Organizzazione delle risorse umane - Appunti

Organizzazione delle risorse umane

Lezione 1

“Un capo è colui o colei che fa accadere cose che naturalmente non accadrebbero” Joe Santos

Sulla base della citazione riportata, comprendiamo che un capo deve attuare strumenti che scaturiscono determinati comportamenti da parte degli altri membri dell’organizzazione. Chi si occupa di risorse umane deve gestire, guidare, orientare i comportamenti delle persone dell’organizzazione verso il raggiungimento di risultati.

Il nostro primo focus è sui comportamenti degli individui. Esso è influenzato da tre elementi:

• Competenze: Si ottengono dall'individuo
• Motivazione: Si ottengono dal contesto / ambiente in cui siamo inseriti
• Contesto organizzativo

Comportamento

Competenze

• Conoscenze, rappresentano il nostro “sapere”, ciò che apprendiamo durante lo studio formale
• Esperienze, rappresentano il “saper fare”, vado ad applicare le conoscenze e quindi diventano esperienza
• Capacità o attitudini, rappresentano il nostro “saper essere”, le caratteristiche intrinseche che possediamo e che ci vanno a caratterizzare

L'ordine da a a c mostra un aumentare di complessità in termini di intervento e per questo sono state poste in questo ordine; infatti, è più facile intervenire sulle conoscenze rispetto alle esperienze o le capacità. Se si hanno carenze in conoscenze, è possibile recuperarle tramite lo studio (più semplice). Le capacità, invece, sono più difficili da recuperare (alcune teorie sostengono addirittura siano innate) e si possono semplicemente migliorare o allenare, ma non è possibile passare da un livello molto basso ad uno alto.

Contesto organizzativo: È l’ambiente dell’organizzazione in cui siamo inseriti. Ci sono molte cose differenti all’interno di questo fattore, il quale dipende:

• Cultura aziendale: varia da azienda a azienda. A seconda dello stile manageriale il mio comportamento ne verrà influenzato; le mie competenze e la mia motivazione si adeguano allo stile e al tipo di azienda in cui opero.
• Stili di direzione: il comportamento individuale risulta essere influenzato dallo stile manageriale.
• HR: il potenziale/l’anzianità permettono di fare carriera.

Motivazione: L’energia che ciascuno di noi impiega nello svolgimento del proprio lavoro. Perché varia? Questa energia varia in funzione di quelli che sono i bisogni che vogliamo soddisfare. Utilizzo la mia energia per soddisfare un bisogno personale. Per questo qualcuno è più motivato di altri. Alla nostra organizzazione diamo energia e in cambio l'organizzazione soddisfa i nostri bisogni collegati all’energia.

L’azienda non dà motivazione, ma soddisfa i nostri bisogni associati a questa nostra motivazione. Quindi, le motivazioni appartengono alla persona. C’è un circolo motivazionale che parte da:

• Uno stato di tensione che deriva da un bisogno
• Mettiamo in campo tutta la nostra energia per cercare i mezzi che mi servono per soddisfare quel mio bisogno
• Il bisogno viene soddisfatto
• Rivalutazione della propria situazione personale
• Scoperta di nuovi bisogni

Il comportamento è dato dal prodotto di questi 3 fattori. Il prodotto e non la somma perché, se manca un fattore tra competenze, motivazione e contesto organizzativo, il risultato è 0. È necessario ci siano tutti e 3 i fattori per determinare il comportamento.

Maslow

Maslow - 1945/50 - USA. È uno psicologo e fu il primo a formalizzare la motivazione nell’ambiente di lavoro. È ricordato per la matrice dei bisogni. Il concetto di bisogno visto prima è alla base della piramide.

Motivazione autostima intrinseca: Stima da parte del capo e colleghi indipendente da quello fisica: propria incolumità psicologica: soddisfare bisogni fisiologici equità: no disparità di lavoro. Alla base troviamo i fisiologici, poi a salire … sicurezza (fisica, psicologica, equità), socialità o appartenenza (sentirsi integrati in un gruppo di lavoro), la stima (intesa come autostima, da parte degli altri, come il capo o i colleghi) e, infine, troviamo al vertice l’autorealizzazione (si ottiene quando l’immagine ideale che si ha di sé stesso coincide con quella reale: sulla base di quello che un individuo può diventare, si crea delle aspettative che coincidono con quello che si diventerà).

Perché ha questa forma piramidale? Perché quelli alla base sono avvertiti da tutti gli individui, mentre quando si sale alcuni soggetti non possono avvertire quel determinato bisogno.

Non esiste solo la motivazione estrinseca, ma anche quella intrinseca per cui gli individui mettono in atto comportamenti extra ruolo perché ci credono, a prescindere dall’ottenere qualcosa di concreto in cambio dall’organizzazione.

Maslow dice che ci sono delle regole:

• Principio della sequenzialità: non si può salire senza aver soddisfatto il bisogno precedente; quindi, questi emergono uno dopo l’altro, in ordine (Maslow parla di percentuali relative ai bisogni soddisfatti).
• Un bisogno soddisfatto perde la sua forza motivante: una volta che ho soddisfatto un mio bisogno questo non è più motivante perché vado a scoprire nuovi bisogni verso i quali indirizzerò la mia energia.

Le critiche:

• Al principio della sequenzialità: passo da un bisogno all’altro se quello precedente è stato soddisfatto, in termini percentuali. La prima critica è questa perché la soddisfazione è soggettiva.
• Persone diverse hanno strutture motivazionali differenti: persone diverse hanno bisogni differenti con un ordine differente (in termini di importanza).

Quali sono le leve che le aziende hanno a disposizione per soddisfare i suddetti bisogni?

Dal punto di vista pratico cosa fare? Come possiamo agire sul comportamento delle persone?

• Bisogni fisiologici: la retribuzione.
• Sicurezza: contratti, l’ambiente fisico in cui opero deve essere sicuro (rispetto delle normative sulla sicurezza del lavoro), le regole (intese in senso ampio, rappresentano l’elemento che fornisce sicurezza, in termini di regole relative ai sistemi HR o le regole relative alla struttura organizzativa), organigramma chiaro, lo stile manageriale conferisce sicurezza (i dirigenti devono salvaguardare l’equità).
• Socialità: lay-out (studio e utilizzo dello spazio organizzativo), lavori di gruppo, occasioni ed eventi extra-aziendale in cui le persone si possono incontrare fuori dal mondo del lavoro, la formazione (soprattutto quando ci sono i nuovi ingressi in azienda).
• Stima/status/potere: riconoscimento (ma anche dei feedback) che può essere di vario tipo sia immateriale (pacca sulla spalla, riconoscimento davanti ai colleghi) e sia materiale (premio in denaro, computer nuovo), i simboli legati allo status che una persona raggiunge, il contenuto della mansione (si parla del compito e del ruolo che l’individuo ricopre nel lavoro).
• Autorealizzazione: il contenuto della mansione (anche qui troviamo questo, inteso come posizione ricoperta in cui è possibile esprimere le proprie potenzialità), valutazione del potenziale = una volta che è chiaro il potenziale di una persona, gli si affida il ruolo più idoneo al suo potenziale espresso.

Imparo a conoscere l’organizzazione col tempo: infatti il tempo o l’anzianità di carriera sono dei criteri per l’avanzamento della carriera.

Lezione 2: Incontro con Emiliano Maria Cappuccitti (direttore risorse umane) - Coca Cola

Un manager prima di essere tale deve essere educato, gentile e sapersi comportare, essere empatico. È importante avere l’umiltà e avere una visione di medio-lungo termine. Il colloquio inizia già quando vieni chiamato; è importante anche il nome dell’e-mail e come si chiama il file CV: i dettagli fanno la differenza. Bisogna utilizzare LinkedIn ma non bisogna accettare tutte le connessioni e la foto di profilo è anche importante. Se vuoi lavorare in un’azienda internazionale devi sapere l’inglese. La lingua del CV dipende a chi devi mandarlo e per quale mansione. Il CV va inoltre personalizzato e controllato dal punto di vista dell’ortografia. In un’azienda bisogna trovarsi bene, quindi in un certo senso l’“azienda va scelta”: si è in due a scegliere, non è l’azienda che sceglie te. Il rispetto deve essere biunivoco. In Italia vanno messi foto e dati personali nel CV mentre in UK e USA no: le leggi sulla privacy cambiano da stato a stato. Ovviamente anche la foto deve essere adeguata. Per il CV va evitato il formato europeo. Se lavorate alla PA richiedono determinati formati di CV. I curriculum vanno mandati in continuazione, se la GDPA trova l’azienda in possesso di curriculum può essere denunciata. Il colloquio non si improvvisa, ma va PREPARATO (COME SE FOSSE UN ESAME!). Spesso le aziende fanno la domanda “Cosa sa di noi?”.

La curva retributiva di un’azienda va costruita tenendo conto:

• La posizione che occupano (è la prima cosa)
• Prestazione/Performance (solitamente è una componente variabile della retribuzione, mentre le competenze riguardano la parte fissa della stessa)
• Sostituibilità (in base a quanto sono sostituibili sul mercato)

Le altre situazioni si risolvono in altro modo, come l’indennità e non con lo stipendio (es. lavoro sporco e pericoloso, lavoro di notte, ecc.). Ci sono quindi situazioni che non possono essere monetizzate (es. essere single, avere tanti figli, l’avere ricevuto un’offerta di lavoro da altri).

Lezione 3: Capacità e attitudini

Insieme delle caratteristiche profonde che identificano l’individuo e ne costituiscono la sua struttura portante o la personalità. Rendono la persona più o meno portata rispetto a determinate attività.

• Tendenzialmente immutabili (dall'adolescenza in poi)
• Sviluppabili, se sono presenti, in condizioni favorevoli di contesto

Le suddividiamo in 4 aree:

• Area intellettuale: Analisi, sintesi, flessibilità di pensiero, visione d’insieme, innovatività, apprendimento.
• Area relazionale: Abilità relazionale, intelligenza sociale, metacomunicazione, collaborazione/integrazione, negoziazione.
• Area realizzativa: Capacità realizzativa.
• Area manageriale: Decisionalità (stabilità emotiva), leadership.

Le capacità - Area Intellettuale

Analisi: Capacità di approcciare i problemi, secondo un percorso logico, individuando le relazioni e i nessi causali tra tutti i dati a disposizione, con un processo di approfondimento accurato e finalizzato a trovare la soluzione ottimale.

Sintesi: Capacità di cogliere intuitivamente i dati più significativi e le relazioni più rilevanti di un problema (anche in caso di incompletezza di informazioni) e di proporre con rapidità una soluzione pragmaticamente efficace, non necessariamente ottimale.

Flessibilità di pensiero: Disponibilità a mettere in discussione le proprie opinioni (anche quelle consolidate), dimostrando la capacità di introdurre nuovi stimoli nel proprio campo di indagine e di integrarli nel proprio schema di analisi.

Visione d’insieme: Capacità di allargare il campo di indagine relativo a un problema con una serie di altre informazioni ad esso non direttamente correlate e di produrre una soluzione che tiene conto anche del possibile impatto su altri problemi.

Innovatività: Capacità di approcciare i problemi in modo originale, non ancorato a schemi preesistenti, di ristrutturare il campo dei dati ed esplorare nuove possibilità nella soluzione di un problema.

Apprendimento: Capacità di attivarsi in modo autonomo per acquisire ed elaborare, attraverso lo studio o l’esperienza, nuove conoscenze.

Le capacità - Area Relazionale

Abilità relazionale: Capacità di muoversi all’interno di una relazione, ossia capacità di instaurare e mantenere rapporti efficaci.

Intelligenza sociale: Capacità di “sentire” una relazione interpersonale, ossia di “leggere” e di prevedere i comportamenti, le motivazioni e le aspettative degli interlocutori, grazie all’ascolto e alla decodificazione anche dei segnali deboli.

Metacomunicazione: Capacità di “leggere” e di utilizzare i segnali deboli in contesti difficili (es.: contesti nuovi o dove prevalgono relazioni di tipo “politico”) e di influenzare la natura del rapporto, in particolare, per stabilire una relazione di affidabilità.

Collaborazione/integrazione: Capacità di utilizzare la collaborazione o il conflitto come strumenti, senza farsi coinvolgere in modo emotivo né nell’una né nell’altro, al fine di raggiungere l’obiettivo che ci si prefigge.

Negoziazione: Capacità di convincere un interlocutore, di raggiungere il proprio obiettivo evidenziando, nel contempo, una convenienza per la controparte.

Le capacità - Area Realizzativa

Capacità realizzativa (energia, “orientamento ai risultati”): Capacità di attivare e concentrare le proprie energie e di mobilitarsi per trasformare la realtà, senza farsi limitare da possibili ostacoli o imprevisti, al fine di raggiungere gli obiettivi in modo concreto e tempestivo, senza la necessità di stimoli e/o di controlli.

• Iniziativa (mobilitazione spontanea: “faccio da me”)
• Autonomia (mobilitazione senza sollecitazioni/aiuti: “stringo i denti”)
• Tenacia (mobilitazione anche in caso di difficoltà: “non ho cali”)
• Costanza (mobilitazione nel tempo)

Le capacità - Area Manageriale

Decisionalità (stabilità emotiva): Capacità di assumersi le responsabilità di una decisione (anche in caso di insuccesso), gestendo l’ansia connessa ai rischi di una scelta fra alternative in condizioni di incertezza.

Leadership: Capacità di guidare un gruppo di collaboratori. Capacità di comprendere e soddisfare i bisogni dei singoli e di esserne il punto di riferimento emozionale, ovvero di coagulare il consenso delle persone, al fine di ottenere il raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

Job Profile e Job Description

Job Profile: Documento, descrizione della persona ideale per ricoprire al meglio una certa posizione. Quali caratteristiche deve avere una persona per ricoprire un determinato ruolo? Il famoso omino ideale, il principe azzurro.

• Conoscenze: Competenze
• Esperienze
• Capacità

Esempio Prof universitario:

• Conoscenze: Laurea triennale e magistrale, Master, Conoscenze Linguistiche e Informatiche, Dottorato di ricerca
• Esperienze: Assistente ad un docente, Stage
• Capacità: Intelligenza Sociale, Creativo/Innovativo

Job Description: Documento, descrizione della posizione/job, casella organizzativa, indipendentemente dalla persona che la occupa.

• Attività e responsabilità (di quella posizione): Come se fosse un’istantanea (quella posizione in un determinato momento, AS IS)

Job Analysis JD

• Studio documenti
• Osservazione diretta
• Intervista

Non esiste un modello di Job Description unico. Tendenzialmente ritroviamo:

• Anagrafica: Job Title, Riporto (superiore gerarchico: chi è il suo capo?), Data, Titolare della posizione
• Finalità/mission: Perché esiste questa posizione? 3-4 righe
• Descrizione del contesto: Contesto socio/economico, Dimensione Economica, Collocazione organizzativa: raccontare graficamente dove si colloca la mia posizione rispetto all’organigramma.
• Attività: (cosa?) indicazione di massima di quelle che sono le attività, senza entrare troppo nel dettaglio. Le attività svolte da quel determinato ruolo vengono suddivise in macro-attività omogenee internamente. In base alle attività emergono capacità diverse. È bene aggiungere il modello comportamentale (come?) in relazione all’attività (cosa?)
• Macroattività A: Esempio Professore Università:
  • Macroattività A: Ricerca
  • Convegni nazionali/internazionali
  • Scrivere articoli
  • Macroattività B: Docenza
  • Lezioni
  • Ricevimenti
  • Esami
• Responsabilità: generali, servono a definire obiettivi successivamente. Assicurare. Garantire. Tanto più ho una posizione elevata, tanto più sono responsabile delle attività degli altri (sottoposto), non collegate alle attività delle JD.

Perché fare le job description all’interno anziché farle fare a consulenti?