Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane

Il tradizionale job design si occupa prevalentemente di attività di trasformazione con una logica di

exploitation. Definiamo ora una serie di termini.

Il compito è un insieme di operazioni umane elementare necessariamente collegate.

L'insieme ordinato dei compiti assegnati a una persona defini sce la sua mansione, e questi sono elencati

nella job description.

In relazione al numero e al tipo di compiti inclusi, si possono avere mansioni caratterizzate da un diverso

grado di:

• varietà: esprime la divisione orizzontale del lavoro e deriva dalla numerosità e dalla diversità dei

compiti assegnati;

• autonomia: esprime la divisione verticale del lavoro e si collega a 2 parametri:

- il grado di discrezionalità tecnica: possibilità di poter scegliere gli strumenti tecnici da usare nello

svolgimento delle proprie mansioni;

- il grado di discrezionalità decisionale: possibilità di decidere come impiegare le risorse disponibili

e come programmare il lavoro;

• contribuzione: la mansione permette al lavoratore di identificare chiaramente il contributo che la

sua attività porta al risultato finale. Quanto più è visibile tanto più la persona percepisce come

significativa la sua attività;

• feedback: grado in cui il lavoratore può disporre di informazioni di ritorno sull'efficacia e sui risultati

dell'attività svolta.

La progettazione delle mansioni e del loro livello di varietà, autonomia, contribuzione e feedback discende

però anche dalle interdipendenze tra il singolo job e le altre mansioni che appartengono al sistema primario

del lavoro: un insieme di operazioni interdipendenti che portano a un risultato identificabile in termini di

prodotto o di servizio.

L'analisi dei compiti e la loro composizione in mansioni e sistemi primari del lavoro non è però sufficiente a

esaurire le problematiche della progettazione del lavoro secondo la prospettiva economica.

Ci sono infatti altri 2 fattori da considerare:

• varianza: corrisponde all'insieme delle eccezioni, degli eventi imprevisti e delle incertezze che

caratterizzano il processo di lavoro e che determinano una deviazione rispetto allo standard di

riferimento, con effetti non trascurabili sul risultato finale, che possono essere risolti solo ricorrendo

all'intervento umano;

• specificità delle conoscenze necessarie per svolgere in modo efficace ed efficiente un compito

rispetto a un altro.

Accanto al cosa viene fatto, la progettazione deve anche occuparsi del come un individuo svolge le attività

assegnate. Questo aspetto è riconducibile al ruolo: modello di comportamento che soddisfa le esigenze e le

aspettative di un gruppo nei confronti di un individuo.

Si distingue tra:

- ruolo formale: insieme delle attese richieste dalla posizione organizzativa considerata, definite da processi

e attività da svolgere, obiettivi da perseguire, relazioni da sviluppare;

- ruolo sostanziale: ciò che ogni persona fa effettivamente, in rapporto con gli altri e in relazione ai risultati

e alle attese.

 Gli approcci al job design .

È iniziata una revisione dei principi tayloristici di organizzazione del lavoro, orientati alla progettazione di un

sistema di job spinto sul versante dell'efficienza e caratterizzato da specializzazione, uso della supervisione

per il coordinamento tra le attività incentivi legati alla produttività.

Approccio taylorista.

Secondo questo approccio la divisione del lavoro, e quindi la parcellizzazione delle mansioni, può essere

convenientemente spinta fino al punto consentito da:

 tecnologia: divisibilità tecnica del lavoro;

 dimensione del marcato: quantità di domanda in grado di generare economie di specializzazione.

L'organizzazione taylorista e fordista è associata all'idea della produzione di massa basata su grandi volumi

di prodotti standardizzati.

Un primo passo di allontanamento dai principi tayloristici avviene attraverso l'uso di strumenti di

ristrutturazione del lavoro che consentono di ridefinire la divisione del lavoro.

Questi strumenti sono:

 job enlargement: somma di compiti a uno stesso livello;

 job rotation: passaggio periodico attraverso compiti di uno stesso livello per contrastare la

monotonia e la ripetitività;

 jon enrichment: la ricomposizione oltre all'allargamento (dimensione orizzontale) prevede anche

l'assorbimento di compiti superiori (dimensione verticale);

 work group: combinazione delle soluzioni precedenti con la variante che la distribuzione del lavoro

e delle relative responsabilità viene effettuata dal gruppo di lavoro.

Nella ristrutturazione si tende a economizzare in termini di uso degli strumenti di regolazione e controllo di

tipo gerarchico, aumentando nel contempo la capacità di innovazione e di reazione locale a fenomeni

perturbatori interni ed esterni.

Si parla di approccio neo-taylorista, perché resta prevalente la dimensione economica in base alla quale si

afferma che a limitare la la spinta alla parcellizzazione delle mansioni non ci sono solo considerazioni

tecniche e di mercato, ma anche alcuni costi associati alla divisione del lavoro, prima non considerati.

Sicuramente quindi la divisione del lavoro genera economie di apprendimento e di replicazione, ma anche

delle diseconomie dovute al lavoro non produttivo richeisto pe rriportare a unità ciò che è stato diviso.

Si tratta di:

 costi di sincronizzazione, coordinamento e supervisione degli operai tra i quali è stato diviso il

lavoro;

 costi di comportamento dovuti alla demotivazione;

 nonostante la divisione del lavoro riduca i costi di apprendimento iniziale – che si verificano quando

il lavoratore affronta per la prima volta una nuova attività e la deve imparare da 0 – questo non

avviene necessariamente con i costi collegati all'apprendimento ricorrente, cioè quando a fronte di

cambiamenti nella tecnologia il lavoratore si trovi a modificare tutte o in parte le sue attività.

La considerazione di questi costi porta a rendere meno spinta la divisione del lavoro e a progettare mansioni

più varie e autonome di quanto suggerito all'approccio tayloristico.

Con la stessa logica si possono ricomporre anche strutture organizzative.

Un'eccessiva divisione del lavoro rende necessaria una corrispondente divisione verticale del lavoro creando

compiti di coordinamento e di supervisione ce assorbono i vantaggi della specializzazione operativa.

Non bisogna esagerare con funzioni e livelli di gerarchia e coordinamento però, come insegna la lean

organization. È stato dimostrato che un'organizzazione tende a crescere indipendentemente dalla quantità

di lavoro che deve svolgere (Legge di Parkinson). L'aumento delle persone impegnate sarebbe più o meno lo

stesso nei casi in cui le attività da realizzare aumentino o diminuiscano o spariscano del tutto.

Il movimento della ristrutturazione del lavoro si è spesso accompagnato dalla reingegnerizzazione dei

processi, che consiste nel ridisegno delle attività aziendali e nella loro aggregazione secondo un criterio di

generazione di valore per il cliente interno ed esterno.

Approccio motivazionale.

Elaborando ulteriormente la dimensione comportamentale si supera anche l'approccio neo-taylorista e si

approda all'approccio motivazionale, che vede il lavoratore come portatore di bisogni che non

appartengono esclusivamente alla sfera economica, ma anche alla sfera emotiva e sociale e alla sfera

dell'ego. È un approccio che va oltre la semplice considerazione dell'efficienza nella divisione del lavoro.

La varietà del lavoro, il grado di autonomia e di responsabilità sono fattori che consentono al lavoratore di

identificarsi nel ruolo che gli è assegnato.

Il contenuto del compito diventa una ricompensa intrinseca in quanto genera un appagamento del bisogno

di achievement che si realizza attraverso i feedback che provengono dell'attività.

La motivazione delle persone a svolgere un determinato lavoro crea soddisfazione per i lavoratori, per i

clienti e per l'azienda.

Il mancato allineamento tra motivazioni individuali e contenuti del lavoro è alla base di molti problemi

organizzativi e umani.

Per una certa quantità di lavori, monotoni, ripetitivi, usuranti c'è poco da fare: si tratta di cercare di ridurne

la penosità e di offrire adeguati risarcimenti; ma per una grande quantità di lavori la possibilità di

accoppiare contenuti e motivazioni è senz'altro elevata e può essere ricercata con le politiche di job desing.

 Un aumento della varietà si associa a un maggior grado di soddisfazione del lavoro, per effetto della

possibilità di capitalizzare esperienze ed entrare in contatto con persone e contesti organizzativi

diversi da quello in cui si è sempre operato;

 la leva dell'autonomia agisce invece sulla motivazione, attraverso la possibilità di controllare i ritmi e

gli spazi del proprio lavoro e di essere coinvolti nei processi decisionali che determinano i contenuti

delle proprie attività;

 contribuzione e feedback permettono al lavoratore di valutare chiaramente il proprio contributo alla

performance organizzativa alimentando in lui un sentimento di appartenenza all'impresa e

motivandolo a compiere attività che gli permettono di allinearsi agli standard di performance

richiesti.

Nascono da qui l'esigenza e la convenienza di progettare l'organizzazione del lavoro, superando i principi di

massima specializzazione, di ripetitività, di limitazione dell'autonomia individuale tipici del taylorismo e che

spesso sono alla base dell'alienazione.

Approccio integrato.

Una terza modalità di progettazione delle mansioni considera un numero più elevato di variabili attinenti

alla domanda e all'offerta di lavoro, alla tecnologia, all'ambiente e agli atteggiamenti dei lavoratori, visti

anche nei loro comportamenti collettivi. I fattori di contesto che la DRU deve considerare:

 fattori relativi al mercato di sbocco, che possono formare una domanda di cambiamento nella

tradizionale organizzazione del lavoro quando implicano prodotti che incorporano o richiedono per

la produzione di servizi molto qualificati…

 fattori relativi al mercato del lavoro, che danno luogo a comportamenti che possono modificare le

aspettative dei lavoratori e il significato che essi attribuiscono all'esperienza lavorativa;

 fattori relativi alla tecnologia, che possono influenzare la domanda di comportamenti lavorativi

flessibili e innovativi.

La ristrutturazione del lavoro ha cercato di rendere più agevole l'assorbimento dell'impatto dei fattori sopra

descritti, progettando sistemi di organizzazione del lav