temporaneità o stabilità all’interno dell’Organizzazione:

Unità organizzative nell’organigramma: sono quelle stabili, che ci sono sempre;

o Team di progetto: temporanee e non rappresentate nell’organigramma;

o

CRITERI DI RAGGRUPAMENTO

Scopi dei criteri di raggruppamento:

Minimizzare i costi di coordinamento;

o Minimizzare i costi di transazioni (ossia del passaggio delle informazioni);

o

questi criteri sono inoltre legati al tipo di interdipendenze esistenti tra compiti e mansioni.

LOGICHE DI RAGGRUPPAMENTO

- Numerico:

Posizioni omogenee e intercambiabilità delle persone, ne sono un esempio i turni di lavoro.

Questa logica è usata con organizzazioni meccaniche ad elevata standardizzazione.

- Orientati agli Input:

l’idea di fondo è quella di mettere insieme coloro che svolgono la stessa funzione, che

quindi hanno le stesse competenze. Con questa logica riesco a costruirmi un’economia di

scala e un’economia di specializzazione. Infatti diminuiscono i costi al crescere dei volumi e

ho una specializzazione nelle competenze;

- Orientati agli Output:

metto insieme le posizioni che mi danno lo stesso output, in particolare:

PRODOTTI: esempio ramo vita in un’assicurazione;

o CLIENTE: chi si occupa dei privati, chi si occupa di aziende e chi di PA;

o BASE GEOGRAFICA: esempio unità organizzativa Italia per Apple;

o

Questa logica mi porta a massimizzare l’efficacia, il servizio o la tempestività dell’output. Mi

coordino in base all’output che devo generare, realizziamo tutti insieme un risultato

migliore;

COORDINAMENTO TRA UNITÁ ORGANIZZATIVE

Il coordinamento fra unità organizzative è fondamentale, infatti mi serve a recuperare quei

meccanismi di coordinamento che perdo nella creazione delle UO. C’è un’analogia con i

meccanismi di coordinamento della microstruttura, sono solo incarnati in maniera differente.

Þ RUOLI DI COLLEGAMENTO: ruolo che garantisce il coordinamento e l’integrazione di più

unità organizzative, la persona che coprirà questo ruolo si coordinerà con mutuo

adattamento e standardizzazione degli obiettivi.

Þ MANAGER INTEGRATORI: tipicamente coordinano più UO, sono esterni ad esse e per

questo sono anche più imparziali. Anche qui mutuo adattamento e standardizzazione degli

obiettivi per il coordinamento dell’individuo con il resto delle persone.

Queste figure non hanno di fatto un’autorità gerarchica, le risorse continueranno a

rispondere ai loro capi, devono quindi riuscire ad ottenere informazioni senza imporre,

attraverso quindi il mutuo adattamento come detto prima;

Þ TEAM INTERFUNZIONALI :(Permanenti o Temporanei): rispondono a capi diversi ma sono

uniti per raggiungere obiettivi di coordinamento, quindi si coordineranno attraverso la

standardizzazione degli obiettivi;

Þ SISITEMI INFORMATIVI AZIENDALI: mettono a disposizione le informazioni a tutte le UO,

c’è una forte interazione e coordinamento sia verticale che orizzontale;

4/10

STRUTTURE ORGANIZZATIVE - p.90

Le scelte organizzative mi delineano delle strutture organizzative ideali, ovviamente queste

tipologie ideali vanno adattate alla realtà specifica in cui un’azienda opera.

STRUTTURA SEMPLICE

La struttura semplice fa riferimento ad un’Organizzazione con poche UO, sono Organizzazioni

senza attività interne eccessivamente complesse dove le competenze delle persone determinano il

risultato. Caratteristiche:

I criteri di raggruppamento utilizzati sono differenti da quelli studiati, sono molto orientarti

ü alla singola persona. Parto dall’organizzazione e arrivo a definire una struttura organizzativa.

Le decisioni all’interno di queste strutture sono spesso concentrate in alto (accentramento

ü decisionale).

Ho una scarsa formalizzazione e di volta in volta faccio quello che reputo più giusto e

ü opportuno.

Meccanismi di collegamento prettamente inesistenti.

ü Ho molta flessibilità infatti sono adatte a contesti dinamici.

ü

STRUTTURA FUNZIONALE

La struttura funzionale è l’evoluzione più comune della struttura semplice di fronte ad una crescita

dimensionale e della specializzazione del lavoro. Il criterio con cui sono progettate le unità

organizzative al primo livello gerarchico è quello della funzionalità. Divido in funzione a ciò che

devo fare (criterio orientato agli input), raggruppo le attività in base allo svolgimento di una

funzione comune. Caratteristiche:

Dividendo le attività in base alla funzione, necessito di molto coordinamento adotterò

ü quindi i meccanismi di standardizzazione dei processi e di standardizzazione delle

competenze. All’interno di queste organizzazioni ci sono dei manager integradori che mi

garantiscono il coordinamento delle UO;

Ho una forte formalizzazione e una tendenza alla specializzazione;

ü

I vantaggi di questa struttura sono sicuramente il facile raggiungimento di economie di scala e di

alti livelli di efficienza. Per quanto riguarda gli svantaggi sono molteplici. In particolare abbiamo

una perdita di personalizzazione dei prodotti e di qualità dell’output. Sono strutture adatte a

contesti stabili questo anche dovuto alla elevata formalizzazione.

STRUTTURA DIVISIONALE

Divisone gerarchica al primo livello seguendo i criteri orientati all’output (PRODOTTO, CLIENTE,

MERCATO). Anche in questa situazione, i livelli gerarchici sotto al primo possono essere suddivisi

in svariati modi. In questa struttura le UO al primo livello sono dette DIVISONI o BUSINESS UNIT.

Caratteristiche:

UO autonome le une dalle altre, sono centri di profitto (ossia ognuna fa i suoi profitti ed ha

ü i suoi costi);

Standardizzazione degli output e dei risultati come meccanismi di coordinamento, non

ü importa il come ma il risultato;

Quali sono i vantaggi di questa struttura? Sicuramente un’elevata capacità di adattamento e

rapidità di risposta alle esigenze di mercato. Ho inoltre una spiccata efficacia organizzativa. Per

quanto concerne agli svantaggi c’è una forte rinuncia ad economie di scala e specializzazione,

dovrò avere più risorse (esempio: due impianti produttivi differenti per due prodotti)

Struttura divisionale per PRODOTTO

È il caso di aziende che operano in aree di business disomogenee, costituisco unità organizzative

differenti per tipologie di prodotto.

I vantaggi sono legati alla coerenza e l’integrazione fra le varie attività, siamo inoltre in grado di

controllare i risultati di un singolo prodotto e di adattarci rapidamente alle variazioni del mercato.

Quest’ultimo punto mi da quindi una rapidità di risposta elevata.

Gli svantaggi sono legati al saper fare scelte strategiche coerenti con la diversità di prodotti e UO.

Struttura divisionale per MERCATO

Aziende con business unit separate per ciascuno dei diversi mercati a cui l’azienda si rivolge.

Questa struttura porta con sé dei vantaggi a livello di efficacia e di rapidità di risposta alle richieste

specifiche della clientela. Siamo inoltre in grado di sviluppare economie di scala che mi portano

efficacia sia per le attività operative che per le attività di staff.

Svantaggi legati alla possibile riduzione del livello di coordinamento sui prodotti e servizi offerti ai

clienti dalle diverse divisioni.

Struttura divisionale per AREA GEOGRAFICA

Business unit divise per area geografica, in questo caso abbiamo vantaggi legati al fatto di essere

in grado di saper rispondere alle esigenze differenti di differenti clientele. Gli svantaggi sono la

perdita di focus e di coordinamento su clienti e prodotti. Inoltre rinunciamo ad economie di scala e

alla specializzazione.

Focus sulla sostenibilità economica delle divisioni

In base all’economia di scala che sviluppo ci sono

delle differenti ripercussioni sui costi dovute alla

divisionalizzazione. Nell’immagine osserviamo

che dove ho grandi economia di scala, poca

differenza di costo (CASO B). Dove ho piccole

economie di scala c’è una forte differenza di

costo (CASO A).

STRUTTURA IBRIDA

La struttura ibrida prevede l’utilizzo di diversi criteri di raggruppamento per definire le unità

organizzative al primo livello gerarchico, abbiamo una coesistenza dei criteri funzionali e

divisionali. Questo tipo di struttura organizzativa è una delle più utilizzate in quanto si adatta più

realisticamente alle esigenze contrastanti delle diverse parti dell’organizzazione.

STRUTTURA A MATRICE

In questa struttura utilizzo i criteri divisionali e funzionali con ugual misura per decidere il

raggruppamento delle attività. Ho quindi più strutture gerarchiche su aspetti differenti, esempio

un responsabile del marketing dei primi piatti avrà come capi sia il capo marketing che il capo

primi piatti. Viene meno il concetto di unicità del comando. Tipicamente c’è una prevalenza delle

due dimensioni. Sono strutture adatte a contesti incerti e complessi.

Punti di debolezza:

- Rischi di paralisi dovuta alla duplicità del comando, rischi particolarmente alti se manca

coordinamento tra i capi;

- Costi di coordinamento elevati, essendo molto complicata da coordinare;

- Ridondanza e duplicazione delle risorse con i relativi costi specialmente se si parla di capi;

5/10

L’ORGANIZZAZIONE NEL CONTESTO – I FATTORI CONTINGENTI - p.159

Efficacia organizzativa e fattori di contesto

Ci sono una serie di fattori di contesto che decretano il successo o il fallimento di un sistema

organizzativo. L’efficacia organizzativa deriva da scelte organizzative coerenti con il contesto di in

cui opera l’organizzazione.

Esempio industria giappo auto

osserviamo che il modello giapponese non ha avuto lo stesso successo in un contesto differente

come quello europeo, c’è stato un adattamento in base alle logiche del paese di riferimento.

Quindi anche qui adattamento al contesto

Ci sono 4 fattori che influenzano l’organizzazione:

-Fattori ambientali;

-Fattori tecnologici;

-Fattori strategici;

-Fattori anagrafici;

FATTORI AMBIENTALI

Quando parliamo di ambiente parliamo dei due aspetti differenti:

• Contesto socio-economico: ci sono molte variabili sociali che possono caratterizzare il

contesto i cui opera l’azienda, questi aspetti sono particolarmente delicati per imprese

globali. Glocalizzazione: è importante cercare di adattare l’organizzazione periferica al

o contesto locale mantenendo i modelli organizzativi il più integri possibile.

Cultura: essendo l’organizzazione formata da persone, avere conoscenza della

o cultura diventa importante per capire come organizzare.

Quadro normativo: riguarda moltissimi aspetti come il diritto di lavoro, bisogna

o sapere come devo muovermi rispettando queste regole. Ci sono leggi che

determinano la responsabilità amministrativa dell’impresa, queste mi portano

all’istituzione di figure all’interno dell’impresa “obbligatoriamente”. Un altro

esempio possono essere le normative ambientali;

Mercato del lavoro locale: Il livello di scolarità media dei lavoratori o altri fattori del

o genere determinano le scelte organizzative;

• Settori e mercati:

Vanno analizzati a livello di competitività, di competenza, in base ai livelli di

o finanziamento ecc.

Struttura del settore e livello di concorrenza: mi determinano per esempio se

o sfruttare economie di scala oppure diversificare i miei prodotti, e altre scelte

ancora;

Come facciamo a sintetizzare il livello dell’impatto che l’ambiente ha sull’organizzazione?

Attraverso la classificazione del livello d’incertezza e del livello di complessità dell’ambiente.

L’incertezza mi determina quanto è variabile l’ambiente, in base alla continuità di uscite ed entrate

nel mercato. Può essere determinata dalle normative, e da altri n fattori.

La complessità mi dice il numero di aspetti diversi che devo considerare per avere un’idea del

contesto in cui opero. Può essere determinata dal livello culturale, ecc. Chiaramente posso avere

ambienti molto complessi cosi come estremamente semplici.

Possiamo schematizzare quelle che sono le tipiche scelte organizzative in base all’incertezza e alla

complessità

L’incertezza mi determina:

-la standardizzazione: è molto difficile utilizzare la standardizzazione come meccanismo di

coordinamento in un contesto mutevole;

-la specializzazione: un po’ come conseguenza della standardizzazione è difficile. Infatti se voglio

specializzare ho bisogno di standardizzare. Quindi non potendo standardizzare ho difficoltà a

specializzare.

-formalizzazione: ovviamente non riesco a formalizzare;

Quindi, in contesti incerti ho delle strutture di tipo organico

La complessità è differente, al crescere della complessità esterna cresce la complessità interna.

Questo perché ho bisogno di introdurre figure o UO dedicate ai vari aspetti del contesto (es. in


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Lofilao

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5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lofilao di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Cagliano Raffaella.

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