Organizzazione d'impresa

11/2

Fondamenti di organizzazione

Lezione 2

L’organizzazione aziendale non è una semplice questione di buonsenso. Sono state accumulate

conoscenze non scontate, e spesso si arriva a conclusioni che vanno al di là dei luoghi comuni. A

proposito dei cento anni della nostra disciplina oggi e la settimana prossima ci dedichiamo ad una parte

che sul libro non c’è: un viaggio sulle teorie organizzative storiche.

Elenchiamo le teorie che tratteremo: i filoni teorici, detti anche scuole. Quelle indicate sono le date a

partire dalle quali si sono diffusi i vari filoni. à

Organizzazione scientifica del lavoro (scientific management) primi del ‘900, negli USA

●

1 à

Organizzazione burocratica a partire dagli 1920 (data di delivery), in Europa

●

2 à

Scuola delle relazioni umane a partire dagli 1920 circa, negli USA

●

3 à

Scuola socio-tecnica a partire dagli 1950 circa, in Europa

●

4 à

Scuola contingente a partire dagli 1970, negli USA

●

5 * La Puricelli è drammaticamente immersa nel modo di pensare della scuola contingente, che è quello

più recente (anche se non sembra tale, se si pensa alla longevità di una disciplina è appena nato).

Per ciascuno di questi filoni andremo a vedere, ed è importante conoscere:

- chi sono gli esponenti principali

- quali sono i principi cardine

- quali sono i limiti

- quali sono le ricadute pratiche (cioè le implicazioni nella realtà)

a

1 teoria: Organizzazione scientifica del lavoro (scientific management)

à

L’esponente di riferimento: Friedrich Taylor (1856-1915) Taylorismo

L’esponente principale si chiama Friedrich Taylor. È un ingegnere americano di Philadelphia, che ha segnato la storia: c’è un

prima e un dopo Taylor nell’industria mondiale. È un maniaco dell’ingegneria, della tecnica e dell’organizzazione: si laurea

in ingegneria ed inizia a fare il consulente, con lo scopo di migliorare il rendimento in termini di produttività (cercava di fare

in modo che l’azienda producesse il più possibile nel minor tempo possibile ai minori costi possibili). È interessante il libro

“Processo a Taylor”: Taylor è stato processato a causa del suo metodo dell’organizzazione scientifica del lavoro, ed è stato

condannato, perché il suo metodo lasciava degli strascichi non da poco sulle persone. Taylor, in ogni caso, ha questo

approccio ingegneristico ed è il padre dell’organizzazione del lavoro: prima di Taylor nessuno si era mai sognato di dare un

approccio scientifico, metodico, all’organizzazione (nel bene e nel male). È interessante anche il fatto che sia un ingegnere,

perché ancora adesso non è raro vedere nelle aziende degli ingegneri che pretendono di fare gli organizzatori del lavoro

(perché la scuola è questa!), e lo fanno in un modo molto diverso da come lo fa chi ha la nostra formazione (sono proprio

scuole di pensiero diverso, modi diversi di vedere lo stesso mestiere). C’è ancora un filone molto forte di ingegneri gestionali

al Politecnico che porta avanti il tema di Taylor. È un tema che in Bocconi non seguiamo, perché non abbiamo questo

background tecnico, produttivo, di processo, men che meno al Cleacc.

à clip: tratta dal film Tempi moderni, in cui si vede una parodia dell’organizzazione scientifica del lavoro. Il video, da cui

à clip: tratta dal film Tempi moderni, in cui si vede una parodia dell’organizzazione scientifica del lavoro. Il video, da cui

ricaviamo gli ingredienti del Taylorismo, mostra il brutto dell’organizzazione scientifica del lavoro, è una parodia

interessante.

I principi cardine

1 - osservazione scientifica del lavoro

Il lavoro per la prima volta viene osservato e studiato scientificamente: per arrivare a quella catena di montaggio, a quel

ciclo in cui Chaplin è impegnato, c’è prima uno studio delle diverse fasi del lavoro fatto in modo metodico (quindi

mandando in giro delle persone che osservavano i cicli del lavoro).

2 - divisione del lavoro in compiti e mansioni elementari

Nell’osservazione scientifica, particolare importanza avevano le prassi di lavoro degli operai migliori (quelli classificati

da Taylor come operai di prim’ordine). Si studiavano i loro movimenti e in contemporanea gli attrezzi di lavoro da essi

usati, e dall’osservazione dei migliori derivava una divisione del lavoro in compiti e mansioni elementari.

Dall’osservazione si standardizzava (si “spezzettava”) il lavoro in fasi e operazioni elementari, e in parallelo si

studiavano gli attrezzi e le macchine migliori, cioè quelle che consentivano di svolgere quei lavori nella maniera migliore

(Taylor arrivava ad indicare delle misure degli attrezzi diverse a seconda che si doveva spalare la cenere o il carbone).

’ ,

L OBIETTIVO DI TAYLOR ERA QUELLO DI MASSIMIZZARE IL RENDIMENTO MASSIMIZZARE LA PRODUTTIVITÀ NEL MINOR TEMPO

, ’ .

POSSIBILE MASSIMIZZARE LA PRODUZIONE NELL UNITÀ DI TEMPO

Di conseguenza, non solo si studiavano le operazioni degli operai di prim’ordine, ma si metteva loro in mano anche degli

attrezzi che li facilitassero nel fare il loro lavoro nel modo migliore.

3 - definizione dei tempi e dei metodi

A questo punto, dopo aver studiato l’operaio di prim’ordine e aver scomposto in modo ingegneristico il lavoro, si arriva a

definire, a “prescrivere” i tempi e i metodi. Per la prima volta si entra nelle fabbriche con dei cronometri, si misurano i

tempi e si definiscono i metodi per qualsiasi operazione elementare da svolgere in azienda. Con Taylor nasce nelle

aziende il cosiddetto “ufficio tempi e metodi”, un ufficio di persone (tendenzialmente in camice bianco, di staff, che non

si sporcano le mani nella catena) che stanno a studiare le metodologie di lavoro e le tempificano.

4 - definizione degli standard di produttività

Si arriva a stabilire quale è la soglia minima di produttività richiesta ad un operaio nell’unità di tempo.

5 - definizione del cottimo differenziale

Superata la soglia minima di produttività richiesta, scatta il meccanismo tutto tayloristico del cottimo differenziale: se tu

superi lo standard di produttività (cioè riesci a fare più di quello che è la normalità) scatta un incentivo monetario. Per

, quindi, si intende un sistema di incentivi monetari al superamento degli standard di produttività

COTTIMO DIFFERENZIALE

considerati la norma: più l’operaio va oltre quella che è stata definita come la soglia dell’operaio di prim’ordine,

maggiore sarà l’incentivo, il premio monetario di produttività.

6 - divisione del lavoro chiara tra chi controlla e chi esegue

Il lavoro nelle aziende viene diviso in due famiglie professionali: chi controlla e chi esegue. Prima di Taylor questa

divisione così forte non c’era: non c’erano i controllori (al limite c’erano i mastri artigiani che controllavano il lavoro

degli apprendisti, ma nulla più).

Qual era l’obiettivo di questa organizzazione scientifica del lavoro?

sicuramente c’era l’obiettivo di far rendere di più l’azienda (contestualizzazione del discorso: siamo

● negli USA dei primi anni del Novecento, c’era bisogno di beni di largo consumo in grande quantità,

bisognava riuscire a fare una transizione da un modello artigianale, che non permetteva una

produttività alta, a un modello industriale. Il Taylorismo ha reso possibile questa transizione). Questo

era sicuramente un obiettivo positivo.

nella testa di Taylor, però, c’era anche l’idea di far guadagnare molto di più la classe operaia (cosa

● che non è stata affatto capita dai suoi accusatori). Il suo metodo (e colpisce anche il modo in cui lui lo

difende) era incardinato:

- dal lato delle aziende sul fatto che aumentava la produttività

- dal lato degli operai che, seguendo e superando gli standard di produttività, c’era la possibilità di un

incremento consistente rispetto alle retribuzioni fisse

Idealmente per Taylor si doveva innescare un circolo virtuoso per cui la classe operaia americana

avrebbe finalmente guadagnato molto di più e avrebbe potuto comprare molto di più proprio quei beni

che l’industria avrebbe potuto produrre in quantitativi molto maggiori.

Circolo virtuoso: l’operaio guadagna di più, aumenta su scala nazionale il potere d’acquisto della classe operaia, questa

maggiore domanda viene soddisfatta da una maggiore offerta, perché le fabbriche tayloriste riescono a

produrre molto di più. Siamo in un periodo in cui i beni di largo consumo non erano ancora così di largo

produrre molto di più. Siamo in un periodo in cui i beni di largo consumo non erano ancora così di largo

consumo.

Limiti: cosa non funziona

In totale buonafede Taylor mette in atto questo sistema nelle imprese, ma sorgono dei problemi:

- alienazione: si è impegnati in attività talmente elementari e le si svolge in maniera talmente

automatica che il lavoro, la mansione, viene “svuotato”, e la mente umana va altrove. Con

l’organizzazione scientifica del lavoro iniziano a verificarsi casi di gente con gravi problemi

neurologici, sindromi da “fabbrica taylorista”, da lavori completamente svuotati, ritmi altissimi,

governati dalle macchine

- uomo come appendice della macchina: è la macchina che governa, e l’uomo la subisce, non conta

più nulla, non è che un piccolissimo ingrediente del processo produttivo.

- gli incrementi negli standard di produttività non portarono ad incrementi nei salari: l’intento di

far guadagnare di più gli operai naufragò completamente, perché di anno in anno i capitalisti

aumentavano gli standard di produttività, e le retribuzioni rimasero sostanzialmente invariate.

- aumento dei costi di controllo: l’organizzazione scientifica, con l’inserimento di diversi controllori

(persone in camice bianco che non facevano nulla) caricava l’impresa di costi. Tutta questa

organizzazione fatta di controllori in realtà divenne un costo importante per le aziende: non fu tutto un

risparmio come Taylor un po’ utopisticamente aveva immaginato.

- l’organizzazione scientifica del lavoro non consente di gestire la varianza, l’eccezione. Appena

succede qualcosa di diverso da ciò che gli ingegneri prevedono il meccanismo, che nella teoria è

perfetto, nella pratica, dovendo fronteggiare la varianza, rischia fortemente di non essere tale.

Un’organizzazione del genere fa fatica anche a dar vita a prodotti customizzati, personalizzati,

caratterizzati da un’elevata varianza. L’organizzazione scientifica del lavoro ebbe un’enorme

traduzione pratica nell’azienda di Henry Ford: il Fordismo è il nome pratico del Taylorismo, sono

sinonimi sotto un certo punto di vista (nelle fabbriche di Henry Ford si produceva la Ford T, che era

“di tutti i colori purché sia nera”: quello era il prodotto dell’organizzazione scientifica del lavoro).

Oggi in un mercato sofisticato come il nostro, con dei consumatori viziati come siamo noi si farebbe

davvero fatica ad accettare prodotti così standard, così poco personalizzati. L’organizzazione

scientifica del lavoro nella sua versione originale la varianza non l’aveva prevista. L’organizzazione

scientifica del lavoro, al contrario, è proprio l’esaltazione dello standard: si arriva a teorizzare che

esiste un unico modo migliore, in assoluto, per organizzare qualsiasi fabbrica, di qualsiasi settore,

qualunque prodotto essa faccia. L’organizzazione scientifica del lavoro, cioè, è lo standard portato

all’eccesso, con l’idea che questo sia il modo migliore per organizzare qualsiasi fabbrica di qualsiasi

settore: Taylor arrivava nelle aziende, e, indipendentemente dal settore, proponeva questo modello.

Ricadute pratiche: cosa resta del Taylorismo oggi

Dal Fordismo dei primi anni del Novecento il settore automobilistico e quello degli elettrodomestici

sono andati avanti per anni con l’organizzazione scientifica del lavoro. Cosa resta oggi del taylorismo?

È bene conoscere questa teoria perché è quella che ha avuto la maggior diffusione, sia geografica che

temporale: il Taylorismo non è tramontato, e si è diffuso propagandosi pressoché ovunque.

Fortunatamente i diritti dei lavoratori (almeno nei Paesi più sviluppati) sono tutelati, ma l’impronta

tayloristica resta presente spessissimo.

à clip: catena di montaggio della nuova BMW serie 5

sostanzialmente non c’è un essere umano: i lavoratori sono stati sostituiti da robot antropomorfi. Il

lavoro resta nella figura dei controllori, di coloro che controllano il processo produttivo.

à foto Fratelli Rossetti (scarpe uomo/donna; azienda a Parabiago)

Le scarpe Fratelli Rossetti si fanno lungo una catena di montaggio, per la quale sono stati stabiliti

tempi e metodi di lavoro: qui l’uomo torna ad essere fondamentale. È organizzazione scientifica del

lavoro, con una tutela dei diritti delle maestranze (per fortuna) assolutamente civile (i turni sono da

8 ore, ci sono i bagni, ci sono le pause, c’è tutto ciò che può tutelare gli operai). I fratelli Rossetti

hanno dato vita addirittura proprio ad un sistema di cottimo differenziale.

Oggi rimane l’idea di metodo, di organizzazione scientifica del lavoro, di cercare in ogni modo di

Oggi rimane l’idea di metodo, di organizzazione scientifica del lavoro, di cercare in ogni modo di

massimizzare la produttività, con una maggiore tutela dei diritti dei lavoratori e della loro salute

(eccezion fatta per quei Paesi o quelle realtà in cui questi diritti non vengono assolutamente rispettati).

Sempre nell’ottica dell’attualizzazione delle teorie che impariamo, vediamo adesso un’altra

declinazione del Taylorismo.

Discussione caso Tecniplast

La Tecniplast è un’azienda dalla quale si può imparare molto. È un’azienda che nasce vicino Varese.

Prima facevano stampaggio di materie plastiche, in particolare per conto di Cartel (cartellonistica),

Decathlon, Miele (aspirapolveri) e fatturavano 10 milioni di euro.

Essere conto terzi, essere aziende che producono conto terzi è una scelta vincente o rischia di essere

una scelta rischiosa? In generale è bene diversificare il portafoglio clienti: l’idea del conto terzi,

soprattutto nei settori tipici del made in Italy, oggi più che mai rischia di essere una strategia

molto perdente, da impresa debole, non forte, perché il design lo fa la Cartel, il marchio è Cartel, i

negozi sono Cartel, mentre di Tecniplast non ha mai sentito parlare nessuno.

Tecniplast è un’azienda che dieci-dodici anni fa, essendo principalmente terzista, ha fatto una scelta da

impresa forte, e ha deciso di farsi un prodotto suo: passare dal conto terzi ad un prodotto proprio, col

proprio marchio, il proprio engineering, il proprio design, è una scelta da impresa forte. La Tecniplast

ha fatto una di quelle cose che nei libri di management si chiama diversificazione: hanno deciso di

produrre sempre cose in plastica, ma di produrre gabbie in policarbonato per topi da laboratorio, che

devono avere un livello di sofisticatezza elevatissimo (perché il topo da ricerca deve essere sano, deve

vivere in ambienti puliti). Dieci anni fa, come detto, la Tecniplast fatturava 10milioni di euro; nel 2011,

con le gabbie per topi, ha fatturato 160milioni di euro, con 600 dipendenti in Italia. L’azienda è

diventata una mini multinazionale: c’è una Tecniplast Italia, una Tecniplast USA, una Tecniplast Cina,

una Tecniplast Giappone, perché loro devono avere delle filiali commerciali dove ci sono i più grandi

centri di ricerca genetica nel mondo.

Con chi compete Tecniplast? Ci sono dei competitor internazionali, alcuni grandi 10 volte la Tecniplast.

L’azienda allora (al di là della crescita esponenziale, vorticosa) si è dovuta porre il problema della

produttività, della minimizzazione dei costi e della massima resa: non basta vendere, bisogna vendere

al prezzo giusto. Per rispondere a questo problema Tecniplast ha introdotto una nuova tecnica

organizzativa, la cosiddetta lean production (o lean system, o lean thinking), che è una sorta di “nuovo

Taylorismo” (è il Taylorismo del 2014). Tradotta in italiano sarebbe produzione snella. Deriva dalle

sperimentazioni fatte in Giappone negli anni Ottanta nella Toyota (questa tecnica si chiama anche

Toyota system).

È un cambiamento organizzativo : il processo Kaizen (viene dal gergo giapponese) è un processo di

riorganizzazione scientifica, in cui bisogna:

- mappare la situazione attuale:

arriva un esperto di lean production, e, con il suo staff, prendendo appunti e facendo fotografie, mappano la situazione

attuale

- valutare

poi iniziano a valutare il modo di produrre, ed isolano tutti gli sprechi: individuano tutte le azioni totalmente inutili (ad

esempio l’eccessiva lontananza del macchinario dall’operatore, o le eccessive scorte in magazzino)

- eliminare tutto ciò che non aggiunge valore (eliminare gli sprechi!)

eliminano quindi tutto ciò che è spreco

- eseguire le attività a valore aggiunto e addestrare

tengono soltanto le attività ad alto valore aggiunto, cioè quelle che veramente servono. Nell’eliminare ciò che non ha

valore e nel mantenere ciò che ha valore ridisegnano completamente il layout della fabbrica, cambiano completamente la

logistica: una delle caratteristiche della lean production è che gli operatori devono restare fermi immobili davanti alla loro

postazione di lavoro, e viene creata un’apposita figura professionale (l’alimentatore) che ha proprio il compito di portare

tutto ciò che serve per mettere i dipendenti in condizione di lavo