Organizzazione delle risorse umane - Appunti

PROCESSO DI VALUTAZIONE

Le fasi

1. Definizione e comunicazione delle attese. E' la fase iniziale, molto importante per avere chiarezza e trasparenza su ciò che si andrà a fare e su ciò che ci si aspetta.
2. Osservazione e feedback intermedi. Si può fare ogni tre mesi, ogni 6 o al bisogno. Non c'è una regola fissa. In questa fase si cerca di capire come sta andando il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Cioè si vede se le persone, a cui ho segnato obiettivi, stanno andando nella giusta direzione e quali obiettivi sono stati raggiunti fino a quel momento. Si possono raccogliere informazioni sulla persona da valutare, (circa i propri comportamenti o se questa sta trasmettendo conoscenza ecc.) anche da terzi, cioè dai colleghi o altre persone che circondano il soggetto oggetto di valutazione. Nel caso in cui la persona non sta andando nella direzione giusta, perché ad esempio si sta concentrando su obiettivi diversi si dà un...

feedback a questapersona chiamandola ad accelerare rispetto alla programmazione iniziale. La freccia che unisce i primi due punti indica il fatto che si può rimettere mano agli obiettivi assegnati all'inizio del periodo. Ovvero, possono avvenire delle cose che intralciano la programmazione iniziale e si procede quindi alla ridefinizione degli obiettivi.

3) Valutazione di risultati e comportamenti. Tiene in considerazione la valutazione dell'intero anno (alti e bassi compresi). È il momento in cui si prende la scheda di valutazione e sulla base delle attese su quella persona si vanno a segnare tutte le valutazione rispetto a quegli obiettivi, sia qualitativi che quantitativi, e ai comportamenti.

4) Colloquio di feedback. È l'ultima fase del processo, ed è una fase fondamentale e uno dei pezzi più critici di tutto il processo di valutazione della prestazione perché, nel caso di feedback negativo, nel momento in cui si va a restituire la valutazione

• Il ruolo del capo: effettuano le valutazioni dei rispettivi collaboratori, effettuano il colloquio di feedback, propongono le iniziative di sviluppo.
• I collaboratori/valutati: negoziano con il proprio capo le attese definitive e le relative risorse, forniscono le informazioni per dare la possibilità al capo di effettuare con equilibrio la valutazione, offrono, eventualmente, una propria autovalutazione.
• I metodi
• Le scale di giudizio (o di valutazione): consentono di giudicare in che misura (ad esempio, da eccellente a inadeguato) un soggetto ha manifestato e dimostrato, nello svolgimento dei suoi compiti lavorativi, di possedere le caratteristiche proprie di una serie di fattori predeterminati. (Come Cappuccitti in coca-cola)
• La graduatoria di merito: consiste nel predisporre un elenco dei propri collaboratori in ordine di merito, dal migliore al meno soddisfacente.
• Il confronto tra dipendenti: consiste nel comparare ciascun dipendente con tutti gli altri; utilizzato soprattutto quando ci sono poche risorse disponibili e si deve fare una selezione.

Sono poche persone da valutare. La distribuzione forzata (inserito nella legge Brunetta): richiede di distribuire i propri giudizi in classi prefissate per evitare la tendenza a concentrare giudizi sui valori più elevati della scala; pertanto, il valutatore deve, per esempio, assegnare il 10% dei propri collaboratori nella classe più elevata, il 20% nella media, ecc. Il problema di questo metodo è che esso è rappresentativo quando si tratta di valutare un numero elevato di persone. Infatti, se si tratta di un numero modesto è difficile farle rientrare in quelle percentuali.

Le liste di controllo: prevedono che il valutatore non esprima un giudizio diretto sui propri collaboratori, ma scelga tra una lista contenente descrizioni sintetiche di particolari caratteristiche e comportamenti quelle che meglio si adattano al soggetto da valutare.

La descrizione dei fatti significativi (o metodo dell'incidente critico): consiste nella rilevazione e valutazione di

Fatti particolarmente rilevanti in merito al comportamento di un individuo sul lavoro; tali fatti periodicamente arricchiscono di nuove informazioni la valutazione espressa grazie ad uno dei metodi già esaminati.

Gli strumenti

La scheda: contiene i dati anagrafici, i risultati e gli obiettivi raggiunti e le aspettative del lavoratore. I contenuti principali e le caratteristiche della scheda sono:

• dati relativi al valutato e al valutatore (nome, posizione, unità di appartenenza, periodo e oggetto di valutazione);
• principali aree di responsabilità in sintesi (soprattutto in quelle aziende o dove non è abituale l'utilizzo delle job description o, in generale, se quest'ultima non è fatta in modo accurato;
• comportamenti organizzativi;
• parametri di misura e standard di accettabilità;
• risultati conseguiti;
• valutazione analitica dei singoli risultati;
• spazi per le verifiche intermedie o considerazioni particolari suglio.

obiettivi;considerazioni esplicative del valutatore, ossia come è giunto alla valutazione di sintesi e indicazione di punti di forza e di debolezza;considerazioni e aspettative del collaboratore;o implicazioni gestionali a breve, in termini di possibili evoluzioni della carriera e di azioni formative tradizionali o sul campo.

La procedura: è il documento in cui vengono indicati e specificati i ruoli e le responsabilità dei principali attori nelle varie fasi.

Il manuale: è il documento che contiene e illustra le informazioni fondamentali della procedura, le attività necessarie preparatorie per fissare gli obiettivi e l'elenco dei comportamenti organizzativi indicati dall'azienda. Illustra, inoltre, le modalità di gestione di alcune eccezioni prevedibili.

La formazione dei valutatori. La direzione del personale deve mettere in condizione i valutatori di conoscere lo strumento e acquisirne dimestichezza nell'uso. Nella