Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane

Aspetti introduttivi

Obiettivo e contenuti

La rilevanza del capitale umano nelle strategie competitive delle imprese. Fino al secolo scorso prevaleva la dimensione, la tecnologia… le persone erano la variabile dipendente, erano in secondo piano. Ma oggi la differenza la fa il capitale umano, che diventa una variabile indipendente. Oggi le imprese hanno la stessa tecnologia, ecc... ma a fare la differenza sono le persone.

Task/compiti della direzione del personale

Cosa fa? Quali sono i compiti del direttore del personale? Consideriamo in primis che non tutte le imprese hanno una persona definita che si occupa esclusivamente della direzione del personale, delle volte è l'imprenditore stesso, il figlio, una società esterna… la direzione del personale non è quindi un attore definito, dal momento che le situazioni cambiano da impresa a impresa, ma è la funzione che si occupa delle risorse umane.

Persone e performance aziendale

Tutto è validato dalla performance: se io sono bravo a gestire le persone dovrebbero incrementare la performance, che è intesa in una accezione multidimensionale: non solo la redditività, ma anche l'innovazione, la produzione di nuovi prodotti… questo è il punto chiave.

Questioni preliminari

Oltre alla “moda” e alla “retorica”

Tutti ne parlano, della gestione delle risorse umane, e questo fa sì che ci sia molta retorica ma dobbiamo concentrarci sul rompere le etichette. Ci interessa il cambiamento che è in atto nell'approccio alle risorse umane.

Gestione delle risorse umane: conflitto o partecipazione?

Storicamente all'interno delle imprese c'è un conflitto potenziale, che nasce dal fatto che gli attori hanno degli interessi contrapposti. Nonostante si implementi un welfare aziendale, ci sono comunque degli interessi contrapposti: nelle imprese ci sono gli interessi dell'azionista o del proprietario da un lato, dall'altro ci sono gli interessi dei lavoratori. Da un lato quindi c'è il taglio di costi, e dall'altro l'aumento del salario. L'approccio a tutto questo deve essere strategico e non ideologico: il risultato deve generare valore, migliorare la performance. Il direttore delle risorse umane deve far convergere questo potenziale conflitto in cooperazione, all'interno di un modello cooperativo: è più facile essere competitivi se si coopera.

Modelli/orientamenti gestionali?

Non esiste una “one best way”, ma un insieme di orientamenti diversi che sono equifinali, con cui posso raggiungere lo stesso obiettivo e risultato. Quello che conta non è raggiungere il modello ideale, ma la coerenza delle variabili: il modello deve quindi essere coerente (es: se investo in formazione, non ha senso poi avere un alto turnover).

Problema della profittabilità delle competenze

Se un'impresa acquista delle macchine, degli arredi... queste risorse sono dell'azienda, ma se acquisisce una persona non ne ha la proprietà, al massimo ne acquista il tempo, ma le organizzazioni non sono competitive per il tempo. Il direttore del personale deve preoccuparsi di appropriarsi delle competenze, deve fare cioè un buon contratto psicologico. Le competenze non vengono acquistate, perché rimangono del proprietario, ma deve appropriarsene. Questo avviene attraverso le politiche di conciliazione, coinvolgendo anche la realizzazione. Le competenze possedute devono essere espresse per ottenere l'appropriabilità. Dopo averli attratti però è necessario essere in grado di trattenerli, i lavoratori.

Contesto organizzativo di riferimento, linee e tendenze evolutive

Cambiamento organizzativo (dalla gerarchia alla rete)

Si passa dalla forma gerarchico-funzionale alla forma per processi, alla rete e alle convenzioni. In questo modo si riducono le impostazioni gerarchiche fordiste (la logica verticale) e si passa a imprese organizzate orizzontalmente, anche a reticolato. In questo modo l'organizzazione è più flessibile, si adatta meglio al mercato e ai clienti, è più competitiva. Si parla di organizzazione per processi, per progetti, di lean management.

Trasformazione del lavoro (da job alle competenze: il lavoro del post-fordismo)

Si ha una nuova qualità del lavoro, non c'è più un grande cervello a cui si aggiunge un corpo esecutivo in cui ognuno si specializza nel suo lavoro ma sono necessarie competenze trasversali. Si parla quindi di despecializzazione: le persone sanno fare il loro lavoro ma hanno competenze comportamentali, che si aggiungono a quelle professionali.

Nuovi modelli di gestione delle risorse umane (dal controllo allo sviluppo)

Di conseguenza deve cambiare anche il lavoro del direttore del personale, che non può più comandare a bacchetta, ma deve creare e far trovare le giuste condizioni in cui lavorare. Non è più quindi un controllore, ma uno sviluppatore: crea le condizioni per sviluppare le competenze. Il lavoratore è competente e si auto-organizza.

Nodo di fondo

In questo contesto emerge un interrogativo di fondo: le persone possono essere gestite?

Nel paradigma vecchio, quello fordista, sì: il direttore del personale è il controllore che assegna i compiti. Il lavoratore entra nell'organizzazione e si deve adattare. In un contesto dato deve capire come agire.

Oggi, con il nuovo paradigma, più che gestire le persone il direttore del personale deve costruire le condizioni affinché le persone si autogestiscano. Il lavoratore costruisce il contesto usando la propria capacità di problem solving, ovviamente a gradi differenti. Se il lavoratore costruisce il contesto allora si auto-definisce: prende iniziativa, non è un esecutore ma tira fuori le sue idee per gestire il suo ambito lavorativo. Un esempio è la gestione per obiettivi: il capo del personale delega fissando solo gli obiettivi (numero di brevetti, ordini evasi…), mettendo a disposizione le risorse e lasciando al lavoratore la possibilità di autogestirsi. Alla fine si valuta il risultato raggiunto. La conseguenza è che si ha un pay for performance: le persone devono essere in grado di lavorare con autonomia. In questo contesto il direttore del personale deve fare meno del controllore, ma un lavoro più impegnativo: mettere tutti nelle condizioni di poter lavorare e poi coordinare. Questo migliora la performance, su richiesta delle dinamiche economiche, della rivoluzione in atto.

Approccio strategico

Adottare un approccio strategico (in ottica di performance organizzativa, di tutta l'impresa) e non teorico significa chiedersi se vi è una relazione tra gestione delle risorse umane e performance. Quando il valore economico è raggiunto, tutti gli attori vogliono accaparrarselo mettendo in atto un gioco di forze, di contrattazione. La cosa importante però, è raggiungere la performance. Quindi possiamo affermare che sì, c'è una relazione e questa relazione è positiva: una buona gestione delle risorse umane in genere – a parità di altre condizioni – genera una performance superiore. N.B. I dati empirici vanno analizzati con attenzione. N.B. Molti pensano ancora che la performance corrisponda al taglio dei costi del lavoro.

Per le maggiori imprese ci sono degli indicatori specifici:

• HCI (Human Capital Index): la Watson Wyatt lo elabora per imprese a livello mondiale.

Per le piccole-medie imprese abbiamo invece:

• Indagini parziali (Bergamo, Reggio Emilia);
• Indagini indirette (Brescia, Udine).

HCI globale

(89,6% del valore aggiunto)

• Efficacia della funzione risorse umane (21% del VA)
• Chiare ricompense e responsabilità
• Ambiente di lavoro cooperativo e flessibile
• Comunicazione coerente e trasparente
• Eccellenza nell'attrarre e trattenere le persone
• Allocazione prudente (21,5% del VA)

Ambiente non troppo competitivo. Clima organizzativo: la competizione c'è. Equilibrio tra ricompense e responsabilità riguarda la gestione delle informazioni: le persone sono coinvolte, è discutibile. Significa “non tirare troppo la corda” tra cooperazione e flessibilità. Attrazione del personale migliore, e poi trattenerli. Le competenze sono delle persone, problema dell'appropriabilità. Le imprese che fanno questo, che gestiscono bene le risorse umane, vedono migliorare la performance (il valore) dal punto di vista dell'azionista.

Tipi di orientamento strategico delle PMI

Le ricerche fanno emergere 3 orientamenti:

1. Tradizionale: c'è un'assenza di strategia “consapevole”, questo significa che non c'è consapevolezza. Non è detto che sia così negativo come approccio, molte volte inconsapevolmente si fa molto bene comunque.
2. Flessibilità difensiva (via bassa): è l'orientamento neo-fordista, non auspicabile. Si punta alla riduzione dei costi, alla resistenza alle condizioni dell'ambiente (es: cinesi). In questo senso il taglio del costo del lavoro funziona per un po'.
3. Flessibilità innovativa (via alta): è l'orientamento post-fordista (quello emergente), il più performante. Si investe in innovazione, il che comporta dei costi più elevati in una prima fase iniziale. Tendenzialmente si hanno dei modelli di gestione avanzati: i nuovi lavoratori si autogestiscono.

Introduzione: Strategia, risorse umane e valore

Capitolo 1: Strategia e risorse umane

Il problema che si affronta è quello del rapporto tra strategia e gestione delle risorse umane. La letteratura infatti non sempre illumina adeguatamente la complessità delle relazioni tra le due variabili, soprattutto quando va alla ricerca di principi di tipo universale. Le cose vanno un po' meglio quando si abbandona l'universalismo e si adotta un approccio contingente, che consente di scegliere la teoria che sembra più rilevante rispetto allo specifico problema. Ma l'approccio contingente costringe al relativismo, incapace di prevedere le forme evolutive e di spiegare determinate relazioni.

Strategia e gestione delle risorse umane

La relazione tra strategia e gestione delle risorse umane può essere descritta e analizzata attraverso 3 approcci:

1. Approccio lineare. La scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia, mentre quella del come produrre una competenza dell'organizzazione. Questa ripartizione di competenze ha generato il paradigma strategia-struttura, che postula una relazione lineare: una volta definita la strategia sarà costruita la struttura più adatta a implementarla e verranno inserite le risorse umane necessarie. Le scelte relative a selezione, valutazione, retribuzione e sviluppo del personale devono seguire la definizione della strategia e della struttura. La relazione lineare può anche funzionare in ambienti stabili e semplici, e quando le conoscenze e il potere decisionale sono molto concentrati al vertice.
2. Approccio interdipendente. In presenza di un ambiente complesso e variabile, in un'azienda in cui le conoscenze e le capacità distintive, con il relativo potere decisionale, non sono concentrati in un'unica persona, l'approccio lineare non è applicabile. Strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte alle pressioni dell'ambiente, cui cercano di adattarsi. La struttura si conforma alla strategia che, a sua volta, viene influenzata dalla struttura in un processo circolare: la strategia di domani sarà il prodotto dell'attuale struttura e delle persone che hanno recepito e rielaborato gli stimoli provenienti dall'ambiente. Per questo motivo l'approccio è interdipendente.
3. Approccio evolutivo. L'organizzazione è però un sistema che apprende e si trasforma attraverso l'azione della pluralità di soggetti che interagiscono con i cambiamenti ambientali. Tali cambiamenti sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia. La struttura ha la capacità di modificarsi, evolversi e differenziarsi sotto la spinta di una pluralità di soggetti individuali e collettivi. Non è quindi solo portato delle interdipendenze, ma anche delle strategie di tutti gli attori. L'approccio riconosce l'aspetto creativo e relazionale della strategia come caratteristica attribuita agli attori, pur seguendo una logica path dependence, per cui le decisioni passate interagiscono con quelle attuali. La relazione tra strategia e struttura passa da circolare a contestuale: oltre all'ambiente figurano le strategie degli attori e le strutture che governano le relazioni tra gli attori. Quindi, la struttura, non è definita solo dalle relazioni interne, ma anche dal mercato e dalle convenzioni. L'organizzazione è quindi collocata in un contesto sociale che include l'insieme di norme, convenzioni e sistemi di sanzione che si sono consolidati nel tempo e che regolano le relazioni fra gli attori. Il modello è definito evolutivo perché permette di cogliere anche i processi di trasformazione delle forme istituzionali e dell'organizzazione, in rapporto ai cambiamenti delle tecnologie e dei mercati, oltre che delle condizioni sociali e politiche specifiche, in differenti contesti nazionali e diverse epoche storiche.

Quale strategia?

La descrizione dei 3 approcci mette in luce il ruolo fondamentale della definizione della strategia nell'influenzare le scelte di gestione del personale. Si fa riferimento a 2 classiche impostazioni:

• Impostazione di Porter: privilegia l'analisi del settore e la posizione assunta dall'impresa al suo interno. Il settore, che viene visto attraverso 5 forze competitive, determina il livello di redditività che l'impresa può realizzare attraverso il suo posizionamento. Il posizionamento può concretizzarsi in 3 tipi di strategie competitive:
  • Leadership di costo: prodotto come quello dei concorrenti, ma ottenuto con un costo inferiore;
  • Differenziazione: prodotto con caratteristiche che lo distinguono da quello dei concorrenti e lo fanno percepire al cliente come unico;
  • Focalizzazione: il prodotto interessa un segmento ristretto del settore entro il quale si compete con una delle 2 alternative precedenti.
  Secondo questo approccio lo sviluppo di una strategia consiste nel mantenere un equilibrio dinamico tra i punti di forza e di debolezza dell'impresa, e le opportunità e minacce del settore. I limiti derivano da una sorta di determinismo ambientale, che lascia poco spazio alle scelte autonome dell'impresa.
• Resources based view: cerca di superare i limiti della precedente, abbandonando il settore industriale e adottando come unità di analisi la singola impresa. Il vantaggio competitivo dipende quindi dal processo con cui l'impresa acquisisce e sviluppa al proprio interno un portafoglio di risorse, competenze e capacità organizzative eterogenee e non perfettamente mobili. L'insieme delle risorse variamente combinate e rese reciprocamente complementari si trasforma in competenze distintive che sono difficilmente trasferibili all'esterno del contesto in cui sono formate. In questa prospettiva le imprese competono non solo nel mercato dei prodotti, ma anche in quello delle risorse per attrarre le skills e le competenze migliori, necessarie ai propri processi di creazione di valore. Nelle analisi delle risorse devono quindi essere considerate sia le capacità di acquisizione e sviluppo di risorse interne, sia le capacità di estenderle attraverso effetto leva che le combina con risorse esterne.

La gestione strategica delle risorse umane

Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare 2 approcci:

1. Approccio strumentale: tipico del rapporto lineare e in linea con l'impostazione di Porter. Una volta definita la strategia, la risorsa umana è un soggetto passivo sul quale di interviene affinché le sue caratteristiche e i suoi comportamenti rispondano ai bisogni del business.
2. Approccio costitutivo: è coerente con la resources based view. Le risorse umane possono entrare in maniera costitutiva nella definizione del vantaggio competitivo. Il carattere costitutivo delle politiche del personale emerge quando la risorsa umana viene considerata un soggetto portatore di un valore originario e autonomo, con una propria collocazione nel sistema organizzativo, capace di sviluppare e rigenerare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno ed interno. Le persone sono portatrici di un'autonoma progettualità, di una capacità di innovazione, di una capacità di sviluppare e gestire il proprio valore. In questo approccio vengono mobilitati gli assets intangibili (Itami), cioè quegli asset che non sono materiali ma intangibili, che costituiscono il fondamento del potere competitivo dell'impresa, ma non compaiono in bilancio. Si tratta del sapere tecnologico, dell'immagine aziendale, delle conoscenze accumulate sul mercato e sui consumatori… Queste risorse sono basate sull'accumulo di informazione e conoscenza, e il loro valore è difficilmente quantificabile, ma se opportunamente gestito non solo non è sottoposto all'usura del tempo, ma è suscettibile ad espansione cumulativa. La fonte di un vantaggio competitivo sostenibile è la struttura organizzativa, che è in grado di generare e ricombinare la conoscenza prodotta dalle persone, e alimentare continuamente la strategia.

Persone, risorse e valore

In che modo le persone possono essere definite le risorse per la creazione del valore?

• Le risorse devono essere rare;
• Inimitabili o non facilmente replicabili.