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Organizzazione delle Risorse Umane - Appunti

Appunti di Organizzazione delle risorse umane sull'atteggiamento che è la tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o referente; in particolare quelli forti possono influenzare e determinare il comportamento di una persona. Ad esempio gli atteggiamenti di un collaboratore, di un capo e di un collega influenzano l'impegno, le relazioni interpersonali, la... Vedi di più

Esame di Organizzazione delle risorse umane docente Prof. M. Corso

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Un bisogno nasce quando ci si rende conto della differenza esistente fra una situazione (presente o futura)e uno

stato delle cose desiderato;un bisogno regolarmente soddisfatto cessa di essere motivante;un bisogno non

appare motivante se non sono soddisfatti i bisogni di livello inferiore.

Autorealizzazione=sviluppo delle proprio potenzialità,opportunità sfidanti,realizzazione di sè

Stima=stima da parte di altri(riconoscimento),autostima(immagine di sè positiva),indipendenza

Appartenenza=relazioni,socialità,effetto,accettazione

Sicurezza=stabilità e del lavoro e delle relazioni,protezione delle minacce/privazioni

Fisiologici=alimentazione,riparo,retribuzione,condizioni lavorative di base.

Sono state poste alcune obiezioni come la chiarezza della divisione del lavoro,i bisogni che cambiano nel corso

della vita lavorativa,i bisogni sono influenzati dall'esperienza passata che condiziona la aspettative,i bisogni

possono dipendere dalle diverse attività svolte.

+I fattori duali(Hertberg)

Le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni inferiori e superiori,interpretandoli in modo diverso.

Alcuni aspetti della vista di lavoro quando sono presenti hanno basso effetto motivante(cioè riducono il livello

di insoddisfazione)mentre hanno un alto effetto frustrante quando sono negativi o assenti(forte insoddisfazione)

----------------->Fattori igienici o di mantenimento

Alcuni aspetti della vita di lavoro quando sono presenti hanno un effetto di alta soddisfazione e

motivazione,mentre quando sono carenti creano minore insoddisfazione delle carenze dei fattori igienici

----------------->Fattori motivanti

in dettaglio :

Gerarchia dei bisogni vs Fattori duali

Bisogni di realizzazione contenuto del lavoro

conseguimento dei risultati

crescita professionale

responsabilità assunta (fattori motivanti)

Bisogni di stima riconoscimento ottenuto

promozione professionale

status

Bisogni associativi relazioni interpersonali

competenza dei superiori

Bisogni di sicurezza politiche del personale (fattori igienici)

garanzia sul lavoro

Bisogni fisiologici condizioni fisiche di lavoro

retribuzione

+Achievemente-Potere-Affiliazione(McClelland)

La teoria ipotizza l'esistenza di tre bisogni fondamentali(cioè cosa motiva le persone):

++il successo,riuscita

++il potere

++l'affiliazione

il test TAT(di proiezione psicologia ) misura i livelli di motivazione legati ai tre bisogni di achievement,potere

e affiliazione;essi sono tutti presenti e attivi nella persona ma uno spicca sugli altri.Ognuno di essi è

contraddistinto da specifiche tipologie di incentivi che attivano la persona,,da caratteristiche personali ad essa

associate e dalle conseguenze sociali che comporta.

++Achievement(motivazione al successo)

L'incentivo tipico è fare qualcosa di meglio,portare a termine un compito con successo,definendo la spinta

interiore e riflettendo l'importanza atttrabuita da una persona al successo.

Le persone sono realista,realizzative e personalmente responsabili,più attive della media eattente al feedback

sulla propria prestazione per migliorarsi.Socialmente quello che si persegue è il successo professionale,non per

carriera ma per il piacere di mettersi alla prova.

++Power(motivazione al potere)

L'incetivo tipico è l'esercizio dell'influenza sugli altri ed il prestigio.Le persone cercano una posizione di

leadership e tendono a competere per prevalere,ad imporsi all'attenzione altrui,a stabilire,mantenere o

ristabilire il proprio prestigio o potere(possono manifestare azioni forti di aggressione,controllo,persuasione).

Le conseguenza sociali sono il raggiungimento di posizioni manageriali,professioni influenti e prestigiose,il

riconoscimento in piccoli gruppi.

++Affiliation(motivazione all'affiliazione)

L'incentivo è dato dal piacere di interagire con le persone,avere o curare una relazione affettiva positiva con gli

altri e lavorare con amici,che si accompagnano ad aspetti personali quali il conformismo ,la cooperatività nel

gruppo,l'evitamento dei conflitti,della competizione e delle critiche.Socialmente la persona tende ad assumere

un ruolo gregario,una posizione di facilitatore ma non di manager di responsabilità.

Alcuni esempi di utilizzo:

Se un'organizzazione vuole puntare su una cultura cooperativa(valorizzazione delle relazioni interpersonali e

della cooperazione)si orienterà ad inserire persone maggiormente motivate dal bisogno di affiliazione.Se un

'organizzazione vuole puntare su una cultura tecnocratica(valorizzazione del conseguimento degli obiettivi e

standard di livello sempre maggiore)si orienterà ad inserire achiever,persone prevalentemente orientate al

successo.

Analizziamo in dettaglio quali sono gli elementi chiave dei 3 bisogni fondamentali.

Nell'orientamento all'achievement la spinta motivazionale prevalente è quella verso lo svolgimento al meglio

dei propri compiti e delle attività;la persona si preoccupa di acquisire strumenti concettuali e metodoligici che

gli consentano di risolvere problemi sempre più complessi in un ambito preciso(spinta all'eccellenza nello

svolgimento delle attività).Inoltre si ha bisogno di superare i tradizionali standard di eccellenza,di fare la

differenza,quindi di dare un contributo significativo al raggiungimento di un risultato con la tendenza di

competere e l'abitudine a darsi obiettivi impegnativi e di definire un metodo e di investire la quasi totalità delle

proprie energie in quella direzione.

Nell'orientamento al potere la spinta motivazionale prevalente è quella dell'esercizio di influenza nei confronti

dei propri interlocutori e dell'ambiente con il bisogno di avere il controllo delle situazioni e la possibilità di

influenzare gli altri sulla base della propria posizione.Si ha ricerca di legittimazione tramite status/posizione

sempre maggiori responsabilità,reputazione,creazione di network,gestione di informazioni(o altre risorse

critiche).

Nell'orientamento all'affiliazione la spinta motivazionale prevalente è quella verso la costruzione di relazioni

soddisfacenti data dal bisogno di far parte di un gruppo,di una squadra ,di essere accettato e di essere coinvolto

con altri su obiettivi da raggiungere;si ha bisogno di ridurre il conflitto.

Le situazioni che rappresentano uno stimolo motivazionale sono quelle che consentono di riconoscere e

realizzare la propria ambizione,definire degli standard di performance a cui fare riferimento,periodicamente

fare il punto della situazione e valutare quanto lontani/vicini si è all'obiettivo,focalizzarsi sui risultati e sui

contributi dati e focalizzarsi sui propri miglioramenti e sviluppi.(orientamento all'achievement)

Le situazioni che rappresentano uno stimolo motivazionale sono quelle che consentono di fornire idee e

suggerimenti,presentare in prima persona idee,opinioni,influenzare attivamente la situazione e i suoi

sviluppi,veder riconosciuti i propri meriti e i contributi dati a un progetto,essere costantemente informato ove

possibile ,coinvolto in eventi importanti.

Le situazioni che rappresentano uno stimolo motivazionale sono quelle che consentono di stabilire relazioni

significative con le persone,condividere esperienze e opinioni anche con riferimento alla sfera della vita privata

seppure in un contesto di lavoro,sentirsi riconosciuto come persona oltre che nel ruolo,creare un clima

tranquillo e armonico di collaborazione e supporto reciproco ,enfatizzare il noi,cioè aumentare le occasioni di

incontro.

Le azioni da evitare nella relazione:

*Orientamento all'achievement:essere vaghi sugli obiettivi da raggiungere,applicarsi in modo sporadico e

senza un piano e un metodo,non ricercare le occasioni di feedback.

*Orientamento al potere:escluderlo dalle decisioni,impedirgli di crescere e di assumere ruoli sempre più

importanti,non riconoscergli l'autorità

*Orientamento all'affiliazione:essere freddi e distaccati,avere dei contatti sporadici,creare isolamento fisico,non

comunicare,essere eccessivamente critici.

Team Working and Team Building 1

Le attività svolte in gruppo consentono di aumentare il coinvolgimento diretto nei processi

decisionali,consentono di affidare crescenti livelli di responsabilità e di delega e di ottenere risultati superiori.

Il gruppo è identificato come l'insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri

per il raggiungimento di un obiettivo comune.La squadra(team) è invece una forma particolare di gruppo

finalizzato al raggiungimento di obiettivi con attività e compiti definiti,caratterizzato da alto impegno.I fattori

che influenzano l'efficacia sono il contenuto,cioè l'argomento o il compito su cui il gruppo lavora,di cui si

occupa il team management,e il processo,cioè ciò che accade fra le persone mentre lavorano ,di cui si occupa il

team building e team working.Le persone sono portate a privilegiare uno dei due fattori:contenuti e quindi

rispetto al proprio sistema di capacità,attitudini(team management),oppure i processi e quindi le relazioni

all'interno del gruppo(team working e team building)-> per il successo del gruppo è necessaria la presenza di

entrambi i fatto

matrice delle persone e i fattori di presidio

per valutare le dimensioni del processo,identifichiamo alcune aree di attenzione:il morale,i

sentimenti,l'atmosfera,la partecipazione,la competizione,la cooperazione,il conflitto,la leadership.

Esercitazione:Avventura nello spazio

griglia di osservazione:

+atteggiamenti di gruppo che caratterizzano i comportamenti di rifiuto:

i rassegnati,cioè coloro che vivono la riunione come una perdita di tempo,i muti,cioè quelli che si adeguono

alle decisioni della maggioranza senza partecipare attivamente,gli aggressivi,cioè quelli che mantengono un

comportamento polemico verso la controparte,i troppo collaborativi ,cioè quelli che tendono a uscire dal tema

per sostituirsi al leader.

+sensazioni(motivazioni):tono delle voci,espressioni facciali,gesti e altre manifestazioni non verbali

+influenza(leadership):chi è ascoltato attentamente quando prende la parola o al contrario viene

sistematicamente ignorato,se si è notato il nascere di rivalità per la leadership.Da notara che il manager è un

ruolo assegnato mentre la leadership è una funzione,cioè non è assegnata ma riconosciuta,attribuita dal gruppo

a una o più persone in base alle sue funzionalità rispetto al raggiungimento degli obiettivi.

Le funzione della leadership sono funzioni di raccordo tra le fasi,di uso e valorizzazione delle risorse,di

raggiungimento degli obiettivi:chi ha aiutato gli altri a partecipare alla discussione,chi aiuta gli altri a chiarirsi

le idee,chi ha contribuito alla costruzione di una visione condivisa.Le funzioni del leader variano di importanza

in funzione dei bisogni del gruppo:leadership di metodo,con funzioni di coordinamento e di

programmazione,leadership di contenuto,con funzioni di competenza sul tema,conoscenze tecniche e di

esperienza e sapere professionale,leadership di appartenenza con funzioni di presidio del clima e delle

relazioni,leadership comunicativa con funzioni di stimolo degli scambi comunicativi interni ed esterni al

gruppo creando canali,reti e sinergie.

La performance complessiva del team è valutata secondo l'obiettivo,per chiarezza e condivisione,in base al

metodo di lavoro,per efficienza,chiarezza e coerenza del metodo,in base all'impegno per tenacia,,forza del

gruppo,in base alla creatività per innovazione,produzione di idee e realizzazioni non previste,in base alla

collaborazione per sostegno reciproco,attenzione alle persone e aiuto cooperazione,in base alla comunicazione

per apertura,feedback,ascolti.

Team working and team building 2

+La struttura del gruppo è definita dai ruoli e dalle funzioni dei suoi componenti e dal numero dei suoi

componenti(diadi,triadi,piccoli gruppi da un minimo di 4 a un massimo di 8 persone);per gruppi superiori alle

9 persone sorgono dei problemi dato che diminuiscono le opportunità di partecipazione,diminuisce la

coesione,diminuisce la partecipazione,aumenta il grado di focalizzazione.

+Definiamo i fattori di contesto come i canali di comunicazione che si possono attivare in un gruppo;utilizzo la

formula di Thelen (N*(N-1))/2

ottenendo i canali possibili.

+Tuckman definisce i cicli di vita: chiunque si trovi a condurre un gruppo di lavoro dovrebbe stimolare e

aspettarsi lo sviluppo di alcune fasi evolutive.Quindi il team funziona in modo soddisfacente se riesce a

governare in modo consapevole le sue fasi evolutive.

Ogni gruppo di lavoro ha un ciclo di vita che può essere gestito su due dimensioni:la dimensione razionale dei

contenuti,relativa agli obiettivi organizzativi espliciti che richiede una condivisione oggettiva del piano di

lavoro(ciclo delle attività),la dimensione emotiva dei processi che è relativa alle dinamiche relazionali che

consente ad un insieme di persone di percepirsi come gruppo(ciclo delle relazioni).Il parallelismon tra queste

due dimensioni potrebbe creare problemi in quanto i cicli si innescano reciprocamente,si ha rilevanza della fase

di architettura,si rischia di saltare le fasi per eccessiva compressione del tempo e si rischia un'eccessiva

sfasatura temporale tra i cicli.

Andiamo ora ad analizzare in dettaglio le varie fasi del ciclo:

++(ciclo delle attività)la fase di architettura:è una fase in cui si imposta la struttura del lavoro,cioè la

condivisione degli obiettivi e risultati e dei mandati assegnati,l'analisi delle risorse disponibili e delle

opportunità,l'anticipazione dei vincoli e delle aree di rischio,l'identificazione dei ruoli e del contributo atteso

dalle persone,la pianificazione dell'uso del tempo e la definizione delle modalità di lavoro del gruppo.Questa è

una fase fondamentale sia per il processo di team management che per il processo di team building,dato che il

momento della condivisione serve anche a sancire un contratto tra individuo e gruppo,e dato che la definizione

delle modalità di lavoro stabilisce le regole comuni e facilita l'appartenenza e la coesione.

++(ciclo delle relazioni)le fasi:forming(orientamento) cioè i comportamenti sono autodeterminati e

autoorientati,la fase di storming(conflittualità)dove si pone maggior attenzione reciproca(censimento risorse

del gruppo,sottogruppi),la fase di norming(coesione) con comportamenti che aiutano il gruppo a

consolidarsi(gradimento ,consenso reciproco),la fase di performing di orientamento al compito.

++(ciclo delle relazioni)la fase di orientamento/costituzione di E.H.Schein

+++L'identità:ogni elemento del gruppo ne sia consapevole o no deve trovare una risposta alla domanda su

quale ruolo deve svolgere in quel gruppo.

+++controllo,potere,influenza:la ripartizione del potere dipende da quanto voglio influenzare gli altri

+++esigenze individuali e finalità del gruppo:preoccupazione che i fini del gruppo possano non contemplare le

esigenze/finalità personali.

+++accettazione/familiarità:

L'anticipazione del conflitto/confronto nella fase iniziale permette di affrontare i problemi e mettere in atto in

tempo utile adeguate misure correttve;è necessario in ogni caso evitare il conflitto.Il rischio conseguente è che

le dinamiche negative interferiscano poi con il lavoro in un fase avanzata del progetto;la differenza tra

contrasto e conflitto non è sul piano quantitativo ma su quello qualitativo e riguarda i contenuti e si sviluppa

sul piano della relazione.

Analizziamo le relazione tra Proattività-Assertività-Leadership

è difficile essere proattivi ed esercitare la propria leadership senza essere assertivi;essere proattivi non significa

solo prendere iniziativa ma significa essere responsabili delle proprie scelte e far si che le cose accadano;il

linguaggio è un indicatore molto efficace dell'atteggiamento proattivo o reattivo che un individuo assume nei

confronti della realtà.(linguaggio reattivo :non posso farci niente ---> linguaggio proattivo:consideriamo le

alternative).Quello che più conta è come rispondiamo a ciò che ci capita nella vita:l'ampiezza della libertà di

scelta è indice del nostro potere personale.Gli individui reattivi concentrano i loro sforzi sulla sfera di

coinvolgimento e si focalizzano sui problemi creati da filtri,dall'ambiene e sulle circostanze su cui non hanno

controllo;l'energia negativa creata da questa focalizzazione provoca una contrazione della loro sfera di

influenza.Le persone proattive concentrano i loro sforzi sulla sfera di influenza,cioè su quei fattori che possono

essere trasformati dalle loro azioni e la loro energia è positiva e allarga la loro sfera di influenza.

Nel cuore della nostra sfera di influenza c'è la capacità di prendere impegni e di mantenerli;la capacità di

fissare un obiettivo e di raggiungerlo è la più chiara manifestazione di proattività.

Stile di influenza interpersonale:

+assertivo:comportamento attivo verso sè stessi e verso gli altri,modalità i impegno,di sostegno dei propri

diritti,senza negare i diritti degli altri,saper dire le cose anche negative in modo chiaro e diretto senza essere

distruttivi o offensivi.

+passivo:comportamento passivo verso sè stessi e verso gli altri con difficoltà di imporsi o far valere le proprie

posizioni

+aggressivo indiretto:mancanza di presa di responsabilità con l'idea di non essere sicuro delle proprie azioni

ma di non considerare quelle degli altri.

+aggressivo diretto:i miei diritti e le mie posizioni devono prevalere

La leadership

Esistono diversi stili di leadership:

+Approccio dei tratti:caratteristiche delle personalità da possedere

+Approccio comportamentale:serie di azioni da intranprendere

+Approccio contigente o situazionale:in funzione di situazioni in cui le leader e collaboratori si trovano ad

interagire

+Approccio processuale:legame con dimensione della relazione fra leader e collaboratori.

Approccio a tratti:(leader si nasce o si diventa)(focalizzazione su ciò che il leader è:tratti personali,prototipo

del leader)

In generale nessun tratta caratteriale specifico sembra essere correlato con la leadership nelle diverse

situazioni(le persone con questi tratti possono essere follower e non leader).

Approccio comportamentale(focalizzazione su ciò che il leader fa)

Il comportamento del leader nei confronti delle altre persone,in altre parole la leadership è sempre connessa ad

un situazione di gruppo.

->distribuzione del potere decisionale attraverso gli stili di leadership(Likert)

stile autoritario-sfruttattorio=decisioni accentrate e ricorso all'autorità

stile autoritario-benevolo=decisioni principale accentrate e delegate quelle meno importanti,atteggiamento di

benevola accondiscendenza(partenalismo)

stile partecipativo=decisioni decentrate,lavoro in team ed elevata fiducia reciproca

stile consultivo(laissez-faire)=accentra solo poche importanti decisioni e il controllo.Sollecitazione a proporre

idee e delega elevata.

->compiti e comportamenti sociali attraverso teoria bifattoriale di Blake e Mouton

Il comportamento di leadership può essere descritto attraverso uno stile di leadership centrato sulla

produzione,con interesse per i livelli di produzione delle persone,consirate soprattutto come strumento,e uno

stile di leadership centrato sulla relazione in cui vi è l'interesse per i sentimenti delle persone e per l'atmosfera

di mutuo rispetto e reciproca fiducia.Nella grid manageriale distinguiamo:

+il management riduttivo con basso interesse per il compito e per le persone:si esercita il minimo sforzo per

ottenere l'esecuzione del lavoro assegnato e ci si accontenta di mantenere ai livelli minimi accettabili il senso di

appartenenza all'organizzazione.

+il management autoritario con alto interesse per il compito e basso interesse per le persone:l'efficienza

operativa è ottenuta con un'organizzazione del lavoro tale da ridurre al minimo l'interferenza con gli aspetti

umani;il leader pianifica controlla e dirige tenendo conto esclusivamente della produzione ed esige

un'obbedienza assoluta ,controlla tutti i risultati e da ricorso alle punizioni basando la sua autorità sui

regolamenti,le norme e le procedure

+il management equilibrato con medio interesse per il compito e medio interesse per le persone:bilancia le

necessità di eseguire il lavoro mantenendo alto il morale delle persone.

+il management sociale-da club con basso interesse per il compito e alto interesse per le persone:il leader è

fortemente orientato alle relazioni con le persone e il ritmo di lavoro è rilassato e l'atmosfera amichevole e non

si è veramente tesi verso obiettivi di produttività

+il management di team-integratore con alto interesse per il compito e per le persone:il lavoro viene svolto da

persone fortemente impegnate e l'interdipendenza che deriva da un'interesse comune nella realizzazione dello

scopo dell'organizzazione conduce a rapporti di fiducia e di rispetto reciproco.

Approccio contingente o situazionale(modello di Hersey e Blanchard)(focalizzazione sui fattori situazionali

che permettono ad un leader di essere efficace.

La leadership è il processo finalizzato ad influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna

per il conseguimento di obiettivi di una determinata situazione(H e B);il processo di leadership è funzione del

leader e delle caratteristiche dei collaboratori e di altre variabili situazionali.Il leader deve sapersi adattare alle

caratteristiche dei collaboratori e più in generale delle variabili.

La leadership situazionale si fonda sull'azione reciproca tra il comportamento direttivo di un leader(livello di

guida esercitata),il comportamento di relazione(cioè il livello di sostegno socio-emotivo fornito) e il livello di

maturità(cioè la prontezza)dei collaboratori nello svolgimento di un compito,perseguimento di un obiettivo.

prima ipotesi di fondo:un appropriato/efficace comportamento del leader esige un cambiamento di stile

manageriale a seconda del grado di maturità del follower.

seconda ipotesi di fondo:con il continuo incremento del livello di maturità del follower il comportamento

adeguato del leader non richiede soltanto sempre meno struttura(compito)ma anche minor supporto(relazioni).

La maturità dei collaboratori è la capacità e disponibilità delle persone ad adottare un certo comportamento in

relazione ad uno specifico compito;in funzione della maturità del collaboratore il comportamento del leader

combina l'orientamento al compito (cioè il grado di direttività nel richiedere risultati) e l'orientamento alle

relazioni(cioè il grado di sostegno e incoraggiamento

Grafico Orientamento alle relazioni/Maturità del collaboratore

in dettaglio:

+guida/ prescrive:in caso di bassa maturità verso persone non capaci,non disponibili e no compententi e

insicure di sè;il leader definisce i ruoli e dice alle persone cosa fare e come dove e quando svolgere le varie

attività

+vende/persuade:in caso di maturità medio bassa verso persone non ancora capaci ma disponibili ad assumersi

la responsabilità, che hanno fiducia in sè ma mancano ancora di capacità.Gli indirizzi vengono dal leader ma

attraverso spiegazioni e comunicazioni nei due sensi il leader cerca di far acquistare i comportamenti

desiderati,

+coinvolge:in caso di maturità medio-alta verso persone capaci ma non pronte con mancanza di disponibilità

spesso conseguenza di mancanza di fiducia in sè stessi.Il coinvolgimento nel processo decisionale permette al

leader di motivare ed agevolare e rassicurare i collaboratori.

+delega in caso di alta maturità verso persone capaci e disponibili ,sicure di sè nell'assumersi le proprie

responsabilità.Vi è un basso comportamento di relazione e direttivo da parte del leader.

Questionario di Hersey e Blanchard

Analizziamo in dettaglio la delega

Lo stile del capo:

+prescrivere=l'aiuto del capo si concretizza,nell'insegnare il mestiere,nel fornire istruzioni precise e

supervisionare attentamente l'esecuzione.

+persuadere=il capo spiega e insegna le attività da svolgere,fornendo al collaboratore l'opportunità di

confrontare idee ,di accrescere le competenze e la sicurezza nelle proprie capacità.

+coinvolgere=il capo coinvolge il collaboratore nell'elaborazione delle strategie di lavoro e lo aiuta nei

momenti decisionali;lo stile del capo è teso a sostenere ed aumentare l'autonomia e lo spirito di iniziativa.

+delegare=il capo fissa le aree di responsabilità e gli obiettivi del collaboratore,delegandogli il potere in

merito;la delega contraddistingue la piena maturità professionale.

Per delegare si verifica la disponibilità e la professionalità del collaboratore,si spiega il perchè degli obiettivi e

dei compiti,si delega per gradi,si presta ascolto ai problemi e alle obiezioni del collaboratore.

Si delega al proprio personale diretto e non a quello degli altri,non si cede alla tentazione di delegare solo ai

più capaci e si delega considerando la ripartizione del carico di lavoro;alle persone che hanno più bisogno di

sperienza e a quelle di cui si vogliono valurare le capacità.Si delegano compiti ricorrenti,la raccolta di

informazioni,le attività che saranno parte di responsabilità future,le attività che costano meno mentre non si

delegano planning e previsioni,problemi di clima?,valutazioni di performance,azioni disciplinari.

Nella delega vi sono alcune barriere :nel delegante la tendenza a preferire l'operatività,la paura di essere

disatteso,l'insicurezza,la resistenza ad accettare la possibilità di errore,la mancanza di fiducia nei

collaboratori,la tendenza al perfezionismo.Nel delegato invece le barriere sono rappresentate dalla mancanza di

esperienza,dalla carenza di competenze,dal rifiuto di responsabilità,dalla scarsa capacità di organizzare il

proprio lavoro,dal sovraccarico di lavoro...

Teorie del processo:focalizzazione sui processi attraverso i quali si sviluppano le relazioni fra leader e

collaboratori-follower ->leadership transazionale e leadership trasformazionale

Nella leadership transazionale il leader e i collaboratori sono agenti di negoziazione e trattano per

massimizzare la propria posizione relativa;ci si basa sul fatto che il comportamento umano è influenzato dagli

obiettivi e gli individui si comportano in modo razionale per raggiungere tali obiettivi;i comportamenti che

procurano ricompense persistono nel temp mentre quelli che non rendono vengono abbandonati;inoltre le

norme di reciprocità governano le relazioni di scambio.In questa teoria si utilizzano ricompense contingenti

associate al raggiungimento di un obiettivo ,si gestisce per eccezioni anticipando le deviazione dallo standard o

quando lo standard non è rispettato e si assume un approccio permissivo.

Nella leadership trasformazionale(carismatica) ci si basa sugli effetti del leader sui valori,sull'autostima e sulla

fiducia dei follower e sull'impato motivazionale ad avere una performance al di là del proprio dovere.I leader

trasformazionali cercano di trasformare ogni problema in opportunità di apprendimento.

Nei comportamenti orientati ai compiti si chiarisce gli obiettivi e le attività da svolgere,articola il percorso per

raggiungerli e propone strategie innovative->i collaboratori diventano maggiormente consapevoli di nuove

possibilità,hanno maggiore identificazione del compito e hanno motivazioni più forti per il raggiungimento

dell'obiettivo.

Nei comportamenti socio emozionali dimostano entusiasmo e di essere degni di fiducia aumentando la

coesione del gruppo attraverso l'avvicinabilità e la disponibilità->i collaboratori si identificano con leader e con

la mission aziendale.

Il potere è di tipo carismatico con comportamenti non convenzionali e appelli emotivi verso i collaboratori->i

collaboratori rispondono con maggior coinvolgimento,fiducia accondiscendenza e impegno.

Le condizione individuali di una leadership trasformazionale sono la fiducia in sè,favorita da un ambiente che

sostiene e stimola lo sviluppo,la sicurezza professionale(nelle proprie competenze che implica consapevolezza

dei propri punti di forza e debolezza e la volontà di superare i propri limiti);per trasformare gli altri il lerader

deve essere disposto a trasformare sè stesso.

Le condizioni organizzative sono la possibilità di confrontare il proprio comportamento con quello dei leader

presenti nel sistema organizzativo,attraverso l'esempio si apprendono comportamenti di leadership di

successo;una leadership trasformazionale(o carismatica ) non è applicabile a tutte le situazione organizzative.

Le condizioni culturali sono un'organizzazione fortemente strutturara,con norm e procedure precise e poco

flessibili e scarsamente orientata a richiedere e premiare il cambiamento->è incompatibile con l'emergere di

leader innovativi e trasformazionali.

Una leadership è efficacie quando la situazione offre l'opportunità di un coinvolgimento morale,gli obiettivi di

performance non possono essere facilmente stabiliti e misurati,le ricompense estrinseche non possono essere

chiaramente collegate alla performance individuale,esistono pochi feedback di contessto che guidano il

comportamento e lo sforzo di un comportamento e di una performance eccezionale sono richiesti sia al leader

sia al follower.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Organizzazione delle risorse umane sull'atteggiamento che è la tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o referente; in particolare quelli forti possono influenzare e determinare il comportamento di una persona. Ad esempio gli atteggiamenti di un collaboratore, di un capo e di un collega influenzano l'impegno, le relazioni interpersonali, la motivazione e la performance.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in ingegneria gestionale (COMO) (corso erogato in lingua inglese)
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher doc_diablos di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione delle risorse umane e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Corso Mariano.

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