Organizzazione aziendale, Prima parte

Che cos'è un'organizzazione?

Le organizzazioni sono:

• Entità sociali (o sistemi sociali) in quanto sono composte da vari gruppi di persone e dalle relazioni tra i vari individui; si tratta anche di relazioni fra ruoli in quanto a ogni persona viene assegnato un ruolo all'interno dell'organizzazione. Tra gli individui intervengono motivazioni, obiettivi, si parla così di diversità sociale.
• Goal directed: cioè guidate da obiettivi che individualmente nessuno sarebbe in grado di raggiungere perché richiede, ad esempio, maggiori risorse o competenze o energie. Infatti l'organizzazione è uno strumento (organizzazione dal greco “organon” cioè strumento) utile per raggiungere gli obiettivi aziendali. Gli obiettivi difficilmente sono obiettivi unitari chiaramente definiti fin dall'inizio, infatti più è complessa l'azienda e più sarà complessa la definizione degli obiettivi. Inoltre, all'interno delle organizzazioni, vi sono diversi obiettivi a seconda dei ruoli. Per questi motivi si dice che l'organizzazione è un sistema di obiettivi.
• Sono progettate come sistemi di attività tra loro interagenti: infatti l'organizzazione viene continuamente progettata e progettata; è un costrutto artificiale che richiede regole per coordinare l'interdipendenza tra le varie persone dell'organizzazione.
• Interagiscono con l'ambiente esterno, cioè l'ambiente di riferimento.

Approccio sistematico

Un sistema è un insieme di componenti/elementi tra loro interagenti tale per cui una variazione di una componente comporta variazione nelle altre componenti, per cui ciascuna componente lavora sinergicamente per il mantenimento del sistema.

Per esempio, un DHL (organizzazione di servizi di spedizione): l'unità di marketing riesce a mettere a punto un piano efficace per incrementare la clientela ed attrarre nuove categorie di clienti, tuttavia a fronte di questo incremento della domanda, l'unità operativa della logistica non è stata sufficientemente preparata per gestire l'incremento nel flusso dei rapporti e l'unità degli acquisti non ha acquisito sufficiente macchinari per il trasporto; contemporaneamente l'unità organizzativa dei sistemi informativi ha adeguatamente provveduto alla modificazione di un software ad hoc, però l'unità organizzativa del personale non è sufficientemente preparata ad utilizzare quel nuovo software. Alla fine l'obiettivo aziendale non è stato raggiunto perché le varie unità organizzative non hanno lavorato sinergicamente tra di loro.

Infatti interagire, regolare le interdipendenze e coerenza (interna all'organizzazione ed esterna cioè con l'ambiente esterno) sono fondamentali. Per questi motivi l'organizzazione è un sistema aperto, che infatti sopravvive solo se riesce ad interagire in modo adeguato con l'ambiente esterno (fornitori, clienti, stakeholders, ecc.). Inoltre l'organizzazione deve interpretare l'ambiente esterno in modo proattivo per essere più efficienti.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

I due problemi fondamentali dell'organizzazione del lavoro sono:

• Divisione del lavoro: al fine di ottenere un'elevata produttività ed efficienza del gruppo.
• Coordinamento e controllo e integrazione: ricondurre ad unità ciò che prima era stato suddiviso tra le varie componenti dell'organizzazione, al fine di ottenere un'elevata integrazione.

Da qui derivano le principali variabili (o dimensioni) strutturali cioè quelle che descrivono le caratteristiche interne dell'organizzazione e permettono un benchmark con le altre organizzazioni (misurarsi e confrontarsi con le altre organizzazioni):

• Formalizzazione: quantità di documentazione scritta riguardante l'organizzazione circa procedure, mansionari, regolamenti che descrivono comportamenti e attività. Un'organizzazione presenta un elevato grado di formalizzazione quando vi è un'elevata forma scritta di processi, ruoli ecc. Per esempio si può formalizzare processi/ruoli per creare documenti noti come job description (mansionari); oppure comunicazioni (report, mail); oppure i processi/procedure di lavoro utile per informare le persone circa come e cosa devono svolgere, come le loro attività influenzano quelle degli altri; oppure manuali operativi; oppure codici di condotta utili per specificare quale corretta condotta bisogna tenere, per esempio, con i clienti. Inoltre più un'organizzazione è formalizzata, più sarà rigida la struttura organizzativa e il modo di lavorare delle persone.
• Specializzazione del lavoro (che serve per risolvere il problema 1 della divisione del lavoro): è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. L'intensità della specializzazione del lavoro può essere molto alta o molto bassa. Per esempio, compariamo un supermercato e un piccolo negozio di gestione familiare: nel supermercato vi sono persone addette alla cassa, altre alla sistemazione degli scaffali, altre al punto informazione ecc., per cui la specializzazione del lavoro è molto elevata perché le attività sono ben suddivise in modo tale che le singole persone svolgano mansioni ristrette (pochi compiti); mentre nel negozio familiare ognuno è multi-tasking per cui la specializzazione del lavoro è molto bassa e quindi le singole persone hanno mansioni più ampie (molti compiti diversi). In ogni caso, l'obiettivo della specializzazione è l'efficienza cioè l'incremento della produttività. Tuttavia bisogna tener conto dei trade-off quali motivazioni, flessibilità o grado di attenzione nel lavoro dei singoli.
• Supervisione diretta: introdurre un soggetto (supervisore) che coordina l'intero processo, il quale riceve problemi dalle unità organizzative, li risolve in modo tale che l'attività possa procedere, assegna i ruoli, comunica gli obiettivi, riceve i risultati dei collaboratori ecc. Così si configura una gerarchia, ossia la struttura formale dell'autorità e della responsabilità all'interno dell'organizzazione. La gerarchia può essere alta, quando vi sono molti livelli gerarchici (organizzazione lunga), o bassa, quando vi sono pochi livelli gerarchici (organizzazione piatta, flat organization). A tal proposito bisogna comprendere: 1 - il numero di livelli gerarchici guardando le linee verticali e 2 - capire l'ampiezza del controllo dei ruoli (span of control) di supervisore, cioè quanti riporti diretti (persone alla sua dipendenza) ha un manager. Tuttavia, la gerarchia presenta dei limiti: basti pensare a come sia complesso per il supervisore coordinare e controllare 50/100 persone. Si tratta di un limite di tempo ma anche di un limite cognitivo cioè di comprendere, elaborare e decidere; tutti questi limiti creano un sovraccarico informativo e gestionale per il supervisore che quindi fatica a prendere decisioni in tempo breve e spesso sono decisioni di qualità inferiore. A tal proposito si può distinguere tra “razionalità assoluta” che porta a decisioni ottime che massimizzano le curve di utilità, o di “razionalità limitata” (H. Simon) secondo cui invece si adotta un meccanismo per il quale la prima decisione che soddisfa pochi e chiari criteri deve essere adottata.
• Centralizzazione: livello gerarchico dell'autorità per prendere decisioni. Quando l'attività è ristretta ai livelli superiori, l'organizzazione è centralizzata; quando invece le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata. Quindi vi è un elevato grado di centralizzazione quando non solo le decisioni strategiche ma anche le decisioni gestionali e operative quotidiane vengono prese dai livelli gerarchici più alti; bassa centralizzazione invece quando si tende a delegare molte decisioni a un livello basso della scala gerarchica. Inoltre tanto più è centralizzata un'organizzazione, tanto più crescerà il problema del sovraccarico informativo e gestionale per il supervisore.
• Professionalità: livello di formazione e competenze che devono avere i dipendenti. Comprende: titolo di studio; formazione aziendale, training, percorsi di socializzazione e inserimento. La professionalità si conta facendo la media della lunghezza dei percorsi formativi che i dipendenti hanno dovuto svolgere. Un'organizzazione presenta un elevato grado di professionalità quando tale media è elevata.
• Indicatori del personale: impiego delle persone nelle varie funzioni ed uffici; ciascun indicatore è ottenuto dividendo il numero di dipendenti in una certa categoria per il numero totale dei dipendenti dell'organizzazione.

Dimensioni contestuali

Le dimensioni contestuali riguardano l'organizzazione nella sua totalità e l'ambiente organizzativo che influenza la sua struttura:

• La dimensione: può essere misurata come stabilimenti o divisioni. Siccome le organizzazioni sono entità sociali, la dimensione viene misurata attraverso il numero di dipendenti.
• La tecnologia: cioè gli strumenti, tecniche, azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l'organizzazione realizza i prodotti e servizi che fornisce ai clienti. Per esempio una linea di assemblaggio di auto o un sistema di spedizione di pacchi in giornata.
• L'ambiente: cioè tutti gli elementi esterni ai confini dell'organizzazione. Elementi quali il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.
• Obiettivi e strategia dell'organizzazione: la strategia è un piano d'azione che descrive l'allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l'ambiente e raggiungere gli obiettivi prefissati.
• Cultura dell'organizzazione: insieme di valori, convinzioni, comportamenti e regole condivise dai dipendenti.

Le dimensioni contestuali e strutturali descritte sono interdipendenti e forniscono una base per la misurazione e l'analisi di un'organizzazione.

Efficienza e learning organization

Molti manager stanno ridisegnando le loro aziende verso il cosiddetto learning organization (organizzazione che apprende). La learning organization promuove la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia coinvolto nell'identificazione e risoluzione dei problemi aziendali, permettendo all'organizzazione di sperimentare, migliorare continuamente le proprie capacità.

Dalla struttura verticale a quella orizzontale

Tradizionalmente, nelle organizzazioni le attività vengono raggruppate dal basso verso l'alto e l'organizzazione è coordinata per mezzo della sua scala gerarchica e l'autorità di prendere le decisioni è affidata a manager di livelli superiori. Questa struttura è abbastanza efficace e promuove l'efficienza nella produzione, tuttavia in un ambiente in rapido cambiamento gli alti dirigenti non sono in grado di rispondere in modo sufficientemente tempestivo a problemi aziendali perciò la gerarchia viene abolita. La struttura viene creata intorno a flussi di attività orizzontali e i gruppi auto-diretti sono quasi eliminati dato che i team sono composti da membri provenienti da diverse aree funzionali.

Dai compiti routinari all'arricchimento dei ruoli

Un compito è un'attività lavorativa definita con precisione ed assegnata a una persona. Un ruolo invece costituisce parte di un sistema sociale e permette che le persone facciano uso delle proprie abilità per ottenere o raggiungere un obiettivo. Nelle learning organization i dipendenti ricoprono dei ruoli all'interno dei team che possono essere costantemente ridefiniti o adattati.

Dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni

Nelle piccole e giovani aziende, la comunicazione è diretta, cioè l'impiego dei sistemi d'informazione è limitato dato che i dirigenti hanno contatti diretti con i collaboratori nella gestione dell'azienda. Nelle learning organization, la condivisione delle informazioni all'interno dell'intera organizzazione invece è estremamente diffusa in modo tale che tutti i dipendenti possiedano un'informazione completa sull'azienda e possono agire velocemente. Inoltre le learning organization mantengono linee di comunicazione aperte con clienti, fornitori, concorrenti per accrescere la capacità di apprendimento all'interno dell'azienda.

Dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa

Nelle organizzazioni tradizionali, i top manager impostano la strategia e gli alti dirigenti studiano come utilizzare le risorse e rispondere all'ambiente. Nelle learning organization, siccome tutti i dipendenti sono in contatto con clienti, fornitori e nuove tecnologie, partecipano al processo decisionale dell'azienda. Per esempio, IBM (azienda statunitense nel campo informatico) inizialmente solo i top manager si occupavano della strategia, mentre ora invita i clienti, governo, uomini d'affari ad apportare il proprio contributo e successivamente comunica i risultati mediante relazioni e conferenze.

Da una cultura rigida a una cultura adattiva

In una learning organization, la cultura incoraggia il miglioramento e il continuo cambiamento; le persone hanno consapevolezza dell'intero sistema, di come le parti interagiscono tra di loro e con l'ambiente esterno. Questo approccio mentale minimizza le barriere all'interno dell'organizzazione e con le altre aziende. Ogni persona infatti fornisce un contributo apprezzato. Una delle imprese che presenta molte qualità di una learning organization è la Cemex (Cementos Mexicanos), la quale opera nel settore edilizio e in quanto tale è stata colpita dalla crisi. Tuttavia l'azienda è pronta ad adattarsi all'ambiente mutevole grazie al fatto che i suoi dipendenti apprendono continuamente sul lavoro e in aula e quindi l'azienda possiede una straordinaria capacità di anticipare le esigenze dei consumatori, risolvere i problemi e sviluppare rapidamente delle innovazioni. Inoltre la Cemex condivide liberamente le sue conoscenze con altre imprese, anche concorrenti, al fine di migliorare continuamente l'organizzazione.

Approccio del sistema meccanico

Si tratta di una struttura verticale, tale per cui le attività vengono raggruppate dal basso verso l'alto e l'organizzazione è coordinata per mezzo della sua scala gerarchica e l'autorità di prendere le decisioni è affidata a manager di livelli superiori. Infatti i top manager impostano la strategia e gli alti dirigenti studiano come utilizzare le risorse e rispondere all'ambiente. Le organizzazioni che adattano tale approccio presentano un elevato grado di specializzazione per cui ai dipendenti vengono assegnati compiti chiari e precisi ma anche compiti specializzati e di routine. Di conseguenza le organizzazioni tendono a standardizzare i processi interni in modo da incrementare la produttività ma anche gestendo le proprie risorse in modo adeguato ed efficace. Inoltre queste organizzazioni presentano un elevato grado di formalizzazione; viene data molta importanza alla gerarchia; vi è anche una rigida cultura organizzativa e molto spesso si verificano competizioni tra le varie unità organizzative. Questo approccio si applica in un ambiente stabile cioè in un ambiente esterno privo di incertezze, per cui la domanda di beni e servizi rimane standard e non sono richieste innovazioni.

Approccio del sistema biologico

Si tratta di una struttura orizzontale tale per cui le varie unità organizzative comunicano maggiormente tra di loro; queste si chiamano anche Learning Organization (organizzazione che apprende), la quale promuove la comunicazione e la collaborazione in modo tale che ognuno sia coinvolto nell'identificazione e risoluzione dei problemi aziendali, permettendo all'organizzazione di sperimentare, migliorare continuamente le proprie capacità. La struttura viene creata intorno a flussi di attività orizzontali e i gruppi auto-diretti sono quasi eliminati dato che i team sono composti da membri provenienti da diverse aree funzionali. Infatti le comunicazioni sono più circolari e meno verticali. Non vi sono compiti di routine in quanto nelle learning organization i dipendenti ricoprono dei ruoli all'interno (arricchimento dei ruoli) dei team che possono essere costantemente ridefiniti o adattati e questo potrebbe incrementare il grado di professionalità all'interno dell'organizzazione in quanto tutti i dipendenti hanno ampie conoscenze in diversi settori, anche se il grado di specializzazione non è elevato come nell'approccio meccanico. Inoltre nelle learning organization, la condivisione delle informazioni all'interno dell'intera organizzazione è estremamente diffusa in modo tale che tutti i dipendenti possiedano un'informazione completa sull'azienda e possono agire velocemente. Inoltre le learning organization mantengono linee di comunicazione aperte con clienti, fornitori, concorrenti per accrescere la capacità di apprendimento all'interno dell'azienda. Vi è un'ampia logica di squadra/collaborazione infatti nelle learning organization, siccome tutti i dipendenti sono in contatto con clienti, fornitori e nuove tecnologie, partecipano al processo decisionale dell'azienda. Per esempio, IBM (azienda statunitense nel campo informatico) inizialmente solo i top manager si occupavano della strategia, mentre ora invita i clienti, governo, uomini d'affari ad apportare il proprio contributo e successivamente comunica i risultati mediante relazioni e conferenze.