Organizzazione, prima parte corso

Organizzazione 20/09

Introduzione all'organizzazione

Ci sono due principali accezioni del termine organizzazione:

• Organizzazione intesa come istituzione sociale o oggetto (es. Chiesa, Associazioni, Eserciti, ecc.): un'organizzazione è un gruppo di due o più persone che mettono a disposizione le proprie risorse (competenze + risorse economiche) a scopo di perseguire un obiettivo comune. (I primi studi sull’organizzazione furono effettuati proprio in campo bellico).
• Organizzazione intesa come atto dell’organizzare, disciplina del management: Questa accezione fa riferimento alla parte organizzativa che ci conduce al problema centrale del pensiero organizzativo: scegliere le modalità di specializzazione e coordinamento.

Specializzazione e coordinamento

Cercare di capire se e quanto specializzare le persone rispetto a determinate attività.

Capacità di coordinare le varie unità organizzative (o attività) e le persone all’interno di esse, al fine di perseguire un obbiettivo comune.

L’organizzazione è formata da:

• Unità organizzative -> macro-aree che condividono gli obiettivi del sistema ma ne hanno uno loro più specifico;
• Persone -> soggetti che condividono gli obiettivi dell'organizzazione ma hanno obiettivi propri, ai quali si aggiungono anche quelli dell’unità organizzativa a cui appartengono.

Ci sono 3 diverse prospettive di analisi che spiegano il funzionamento dell’organizzazione:

Prospettive di analisi dell'organizzazione

(N.B. l’organizzazione è un sistema aperto, ossia le persone al suo interno interagiscono con l’esterno per perseguire un obiettivo comune)

Prospettiva manageriale

Si osserva l’organizzazione dal punto di vista del manager, si guarda nel modo più formale ossia come un insieme di parti che interagiscono. Ci si focalizza su aspetti formali ed oggettivi come la progettazione organizzativa.

Quali possono essere quindi i punti deboli di questa prospettiva? Non considera l’aspetto sociale, ossia quello che riguarda le persone. Le persone, infatti, si distinguono dalle macchine proprio perché hanno differenti obiettivi e differenti modi di pensare fra di loro. Non possiamo pretendere di coordinare tutti esattamente come vogliamo.

Prospettiva sociologica

Studia l’organizzazione come contesto sociale, luogo in cui le persone realizzano e perseguono i propri scopi. L’interazione fra le persone è fondamentale per il funzionamento dell’organizzazione. Come abbiamo detto sopra, ci sono degli aspetti più complessi da gestire e coordinare: aspetti che questa prospettiva analizza.

Prospettiva politica

Si focalizza sull’organizzazione per generare consenso ed esercitare potere.

Noi ci focalizzeremo sulla prospettiva manageriale. Che cosa implica, dunque, la prospettiva manageriale? Essa porta a due aspetti molto importanti:

Approccio contingente e normativo

Normativo perché si impone quello che viene ritenuto il miglior assetto organizzativo. Per fare questo imponiamo delle norme. Va sottolineato che questo aspetto si oppone alla (inevitabile) presenza di persone all’interno di un’organizzazione, non sempre la scelta migliore a livello organizzativo è la migliore in assoluto: bisogna cercare una via di mezzo.

Contingente, ossia modelli che noi vediamo non sono applicabili in assoluto, dipendono dal contesto e vanno adattati: non c’è un modello migliore di tutti.

Attenzione alla progettazione organizzativa

Sono 3 problemi rilevanti (questioni organizzative):

• Questione tecnologica
  Attualissimo, abbiamo un utilizzo massiccio di tecnologia all’interno delle unità organizzative. L’organizzazione non può ignorare la tecnologia, è un fattore importante. Bisogna determinare come va gestito correttamente il rapporto fra tecnologia e organizzazione.
• Questione burocratica
  Per burocrazia intendiamo l’insieme delle norme che indicano agli individui come comportarsi in determinate situazioni. È una cosa utile perché permette di far fare agli individui quello che è richiesto, tuttavia, se la burocrazia eccede è evidente che si limita troppo il raggio di azione dell’individuo, diventa una macchina. Anche qui va quindi dosato questo aspetto.
• Questione decisionale
  Il modo in cui l’organizzazione è progettata, mi influenza il modo di prendere le decisioni. C’è un importante rapporto tra le decisioni e chi le deve prendere: a chi affido le responsabilità?

Organizzazione e crescita: specializzazione e coordinamento

Crescita

Ovviamente al crescere dell’organizzazione cresce la sua complessità e quindi si complica l’aspetto decisionale. Perché dunque un’organizzazione cresce? Che vantaggi ha? Ci sono tre driver (motivi) legati alla crescita:

• Poter sfruttare economie di scala (più produco più abbatto i costi) ed economie di scopo (faccio più prodotti per saturare le risorse);
• Accessi ai mercati finanziari e alle fonti di finanziamento più facili, le piccole imprese hanno spesso difficoltà ad accedere a determinati servizi (questa tendenza sta cambiando);
• Più è grande un’impresa e più attrae risorse e profili qualificati;

Ci sono chiaramente differenti modi per crescere: abbiamo visto Panasonic che si è diversificata sia sui prodotti che sui mercati, mentre Eni tornando sui suoi passi ha optato per uno sviluppo orizzontale lungo la catena di Porter (quindi si è espansa nella vendita e nella ricerca ma sempre nello stesso settore). Abbiamo quindi in entrambi i casi molte unità organizzative ma distribuite in maniera differente e con responsabilità diverse.

Ciclo di vita

Le organizzazioni possono anche morire, si ha quindi un ciclo di vita. Il caso da noi affrontato è quello di Bodin: abbiamo uno sviluppo, una crescita, il raggiungimento della maturità e infine il declino, che può essere dovuto a vari fattori come le dinamiche del mercato o dell’ambiente in cui operiamo.

Specializzazione

L’esigenza di specializzazione aumenta la complessità dell’organizzazione, c’è infatti un legame importante fra specializzazione e coordinamento. Abbiamo due tipi di specializzazione:

• Specializzazione verticale: fa riferimento alla separazione fra progettazione ed esecuzione. È elevata quando i ruoli esecutivi sono separati dai ruoli decisionali.
• Specializzazione orizzontale: fa riferimento alla divisione dei compiti (parcellizzazione dei compiti ossia ho più specializzazione ma faccio meno cose differenti).

Vantaggi

• Aumento di esperienza, ho economie di apprendimento -> si riducono costi, tempi morti e non ho tempi di riattrezzaggio in quanto ognuno fa un’operazione;
• Ho più automazione, infatti si divide il lavoro in tante operazioni semplici che le macchine sono in grado di fare senza problemi (meno problemi a livello di diritto del lavoro);
• Minore bisogno di risorse qualificate, questo abbassa i costi;
• Lavoratori più specializzati migliorano la qualità del prodotto e acquisiscono esperienza;

Svantaggi

• Alienazione dell’individuo, c’è una perdita di motivazione che può portare anche a dei peggioramenti a livello qualitativo e quantitativo;
• Riduzione dell’efficienza complessiva, legato all'iperspecializzazione: non ottimizzo il processo;

Modalità di coordinamento

Il problema del coordinamento nasce dalla specializzazione, più specializzo più devo coordinare, ossia garantire l’allineamento delle varie attività. Ho 5 modalità di coordinamento che si dividono in 2 gruppi:

Coordinamento ex-post

Viene attivato quando si è già creata la situazione da risolvere:

• Adattamento reciproco: è un meccanismo di coordinamento informale; non ci sono norme e consiste nello scambio di informazioni nel momento del bisogno. Possiamo dire che le riunioni (magari non programmate) ne sono un esempio.
  • Limiti: Non garantisce di risolvere tutti i problemi, la mancanza di normalizzazione rischia di non favorire il coordinamento.
  • Problema di volontà: se manca la volontà di coordinarsi non c’è coordinamento. Ci si focalizza ognuno sul proprio lavoro senza pensare agli obiettivi in comune.
  • Problema di dimensione: è difficile mettere in contatto tutte le persone se l’azienda è grande.
  Questo modello ha come costo il tempo che le persone utilizzano per interagire fra di loro.
• Supervisione diretta: C’è un “capo” che garantisce il coordinamento di tutti gli individui sotto di lui. È ex-post perché “il capo è a priori” ma dà le direttive dopo che il problema è emerso.
  • Limiti: Dimensione organizzazione: un capo può riuscire a governare correttamente un numero limitato di persone, quindi al crescere dell’organizzazione aumenterà la scala gerarchica.
  • Complessità: il capo deve avere una grande competenza per poter rispondere a tutti i problemi di tutte le persone che ha sotto di lui, servono quindi profili competenti.
  Il costo di questo modello coincide con il costo dei capi.

Coordinamento ex-ante

Riduce i meccanismi enunciati sopra; prevenire è meglio di curare.

• Standardizzazione dei processi: Si progetta il come lavorare, ci sono procedure e manuali redatti appositamente a questo scopo. In questa maniera ogni lavoratore non ha bisogno di coordinarsi, ma il coordinamento è garantito a priori. È uno dei meccanismi più diffusi.
  • Limiti: Bisogna prevedere tutte le dinamiche possibili, non sempre è realizzabile specialmente in contesti rapidamente mutabili.
  Il costo di questo modello consiste nella stesura dei manuali e delle procedure; questo costo aumenta all’aumentare della variabilità dell’ambiente in cui ci troviamo.
• Standardizzazione dei risultati: Dico alle persone cosa voglio come risultato ma non il come (es. venditori). Individuo per ciascuna attività un obiettivo e lo fisso. Questo mi garantisce il coordinamento perché definendo gli obiettivi “a cascata” (parto dal profitto, poi fatturato e costi, ecc.) se ognuno raggiunge il suo obiettivo anche l’organizzazione raggiunge il risultato prefissato. Posso, per esempio, creare un budget, ossia una previsione di quali livelli di attività voglio sviluppare, e ne definisco un livello da raggiungere.
  • Limiti: Conflitto fra gli obiettivi di diverse attività possono determinare un problema per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. Bisogna progettare bene.
  • Prevedibilità dell’ambiente in cui opero: non è facile prefissare degli obiettivi in un contesto in continua evoluzione, magari fisso delle soglie e sono troppo basse o troppo alte.
  Il costo di questo modello è attribuibile alla fase di progettazione e quindi all’unità che se ne occupa e al sistema di controllo dei risultati (diventa inutile fissare degli obiettivi se poi non siamo in grado di analizzare i risultati).
• Standardizzazione delle competenze: Siamo in un contesto difficile, variabile e poco prevedibile, cadono quindi le fondamenta dei modelli visti sopra. Il risultato può essere garantito dal fatto che stimolo delle persone a raggiungere un obiettivo. Utilizziamo le loro competenze per massimizzare il risultato, ho quindi bisogno di competenze.