Organizzazione (Prima parte di Gestione e organizzazione aziendale)

La teoria della produzione di massa

Si riferisce al contesto della produzione di massa, in particolare prodotti standardizzati, cioè con poca differenziazione tra loro, ad altissimi volumi. Gli autori principali di questa teoria sono W. Taylor, Henry Ford, Frank e Lillian Gilbreth. Taylor ha gettato i principi cardine della teoria, mentre Ford e gli altri hanno applicato questa teoria. Prendendo come riferimento le industrie che facevano lavorazioni meccaniche (ma la cosa si estende anche ad altri settori), prima dell'OSL c'era il capo, che si occupava di gestione economico-finanziaria e i rapporti della proprietà con altre imprese, e i capi intermedi (appalti interni), che si occupavano della gestione operativa. Il modo di operare definito dai capi intermedi era basato sulla loro esperienza. In questo contesto, la principale leva per aumentare la produttività era l'incentivo economico, che dipendeva soprattutto dalla quantità che un individuo produceva. Ad un certo punto, in alcuni casi,non funzionava benissimo e perché c'era un forte conflitto tra manager e lavoratori, causato dalla distribuzione del surplus. I livelli di produttività non erano quindi ottimali. Nasce la proposta di Taylor: l'approccio al lavoro diventa più scientifico, cioè studiare come viene svolto il lavoro, analizzarlo e trovare la one best way, il modo migliore per fare ogni attività, e non decidere in base all'esperienza. Ciò portava a una produttività più alta, a una riduzione dei costi e a un aumento dei salari, perché questo comportava che gli operai fossero più ricchi e quindi potevano comprarsi i prodotti della loro azienda (aumento della domanda). I 4 principi dell'OSL sono: 1) Studio scientifico dei metodi di lavorazione, fatto con metodo MTM (misurazione tempi e metodi), inventato dai coniugi Gilbreth. Si riprendevano con foto e video le persone che lavoravano, e riguardavano poi le riprese per capire

dovepotevano esserci spazi di miglioramento, ad esempio nel comeuna persona svolge un lavoro, li strutturavano e si disegnavaun nuovo metodo. Inoltre si definivano i tempi standard perogni lavoro, per capire i tempi totali ecc.

2) Selezione ed addestramento della manodopera, siscelgono i lavoratori con migliori competenze e caratteristichefisiche più adatte a quel lavoro, addestrandole poi al nuovometodo studiato al punto precedente.

3) Instaurazione di rapporti di stima e collaborazione, sicerca di favorire rapporti migliori tra manager e collaboratori.

4) Riorganizzazione della direzione aziendale, viene definitochi pianifica e controlla il lavoro e chi lo esegue (divisione traline (chi esegue il lavoro) e staff (persone di supporto)).

Il fordismo

Il principale movimento in cui vengono messi in pratica questiprincipi.

Si parla del modello T, una delle prime Ford, una macchinacompletamente standardizzata, per avere costi bassi e prezzi bassisul mercato, prodotta e venduta ad alti volumi.

Nel fordismo nasce anche il concetto di catena di montaggio, che è una catena in cui ogni operatore è ad una postazione fissa e attraverso un rullo il prodotto veniva spostato da una postazione ad un'altra. Nella catena di montaggio il lavoro viene meccanizzato, standardizzato e specializzato (orizzontalmente perché le singole attività sono molto specializzate, ma anche verticalmente perché le fasi della catena di montaggio non sono decise dai lavoratori), tutti principi dell'OSL. Critiche dell'OSL Effetti negativi di un'alta specializzazione, sia or. che ver., sono il fatto che porta a svolgere attività minime, provocando demotivazione ed alienazione, che comporta minore produttività. Viene anche messo in discussione il fatto che si possa trattare in modo scientifico il lavoro, quando esso dipende molto dalle risorse umane. Inoltre la struttura di supporto per mettere in atto i principi dell'OSL e la rigidità del

modello (si possono usare solo prodotti standardizzati ecc.) comportavano costi e/o perdite.

Microstruttura

Specializzazione

La specializzazione è la divisione del lavoro tra più persone o unità organizzative per ottenere un risultato.

La specializzazione orizzontale è la parcellizzazione, cioè divisione, del lavoro in attività elementari. Se un insieme di attività sono svolte da una stessa persona, allora la specializzazione orizzontale è bassa, si parla di processo non specializzato. Al contrario, se in quello stesso lavoro ogni attività è svolta da una persona diversa, allora si ha processo specializzato, si avrà alta specializzazione orizzontale.

La specializzazione verticale separa le attività di progettazione, pianificazione, disegno del lavoro, da quelle di esecuzione.

I vantaggi della specializzazione sono: aumento delle capacità delle persone, quindi economie di apprendimento, riduzione di tempi morti,

La specializzazione offre diversi vantaggi, come la riduzione dei costi di setup, maggiori possibilità di automazione, minor bisogno di addestrare le risorse e migliore qualità grazie alla maggiore specializzazione dei lavoratori, oltre all'accumulo di esperienza.

Tuttavia, ci sono anche degli svantaggi legati alla specializzazione, come il rischio di iperspecializzazione che può portare a frustrazione, alienazione e riduzione dell'efficienza complessiva.

Le diverse tipologie di mansioni possono essere studiate attraverso una matrice che descrive i diversi tipi di mansioni che possono esistere in un'organizzazione, in base alla specializzazione verticale e orizzontale.

Il job enlargement permette di allargare il contenuto delle mansioni, abbassando così la specializzazione orizzontale.

Il job enrichment permette di passare da mansioni prevalentemente esecutive a mansioni con maggiore autonomia e delega decisionale, abbassando la specializzazione verticale.

Esistono anche 5 meccanismi di coordinamento che permettono di coordinare lavoro e risorse all'interno di una microstruttura.

Adattamento reciproco, o mutuo adattamento, messo in atto tipicamente nelle prime fasi delle imprese. Quando si presenta un problema di coordinamento, prendo la persona che sa rispondere al problema o che è diretta interessata al problema e ci si mette d'accordo per lavorare in maniera coordinata. È un meccanismo ex-post, cioè si mette in atto una volta che il problema di coordinamento si presenta, quindi non può essere pianificato.

Supervisione diretta, un supervisore coordina un gruppo di persone. Non sostituisce il precedente, ma lo va ad integrare, infatti il supervisore si occupa anche del caso di adattamento reciproco. Il supervisore interviene quando c'è un problema, ex-post; il manager, invece, si occupa di pianificare il lavoro a priori. C'è limite di span of control, ovvero un supervisore può controllare un numero massimo di persone.

Standardizzazione dei processi, a differenza dei due precedenti, questo, e gli altri 2,

di coordinamento? La specializzazione è strettamente legata ai meccanismi di coordinamento all'interno di un'organizzazione. Infatti, la specializzazione si riferisce alla divisione del lavoro in compiti specifici e specializzati, assegnati a persone o gruppi all'interno dell'organizzazione. I meccanismi di coordinamento, d'altra parte, sono i processi e le pratiche utilizzate per garantire che le attività svolte dai diversi individui o gruppi all'interno dell'organizzazione siano integrate e coordinate in modo efficace. La specializzazione può influenzare i meccanismi di coordinamento in diversi modi: 1. Meccanismi di coordinamento basati sulle regole: quando le attività sono altamente specializzate e standardizzate, è possibile utilizzare regole e procedure predefinite per coordinare il lavoro. Questo tipo di meccanismo di coordinamento si basa sulla standardizzazione dei risultati e delle competenze. 2. Meccanismi di coordinamento basati sulla supervisione diretta: quando le attività richiedono una maggiore flessibilità e adattabilità, la supervisione diretta può essere utilizzata per coordinare il lavoro. In questo caso, i responsabili supervisionano direttamente il lavoro dei dipendenti, fornendo indicazioni e feedback in tempo reale. 3. Meccanismi di coordinamento basati sulla comunicazione: quando le attività richiedono una maggiore interazione e scambio di informazioni tra i membri dell'organizzazione, la comunicazione diventa un meccanismo chiave di coordinamento. La specializzazione può influenzare la comunicazione, poiché le persone specializzate in determinate aree possono comunicare in modo più efficace tra loro. In sintesi, la specializzazione e i meccanismi di coordinamento sono strettamente collegati. La specializzazione definisce come il lavoro è suddiviso e assegnato, mentre i meccanismi di coordinamento garantiscono che le attività svolte dai diversi individui o gruppi siano integrate e coordinate in modo efficace.

Il driver principale per la specializzazione è l'efficienza: tanto più specializzo l'attività, tanto più l'operatore esegue l'attività bene. Quindi, all'aumentare dell'efficienza, per le economie di apprendimento, i costi di esecuzione diminuiscono. Ma dopo un certo punto di specializzazione, possono avvenire delle diseconomie (soglia dell'alienazione).

All'aumentare della specializzazione, si stanno aumentando il numero di mansioni, in quanto se le mansioni sono più "piccole", si avrà bisogno di più individui per ricoprire tutti i lavori. Ciò implica un aumento dei costi di coordinamento.

All'estremo, se affido tutto il lavoro ad un'unica persona (quindi ho una bassissima specializzazione orizzontale), il costo di coordinamento è nullo, ma i costi di esecuzione saranno elevati. Se ho 1000 persone, ognuna di queste sarà molto efficiente.

(costi diesecuzione bassi), ma i costi di coordinamento saranno più elevati.Esiste un trade-off tra livello di specializzazione e livello dicoordinamento, ma non esiste un'equazione matematica. Il punto diminimo è l'ottimo che si può raggiungere, è il livello dispecializzazione ottimale.

MansionarioIl mansionario strumento utilizzato per formalizzare ilcomportamento della singola persona. A volte chiamati anchemanuali delle procedure. Si tratta di un documento che descrivequali sono le mansioni all'interno di un'azienda (specializzazione) ecome queste mansioni devono essere coordinate tra loro(meccanismi di coordinamento).

Gli obiettivi del mansionario sono:- Di controllo, controllare che i dipendenti eseguano ciò che èriportato nella rispettiva job description (quello che devonofare secondo il contratto);- Di garanzia, tutela il lavoratore perché c'è scritto cosa devefare. Riguarda anche il cliente,

spesso oggetto di critiche da parte dei dipendenti. Tuttavia, è importante sottolineare che il mansionario svolge un ruolo fondamentale nell'organizzazione aziendale. Esso definisce in modo chiaro e preciso le responsabilità e le competenze di ciascun dipendente, evitando confusioni e malintesi. Inoltre, il mansionario permette di standardizzare i processi e di garantire la qualità del servizio offerto. È quindi necessario trovare un equilibrio tra l'utilizzo del mansionario come strumento di controllo e la flessibilità necessaria per adattarsi alle diverse situazioni. Un approccio collaborativo e una comunicazione aperta tra manager e dipendenti possono contribuire a superare le criticità legate all'utilizzo del mansionario. In conclusione, se utilizzato correttamente, il mansionario rappresenta un importante strumento per garantire la conformità del servizio e l'efficienza dell'organizzazione aziendale.