Organizzazione d'impresa

L’AMBIENTE

L’ambiente generale è dato (è valido per tutte le organizzazioni che si

trovano all’interno di un sistema) il task environment è scelto

dall’organizzazione. Quest’ultimo si può modificare nel corso del tempo. Esso

porta incertezza. Da dati oggettivi bisogna rilevare la percezione di

incertezza, che è soggettiva. Ciascun decision maker ha una percezione di

incertezza diversa da altri. L’incertezza non può mai essere 0.

Quali sono gli strumenti organizzativi che possono essere utilizzati dalla nostra

organizzazione per fronteggiare l’incertezza ambientale?

Schema da seguire= Mappo, Posiziono e decido qual è lo strumento

organizzativo adatto.

Campo di azioneà Ogni organizzazione ha il suo specifico campo di azione o

task environment. Ambiente generale invece vale per tutti.

Incertezza organizzativa non è cancellabile, abbiamo degli strumenti

organizzativi che ci consentono di identificarla e gestirla correttamente.

TASK ENVIRONMENT (fondamentale perché le organizzazioni sono sistemi

aperti) ⬇

Complesso di interlocutori i quali, direttamente o indirettamente, appaiono

rilevanti per la definizione dello scopo dell’organizzazione e per il

raggiungimento dello stesso. Essi influenzano in modo diretto o indiretto la

nostra organizzazione e sono fondamentali perché sono i nostri interlocutori.

L’Interscambio con essi è vitale ⤵

- Clienti

- Concorrenti

- Fornitori

- Gruppi di regolamentazione = sindacati che tutelano e

rappresentano diritti dei lavoratori.

“ACCREDITAMENTO DEL TASK ENVIRONMENT”

Come facciamo a decidere chi sono i nostri clienti o fornitori. La mia

organizzazione non prende una decisione univoca. L’organizzazione può

scegliere il proprio task ma a sua volta esso deve dare il proprio ok. La

definizione del TE non è un atto unilaterale. Accreditamento consiste nel

dare l’ok da entrambe le parti. Perché si tratta di un interscambio e

quindi deve essere garantita la bilateralità, in quanto c’è

INTERDIPENDENZA. Fornitori, clienti, concorrenti devono autorizzare lo

scambio. È fondamentale perché sancisce i rapporti di reciproca

dipendenza tra le parti. ACCREDITAMENTO è basato sulle reciproche

aspettative.

INCERTEZZA AMBIENTALE (per il nostro campo di azione)

Poniamo la nostra organizzazione in uno dei 4

quadranti. La studiamo avvalendoci di un

processo, 1 step da fare:

1) mappatura del nostro task

environment. Attività preliminare

di analisi, descrizione analitica del

mio specifico campo d’azione. Devo definire chi sono i miei

interlocutori e i miei gruppi di autoregolamentazione mediante un

elenco (definire qual è il mio campo di azione).

2) svolgo l’analisi dell’incertezza ambientale, attraverso la matrice

(percived environmental unsurtantive).

PEU La rilevazione

dell’incertezza si basa su delle percezioni, analisi di dati che

scaturiscono delle percezioni ai decision makers, esse sono

soggettive. Gli elementi che usiamo per costruire la matrice sono

quelle nella slide. Un ambiente è “semplice” quando il n. di fattori che

lo vanno a comporre è basso e moderato (clienti fornitori, concorrenti).

Stabile (bassa frequenza del cambiamento, con cambiamenti Previsti

o prevedibili)

Instabile (frequenza del cambiamento è alta e cambiamenti difficili

da prevedere)

[ nel 2 aumenta la frequenza del cambiamento. Massimo livello di incertezza

nel quadrante 4 con elevata frequenza del cambiamento—> Campo turbolento]

In ognuno dei quadranti, se li incrociamo, avremo dei livelli differenti di

incertezza.

3) Terzo passaggio quali strumenti per FRONTEGGIARE L’INCERTEZZA

AMBIENTALE (comportamento attivo) possiamo attivare

congiuntamente o disgiuntamente.

Se aumenta la complessità (si riferisce al numero dei fattori delle variabili che

compongono il mio specifico task environment, riferendosi alla numerosità ed

eterogeneità) dell’ambiente esterno, di conseguenza deve aumentare anche la

reciprocità

complessità interna per il meccanismo della . Aumentare significa

che aumenta il numero di posizioni e di unità organizzative.

Posizione: microstruttura organizzativa

Unità organizzative: macrostrutture organizzative. È un concetto

aggregativo. Unità organizzativa= concetto aggregativo di un gruppo di

individui che condividono le stesse risorse e gli stessi obiettivi operativi.

Aumenta complessità ambiente Interno àaumenta il n. di posizioni micro e

unità macro-organizzative. un individuo occupa una posizione organizzativa

micro.

UNITÀ CUSCINETTO E DI CONFINE (strumenti di mitigazione (= riduzione) di

incertezze)

Unità cuscinettoà unità organizzative, gruppi di individui che svolgono un

ruolo di cuscinetto, cioè attutiscono un colpo ma non lo cancellano. Il loro ruolo

è di ridurre gli effetti negativi di uno shock che di per sé non è evitabile, riduce

l’impatto negativo dello shock. Finalizzate ad assorbire l’incertezza ambientale,

posizionate a difesa/ tutela del nucleo operativo (=sottosistema di Mintzberg

che è responsabile della trasformazione di input in output organizzativi). [es

magazzino]

Ruoli di confineà non sono unità organizzative, bensì ruoli. Non c’è un gruppo

ma c’è una persona. Sono posizionati in prossimità dei confini organizzativi. Il

compito principale è quello di collegare il sistema organizzativo con le

sollecitazioni che provengono dall’esterno. Collegano e coordinano

l’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno (non tutti),

scambiando informazioni. Vanno a scambiare info. Mettere ordine nei flussi che

hanno tendenza naturale al caos e al disordine. Rilevano e analizzano gli

stimoli e li trasmettono all’Interno della nostra organizzazione, all’interno del

sistema. Ma anche viceversa. Sono posizionati secondo Mintzberg in prossimità

della tecnostruttura. [Un classico ruolo è dato dalle ricerche di marketing.]

DIFFERENZIAZIONE ED INTEGRAZIONE (LAWRENCE &

LORSCH) vs Mintzberg

Se il livello di incertezza da affrontare è particolarmente alto possiamo

utilizzare uno strumento organizzativo volto a fronteggiare la complessità

dell’ambiente e la numerosità degli interlocutori chiave: l’artificio di

Lawrence e Lorsch. Se Mintzberg ha ideato la suddivisione del sistema

organizzativo in 5 sottosistemi organizzativi occupandosi della struttura

interna, Lawrence e Lorsch hanno usato questo stesso sistema di

segmentazione per ridurre la complessità di un sistema. Essi, quando

replicano

l’ambiente è particolarmente complesso,

l’artificio applicandolo però ai fattori esterni dei

confini organizzativi—> Lo applicano al task

environment.

Se per Mintzberg i sottosistemi erano 5 (numero fisso

SEMPRE) per L&L cambia, non c’è un numero fisso di

sottotask environment, la loro numerosità dipende dal numero di unità

organizzative che compongono la struttura organizzativa.

Differenziazioneà All’interno di ogni organizzazione ci sono dei manager che

hanno dei background specifici, completamente diversi da chi si occupa di

logistica o risorse umane. I manager sviluppano delle conoscenze specifiche

miopia funzionale—>

che a volte però possono portare alla leggo fenomeni solo

è la

alla luce del background che possiedo. Dunque, la differenziazione

diversità degli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di

differenti unità funzionali e diversità della struttura tra tali unità. Le

unità organizzative si differenziano per rispondere alle necessità dei

sottoambienti.

➡️➡️➡️ ogni manager analizza la realtà con il proprio background, orientamento

cognitivo ed emotivo in funzione dell’unità organizzativa dove viene collocato.

Alta differenziazioneà indica che diversi manager in diverse posizioni delle

unità organizzative hanno delle visioni e percezioni tra di loro differenti. ogni

Se c’è alta

unità ha un suo percepito con difficoltà di coordinamento.

differenziazione ci sono delle difficoltà di coordinamento . Quindi occorre

rischio di

un investimento associato in integrazione o coordinamento. Il

conflittualità sarà alto . In questo caso deve essere sempre associato un alto

Ad alta differenziazione deve essere sempre associato

coordinamento.

un investimento adeguato in integrazione o coordinamento che a loro

volta possono e devono essere usati come sinonimi. Alta differenziazione ➡️

difficoltà di coordinamento

Integrazioneà (o coordinamento --> parlare di leve di coordinamento o leve di

qualità del coordinamento tra le

integrazione è la stessa cosa). Indica la

unità . Si svolge in 2 direzioni:

Verticale = quando sono coinvolte posizioni o unità organizzative situate su

due diversi livelli gerarchici.

Orizzontale = quando le posizioni o le unità organizzative sono posizionate

sullo stesso livello gerarchico.

Secondo L&L le Organizzazioni hanno risultati migliori quando i livelli

di differenziazione e di integrazione corrispondono al livello di

incertezza e complessità dell’ambiente.

Ad alta complessità esterna—> alta complessità interna

Alta differenziazione—> alta coordinazione

PROCESSI DI MANAGEMENT ORGANICI E MECCANICI

apprendimento adattamento

ORGANICI [il focus principale è su e ]

• I dipendenti contribuiscono ai compiti comuni dell’unità

– organizzativaà la progettazione dei task non avviene su singolo

individuo ma all’unità organizzativa.

I compiti sono adattati e ridefiniti attraverso il lavoro di

– gruppo dei dipendentià non è il singolo ma è il team, che

prevale sull’individuo.

La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono

– localizzati in ogni punto dell’organizzazioneà centralizzazione

bassa

Poca gerarchia e poche regoleà bassa struttura—> sarà piatta,

– e le regole che sono il principale strumento di coordinamento

verticale, si realizzano quando c’è un problema ricorrente che si

manifesta con una certa regolarità, serve per evitare il sovraccarico

decisionale all’unità gerarchica immediatamente superiore rispetto

a quella dove si manifesta il problema. Per evitarlo si

formalizzano/si codificano delle regol