Organizzazione d'impresa

Organizzazione d'impresa

Indice

• Teoria:
  • Capitolo 1
  • Capitolo 2
  • Capitolo 3
  • Capitolo 4
  • Capitolo 8
  • Capitolo 10
  • Capitolo 11
• Extra:
  • Confine organizzativo (outsourcing) 63
  • Resilienza organizzativa 68
  • Le cinque componenti base 71
  • Gru 73
  • Information processing view 75
  • Razionalità tecnologica 76
  • Definizioni 77
• Cooperative:
  • Cooperative 78
  • Interviste 92
• Testimonianze:
  • Ultrasoft 95
  • Lean organization 99
  • Arval 106
  • Gardaplast 111
• Casi:
  • Raku 114
  • Zalando 116
  • Lavazza 118
  • SAS e UPS 120
  • Luigi Guffanti 121
  • London Stock Exchange 122
  • Caso Esselunga 124
  • Cinema per ricchi 125
  • Perrier-jouet 126
  • Aziende che si riconvertono 127

Cap 1: Organizzazioni e progettazione organizzativa

Le organizzazioni

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno.

• Entità sociali: insiemi di persone e lavoratori, che costituiscono la pianta dell'organico e sono il tratto inimitabile di ogni organizzazione. Un'organizzazione non potrebbe esistere senza interagire con i clienti, i fornitori ed i concorrenti. Le organizzazioni sono fatte da persone e dalle loro reciproche relazioni; un'organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell'esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi.
• Guidate da obiettivi: un'organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungerlo. Le organizzazioni hanno una molteplicità di obiettivi che si dividono in:
  • Mission: statement, dichiarazione di intenti, frase veloce e semplice da ricordare o che serve a creare coesione interna e per permettere all'organizzazione di essere riconosciuta e identificata all'esterno. È importante poiché guida e dà un orientamento generale all'organizzazione.
  • Obiettivi operativi: devono essere SMART:
    • Specifici e chiari
    • Misurabili
    • Achievable (raggiungibili)
    • Resources specific (devono essere allocate specifiche risorse per il loro conseguimento)
    • Time specific (ci devono essere cadenze temporali ben definite)
    Ci sono obiettivi operativi su più livelli:
    • A livello sistema organizzativo
    • A livello di unità organizzativa: l'insieme di persone che condividono risorse e obiettivi
    • A livello di team, o di squadra di lavoro
    • A livello individuale
    Gli obiettivi operativi danno un orientamento specifico e permettono di effettuare le operazioni di benchmarking (confronto tra quanto pianificato e quanto realizzato al fine di individuare il gap tra obiettivi dichiarati e realizzati).
• Progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno:
  • Deliberatamente strutturati: c'è una predeterminazione, nascono da un'intenzione e non dal caso; sono attività razionali.
  • Coordinati: ordinati.
  • Interagiscono con l'ambiente esterno: scambiano risorse con l'ambiente esterno, ricevono input dall'ambiente esterno, ai quali aggiungono valore tramite un processo di trasformazione e restituiscono prodotti e servizi all'ambiente.

L'aspetto centrale di un'organizzazione è il coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati. I manager e i proprietari strutturano deliberatamente le risorse organizzative per raggiungere fini dell'organizzazione.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Le variabili, o dimensioni della progettazione organizzativa, che caratterizzano il sistema organizzativo sono interdipendenti e sono:

• Dimensioni strutturali
• Fattori contingenti

Dimensioni strutturali

Forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione e creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni; sono tutti gli elementi che caratterizzano la struttura del sistema organizzato, e si influenzano vicendevolmente.

• Meccanismo di reciproca influenza tra le variabili del sistema organizzativo

Le dimensioni strutturali sono:

• Formalizzazione: quantità di documentazione scritta, formale (procedure, manuali, documenti, mansionari, linee di condotta), codificata, riguardante l'intero complesso organizzativo. Serve a ridurre il livello di incertezza all'interno del contesto organizzativo; descrive comportamenti e attività; può essere misurata contando e numerando le pagine di documentazione prodotta.
• Specializzazione (e divisione del lavoro): grado attraverso il quale i compiti o task organizzativi vengono suddivisi all'interno di posizioni lavorative separate. Posizione: ruolo assunto da una persona all'interno dell'organizzazione.
  • Specializzazione alta => ogni posizione ha una ristretta gamma di task e compiti assegnati
  • Specializzazione bassa => ogni posizione ha molte task e compiti assegnati
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e anche l'ambito di controllo (o span of control, cioè quanti subordinati dipendono da un unico sovraordinato) di ogni manager; definisce i meccanismi di sovra ordinamento e subordinazione. È descritta in un organigramma da linee verticali:
  • Ambiti di controllo limitati => gerarchia lunga
  • Ambiti di controllo ampi => gerarchia corta
• Complessità: numero delle diverse unità/attività all'interno della struttura organizzativa. Può essere misurata lungo 3 dimensioni:
  • Complessità verticale: numero di livelli della gerarchia; a livelli organizzativi diversi corrispondono diversi repertori di conoscenze e competenze
  • Complessità orizzontale: numero di unità o specializzazioni lavorative che esistono orizzontalmente nell'organizzazione
  • Complessità spaziale: grado di dispersione geografica di unità e personale all'interno dell'organizzazione
• Centralizzazione: riferimento al livello gerarchico che ha il potere di prendere le decisioni strategiche (es acquisto di macchinari, scelta dei fornitori, determinazione degli obbiettivi, assunzione dei dipendenti):
  • Centralizzazione: quando la conoscenza e il controllo delle decisioni strategiche è ristretta ed è un potere esclusivo del vertice strategico; i dipendenti agiscono in base alle istruzioni ricevute [può essere alta o bassa]
  • Decentralizzazione: quando le decisioni possono essere delegate anche ai livelli amministrativi più bassi (gerarchicamente inferiori)

Fattori contingenti

Si influenzano vicendevolmente tra di loro e hanno una reciproca influenza con le dimensioni strutturali; descrivono l'ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Possono dare origine a confusione poiché rappresentano sia l'organizzazione sia l'ambiente; possono essere visti come un insieme di elementi sovrapposti che plasmano la struttura e i processi di lavoro di un'organizzazione.

I fattori contingenti sono:

• La dimensione
• La tecnologia
• L'ambiente
• La cultura
• Gli obiettivi e la strategia

La dimensione di un'organizzazione si misura nel suo complesso o per specifiche componenti (es gli stabilimenti, le divisioni ecc). Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso un numero di dipendenti. Altre misure possono essere il fatturato o il valore delle attività a bilancio.

La tecnologia riguarda le modalità attraverso le quali le organizzazioni realizzano prodotti e servizi che vanno a fornire ai clienti. La tecnologia fa riferimento a tutti quegli strumenti, dotazione, apparecchi, tecniche e azioni impiegate per la trasformazione degli input in output. Comprende metodi quali: produttivi flessibili, sistemi informativi e Internet.

L'ambiente include tutti gli elementi e le variabili che sono esterni ai confini dell'organizzazione (spesso la maggiore influenza è data dalle altre organizzazioni). Comprende: il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria. Le organizzazioni sono dei sistemi aperti che si relazionano con altri soggetti, e che sono influenzate dal cambiamento e dalla complessità ambientale. Vi è una reciproca influenza tra l'ambiente e il sistema organizzativo.

Ciò che differenzia i sistemi aperti dai sistemi chiusi sono le caratteristiche dei confini:

• Sistemi chiusi ⇒ i confini sono impermeabili
• Sistemi aperti ⇒ hanno dei confini, ma sono permeabili e consentono e agevolano i meccanismi di interscambio;

I confini tra le unità organizzative e le organizzazioni stesse stanno diventando sempre più flessibili e labili, con l'emergere del bisogno da parte delle aziende di rispondere ai cambiamenti dell'ambiente esterno. L'ambiente ha ripercussioni molto importanti anche sulla progettazione organizzativa e sulle decisioni manageriali, in particolare per quanto riguarda il bisogno dell'organizzazione di ottenere informazioni e risorse dall'ambiente; la dipendenza dalle risorse è il risultato della scarsità delle risorse materiali e finanziarie di cui ogni organizzazione ha bisogno.

Per contrastare la dipendenza dalle risorse l'organizzazione cerca sempre di ottenere il controllo sulle risorse e di minimizzare la dipendenza nei confronti dell'esterno, andando a sviluppare collegamenti con altre organizzazioni e cercando anche di cambiare o di controllare alcuni elementi dell'ambiente. Tra le differenti strategie per influenzare le risorse nell'ambiente esterno vi è quella di cercare di stabilire relazioni favorevoli con elementi chiave dell'ambiente (ex con la pubblicità, che ha lo scopo di influenzare in modo incisivo i gusti dei consumatori nei settori più competitivi e nello specifico in quello dei beni di largo e di ampio consumo).

Bisogna distinguere tra:

• Ambiente generale: tutte le variabili economiche, finanziarie e sociali esterne ai confini organizzativi
• Ambiente di riferimento (o task environment o ambiente specifico): ambiente tipico di ogni organizzazione; è composto dai clienti, concorrenti, fornitori e gruppi di regolamentazione

La cultura di un'organizzazione è data dall'insieme di tutti i valori fondamentali, dalle idee, le opinioni, le convinzioni e le regole condivise che influenzano le condotte e i comportamenti dei membri di un'organizzazione. La cultura non è scritta, formalizzata e codificata, ma si può osservare attraverso la storia, gli slogan, i riti, le cerimonie organizzative… I valori di fondo hanno un imprinting molto forte sul comportamento etico, l'impegno dei dipendenti, l'efficienza o il servizio ai clienti e forniscono il collante che tiene uniti i membri dell'organizzazione.

Gli obiettivi e la strategia definiscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono un'organizzazione dalle altre. Definiscono l'ambito delle attività e le relazioni con dipendenti, clienti e concorrenti. Spesso gli obiettivi vengono messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell'intento dell'azienda (mission). La strategia è un piano di interazione con l'ambiente competitivo, descrive l'allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l'ambiente e raggiungere gli obiettivi organizzativi (nello specifico di obiettivi operativi). La strategia influenza ed è influenzata dalle GRU, cioè da tutte le prassi di gestione strategica delle risorse umane.

Contingenze cruciali

Contingenza: “una cosa dipende da altre cose”; affinché le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra la loro progettazione e svariati fattori contingenti. La visione contingente, o situazionale, definisce che ogni sistema organizzativo è unico e va studiato e trattato in quanto tale. Non si adottano:

• Concetto di replicabilità
• Approccio “one best way”: una soluzione funziona per tutti i contesti organizzativi

Ogni organizzazione deve essere studiata e analizzata come qualcosa di unico a causa del polimorfismo delle informazioni. Il polimorfismo delle informazioni è un approccio multi-contingente che definisce che ogni organizzazione deve allineare la propria struttura e il proprio comportamento alla molteplicità di sollecitazioni dell'ambiente a cui è sottoposta. Ogni organizzazione è unica perché, mentre la struttura formale è codificata e facilmente replicabile, la struttura informale non è replicabile e codificabile, dato che è l'insieme delle relazioni interpersonali interne.

Cap 2: Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa

Il vertice e il top management hanno il compito di determinare la direzione strategica. Il processo di determinazione della direzione strategica prevede innanzitutto la rilevazione di:

• Dall'ambiente esterno:
  • Opportunità
  • Minacce
  • Incertezza
  • Disponibilità di risorse
• Dall'ambiente interno (attraverso i bilanci aziendali ad esempio):
  • Punti di forza
  • Punti di debolezza
  • Competenze distintive
  • Stile della leadership
  • La performance passata

I punti di forza, i punti di debolezza, le opportunità e le minacce possono essere racchiuse e valutate nell'analisi SWOT. Le informazioni elaborate dal vertice sono utili per andare a definire la direzione strategica, cioè la mission e gli obiettivi ufficiali. Successivamente vengono definiti gli obiettivi operativi e le strategie operative per definire il modo in cui l'organizzazione deve soddisfare la mission. In funzione di quanto stabilito dalla direzione strategica, si devono capire gli adeguati meccanismi di progettazione organizzativa. La progettazione organizzativa consiste nell'amministrazione e nell'esecuzione del piano strategico.

La progettazione organizzativa prevede che i manager prendano decisioni riguardanti:

• La forma strutturale; l'organizzazione può essere progettata secondo un orientamento:
  • All'apprendimento e all'innovazione
  • All'efficienza
• Sistemi informativi e di controllo
• Tecnologia produttiva
• Politiche per le risorse umane
• Cultura organizzativa
• Collegamenti inter-organizzativi

Infine, si avranno i risultati di efficacia. I manager valutano l'efficacia degli sforzi organizzativi, cioè la misura in cui l'organizzazione realizza i propri obiettivi. Per misurare l'efficacia si hanno diversi indicatori:

• Risorse
• Efficienza
• Costituenti strategici

Quando si analizzano i risultati di efficacia è molto importante la retroazione; infatti, la misurazione della performance fornisce un feedback all'ambiente interno, e cioè influenza il meccanismo di progettazione organizzativa.

Progetto strategico

Il progetto strategico focalizza l'azione del management e le risorse dell'organizzazione su un obiettivo generale ben definito. Il progetto strategico è caratterizzato da 3 elementi costitutivi:

• Missione, o mission
• Vantaggio competitivo
• Competenza distintiva

La missione, o mission, è l'obiettivo generale che l'organizzazione si pone, e ne riassume la visione, i valori condivisi e la ragione d'essere (il suo scopo, come si differenzia rispetto ai concorrenti, come vuole raggiungere i risultati attesi). Ex. la mission Google è quella di organizzare informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili. La mission di un'azienda può essere uno slogan breve generico semplice, oppure può contenere informazioni più dettagliate. La missione di un'organizzazione può essere indicata anche come “obiettivi ufficiali”, dato che è riferita a dichiarazione formali sull'ambito di business e sui risultati che l'organizzazione cerca di raggiungere. La missione è un importante strumento di comunicazione interna ed esterna, infatti comunica agli stakeholders (dipendenti, clienti, investitori…) le finalità e gli obiettivi dell'organizzazione.

Stabilire una mission chiara è fondamentale e rappresenta il punto iniziale per la definizione di tutta la strategia di impresa. La missione costituisce la base per lo sviluppo di obiettivi operativi più specifici. Il vantaggio competitivo è tutto ciò che rende l'organizzazione unica rispetto ai concorrenti e le garantisce una particolare capacità di soddisfare le esigenze dei clienti del mercato di riferimento. La competenza distintiva: è qualcosa che l'organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai fornitori, contraddistinguendola in modo univoco. Intorno alla competenza distintiva i manager costruiscono la strategia dell'organizzazione.

Obiettivi operativi

Gli obiettivi operativi definiscono i fini specifici che sono perseguiti attraverso le procedure operative. Gli obiettivi operativi riguardano tipicamente i compiti primari che un'organizzazione deve svolgere, e possono riguardare:

• Performance generale: per le organizzazioni a scopo di lucro è rappresentata dall