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poteri attribuiti, distinguendo tra comitati esecutivi, consultivi, informativi e di coordinamento.

Quelli esecutivi hanno lo scopo di assumere decisioni su questioni di rilievo che il gruppo analizza

ed esamina al suo interno o con il supporto di altre strutture dell’organizzazione. In questi casi vige

un’elevata autorità e potere deliberativo, come nell’esempio del comitato di credito di un istituto

bancario. Il comitato consultivo è chiamato a svolgere funzioni di staff fornendo pareri su

argomenti particolari, il che implica la presenza di un numero ristretto di membri con elevati gradi

di specializzazione funzionale. I comitati informativi hanno lo scopo di raccogliere analizzare ed

elaborare le informazioni favorendo i processi di comunicazione in azienda. I comitati di

coordinamento sono caratterizzati da una composizione più eterogenea con l’obiettivo di

armonizzare e coordinare aspetti più attuativi del lavoro. È possibile poi distinguere comitati

costituiti da esponenti di uno stesso livello organizzativo e comitati misti, formati da membri aventi

posizioni gerarchiche diverse. L’organizzazione per comitati può essere diffusa ai vari livelli della

struttura aziendale: nell’area di vertice, a livello intermedio e ai livelli più bassi. Il ricorso ai gruppi

autonomi e agli empowered team riflette un’esigenza duplice: da un lato la ricerca di forme

organizzative alternative a quelle tradizionalmente disegnate sul modello tayloristico-fordista,

dall’altro il bisogno di fornire risposte a problemi di carattere socio-psicologico tipici nelle attività

esecutive. Queste procedure prevedono il ricorso a forme di coinvolgimento del singolo, anche

grazie alla rotazione su più mansioni in un’alternanza di tempo tale da rendere più vario il lavoro. Il

concetto esaltato è quello di autogestione e autonomia decisionale che si concretizza attraverso

l’operazione di spostamento delle responsabilità nelle mani dei lavoratori. I gruppi semiautonomi

di lavoro possono essere impiegati oltre che nelle tradizionali mansioni di trasformazione

produttiva, anche in attività ausiliarie come la manutenzione degli impianti e delle attrezzature, il

controllo della qualità. Il gruppo è chiamato a svolgere oltre che i consueti compiti di

trasformazione produttiva, attività arricchite dal punto di vista professionale che comportano

programmazione, supervisione e controllo. I circoli di qualità sono nuclei di lavoratori che su base

volontaria si riuniscono a scadenze periodiche per affrontare e formulare proposte risolutive a

problemi legati al tema della qualità. Questi gruppi sono istituiti dall’azienda nell’ambito di più

ampi progetti di qualità totale ai quali sono affidati compiti specifici di miglioramento della qualità

dei processi produttivi e dei prodotti realizzati dall’azienda. L’incremento della qualità viene

valutato attraverso il raggiungimento di obiettivi di efficienza in termini di riduzione dei costi, degli

scarti di lavorazione e dei reclami da parte dei clienti, elementi che insieme permettono il

conseguimento di più elevati livelli di produttività, di maggiore flessibilità e capacità di risposta alle

sollecitazioni del mercato. Il coinvolgimento e la partecipazione costituiscono una premessa

fondamentale per il conseguimento di livelli elevati di qualità e di produttività. Gli operai o gli

impiegati che costituiscono un circolo di qualità si riuniscono regolarmente e con scadenze definite

sotto la guida di un capo squadra o un capo reparto, per analizzare e risolvere problemi che

influiscono sulla qualità della produzione della propria area di lavoro, secondo programmi di lavoro

concordati per il medio lungo termine. I circoli non sono parte della configurazione di base ma si

presentano come strutture parallele che non comportano nessun cambiamento rilevante negli

obiettivi e nella struttura organizzativa. I programmi di introduzione dei circoli di qualità tendono a

sviluppare tecniche e conoscenze per la generazione delle idee, per il trasferimento

dell’informazione, per la soluzione di problemi e la presentazione dei risultati. I project team sono

spesso usati nell’ambito del project management, modalità che garantisce elevati livelli di

flessibilità organizzativa, necessari per operare in contesti sempre più complessi ed imprevedibili.

Le persone che vi partecipano oltre ad essere portatrici di competenze tecniche specifiche, devono

essere coinvolte ed orientate alla risoluzione dei problemi. Si tratta di strutture fluide in cui le

attività di coordinamento si svolgono attraverso interazioni e comunicazioni informali. Le funzioni

di coordinamento sono attribuite ad un project manager. I gruppi di reegineering si rivolgono alla

reingegnerizzazione dei processi organizzativi. Il ridisegno dei processi organizzativi in alcuni casi

permette miglioramenti drastici nel raggiungimento dei risultati aziendali attraverso la riduzione dei

costi e dei tempi di lavorazione e il miglioramento della qualità del servizio. Secondo tale 26

impostazione l’impresa può essere guardata come un insieme di processi. Questi includono attività

che comportano varie competenze funzionali e possono essere rappresentati come oggetti che si

sviluppano trasversalmente su diverse unità organizzative tradizionali: il processo pertanto è un

insieme organizzato di attività e decisioni finalizzato a realizzare output definiti a partire da input

definiti. L’azienda viene vista come un flusso di processi orizzontali e non come un insieme di

attività funzionali verticali. Il lavoro effettivo di reingegnerizzazione è compito dei cosiddetti

gruppi di reengineering: questi gruppi uno per ogni processo, hanno l’obiettivo di produrre idee e

programmi e utilizzano processi interattivi di apprendimento per inventare nuovi modi di

esecuzione del lavoro. Per raggiungere tale obiettivo e per abbandonare il tradizionale metodo di

soluzione dei problemi, il gruppo deve essere di piccole dimensioni e composto da due tipi di

membri, gli interni e gli esterni. Gli interni sono coloro la cui attività abituale rientra nell’ambito del

processo oggetto di reengineering: provengono dalle diverse funzioni coinvolte e conoscono

approfonditamente il processo e le relative fasi che lo caratterizzano. Gli esterni sono invece

persone che non lavorano nel processo oggetto di reengineering ed hanno il compito di portare nel

gruppo maggiore obiettività e una diversa prospettiva. I componenti sviluppano competenze

multiple per garantire integrazione e flessibilità. 6) la forma holding rappresenta un’aggregazione

di più aziende separate dal punto di vista giuridico e collegate le une alle altre da relazioni di

controllo proprietario. Il gruppo si riscontra fra società di capitali o per azioni, delle quali una viene

denominata holding, corporate o società madre o anche capogruppo, e le altre società controllate o

collegate. La società holding controlla il capitale azionario di altre aziende e ne condiziona le scelte

strategiche ed operative avvalendosi di organi individuali e collettivi cui sono demandati precisi

poteri e responsabilità dalle diverse normative civilistiche e commerciali nazionali. In Italia tali

organi sono l’assemblea degli azionisti, il consiglio di amministrazione e l’amministratore delegato.

Avviene che detenendo il controllo della totalità o maggioranza delle azioni di un’azienda, la

holding possa condizionare il processo decisionale dell’assemblea degli azionisti e del consiglio di

amministrazione, nominando l’amministratore delegato, il top management e definendo il mandato

nonché le linee strategiche da seguire. Il tutto appare come un aggregato di aziende che operano con

tecnologie diverse, su mercati diversi, con management diverso ma che sono collegate da relazioni

di tipo proprietario, nel senso che fanno tutte riferimento ad un’unica azienda madre che controlla il

loro capitale. Differentemente dalle divisioni presenti all’interno di un’unica azienda, le società di

un gruppo sono indipendenti, anche dal punto di vista finanziario, ricorrendo all’emissione di

obbligazioni o alla vendita di azioni. Sebbene giuridicamente distinte le aziende interne ad un

gruppo sono controllate attraverso un meccanismo vincolante, che in molti casi lascia poco spazio

ad iniziative strategiche ed operative diverse da quelle indicate dalla casa madre. Ciò che accade in

sostanza è che all’assetto proprietario evidenziato dalla struttura di gruppo, si sovrapponga l’assetto

delle relazioni di potere e di controllo effettivo dell’azienda. Infatti una struttura divisionale interna

al gruppo rappresenta l’articolazione dei diversi livelli di potere e responsabilità cui fanno

riferimento tutte le aziende controllate. Così l’amministratore delegato di una società C1 controllata

da H, può ricoprire anche il ruolo di responsabile di un’unità divisionale D1. In tal caso gli

amministratori delegati delle società C2, C3, C4 sempre controllate da H, dipendono direttamente

dall’amministratore delegato di C1, in quanto, anche se le loro società sono giuridicamente

indipendenti da C1, sono comunque presenti nell’area geografica la cui responsabilità è affidata al

direttore della divisione D1. da questo punto di vista, l’adozione di una forma gruppo non assicura

affatto una maggiore flessibilità operativa, in quanto, pure se formalmente si avvale dei meccanismi

di controllo e del processo decisionale connessi ad un controllo proprietario appare gestita mediante

le stesse modalità tipiche di una forma divisionale e cioè la gerarchia amministrativa e manageriale,

sistemi di pianificazione e controllo. Un gruppo si può costituire attraverso due modalità: o

mediante l’aggregazione di aziende indipendenti (concentrazione), oppure tramite il decentramento

(scorporo) di unità o divisioni interne all’azienda stessa.

La concentrazione di aziende indipendenti in un gruppo implica un intervento di un’azienda che

decide di acquisire quote di partecipazione totalitarie o di maggioranza del capitale di altre aziende

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preesistenti. Può accadere però o che non si raggiunga subito l’accordo sulla valutazione del prezzo

che l’azienda acquirente deve pagare, oppure una chiara opposizione da parte del management e

della proprietà dell’azienda da acquisire ad entrare a far parte dell’area di controllo di un’azienda

esterna. In questa ipotesi un’azienda acquirente può anche contro la volontà dell’acquisita, aver

conseguito il suo controllo mediante il lancio di un’offerta pubblica di acquisto (OPA) o mediante

la cosiddetta scalata. Nel caso di un’OPA l’azienda acquirente dichiara la sua disponibilità

all’acquisto delle azioni ad un prezzo, che conviene sia superiore a quello definito dalla eventuale

quotazione in borsa. Se si riesce così a raccogliere un numero adeguato di azioni, sufficiente ad

esercitare un potere di controllo, l’OPA ha avuto successo e l’acquisizione è stata effettuata. La

scalata o take over consiste nella raccolta delle azioni effettuate in modo continuo ma non

pubblico. In tal modo accrescendo lentamente la quota di capitale controllato, si aumenta il potere

di controllo sull’azienda, riuscendo ad acquisirla anche senza il consenso della proprietà attuale. Per

il successo sia dell’OPA sia della scalata è necessario che la quota da acquisire sia superiore a

quella detenuta da altri soggetti, che altrimenti continuerebbero ad avere il diritto di indirizzare e

guidare l’azienda nella direzione e con le modalità da essi preferite. La formazione di un gruppo

mediante il decentramento segue una strada opposta. Qui è un’azienda che decide o di costituire ex

novo ulteriori società con risorse diverse da quelle già a disposizione o di scorporare alcune sue

unità già preesistenti al suo interno. In entrambi i casi l’azienda madre mantiene il controllo

proprietario delle aziende figlie ed esercita su di esse un’azione di indirizzo e di influenza. Lo

scorporo è in genere preceduto da un’esperienza di divisionalizzazione delle diverse unità interne,

utile per rendere graduale il loro distacco dalla casa madre. La scelta di costituire un gruppo è

sostenuta da motivazioni connesse al perseguimento di obiettivi di tipo organizzativo o gestionale,

quali il conseguimento di maggiori efficienze, di maggiore flessibilità, più elevate

responsabilizzazione del management. In alcuni casi, tuttavia, le operazione di scorporazione sono

effettuate per conseguire vantaggi di tutt’altro tipo e che si riflettono sul bilancio delle aziende con

effetti contabili o fiscali. È possibile distinguere i diversi gruppi in base alla struttura, al ruolo

svolto dal capogruppo, all’attività svolta dal gruppo: la distinzione in base alla struttura si fonda

sull’analisi delle relazioni che collegano le diverse aziende rientranti nel gruppo. Di conseguenza si

possono classificare: 1)gruppi a struttura semplice, caratterizzati da partecipazioni dirette;

2)gruppi a struttura complessa sono caratterizzati da partecipazioni indirette e possono a loro

volta distinguersi in a)gruppi a cascata (la società holding controlla direttamente una società C1 che

controlla una terza C2. Il vantaggio di tale struttura è che per esercitare il controllo su C2, H ha

bisogno di minori investimenti sfruttando il principio della leva azionaria) e in b)gruppi a livelli

successivi di raggruppamento (la società holding controlla le altre società attraverso altre società Sh

che si definiscono sub-holding e che hanno una competenza distinta per aree di business). 3) gruppi

con struttura a catena si costituiscono tramite partecipazioni reciproche, dirette o indirette fra due

aziende, sono una soluzione adottata per facilitare forme di collaborazione e alleanza fra due

aziende e possono essere anch’essi considerati un’applicazione del meccanismo del controllo

proprietario per coordinare le decisioni e i comportamenti di due attori del business system. La

distinzione dei gruppi in base al ruolo svolto dalla capogruppo cerca di evidenziare la differenza

tra: 1)gruppi finanziari dove la holding finanziaria si occupa esclusivamente della gestione

finanziaria (acquisizione ed allocazione delle risorse) e del coordinamento fra le controllate, senza

svolgere alcuna attività produttiva o operativa. 2) nei gruppi misti la capogruppo è costituita anche

da unità organizzative direttamente impegnate in attività operative e produttive. 3) nei gruppi

industriali la capogruppo (corporate) oltre a gestire le attività finanziarie si occupa di formulare la

strategia di sviluppo industriale a medio lungo termine ed assicura il coordinamento delle politiche

commerciali, della gestione delle risorse umane e delle relazioni sindacali. La distinzione in base

alle attività svolte identifica invece il livello e il tipo di integrazione esistente fra le diverse aziende

del gruppo: 1) gruppi integrati verticalmente sono forme in cui le diverse aziende del gruppo

svolgono attività collegate prevalentemente da interdipendenze di flusso e quindi collocate a monte

e a valle di un flusso sequenziale di attività: le aziende sono parte di uno stesso ciclo produttivo che

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viene completamente controllato dal gruppo e quindi dalla holding di riferimento. 2) i gruppi

integrati orizzontalmente si costituiscono fra aziende che svolgono le stesse attività, collegate da

interdipendenze di scala e di specializzazione: il vantaggio di una tale forma risiede nella

dimensione elevata che l’organizzazione raggiunge e nelle possibili modalità di diversificazione e

divisionalizzazione nella ripartizione delle attività fra le aziende. 3) i gruppi conglomerati sono

costituiti da aziende che operano in settori diversi gli uni dagli altri dal punto di vista delle

tecnologie, dei clienti, dei concorrenti: il vantaggio risiede nel compensare il rischio relativo

all’andamento di un mercato con quello riferibile ad altri settori diversi. L’identificazione degli

attori rilevanti per l’analisi organizzativa del business system ed il riconoscimento delle diverse

relazioni di interdipendenza consentono di distinguere modelli alternativi di assetto dei network che

rappresentano possibili interpretazioni delle relazioni tra attori e le loro scelte organizzative. È così

possibile differenziare le forme organizzative al livello di network in funzione delle tipologie di

interdipendenze e in particolare in funzione della loro origine e della loro natura, indagando gli

assetti in funzione del numero di aziende considerato: a livello diadico si colloca la coppia,

l’organization set, lo strategic set e l’action set rappresentano forme a costellazione, mentre lo

strategic network, il policy network e gli industrial network si collocano a livello di campo o di

popolazione. Negli assetti a costellazione gli attori presentano forti indipendenze legate alla com-

partecipazione a un sistema di business in forma permanente o temporanea, con o senza la presenza

di un’azienda con un ruolo centrale. L’organization set è definito dall’insieme di tutti gli attori che

hanno relazioni di scambio di risorse con un’organizzazione focale collocata in una posizione

centrale, a causa del ruolo svolto, del tipo di attività di sua competenza, degli investimenti fatti e

dell’influenza che essa di conseguenza è in grado di esercitare sugli altri attori. L’organizzazione

focale si riconosce perché è caratterizzata da: 1) elevata centralità di grado, da un numero cioè di

relazioni di coppia con gli altri attori più elevato di quello che invece contraddistingue altre

organizzazioni del set; 2) elevata interposizione, fungendo cioè da intermediario per mettere in

relazione le altre aziende del set che devono passare suo tramite per scambiarsi risorse e

informazioni; 3) elevato grado di prossimità o vicinanza per raggiungere o essere raggiunta

direttamente, senza alcun intermediario, da un maggior numero di altre aziende del set.

L’organizzazione focale è collegata agli altri attori del sistema prevalentemente da relazioni di

interdipendenza da scambio di risorse: è possibile infatti identificare un input set ed un output set

rappresentati, rispettivamente, dagli attori dai quali essa acquisisce le risorse di cui ha bisogno e

dagli attori ai quali a sua volta cede queste risorse. Lo strategic set è costruito consapevolmente da

un impresa per collocarsi in una forte posizione competitiva. Anche qui vi è un’organizzazione

focale, ma il ruolo svolto è molto più attivo che non quello nell’organization set e per questo essa

può essere definita azienda guida o traente. Nel primo caso l’organizzazione focale è titolare di una

rendita di posizione derivante dalle relazioni di interdipendenza che le consentono di influenzare il

comportamento degli altri attori; nel secondo,l’impresa guida svolge un ruolo proattivo, dirigendo e

coordinando tutto il network nella direzione voluta, attraverso relazioni di scambio gestite in

maniera maggiormente gerarchica. L’action set è costituito da un gruppo di attori che è collegato

da relazioni di varia natura, ma che hanno origine dalla necessità di portare a compimento delle

azioni congiunte per il conseguimento di obiettivi collettivi necessari per perseguire risultati

coerenti agli interessi individuali a fronte di interdipendenze associative emergenti da

complementarità di risorse. Piuttosto che identificare un’organizzazione focale o guida, con l’action

set si introduce una dimensione di analisi collettiva, che consente di valutare il comportamento di

un aggregato di attori. Anche se è evidente che all’interno di un action set vi possono essere una

divisione del lavoro, delle norme informali di comportamento e dei principi che regolano

l’ammissione di ulteriori attori, esso si presenta più come una federazione alla quale ogni attore

partecipa, pur mantenendo la propria autonomia nel business complessivo. L’action set è in

sostanza l’espressione dell’esigenza di costituire temporanee coalizioni ed alleanze per svolgere

attività complesse, per risolvere problemi difficili che esulano dalle competenze e dalle possibilità

di un singolo attore. Qualora venga meno lo scopo comune, potranno prevalere logiche di 29

comportamento competitivo e l’action set si scioglierebbe. Lo strategic network è definito da una

popolazione di attori che competono l’uno con l’altro per acquisire risorse simili e fornire prodotti o

servizi omogenei dal punto di vista delle tecnologie impiegate e dei bisogni soddisfatti. Alla base di

tale modello di assetto di network sussistono quelle interdipendenze competitive o orizzontali,

derivanti da condivisione di risorse: è possibile ricorrere allo strategic network per analizzare le

relazioni fra concorrenti in settori competitivi in cui si ravvisano oligopoli. I network industriali

rappresentano invece un modello utile per comprendere le relazioni di scambio, di collaborazione,

di competizione e le corrispondenti esigenze di coordinamento esistenti tra le diverse aziende

impegnate nella realizzazione di un prodotto o di un servizio più o meno complesso. I network

industriali sono caratterizzati da un elevato grado di divisione tra le aziende che sono

reciprocamente interdipendenti e richiedono un forte coordinamento, ottenuto attraverso la libera

interazione e la costituzione di legami fondati su sistemi di produzione e scambio di conoscenze.

Consideriamo come tipologie di network industriali: 1) la filiera: qui si pone l’accento sulle

relazioni di interdipendenze di scambio naturali verticali cioè emergenti da una sequenzialità

prevalentemente tecnologica esistente fra le imprese che eseguono i vari stadi delle attività di

produzione di beni e servizi. Questa non si concentra su un’unica organizzazione focale, ma

individua i segmenti dominanti, cioè le popolazioni di imprese presenti in uno stesso comparto

tecnico economico che per la loro rilevanza esercitano un controllo sulle altre popolazioni collocate

nei comparti a monte o a valle. 2) il modello dell’industrial network è applicabile anche per

interpretare la realtà dei distretti industriali, sistemi produttivi composti da popolazioni di

numerose imprese di piccola e media dimensione aggregate su uno stesso territorio e che assegnano

all’attività economica dell’area geografica di appartenenza una configurazione omogenea, in quanto

sono legate le une alle altre non solo da interdipendenze di scambio ma anche da intense relazioni di

interdipendenza da complementarità di risorse tecniche, professionali e culturali, da interdipendenze

competitive o simbiotiche e da interdipendenze sociali. 3) infine i business network si riscontrano

quando la presenza di interdipendenze di scambio e associative fra imprese diverse è rilevata da una

singola grande azienda e dalla sua percezione e visione di business. Esso è costituito da una

popolazione di aziende eterogenee dal punto di vista tecnico e industriale, ma che hanno bisogno di

essere coordinate per realizzare un prodotto ad elevata complessità. Si differenziano dalla filiera in

quanto le relazioni fra i diversi attori non sono naturali ma emergono anche dalla capacità di

ciascuno di identificare le risorse di cui ha bisogno, chi le può fornire e come poterle acquisire. I

policy network rappresentano dei sistemi dove molti settori cooperano per l’implementazione o di

una politica pubblica in settori di elevato rilievo sociale come quelli della sanità, dei trasporti, o di

un programma di intervento per conseguire obiettivi economici, politici, culturali come la

formazione di nuove imprese, lo sviluppo turistico in alcune aree geografiche, il recupero di zone

archeologiche o ci centri storici nei centri urbani. Dopo aver esaminato alcuni archetipi di forme

organizzative, è opportuno provare a fare il punto sui più significativi criteri per definirle: 1)

complessità; 2) standardizzazione e formalizzazione; 3) accentramento. 1) tale concetto è stato già

utilizzato al livello di analisi individuale quando si è parlato di complessità di una mansione,

risultante dal prodotto della varietà e della variabilità. Passando dal piano individuale alla

microstruttura del lavoro che vede più individui impegnati intorno ad un obiettivo di lavoro

comune, è possibile utilizzare ugualmente il concetto di complessità con riferimento al livello di

gruppo: la complessità di una microstruttura del lavoro sarà influenzata dalla numerosità di

individui presenti nella forma stessa. Ma all’elemento della numerosità delle posizioni individuali

bisogna combinare quello relativo all’eterogeneità o differenziazione delle mansioni assegnate

all’interno della stessa forma. Al livello di analisi dell’azienda, la complessità di una forma

organizzativa può essere valutata attraverso tre parametri: 1) la differenziazione orizzontale è

espressa dal numero di posizioni ed unità organizzative presenti nell’azienda e differenziabili

qualitativamente in base alle caratteristiche tecniche delle attività che sono loro affidate. Un elevato

grado di essa si riscontrerà in aziende di grandi dimensioni che svolgono numerose attività molto

diverse le une dalle altre e che hanno costituito numerose unità responsabili per la loro esecuzione.

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2) la differenziazione verticale o gerarchica è misurata dal numero di livelli gerarchici che

caratterizza l’azienda. Tale parametro presuppone che il potere sia distribuito nell’organizzazione in

stretta relazione con i livelli della struttura, nel senso che più elevato è il livello, maggiore è il

potere di cui dispone tale posizione. Il modello di distribuzione del potere può essere la

rappresentazione della gerarchia presente nell’azienda. Le forme organizzative contraddistinte da

una limitata differenziazione orizzontale e verticale sono forme semplici, nelle quali vi è un elevato

coinvolgimento di tutti i membri dell’organizzazione nelle attività decisionali ed operative. Un

esempio sono imprese di tipo artigianale o familiare e monoprodotto, in cui il proprietario è

direttamente coinvolto nel processo produttivo o manageriale, esistono pochi livelli gerarchici e le

attività svolte all’interno sono dello stesso tipo o quasi. Bassa differenziazione verticale e alta

orizzontale: forme a complessità tecnologica. Alta verticale alta orizzontale: forme complesse. Alta

verticale bassa orizzontale: forme a complessità dimensionale. La complessità di una forma

organizzativa, può poi essere ulteriormente aumentata qualora è presente un’elevata dispersione o

differenziazione spaziale delle unità. Tale dimensione è espressa dal numero di unità organizzative

fisicamente e territorialmente separate, ma che eseguono le stesse attività. Se esiste una differenza

fra le attività svolte da ciascuna unità, e se esiste una differenza fra il potere assegnato a ciascuna

unità, la dispersione spaziale si aggiunge alla differenziazione orizzontale e verticale. Invece se

un’azienda svolge le stesse attività con le stesse modalità di divisione del lavoro e di ripartizione del

potere fra più livelli gerarchici, ma in molteplici localizzazioni, quest’ultima circostanza

contribuisce ad innalzare il livello di complessità. In conclusione, una forma organizzativa può

ritenersi più complessa di un’altra se ha un numero più elevato di posizioni e di unità organizzative

differenti le une dalle altre a causa della diversità fra le attività eseguite, se ha un maggior numero

di livelli gerarchici rappresentativo di una ripartizione del potere e dell’autorità e se a parità delle

due condizioni precedenti, ha una maggiore dispersione spaziale delle proprie unità sul territorio di

riferimento. La stabilità di un network può essere considerata come la misura della persistenza nel

tempo di una determinata configurazione di relazioni fra attori. Essa rappresenta pertanto anche un

indicatore della performance dei meccanismi istituzionali presenti in un network, ad esempio

l’interruzioni delle relazioni tra i partner può essere un sintomo di un fallimento economico. La

stabilità dipende da un insieme di fattori. In primo luogo dalla capacità degli attori coinvolti in

relazioni diadiche di mantenere stabili quei rapporti, scegliendo adeguati meccanismi di

coordinamento. In secondo luogo dipende dalla molteplicità delle relazioni esistenti fra gli stessi

attori, che possono essere collegati da più tipologie di relazioni e meccanismi di coordinamento

anziché da una sola. La probabilità che un network permanga nel tempo, dipende dalla presenza di

relazioni molteplici, dalla stabilità delle relazioni di coppia, e da una ridondanza di relazioni tale da

assicurare che al venire meno di un legame non si interrompano anche le altre relazioni fra gli attori

residui. La standardizzazione di una forma organizzativa è espressa dalla frequenza e dal grado in

base al quale le attività dei suoi elementi costitutivi sono codificate in procedure, in regole, in

comportamenti già predeterminati. La standardizzazione si accompagna spesso alla formalizzazione

ovvero a supporti formali che garantiscono la trasparenza delle prescrizioni. Gli standard per essere

vincolanti non devono necessariamente essere scritti o ufficializzati (formalizzati), in quanto spesso

accade che regole di comportamento non scritte siano più condizionanti di quelle inserite in

documenti ufficiali. In un network si ha la presenza di meccanismi istituzionali di coordinamento

attraverso contratti, protocolli di comunicazione o attività dei singoli che nel relazionarsi richiedono

particolari requisiti di formalizzazione e standardizzazione. Viceversa nei network fondati

prevalentemente su relazioni e meccanismi di coordinamento di tipo sociale, si assiste ad una

maggiore organicità e da minore formalizzazione del comportamento. Se in termini generali occorre

fare sempre riferimento alla combinazione ed al bilanciamento tra standard formali ed informali,

allora tale mix, nelle forme network, consente di distinguere 4 tipologie: forme organiche,

burocrazie formali, burocrazie informali, burocrazie doppie.

Le forme organiche non hanno standard di comportamento ne formali ne informali. Nelle

burocrazie formali il comportamento dei membri è vincolato al rispetto di norme e regole formali,

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ufficializzate in documenti, regolamenti e procedure. Nelle burocrazie informali il comportamento

degli individui e dei gruppi è condizionato in misura uguale a quello di coloro che operano nelle

burocrazie formali, con la differenza che le regole, i programmi, le procedure non sono esplicitati o

ufficializzati, ma derivano da un tacito ed implicito accordo fra i membri dell’organizzazione, da usi

e consuetudini da tempo adottate, da un percorso di formazione e apprendimento seguito dai singoli

individui oppure da una tradizione che contraddistingue quell’organizzazione. Gli standard delle

burocrazie informali, non sono scritti ma possono essere appresi attraverso l’esperienza diretta.

Spesso le due forme di burocrazia (formale e informale) possono caratterizzare la stessa azienda

allo stesso tempo: si è allora in presenza di una burocrazia doppia. I problemi di ambiguità

dell’organizzazione, in questo caso nascerebbero qualora le regole scritte e non scritte fossero in

contraddizione tra loro. L’accentramento di una forma organizzativa si rileva verificando la

distribuzione del potere al suo interno. Per valutare il grado di accentramento o decentramento

occorre scoprire dove sono prese le decisioni che influenzano in modo rilevante le attività

caratteristiche di quell’organizzazione (gruppo, azienda, network). Se il potere decisionale è

attribuito ad un numero limitato di posizioni, unità organizzative o attori di un network, la struttura

potrà dirsi accentrata, se invece il potere è distribuito ad un elevato numero di posizioni, la struttura

si dirà decentrata. Il maggior ricorso all’interno del gruppo di meccanismi di coordinamento basati

sulla gerarchia, sull’autorità portano ad una maggiore centralizzazione. Laddove vi sia un capo del

gruppo, il grado di accentramento/decentramento sarà influenzato anche dallo stile di leadership

adoperato. Prescindendo da ciò esistono tipi di gruppo che per loro natura sono più democratici: ad

esempio i circoli di qualità, le product task forces e i comitati direzionali. Al livello aziendale

invece in genere le posizioni e le unità dotate di maggior potere decisionale e di influenza si

rilevano nei livelli più elevati della struttura, in quanto la costituzione stessa di una gerarchia e la

conseguente articolazione dell’organizzazione per livelli segue le modalità di distribuzione del

potere. In sintesi, una forma può essere accentrata o decentrata a seconda se il potere è concentrato

in poche unità o distribuito fra molte, ma occorre distinguere se tale distribuzione del potere, e

dunque la creazione di una gerarchia ha seguito un percorso dall’alto al basso o dal basso all’alto. È

così possibile distinguere 4 diverse forme organizzative a livello aziendale: forme democratiche,

gerarchiche, eterarchiche e federazioni. Nelle democrazie il potere è assegnato a pochi membri dal

basso attraverso sistemi di legittimazione. Nonostante la partecipazione di tutti i membri

dell’organizzazione al processo di delega al vertice, le democrazie sono forme organizzative

alquanto accentrate. Infatti una volta eletto il vertice assume gran parte del potere e prende decisioni

che i singoli membri dell’organizzazione non possono individualmente respingere. Nelle forme

democratiche dunque, il vertice è dotato di un potere maggiore dei singoli, ma i singoli riuniti

collegialmente hanno il potere di influenzare il vertice stesso. La realtà delle aziende di produzione

e di servizi, è più agevolmente interpretabile facendo riferimento alla tradizionale forma

gerarchica, in cui il potere ceduto verticalmente dall’alto verso il basso, trova una sua

legittimazione nel riconoscimento che gli è conferito dal vertice. Le gerarchie sono caratterizzate da

un forte accentramento e da un elevato ricorso al controllo diretto che il vertice esercita per far

funzionare l’organizzazione. Un maggior grado di decentramento è invece riscontrabile nelle forme

eterarchiche in cui il vertice ritiene conveniente delegare il potere decisionale alle diverse unità che

costituiscono l’organizzazione. Tale forma si rileva in grandi aziende con unità localizzate in diversi

paesi. Ciascuna unità è dotata di grande autonomia perché sviluppa un proprio know how tecnico

che potrà essere impiegato non solo all’interno del paese dove l’unità si trova ma anche negli altri

mercati in cui è attiva l’azienda. Sebbene caratterizzata da un elevato grado di decentramento, anche

nelle eterarchie la delega del potere è attribuita secondo una direzione top down (dall’alto in basso).

Diverso è il caso delle federazioni forme organizzative caratterizzate da un processo di delega

bottom up (dal basso verso l’alto), che diversamente dalle democrazie, non concentrano il potere

decisionale in un unico vertice, ma mantengono un elevato grado di decentramento. Si tratta di

organizzazioni che non si basano solo sul meccanismo del voto e sulla delega mediante elezione,

ma possono applicare anche meccanismi di tipo contrattuale che definiscono gli obblighi e i diritti

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dei diversi membri della federazione. Diversamente dalle democrazie, qui il potere è equamente

distribuito tra i membri dell’organizzazione che fanno ricorso a organi collegiali di decisione nei

quali sono direttamente presenti o equamente rappresentati. Anche se vengono messi in comune dei

mezzi di produzione ogni partecipante alla federazione mantiene un controllo diretto sulle proprie

attività e conserva i risultati economici che ne conseguono. Tali forme organizzative corrispondono

più al livello del network piuttosto che dell’azienda. La centralizzazione è l’espressione del ruolo

svolto all’interno di un network da un particolare attore in riferimento a specifiche relazioni. Un

network molto centralizzato presenta un’organizzazione focale, un’impresa guida, da cui dipendono

tutti gli altri attori del sistema. La centralità di un’organizzazione focale può essere misurata

dall’indice di centralità di grado, dall’indice di interposizione e dall’indice di prossimità o

vicinanza. Tali valori se calcolati in riferimento a tutti gli attori del network esprimono una

misurazione della centralità di quel network utile per effettuare confronti fra network diversi, anche

in quelli con assetti a popolazione dove non è presente per forza una organizzazione focale. La

centralità di grado si misura considerando il numero di legami che ogni attore intrattiene con gli

altri attori, rapportato al numero massimo di legami che il singolo attore può intrattenere. Il grado

di interposizione del network esprime la frequenza con cui un attore rappresenta un passaggio

obbligato per due altri attori che volessero entrare in confronto fra loro e si ottiene rapportando il

numero di attori messi in collegamento da un attore rispetto al numero totale dei collegamenti che

questo potrebbe agevolare. Il grado di prossimità o vicinanza indica la facilità che un attore ha

nell’entrare in contatto diretto con gli altri membri del network. Anch’esso si misura rapportando il

numero di organizzazioni raggiungibili rispetto al totale delle organizzazioni presenti nel network.

Se esso è caratterizzato da un limitato grado di interposizione o un elevato grado di prossimità fra i

suoi membri le comunicazioni che hanno origine da un attore confluiscono agevolmente attraverso

il network, in tempi rapidi e con costi limitati. La densità è una caratteristica del network che si

riferisce al numero di relazioni di un certo tipo esistenti fra attori. L’analisi della distribuzione del

potere in un network è stata condotta finora a livello aggregato di relazione fra tutti gli attori del

network stesso, è possibile altresì analizzare singolarmente le relazioni diadiche presenti fra coppie

di attori, relazioni di interdipendenza che influenzano le relazioni di potere. In base al grado di

dipendenza la relazione può essere simmetrica bilaterale o asimmetrica unilaterale. Due sono i

filoni che si concentrano maggiormente nell’analisi della micro struttura del lavoro e che si

sviluppano da inizio secolo fino agli anni ’40: le c.d. scuole dell’organizzazione scientifica del

lavoro e dei principi amministrativi e quella delle relazioni umane. L’elemento comune ad

entrambi i filoni è una visione dell’organizzazione quale sistema chiuso, le cui variabili dipendenti

sono conoscibili a priori e governabili per il raggiungimento del fine dell’organizzazione.

L’organizzazione alla base dei due filoni è ispirata da un sistema logico chiuso: gli attori

organizzativi che si muovono al loro interno, non sono influenzati nei processi decisionali di

determinazione dei migliori mezzi per raggiungere predeterminati obiettivi, da fattori esterni non

noti all’attore organizzativo. Una visione dell’organizzazione quale strumento ideale per il

raggiungimento di uno o più fini predeterminati che riescono allo scopo meglio rispetto alle singole

parti o ad altre forme di raggruppamento sociale. Per evitare la reificazione dei fini organizzativi

viene fatto di solito riferimento alla presenza di un attore, l’imprenditore, il manager, che riesce ad

applicare perfettamente i modelli normativi derivanti dagli studi teorici. Chi opera attivamente in

‘un’organizzazione secondo le impostazioni rientranti in tale visione, ha potenzialmente a

disposizione non solo tutte le informazioni sulle scelte organizzative da intraprendere, ma anche

validi schemi di valutazione e di ottimizzazione da applicare. Vi è quindi in questo filone una

concezione dell’organizzazione razionale, caratterizzata da: capacità di costruire deterministiche

relazioni tra mezzi e fini, possibilità di massimizzare l’efficienza organizzativa. Un altro elemento è

l’elevata formalizzazione: la presenza cioè di numerose regole, procedure che regolano le relazioni

tra i membri dell’organizzazione, finalizzandole al raggiungimento degli obiettivi. I membri

dell’organizzazione consapevolmente e deliberatamente si assoggettano a tali regole e sistemi di

autorità, sono delle parti di un modello meccanico che possono essere progettate e sostituite senza

33

problemi e senza essere di ostacolo al raggiungimento dei fini organizzativi. La scuola delle

relazioni umane segna il passaggio ad una nuova visione dell’organizzazione: la visione naturale

che può considerarsi un ampliamento del modello razionale: all’interno dell’organizzazione assume

importanza la componente sociale. Le posizioni progettate nella prospettiva razionale, sono

occupate da persone, con bisogni , interessi e obiettivi che possono non coincidere con le finalità

organizzative razionali. Le posizioni sono legate da sistemi relazionali oltre che dalle regole. Se il

modello razionale utilizza per il raggiungimento del fine dell’organizzazione una razionalità

tecnica, con il modello naturale la razionalità si deve arricchire sotto il profilo sociale; a tale scopo

assume importanza il comportamento dei membri dell’organizzazione e la loro interazione. La

logica dei sentimenti sconvolge la logica dell’efficienza, della regolarità e della formalizzazione al

centro del modello razionale. Elemento comune ai filoni teorici della prima metà del ‘900 è la

logica universalista che li caratterizza: esiste un modello di organizzazione valido in assoluto

applicabile in qualsiasi situazione e per la combinazione di qualsiasi variabile tecnica e sociale.

Nella realtà non vi è un’univoca definizione degli obiettivi all’interno dell’organizzazione; queste

sono sistemi sociali e i membri sono portatori di preferenze e obiettivi differenti, molte volte in

conflitto, capaci di modificare gli obiettivi formali definiti dai decisori. L’organizzazione sarà

efficace quando è capace di gestire coordinare e finalizzare i contributi di diversi gruppi, unità e

individui che valutano le differenti ipotesi di obiettivi alla luce di valutazioni in termini di

costi/benefici. Con queste due tipologie di idea dell’organizzazione si ha una logica utilitaristica

elementare, diretta a soddisfare bisogni primari. Solo successivamente si rende manifesta agli occhi

degli studiosi la presenza di altri fattori quali potere, status, autorealizzazione. Assumono

importanza i processi di determinazione e ricerca di convergenza dei fini. Con l’evoluzione del

pensiero organizzativo è reso manifesto il complesso processo di ricerca del consenso del conflitto

da parte dell’attore organizzativo che deciderà sui fini. La concezione dell’organizzazione cambia:

l’importanza delle relazioni con l’ambiente con altri soggetti esterni all’organizzazione, la scoperta

di altre variabili di contesto, quali la dimensione, l’età, la cultura aziendale, sporcano la limpida

visione dell’organizzazione razionale e naturale. Al centro dell’organizzazione sia nella concezione

razionale che naturale, vi è un attore-decisore perfettamente razionale e ispirato nei suoi processi

decisionali da una logica di massimizzazione: è capace di elaborare razionalmente numerose

variabili determinando la scelta della migliore alternativa tra tutte quelle possibili. L’abbandono di

tale visione dell’attore organizzativo è dovuto principalmente ai lavori sul comportamento

amministrativo e sui processi decisionali di Simon. Egli confronta l’uomo economico delle

neoclassiche impostazioni dei modelli razionali e naturali con l’uomo amministrativo sulla base dei

differenti processi decisionali; al centro del modello è l’analisi del processo che è legato alla scelta

di una determinata azione piuttosto che l’azione stessa. L’uomo amministrativo non è un attore

onnisciente e perfettamente razionale; il processo decisionale non è riconducibile ad un semplice

modello da applicare per l’ottimizzazione della scelta. Il modello sottostante all’impostazione

simoniana è più complesso e più vicino alla realtà: l’attore organizzativo non ha a disposizione tutte

le informazioni per le differenti alterative. Inoltre il processo decisionale è costoso, con queste

premesse l’attore non potendo prendere in esame tutte le alternative opterà per quelle decisioni che

condurranno a risultati se non ottimizzanti, per lo meno soddisfacenti. Il singolo obiettivo che

l’attore organizzativo vuole raggiungere è legato ad una gerarchia di fini, collegati da rapporti

causali: il raggiungimento di ogni fine è strumentale per il raggiungimento di obiettivi più lontani.

Esistono differenti tipologie di problematiche organizzative su cui l’attore deve operare una scelta,

da problemi strutturati dove le informazioni a disposizione del decisore sono note e poco numerose

e dove è facile costruire la gerarchia dei fini, a complesse situazioni in cui anche i più sofisticati

modelli di trattamento delle informazioni non sono affidabili per la scelta dell’alternativa

ottimizzante. Sulla base dei differenti gradi di strutturazione si può anche distinguere tra decisioni

razionali, irrazionali e non razionali.

Le prime che risolvono problemi strutturati possono essere aiutate nelle organizzazioni da strumenti

di ausilio al management. Le decisioni irrazionali sono quelle non legate ad alcuna logica di fondo e

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sono dettate dall’emozione. Le decisioni non razionali sono invece quelle che non si basano su

elementi oggettivi, ma su elementi soggettivi e intuitivi. Parallelamente agli studi di Simon si

diffonde la teoria dei sistemi aperti. Al centro del modello è la forte relazione di dipendenza della

struttura dell’oggetto in analisi con l’ambiente esterno. La struttura non può sopravvivere

fisiologicamente in assenza di relazioni con l’esterno. I sistemi chiusi sono caratterizzati dalla

dispersione di energia: il processo entropico porta il sistema chiuso alla dissoluzione, il sistema

aperto invece grazie all’interscambio di energia con l’ambiente (entropia negativa) riesce a

sopravvivere. La struttura di un sistema aperto importa energia, input dall’ambiente esterno, adotta

dei processi di trasformazione dell’energia e libera i suoi risultati nell’ambiente esterno, output.

Essenziale ai fini del funzionamento della struttura è il processo di riattivazione energetica del

sistema: gli output devono costituire la fonte per l’acquisizione di nuovi input. I sistemi aperti si

possono classificare non più attraverso i fini, ma le differenti fonti, le alternative modalità di

rinnovamento dell’energia. Le organizzazioni sono tanto più efficienti quanto migliori sono i

processi di mantenimento dell’equilibrio nel sistema e i processi che permettono al sistema di

evolvere e di cambiare. Per i processi di trasformazione di input in output giocano un ruolo

importante numerosi fattori quali la tecnologia, la pianificazione strategica, gli stili manageriali. Si

parlerà di efficacia ispirata ad una logica interna, quando i processi di trasformazione riescono a

trasformare la maggior parte di input in output senza spreco di energie; efficacia ispirata ad una

logica esterna sarà quella più direttamente legata ai processi di adattamento con l’ambiente

operativo. La visione dell’organizzazione che riflette tale orientamento di efficacia è quella

dell’organizzazione complessa. La complessità deriva dall’applicazione della teoria dei sistemi

aperti in campo organizzativo e dal riconoscimento che l’attore organizzativo non è dotato di una

razionalità perfetta, che sia capace di guidare i suoi processi decisionali verso soluzioni

ottimizzanti. L’organizzazione è una struttura sociale, ha relazioni con l’ambiente esterno attraverso

cicli continui di trasformazione di input in output. I flussi di input e di output rappresentano il più

diretto elemento di contatto con l’ambiente esterno. I processi principali dell’organizzazione-

sistema aperto sono legati al flusso alla trasformazione e allo scambio con l’esterno di energia. Gli

input energetici principali che possono essere acquisiti, scambiati o ottenuti dall’ambiente, sono:

individui; soldi, materie prime; informazioni e conoscenze. Un’ulteriore distinzione è quella tra

input di produzione, importanti per i processi di trasformazione e input di mantenimento. Questi

ultimi sono quei contributi energetici e informativi che hanno la funzione incentivante di mantenere

gli individui nell’organizzazione e di motivarli al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Tale

classificazione prende spunto dal modello A.C.I.L. di Parsons che individua le seguenti funzioni

principali in ogni sistema aperto: adattamento con l’ambiente esterno, conseguimento degli

obiettivi, integrazione dei membri e risoluzione dei conflitti, latenza, mantenimento delle fedeltà dei

membri all’organizzazione attraverso incentivi motivazionali. Affinchè il sistema sopravviva si

devono costruire sottostrutture di mantenimento che tengano al loro posto le pareti del labirinto

sociale. A tal fine come nel sistema aperto esistono differenti sottosistemi così nell’organizzazione

esisteranno sottosistemi direzionali: di produzione, di sostegno, di mantenimento, di adattamento.

Dal punto di vista degli output l’organizzazione elabora prodotti servizi conoscenze che possono

essere scambiati con l’ambiente esterno o reintrodotti come input nel sistema o conservati per futuri

utilizzi. In una visione più allargata gli output sono però anche i nuovi modelli di comportamento

acquisiti dai membri dell’organizzazione. Ma sono anche gli effetti dell’appartenenza e dell’operare

dei membri all’interno dell’organizzazione; prodotti sociali delle relazioni interpersonali sono in

questo caso lo stress e in generale le emozioni derivanti dallo svolgimento del lavoro e della vita

organizzativa. Le teorie delle contingenze hanno degli elementi di fondo comuni, che riguardano:

a)la nuova metodologia d’analisi, vengono utilizzate tecniche di elaborazione di dati più sofisticate,

che meglio evidenziano le realtà empiricamente studiate; b) l’abbandono di prescrizioni

universalistiche, non esiste un modo di organizzare una struttura migliore in assoluto e applicabile

con efficacia in qualsiasi contesto, organizzazioni differenti possono essere ugualmente efficaci; c)

l’efficienza di un’organizzazione è funzione delle caratteristiche dell’organizzazione, delle 35

caratteristiche dell’ambiente e dei relativi meccanismi organizzativi di gestione delle relazioni di

dipendenza; d) l’organizzazione per essere efficace deve essere adatta alle caratteristiche

contingenti. I principali contributi dell’approccio sono raggruppabili in filoni che hanno privilegiato

l’analisi dell’ambiente esterno e in quelli che hanno posto l’accento su variabili interne quali la

tecnologia e la dimensione. Per quanto riguarda il primo filone, questo evidenzia come se

l’ambiente è stabile allora le organizzazioni per essere efficienti adotteranno strutture di tipo

meccanico, se l’ambiente è dinamico, allora le organizzazioni adotteranno strutture di tipo organico

Questo per Burns e Stalker). Per Lawrence e Lorsch le organizzazioni si adattano in maniera

differente alle caratteristiche ambientali; l’ambiente non è uniforme ma eterogeneo: ogni unità

organizzativa entra in contatto con un suo specifico task environment. L’elemento di successo

dell’organizzazione sarà legato alle capacità di adattamento differenziato ad ambienti diversi. Per

quanto riguarda il secondo filone la Woodward individua tre modelli di base per la gestione della

tecnologia: 1) per unità e piccola serie vi rientrano sia piccole imprese artigianali, sia grandi

imprese che operano su commessa; 2) per grande serie, imprese con produzione di massa; 3) per

processi, dove elevato è il grado di automazione. I teorici della contingenza dimostrarono

l’intuizione weberiana sulla forte relazione tra dimensioni dell’organizzazione e grado di

burocratizzazione. All’aumentare delle dimensioni aumentano il grado di formalizzazione, il grado

di differenziazione e la decentralizzazione. La qualità metodologica, l’elasticità applicativa e la

estesa utilizzabilità costituiscono gli elementi positivi principali del filone teorico della contingenza.

Le critiche avanzate sono legate principalmente alla scarsa capacità predittiva e al ruolo secondario

del managment, quasi sempre impotente di fronte all’ambiente al contesto e alle contingenze

interne. Altra critica è quella che in condizioni ambientali favorevoli possono sopravvivere anche

organizzazioni con caratteristiche non adatte; inoltre è da evidenziare l’assenza della valutazione dei

costi di adattamento e di cambiamento organizzativo. Per sopravvivere in un determinato ambiente

l’organizzazione deve adattarsi ad esso deve soddisfare i bisogni dettati dalle richieste ambientali e

dalle specifiche contingenze interne; sono necessari efficaci processi per l’espletamento delle

funzioni del modello A.C.I.L. e processi di relazione con l’ambiente, di integrazione dei membri, di

risoluzione dei conflitti, di sviluppo del personale. In un’ottica contingente maggiore attenzione

dovrà essere dedicata ai processi di differenziazione delle unità organizzative e in generale a tutti i

processi morfogenetici di adattamento. Le organizzazioni più efficaci ed efficienti saranno quelle

che in condizioni di contesto non favorevoli si adatteranno velocemente e con minori costi di

adattamento. Parallelamente a questi cambiamenti di fondo, che segnano il passaggio ad una nuova

concezione dell’organizzazione più complessa rispetto alle precedenti visioni razionale e naturale,

vi è uno spostamento del livello privilegiato dell’analisi organizzativa, dalla microstruttura

individuale e di gruppo al livello azienda e si diffondono gli studi legati alle c.d. teorie delle

contingenze strutturali. La teoria delle contingenze dà inizio al processo di erosione dei chiari

confini organizzativi classici e al conseguente mutamento nell’oggetto e nel livello d’analisi

organizzativa. L’ambiente è dato, lo stesso dicasi per le risorse (input) date ex ante e programmabili

nelle teorie classiche, ottenibili dall’ambiente nelle impostazioni sistemiche. Il limite di fondo è

individuabile nella concezione limitata di ambiente organizzativo. Questo o la sua ampia accezione

di contesto è facilmente decodificabile dall’attore organizzativo; ha impatto sugli assetti strutturali

dell’organizzazione e innesca processi morfogenetici di adattamento; contiene output, processi di

feedback e input ottenibili dall’organizzazione. È proprio il concetto di ottenibilità degli input che

segna il passaggio verso nuovi studi che spostano l’attenzione di analisi ad un livello superiore

interaziendale o del network sia per le scuole classiche che per le teorie delle contingenze

l’ottenibilità degli input non rappresenta un problema. Nella realtà le organizzazioni lottano per il

controllo delle risorse, per il loro ottenimento. Ipoteticamente anche quando sono libere e a

disposizione possono comportare dei problemi. La maggiore attenzione sulle problematiche legate

all’ottenimento degli input ma anche l’analisi degli altri attori concorrenti per il loro controllo e

delle istituzioni presenti nell’ambiente dell’organizzazione apre la strada a nuovi filoni teorici. I

network a costellazione e la teoria della dipendenza dalle risorse. La seconda teoria sposta 36

l’attenzione degli studiosi sul problema del controllo delle risorse, il cui ottenimento-scambio

dall’ambiente ha notevole impatto sull’efficacia dell’organizzazione. Gli input dell’organizzazione

non sono dati né sono facilmente ottenibili dall’ambiente: l’organizzazione sopravvivrà in funzione

della sua abilità ad acquisire e mantenere risorse. Alla base di tale teoria c’è una visione più

complessa dell’ambiente, in cui assumono importanza gli altri attori con cui l’organizzazione focale

ha relazioni di interdipendenza. L’ambiente dell’organizzazione non è una realtà oggettivamente

identificabile; è funzione della sensibilità dell’organizzazione e di processi di attenzione e di

interpretazione. Al centro della visione dell’ambiente vi è il concetto di dipendenza

dell’organizzazione da altre organizzazioni o meglio di interdipendenza. La prospettiva della

dipendenza dalle risorse individua due gruppi di interdipendenze: quelle legate ai risultati raggiunti

grazie all’interdipendenza con altri attori organizzativi e quelle comportamentali secondo le quali le

attività sono influenzate dall’azione degli attori organizzativi. Il primo gruppo è quello che più si

presta al tentativo di governo o di risoluzione delle interdipendenze da parte dell’attore

organizzativo. Si possono poi ancora suddividere le interdipendenze legate ai risultati in simbiotiche

(di scambio) e competitive. Le prime ricorrono quando gli output o le azioni di un attore

rappresentano l’input per un altro attore; nelle competitive invece i due attori concorrono per

l’ottenimento di input comuni in un gioco a somma zero (es: più emittenti radiotelevisive

concorrenti che partecipano ad una gara per la concessione di nuove frequenze). Nella teoria della

dipendenza dalle risorse l’organizzazione sarà efficace se sarà capace di coordinare le

interdipendenze simbiotiche e se sarà abile nel governare le interdipendenze competitive:

l’elemento unificante delle due proposizioni è nel controllo delle risorse (input). Una differenza

importante è però che nella gestione delle interdipendenze competitive, l’efficacia di

un’organizzazione, raggiunta attraverso strategie conflittuali, pregiudica un altrettanto positivo

risultato nelle organizzazioni interdipendenti; nelle interdipendenze simbiotiche gli attori possono

governare le transazioni con potenziali effetti sinergici per entrambi. Attraverso legami con le altre

organizzazioni, queste possono risolvere le interdipendenze e acquisire e controllare gli input

fondamentali per la loro sopravvivenza. In quali situazioni quindi sarà necessario stringere legami e

in che modo? La teoria della dipendenza dalle risorse fornisce alcune indicazioni per

l’individuazione delle alternative. Per primo si ipotizza l’atteggiamento strategico-organizzativo

delle organizzazioni in funzione delle caratteristiche strutturali del settore in cui operano. I legami

organizzativi in un settore saranno funzione del grado di concentrazione del settore stesso. Pochi

legami con elevata e bassa concentrazione, numerosi con media concentrazione. In questo contesto

all’attore organizzativo spetterà l’importante ruolo di percezione dell’ambiente: dovrà leggere i

rapporti di interdipendenza e le strategie degli altri attori per meglio definire la propria strategia di

governo dell’incertezza ambientale, legata al controllo delle risorse. L’oggetto d’analisi

organizzativa non cambia, cambia invece il modello di analisi dell’ambiente esterno e le relazioni

tra esso e l’organizzazione, non più di dipendenza unilaterale: si assiste ad un primo passaggio dalla

visione dell’organizzazione complessa ai modelli ecologici di analisi organizzativa; assume

rilevanza il livello delle relazioni interaziendali. Cambia anche il confine organizzativo: quello

classico coincidente con i diritti proprietari e contrattuali scompare quasi del tutto e

l’organizzazione disegnerà i suoi confini fin dove la sua possibilità di esercitare un controllo su una

determinata attività sarà maggiore di quella di altre organizzazioni. Assumono importanza le

strategie volte a cercare un controllo sull’esterno: 1) strategie di inattività, le organizzazioni non

reagiscono alle pressioni esterne e la loro sopravvivenza è legata al caso o alla loro posizione

dominante preesistente; 2) strategie di rinuncia, le organizzazioni tentano di limitare la dipendenza

da altre organizzazioni che forniscono input con azioni di boicottaggio; 3) strategie di

mimetizzazione, in condizioni di ambiente sfavorevole le organizzazioni si possono nascondere

eludendo controlli, simulando piccole dimensioni. Un esempio è l’economia sommersa. La teoria

della dipendenza dalle risorse si inserisce nel filone di studi che ha come oggetto le relazioni

interorganizzative. Inizialmente al centro dell’analisi organizzativa è ancora l’organizzazione focale

che adotta strategie di relazione con un’altra organizzazione o con più attori. In entrambi i casi le 37

attenzioni sono indirizzate verso l’analisi di come l’organizzazione focale si rapporta

all’organisation set. L’organizzazione studiata è quella che organizza il network, si esaminano

quindi le sue strategie negoziali per il raggiungimento di un accordo, i meccanismi di mantenimento

del potere nelle relazioni con le singole organizzazioni. Le dimensioni di analisi delle relazioni

interorganizzative sono rappresentate da misure simili a quelle utilizzate per l’analisi della struttura

organizzativa e quindi: entità della connessione, numero di legami che l’organizzazione focale

intesse, grado di controllo esercitato o subito dalla stessa. Il passaggio verso nuove ipotesi di ricerca

lo si ha con lo spostamento del baricentro per l’individuazione dell’oggetto d’analisi:

dall’organizzazione focale all’interno di una rete di legami con altre organizzazioni alla rete di

legami o network. Dall’organisation set si passa allo strategic set e all’action set. In questa nuova

dimensione d’analisi l’attenzione si concentrerà sugli aspetti strutturali del network e non su quelli

relazionali di un’organizzazione focale all’interno di un network. Così come l’organizzazione

relazionava con un ambiente costituito da altre organizzazioni, adesso il nuovo oggetto d’analisi, il

network, interagisce con altri attori, siano essi organizzazioni o altri network. Sarà allora importante

comprendere l’efficacia del network, la sua capacità di raggiungere determinati obiettivi e i suoi

processi di adattamento con l’ambiente. I network a popolazione e la teoria dell’ecologia delle

popolazioni: la dimensione collettiva di analisi organizzativa è presente anche nella teoria

dell’ecologia delle popolazioni. L’approccio applica il modello evoluzionista di Darwin allo studio

delle organizzazioni, mutando il linguaggio tecnico dall’evoluzionismo biologico. Alla specie,

come oggetto di analisi biologica il modello sostituisce il concetto di popolazione: insieme di

organizzazioni che presentano similitudini nella forma organizzativa e che operano in un

determinato ambiente. Il modello elaborato dalla teoria dell’ecologia delle popolazioni ha come

ipotesi di fondo la convinzione che l’ambiente operi una selezione naturale delle forme

organizzative che spinge le organizzazioni verso forme più complesse o migliori. Sopravviveranno

all’interno della popolazione quelle organizzazioni che presentano caratteristiche di adattività con

l’ambiente. All’interno di una popolazione si opera una distinzione tra forme organizzative

specialiste e generaliste. Le prime presentano una configurazione che è capace di adattarsi ad un

solo stato ambientale; se è presente tale stato ambientale e non è soggetto a cambiamenti frequenti

di breve durata sono le forme superiori in quel contesto, in quanto sono compatibili e non devono

sostenere costosi processi di adattamento selettivo. Le forme generaliste sono quelle che sono adatte

a sopravvivere in diversi stati ambientali e saranno le più idonee alla sopravvivenza in quegli

ambienti caratterizzati da frequenti cambiamenti di breve durata. Aldrich arricchisce il modello con

l’individuazione di tre processi evolutivi principali: 1) di creazione di varietà. Esiste una varietà

tra le forme di diverse organizzazioni spiegata dall’imprinting che esse ricevono dal contesto al

momento della nascita; 2) di selezione: le forme organizzative più adatte sopravvivono sulle altre;

3) di ritenzione: le forme organizzative che sopravvivono permettono la conservazione (ritenzione)

dei caratteri organizzativi più adatti in quel determinato ambiente. Il modello della teoria

dell’ecologia delle popolazioni è stato criticato per alcuni suoi limiti spesso derivanti dalla ricerca

ossessiva dell’analogia con il modello di selezione naturale applicato in biologia. Quindi l’ortodossa

difesa delle posizioni darwiniste è alla base della prima critica: non vi è possibilità di adattamento

per l’organizzazione, o si è adatti o non lo si è. Un’altra critica è nell’impotenza dell’attore

organizzativo nei confronti del determinismo ambientale. Altre critiche sono mosse nelle difficoltà

di applicare alcuni concetti di demografia organizzativa: come determinare la nascita di una nuova

organizzazione, l’esistenza in vita o la morte? Il neo-istituzionalismo. Si colloca in una dimensione

ecologica di analisi organizzativa e oggetto privilegiato sono le organizzazioni no-profit e

l’elemento centrale del modello che lo differenzia dalla prospettiva ecologica evoluzionistica e che

spinge le organizzazioni verso la forma che hanno, è il concetto di isomorfismo istituzionale.

Cambia anche la visione dell’ambiente in cui collocare l’oggetto d’analisi. Viene introdotto il

concetto di campo organizzativo: un aggregato di organizzazioni (attori istituzionali) che

costituiscono un’area individuata di vita istituzionale, comprenderà fornitori chiave, associazioni di

consumatori, agenzie pubbliche di regolazione. Le pressioni istituzionali generano uniformità tra le

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forme organizzative; le organizzazioni si muoveranno uniformandosi, in conformità con le

aspettative istituzionali. Il contesto istituzionale crea una sagoma, un tacciato per la progettazione

organizzativa, cui gli attori si attengono con molta accuratezza. Powel e DiMaggio distinguono tre

percorsi che portano l’organizzazione all’isomorfismo: 1) un percorso coercitivo o coatto imposto

tramite standard uniformanti dagli attori istituzionali. 2) un percorso imitativo: le organizzazioni

imiteranno le forme organizzative che meglio sopravvivono o quelle che vengono percepite come le

più legittimate dal contesto istituzionale. 3) un percorso normativo: la forza lavoro e specialmente i

manager hanno visto aumentare il loro grado di professionalizzazione e la presenza di professionisti

all’interno delle organizzazioni comporta processi isomorfici. L’efficacia organizzativa sarà il

risultato dell’apertura dell’organizzazione ai cambiamenti suggeriti dall’ambiente istituzionale, in

una sorta di determinismo parzialmente governabile. La convergenza verso forme simili di

organizzazioni sottolinea anche la capacità delle organizzazioni di adattarsi al campo organizzativo,

attraverso processi miranti ad individuare e a uniformarsi alla configurazione migliore, che più è

adatta alla sagoma disegnata dagli attori istituzionali. L’organizzazione sarà efficace in senso

neoistituzionalista se corrette saranno le valutazioni e le percezioni che l’attore organizzativo

compie nell’individuare la configurazione reale: caratteristiche ambientali e delle organizzazioni

legittimate.

IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Obiettivo di questo capitolo è di affrontare il tema del cambiamento organizzativo, attraversando i

4 livelli dell’attore/azione, analizzati in precedenza. Ciò allo scopo di restituire al lettore il senso

della stretta e fluida connessione che esiste tra ambiti dell’agire organizzativo che sono stati

segmentati e scomposti in sottoargomenti. Nella realtà, gli individui, i gruppi, le aziende e le reti di

aziende che popolano i business system, sono inevitabilmente suscettibili di un cambiamento

costante: il divenire è una caratteristica intrinseca all’esistenza stessa e quando viene meno l’entità

muore. Pertanto è errato contrapporre il concetto di cambiamento a quello di stabilità, infatti è

intrinseca al concetto stesso di fenomenologia la presenza di una dimensione spazio-temporale che

esclude il concetto di entità immobile. La stabilità va quindi considerata come una situazione ideal-

tipica: essa può essere immaginata come un movimento così lento e con un così basso livello di

conflittualità, che solo in superficie manifesta una stasi, illudendo lo sguardo dell’occhio nudo.

Anche un’entità stabile cambia, ma in modo inerziale, ovvero sulla base dei suoi modi di

comportamento consolidati e lungo traiettorie ben definite. Al concetto di cambiamento, nel senso

comune e nel linguaggio manageriale, viene attribuita una valenza che implica una modifica della

traiettoria e non consiste in un semplice passaggio da uno stato ad un altro, bensì presuppone un

processo che vede una sequenza di individui, eventi ed azioni muoversi nel tempo ed in un

determinato contesto. Il cambiamento è dunque la determinante di una serie di componenti, alcune

delle quali sono sotto il potenziale controllo del management (forze endogene) che, se capace,

riuscirà ad orientarle nella direzione voluta, mentre altre emergono dal contesto esterno in cui

l’entità è collocata e che non sono controllabili (forze esogene-ecologiche). In un contesto in cui il

continuo divenire risulta inevitabile, il compito di chi si occupa della progettazione

dell’organizzazione, consiste nel riuscire a gestire il cambiamento, attivando le leve adeguate

affinchè gli individui, i gruppi, le aziende, i network si evolvano lungo percorsi e tracciati segnati

dal management, tenendo conto delle turbolenze e dei mutamenti del contesto in cui esse operano.

La comprensione della dinamica del cambiamento rappresenta una competenza chiave per chi

intende apprendere le problematiche organizzative ed ha assunto crescente importanza nel corso di

questi ultimi decenni, rispetto ad un passato in cui le condizioni di stabilità economico industriale

inducevano a considerare il cambiamento come un processo ispirato ad una razionalità strumentale

in cui cioè il management aveva il compito di ripristinare l’equilibrio ottimale della macchina

organizzativa rispetto a variazioni di assetto etero-determinate. Il cambiamento era considerato cioè

come un fenomeno sotto assoluto controllo del management. Questa impostazione era condizionata

39

dall’influenza esercitata dalla teoria economica neoclassica che ipotizzava forme di mercato che

approssimavano le condizioni della concorrenza perfetta ritenendo il cambiamento come

un’eccezione una fase temporanea in un sistema in equilibrio. Quella visione di cambiamento

derivava dalla relativa stabilità e prevedibilità che caratterizzava i processi di trasformazione,

spingendo manager e professionisti delle organizzazioni a trascurare la natura complessa dei

fenomeni economico sociali: i processi di mutamento si trattavano in modo parziale attraverso

approcci riduzionistici. L’immagine della nave chiarisce bene il problema della complessità in

relazione alle esigenze di cambiamento organizzativo, riconoscendo che esso in situazioni come

quelle della navigazione, non cresce nel tempo in termini assoluti e secondo traiettorie lineari, ma

va ricondotto alle discontinuità che si possono creare nell’assetto e nei meccanismi di relazione tra

le componenti di un sistema. Il tema del cambiamento in campo organizzativo deriva dalla

frequenza con cui le imprese sono chiamate a gestire operazioni di trasformazione di più o meno

grande complessità, provocate da modifiche rapide e di forte impatto, a fronte di evoluzioni dello

scenario tecnologico, politico e sociale. Con sempre maggior frequenza ai manager sono richieste

competenze per gestire fasi di transizione e di cambiamento strategico/organizzativo in grado di

tradursi anche in esperienze di cambiamento culturale, recuperando così rinnovate capacità di

calcolo, di previsione, rispetto ai fallimenti di quei processi che abbiamo definito di stampo

riduzionista. Imprenditori, manager e professionisti delle odierne organizzazioni aziendali, di fronte

alle rilevanti e crescenti difficoltà incontrate nella comprensione e gestione dei processi di

cambiamento, sono spinti a riconsiderare la natura e l’entità del fenomeno da cambiare, rinunciando

ad approcci riduzionistici, spesso inadeguati a comprendere la complessità del cambiamento. Il

processo di cambiamento è caratterizzato da una pluralità di dimensioni interconnesse, sintetizzabili

attraverso a 4 domande-chiave: 1) qual’è l’oggetto del cambiamento? ; il contenuto? Il contesto in

cui avviene? Il processo?. I processi di cambiamento possono avere per oggetto una pluralità di

entità, quelle a cui si farà riferimento in questa sede sono attori organizzativi, costituiti da individui,

gruppi, aziende e network. L’oggetto del cambiamento più elementare è l’individuo operante

all’interno dell’assetto organizzativo. A livello individuale l’assetto organizzativo si può

immaginare come composto da una pluralità invisibile di voci in reciproco dialogo, che esprimono

le diverse dimensioni di ciò che è stato definito personalità e che di fronte ad un possibile

cambiamento, giocano il ruolo di spinta o di resistenza. Il secondo livello di analisi è rappresentato

dal gruppo che assume rilevanza quando il cambiamento riguarda una particolare funzione

aziendale o un reparto o un gruppo di lavoro. Il cambiamento può avere ad oggetto l’attore

l’azienda: in questo caso gli attori che caratterizzano l’assetto sono le unità organizzative. Infine vi

è il network, dove le n aziende che ne fanno parte agiscono da vettori ricettori del cambiamento.

Rispetto alle dimensioni del cambiamento organizzativo ogni livello di analisi è strettamente

connesso agli altri incidendo sia sulla dimensione intraorganizzativa sia su quella

interorganizzativa. Qualora un cambiamento a livello di network avesse impatto sull’azienda, sui

gruppi coinvolti e sugli individui, si parlerà di cambiamenti a cascata. Un effetto analogo,ma in

direzione inversa è definibile come cambiamento a macchia d’olio, quando cambiamenti a livello

individuale o di gruppo si ripercuotono sulle attività dell’azienda (ridefinizione delle scelte di

accentramento/decentramento) e del network (costituzione di nuovi accordi o cancellazione di

alcuni già in essere). La seconda dimensione che differenzia i processi di cambiamento

organizzativo riguarda il contenuto del cambiamento (quanto si cambia): modificare gli orari di

lavoro o il proprio ufficio, può rappresentare un evento molto diverso rispetto ad una promozione o

al passaggio da una funzione aziendale ad un’altra. I problemi di contenuto del cambiamento si

possono articolare in termini di portata ed estensione che possono variare considerevolmente con

rilevanti conseguenze nell’analisi del fenomeno. Il contenuto del cambiamento deriva da spinte di

diversa intensità, provoca resistenze che tendono ad assumere una maggiore significatività dove si

intraprendono iniziative di più ampia portata e richiede al suo variare, strategie e strumenti diversi.

Si possono definire due macro-categorie quali coordinate del contenuto del cambiamento:

cambiamenti incrementali e radicali o rivoluzionari. La differenza tra i due può essere chiarita 40

paragonandola alla differenza che esiste tra il cambiamento per spostamento ed il cambiamento per

sostituzione o trasformazione. Se all’interno di una stanza si cambia la disposizione dei mobili

abbiamo un cambiamento per spostamento, se i mobili si comprano nuovi è un cambiamento

radicale e di trasformazione. All’interno della macrocategoria dei cambiamenti incrementali è

possibile individuare ulteriori fattori di differenziazione: in particolare è possibile distinguere tra

cambiamenti di adattamento e inerziali: i primi consistono in interventi sulle procedure, sulle

strutture, sulle persone, al fine di adeguare il sistema alle modifiche del contesto ambientale. Tali

mutamenti mantengono in vita le regole del gioco del loro funzionamento, ma intervengono su

alcune parti attraverso interventi che potrebbero essere definiti di riforma locale e che possono

comportare resistenze interne che modificano gli equilibri dell’assetto organizzativo, provocando

uno spostamento di equilibrio nelle coalizioni di poteri. I cambiamenti inerziali invece

rappresentano l’insieme delle relazioni tese a favorire il funzionamento delle regole. Si tratta di

azioni di piccola portata che spinte all’estremo e interiorizzate possono assumere carattere di

routine, diventando memoria organizzativa. I cambiamenti radicali comportano una vera e propria

trasformazione dell’identità poiché modificano il sistema di regole che caratterizzano il loro

funzionamento. Questo tipo di cambiamento mette in crisi la struttura profonda dell’attore

organizzativo e quindi la cultura, la missione, gli obiettivi. Anche tra i cambiamenti di contenuto

radicale è possibile riscontrare una pluralità di situazioni differenti, cambiamenti proattivi e di

reazione. Il primo consiste in un processo che trova la sua principale spinta all’interno: il

rinnovamento parte dall’attore al proprio livello (individuo, gruppo, azienda, network) per esigenze

endogene legate alla necessità di uno sviluppo dimensionale o di sviluppare la capacità di

innovazione. Il cambiamento di reazione è invece imposto dall’esterno e rappresenta quindi una

risposta alle spinte del contesto come la modifica del comportamento dei concorrenti o il

mutamento dello scenario politico-economico di un paese estero in cui si esporta. La distinzione tra

cambiamento incrementale e radicale trova una sostanziale conferma in gran parte della letteratura

che è concorde nell’individuare due principali tipologie di cambiamento riconoscibili in modo

trasversale in differenti ambiti delle scienze. La terza dimensione del cambiamento riguarda il

contesto in cui si manifesta, ovvero il luogo in cui emergono le ragioni e i meccanismi che lo

determinano. L’analisi del contesto: individua le spinte del cambiamento e la loro origine

(esterna/interna); e identifica le resistenze che vi si frappongono. L’analisi del contesto del

cambiamento permette di rispondere a tre quesiti fondamentali: perché si cambia? Quali sono le

spinte del cambiamento? Perché gli attori esprimono resistenze al cambiamento?In campo

manageriale, l’approccio endogeno si concentra sugli attori oggetto di cambiamento individuando

al loro interno sia le spinte alla trasformazione sia le rispettive resistenze. L’approccio esogeno

individua nel contesto esterno il luogo dove emergono spinte e resistenze. Si tratta di due approcci

complementari e non alternativi. Le caratteristiche organizzative di un’impresa, ad esempio,

possono rappresentare una componente significativa del contesto interno, se il livello di analisi è

quello aziendale, mentre sono parte del contesto esterno, se l’analisi è incentrata a livello di gruppo

o di singolo individuo. Il contesto interno: il processo di sviluppo di qualunque attore è

condizionato dalle sue caratteristiche intrinseche che si possono semplificare in 4 dimensioni: 1)

quella strutturale interna; 2) quella organizzativa; 3) quella culturale; 4) quella politica. 1)

questa dimensione può essere riferita a tre variabili: l’età, la dimensione e la tecnologia. Età e

dimensione spiegano diversi aspetti dei processi di cambiamento: ogni attore infatti è caratterizzato

da un proprio ciclo di vita che evidenzia l’esistenza di una correlazione tra strutture, evoluzione

temporale e dimensioni: la teoria del ciclo di vita. Questa afferma che il cambiamento è un

fenomeno immanente: l’organizzazione è caratterizzata da una logica, un programma, un codice che

regola il processo e la muove da un certo punto di partenza verso un obiettivo che è prefigurato

nello stato di partenza. Greiner suddivide il processo di sviluppo in 5 fasi: 1) creatività: l’azienda di

piccole dimensioni, struttura organica e stile di direzione imprenditoriale; 2) direzione: dimensione

più grande e la supervisione è il principale strumento di coordinamento per disegnare la struttura

organizzativa; 3) delega: configurazione funzionale e responsabilità formali ai manager di line con

41

introduzione di procedure e regole; 4) coordinamento: l’organizzazione tende a identificare il

migliore equilibrio tra attività accentrate e decentrate; 5) collaborazione: elevata dimensione che

limita la possibilità di ricorrere a strumenti informali per gestire le interdipendenze non risolte, e

introduzione di meccanismi di collegamento. Nelle aziende si hanno cambiamenti incrementali nei

periodi di stabilità e cambiamenti radicali nel passaggio da una fase all’altra. La tecnologia, intesa

come l’insieme degli strumenti utilizzati per trasformare una serie di input in output, è il terzo

fattore. Gli attori organizzativi la cui dimensione tecnologica è caratterizzata da elevata rigidità,

manifesteranno una maggiore propensione alla stabilità, mentre attori con tecnologie flessibili

saranno maggiormente capaci di gestire il cambiamento. 2) La dimensione organizzativa, nella sua

duplice articolazione (assetto e meccanismi di relazione) può essere importante rispetto alla

gestione dei processi di cambiamento. L’assetto può rappresentare un fattore che tende a rafforzare

le resistenze di un attore, specie nelle organizzazioni burocratiche quando l’aumento della

specializzazione, della formalizzazione e della programmazione tende a rallentare ed ostacolare il

cambiamento facendo delle burocrazie veri e propri terreni fecondati di conservazione della loro

integrità e di conservazione delle resistenze a quei cambiamenti radicali che mettono in discussione

conoscenze, esperienze regole di funzionamento e valori. Gli assetti burocratici tutelano il bisogno

di sicurezza degli individui e rendono più difficile il cambiamento e l’apprendimento. Gli assetti di

tipo organico sono maggiormente orientati all’apprendimento e all’innovazione e l’assenza di

formalizzazione o l’abitudine ad affrontare problemi nuovi rendono tali strutture più propense al

mutamento. L’analisi della dimensione organizzativa non può che concludersi con la verifica delle

risorse umane che si sovrappone allo studio dell’assetto e dei meccanismi di relazione e le pone in

essere. L’analisi degli individui deve valutare le capacità, le conoscenze, l’impegno, la motivazione

delle persone per capire il ruolo che tali risorse giocheranno nel processo di cambiamento. Ogni

soggetto è caratterizzato da un duplice orientamento: uno tendente all’apprendimento e al

cambiamento, il secondo teso alla conservazione rispetto al mutamento, che viene considerato

fattore di rischio foriero di situazioni ansiogene e di insicurezza. La portata della resistenza da parte

degli individui tende ad aumentare nei casi in cui questi ultimi non sono informati sugli scopi e sui

modi del mutamento. La scarsa conoscenza delle finalità del cambiamento accresce il timore e

l’incertezza e spesso viene interpretata come una minaccia per il proprio ruolo, nella misura in cui il

mancato coinvolgimento nel processo sia finalizzato a ridimensionare ruoli e posizioni all’interno

dell’organizzazione. Può verificarsi che si manifesti un’opposizione non già al cambiamento in

quanto tale, ma al modo attraverso cui si vuole condurre il cambiamento. 3)La cultura attraverso i

principi di fondo ed i valori governa la dinamica inerziale dell’organizzazione. La cultura, se

consolidata, può inibire i cambiamenti radicali perché di fronte a mutamenti molto profondi del

contesto, può indurre l’organizzazione a manifestare un effetto miopia (non vedere lontano), oppure

un effetto copione laddove s’individuino riproduzioni sistematiche dei comportamenti, che

ostacolano il cambiamento. In proposito può far ricorso a due modelli: il modello del trauma sociale

e il modello del successo. Il primo si basa sul presupposto che un attore organizzativo cerchi di

evitare l’ansia e l’inquietudine; di fronte a situazioni di difficoltà tende ad adottare i modelli di

comportamento che in passato sono stati utili per evitarli. Il secondo si fonda sulla efficacia della

ricompensa positiva e del rafforzamento e consiste nella tendenza a ripetere schemi e modi di azioni

che in passato hanno portato a risultati positivi in situazioni critiche. La cultura è quindi tanto più

forte tanto più a lungo il meccanismo del trauma sociale o del successo sia stato esercitato, con il

passare del tempo infatti si consolidano i meccanismi dell’apprendimento. Quando ciò si verifica

l’azione tendente a modificare la cultura comporta un processo lungo e difficile. 4) la dimensione

politica considera l’ambizione, i desideri di potere, il cinismo e l’opportunismo come agenti del

cambiamento poiché di fatto giocano un ruolo cruciale in questi processi. Mentre l’autorità deriva

dal potere ufficiale, l’ideologia è costituita da principi condivisi e la competenza dalla

scolarizzazione e delle esperienze, la politica va considerata un sistema di influenza finalizzato al

raggiungimento di interessi particolaristici di alcuni. Individui, gruppi, aziende e network vanno

considerati anche in relazione alla presenza di interessi e preferenze divergenti, sintetizzabili con 42

due attività: la prima consiste nella collaborazione tra i diversi attori per l’acquisizione di maggiori

risorse; la seconda invece consiste nel conflitto per il controllo delle risorse e per l’affermazione dei

propri specifici assetti di preferenze. La dimensione politica rappresenta una variabile importante

per comprendere il contesto interno poiché esprime il continuo conflitto esistente tra i diversi attori,

di cui si compone qualsiasi organizzazione, che lottano per aumentare la propria sfera di influenza.

Mintzberg per definire il grado di conflitto ricorre a tre dimensioni: la profondità (moderato o

intenso); l’estensione (limitato o generalizzato), la durata (breve o prolungato). La conflittualità e la

politicizzazione dell’entità tende ad aumentare quanto più il conflitto è intenso, generalizzato e

prolungato. La politica è una dimensione determinante del cambiamento che viene spiegato come

un processo finalizzato ad aumentare il potere, la sfera di influenza, la soddisfazione degli interessi

di alcune coalizioni all’interno/esterno dell’entità organizzativa. Nei processi di cambiamento

radicale la dimensione politica può rappresentare una fonte di rilevante resistenza: l’avvio di tali

trasformazioni mettono in discussione un equilibrio di potere frutto di negoziazioni e conflitti

passati. Solitamente, le principali spinte al cambiamento radicale sono sviluppate da gruppi che non

appartengono alla coalizione dominante e che non hanno particolare interesse a mantenere lo status

quo e considerano tali mutamenti utili occasioni per incrementare le loro sfere di influenza. Nella

gestione di cambiamenti incrementali spesso la coalizione dominante ha il compito di promuovere i

mutamenti incrementali per dimostrare che l’assetto organizzativo e il conseguente equilibrio di

potere è in grado di garantire all’organizzazione le risposte e le decisioni utili per assicurare i

risultati di efficacia ed efficienza. Le coalizioni dominate, al contrario non hanno alcun interesse a

che le scelte strategiche della coalizione dominante siano implementate e migliorate e cercheranno

di opporre resistenze a quei cambiamenti, per ottenere così un rafforzamento. Alla dimensione

politica è spesso attribuito un ruolo negativo se non patologico, poiché introduce all’interno del

contesto organizzativo sistemi di autorità non riconosciuti formalmente che provocano conflitti e

scissioni tra i diversi attori che lo costituiscono. Questa situazione spesso spiega il fallimento e la

morte di molte organizzazioni. La politica svolge per Mintzberg anche un ruolo positivo perché è

utile: per selezionare gli individui e i gruppi più validi nell’assumere un ruolo dominante; per fare

emergere problematiche e punti di vista diversi da quelli evidenziati dalle coalizioni dominanti; per

accelerare la realizzazione di progetti strategici. Il contesto esterno: nel macroambiente economico

si possono individuare una serie di dinamiche che favoriscono e sollecitano forti modificazioni

organizzative. Queste hanno inciso su assetto e meccanismi di relazione di molte aziende, costrette

a ripensare le scelte adottate nel passato per considerare nuovi scenari competitivi. Dall’evoluzione

del macroambiente emergono quindi delle forti spinte al cambiamento per i network, le aziende, i

gruppi e gli individui. La velocità con cui si manifesta tale evoluzione rende difficile per gli attori

organizzativi l’azione di adeguamento della propria forma alle mutate condizioni esterne. La

dinamica che caratterizza il contesto macroambientale oltre ad attivare processi di spinta al

cambiamento, innesca e rafforza al tempo stesso forze che vincolano e rendono più difficile i

processi di cambiamento e trasformazione (pressioni degli ambientalisti, il potere delle associazioni

dei consumatori e sindacali sono solo alcuni esempi che di mostrano come i processi di

cambiamento trovino numerosi ostacoli non solo all’interno di un’organizzazione ma anche nel

contesto in cui essa opera). Il contesto micro ambientale è invece quello a più diretto contatto con

l’attore organizzativo e che esercita un condizionamento maggiore su di esso. La definizione di tale

contesto è condizionata dal livello di analisi scelto. A livello individuale il contesto è rappresentato

dall’assetto e dai meccanismi di relazione del gruppo di appartenenza. Il contenuto dell’analisi

micro ambientale non si differenzia nelle sue articolazioni dall’analisi del contesto interno. Se

quindi a livello di azienda l’analisi dell’ambiente interno ha per oggetto l’età, la tecnologia e la

dimensione dell’azienda, gli equilibri di potere al suo interno, la cultura e le sue caratteristiche

organizzative, l’analisi del micro ambiente avrà come oggetto le dimensioni del network, i rapporti

di potere al suo interno, la forza e la debolezza degli attori organizzativi, la cultura che caratterizza

il network. A livello individuale invece l’analisi del macroambiente dovrà considerare non solo i

fattori economici prima illustrati, ma anche le dinamiche in atto nell’azienda e nel network, mentre

43

l’analisi del micro-ambiente ha per oggetto il gruppo in cui essi operano. L’analisi del contesto, così

come evidenziato, è finalizzata all’individuazione delle spinte e delle resistenze al cambiamento. Le

principali spinte al cambiamento possono essere identificate nel: motore esogeno, endogeno,

politico. Il motore esogeno rappresenta le forti pressioni al mutamento provenienti dal contesto

esterno che spingono gli attori a cambiare la propria forma organizzativa per garantire un equilibrio

con l’ambiente. Il motore endogeno è quello attivo all’interno di ogni organizzazione e che

promuove e indirizza i processi di cambiamento sulla base di un ordine immanente rispondente ad

una logica e ad un programma. Il motore politico costituisce un ulteriore forza, di origine interna,

che attiva i processi di cambiamento qualora uno o più attori all’interno dell’organizzazione

scorgono l’opportunità di ampliare la propria sfera di influenza. L’aver individuato tre motori

principali non significa che ogni singolo processo di cambiamento sia necessariamente frutto

dell’azione congiunta di ognuno: esistono situazioni dove il cambiamento è promosso solo da due o

uno di essi. Il motore esogeno è considerato quello più rilevante mentre il contesto interno è

considerato come conservatore. Nel corso dell’analisi del contesto sono state individuate anche

varie forze che ostacolano e resistono ai processi di cambiamento: abitudine, timore di perdere il

potere, ansia e incertezze. Anche le resistenze al cambiamento come le spinte, hanno le loro fonti

sostanzialmente analoghe a quelle viste per i motori del cambiamento: fonti esogene, endogene e

politiche. Le fonti di resistenza esogene si manifestano nel contesto esterno e consistono nei vicoli

legislativi, sociali, politici, etici ambientali che limitano i percorsi strategici potenzialmente

utilizzabili dell’organizzazione. Le fonti di resistenza endogene sono quelle di natura strutturale e

individuale che si creano all’interno dell’entità; strutture e comportamenti burocratici; impianti

rigidi, cultura forte. Le fonti di resistenza politiche fanno riferimento alla tendenza delle coalizioni

dominanti di evitare l’innesco di mutamenti e trasformazioni che rischiano di mettere in discussione

il potere conquistato. Non è corretto ritenere per principio, che chi vuole trasformare ha sempre

ragione per due motivi: i benefici connessi al mantenimento dello status quo possono superare i

vantaggi perseguibili attraverso azioni di cambiamento; le soluzioni prospettate possono risultare

inopportune ed errate. La funzione svolta dalle resistenze è quindi sotto alcuni aspetti funzionale ad

evitare incoerenze con la realtà, correggendo le traiettorie del cambiamento progettato dagli

innovatori. Nonostante le difficoltà è possibile chiarire le differenze tra le tipologie di cambiamento

prima identificate. Il cambiamento inerziale è un mutamento di tipo incrementale promosso da

forze endogene all’attore organizzativo e soggetto a resistenze modeste sia interne che esterne.

L’entità si muove lungo un percorso predefinito interiorizzato nella cultura, nella struttura, nei

processi e nei modelli di comportamento. Il cambiamento adattivo è anch’esso di tipo

incrementale, promosso però da spinte provenienti dall’esterno e soggetto non a basse resistenze

esterne, ma da alte resistenze interne. Questa situazione si verifica quando nel contesto esterno si

manifestano dei mutamenti che richiedono la correzione e la revisione di strategie, politiche,

procedure e assetti organizzativi, lasciando inalterate le regole di base che governano il sistema. Il

cambiamento proattivo è una trasformazione rivoluzionaria che si origina all’interno e che trova la

principale resistenza all’esterno dell’organizzazione. Si tratta di situazioni in cui l’attore

organizzativo, sebbene non pressato in maniera esplicita ed intensa dai fattori di contesto esterno,

decide di modificare le sue regole di comportamento per essere in grado di rispondere a prevedibili

evoluzioni future del contesto. La possibilità di portare a termine un cambiamento proattivo è

connesso alla condivisione di questa opzione da parte della maggioranza degli attori che

costituiscono un’organizzazione. L’assenza o l’inconsistenza di resistenze interne è una necessità

per tale tipo di cambiamento e non già una possibile condizione di contesto; si tratta di

modificazioni che innestando forti ricadute esterne richiedono per essere portate a compimento di

una grande compattezza e forza interna. Il cambiamento reattivo è un mutamento rivoluzionario

che si manifesta come risposta ad una forte pressione proveniente dall’esterno dell’organizzazione

ed è soggetto a forti resistenze sia interne che esterne. Questa situazione è quella più problematica e

si verifica quando nel contesto esterno si manifestano dei mutamenti competitivi che indeboliscono

l’assetto dell’entità obbligandola ad un cambiamento radicale. Le 4 situazioni tipo si differenziano

44

anche in base ad un’altra variabile: il tempo. Essa rappresenta una leva chiave per il successo o

l’insuccesso dei progetti di trasformazione. Il cambiamento inerziale richiede al management una

semplice attività di ordinaria amministrazione consistente nel mantenere in funzione le strutture, i

processi e le procedure attuali. Il cambiamento adattivo e quello proattivo hanno un livello di

criticità più o meno simile: nel primo il tempo a disposizione è poco ma è sufficiente per la

realizzazione dell’intervento che rientra nella tipologia di cambiamento incrementale; nel secondo

necessitano tempi lunghi e si ha a disposizione molto tempo. Il cambiamento reattivo è quello più

critico poiché da un lato è quello che richiede molto tempo per concretizzarlo e dall’altro è quello

con minore tempo disponibile. L’atteggiamento comune di fronte al problema del cambiamento

consiste nel considerare la fase progettuale, quella in cui si delineano le ricette e le soluzioni al

problema, come la prima ed ultima del processo di cambiamento. L’esperienza ci dimostra che la

definizione degli obiettivi e la progettazione degli interventi sono soltanto il momento iniziale di un

lungo ed impegnativo lavoro di implementazione e gestione di un processo complessivo. La

possibilità di portare a compimento un processo di cambiamento in linea con gli obiettivi fissati, è

molto condizionata dalla capacità di delineare una strategia che sia coerente con il tipo di

mutamento che bisogna realizzare e quindi con il contesto esterno ed interno in cui si origina ed il

contenuto della trasformazione che bisogna attuare. I numerosi approcci strategici che è possibile

seguire per trasformare un’organizzazione, possono essere ricondotti a 4 modelli principali: 1)

approccio collaborativo; 2) negoziale; 3)emozionale; 4)coercitivo. 1) l’approccio collaborativo

utilizza come leva principale per realizzare il cambiamento quella del consenso e della

partecipazione degli attori coinvolti nel processo stesso. Solitamente la collaborazione e il

coinvolgimento degli attori è limitato alle modalità di realizzazione di un determinato processo di

cambiamento i cui obiettivi sono il linea di massima predefiniti da chi attiva il cambiamento e non

sono oggetto di negoziazione. L’istituzione dei circoli di qualità rappresenta un classico esempio di

cambiamento improntato alla collaborazione; nelle imprese che adottano tale strumento gli operai

sono chiamati a partecipare attivamente a programmi di qualità attraverso l’elaborazione di proposte

di cambiamento tese a migliorare l’efficienza dei processi gestionali. Questo modello si basa su una

premessa illuminista, poiché basa la strategia di trasformazione sulla convinzione che gli attori sono

disposti a cambiare se sono coinvolti nel processo e sono convinti della razionalità dell’azione

intrapresa. Tale approccio presenta 4 vantaggi: il primo consiste nel ridurre le resistenze al

cambiamento che si producono all’interno dell’organizzazione. La partecipazione favorisce la

diffusione dell’informazione sulle intenzioni dei promotori del mutamento e costituisce il passaggio

preliminare della strategia di coinvolgimento. La conoscenza di ciò che sta avvenendo attenua

l’ansia e la paura degli attori, limitando quindi la resistenza al cambiamento. Il coinvolgimento

limita inoltre il timore di perdere il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione. Il secondo

vantaggio consiste nella sua capacità di limitare anche le resistenze esterne poiché il

coinvolgimento e la partecipazione sono vissuti come strumenti di cambiamento più democratici ed

etici che creano all’esterno atteggiamenti favorevoli ai processi avviati. Il terzo vantaggio è legato

alla sua capacità di sfruttare esperienze e capacità degli attori appartenenti all’entità organizzativa.

Il quarto vantaggio consiste nel favorire all’interno dell’organizzazione, una più spiccata capacità

di adattamento continuo alle evoluzioni interne ed esterne poiché ogni singolo attore è motivato e

partecipe del processo. Per essere attuato però tale approccio richiede la concretizzazione di una

serie di condizioni. La prima condizione è l’esistenza di una convergenza culturale tra gli attori e

di un accordo di fondo sugli obiettivi del processo di cambiamento. Il ricorso alla partecipazione è

ostacolato dalla presenza di forti conflitti di interesse tra gli attori coinvolti nel processo, che

tendono a trasformare i momenti di confronto in occasioni di scontro in cui ogni parte cerca di

aumentare la propria sfera di influenza, piuttosto che concentrarsi sull’individuazione dei percorsi

più vantaggiosi per l’organizzazione nel suo complesso. Una seconda condizione è la possibilità di

disporre di tempo per l’implementazione del cambiamento; il ricorso alla partecipazione richiede

tempi molto lunghi. Una terza condizione è connessa all’interesse degli attori di voler essere

coinvolti nel processo di cambiamento. Una quarta condizione consiste nella possibilità di 45

disporre di un valido sistema di comunicazione all’interno dell’organizzazione. L’approccio

negoziale si basa sulla consultazione, contrattazione e negoziazione. (accetta il cambiamento e ti

offro in cambio…). Tale approccio evidenzia l’esistenza di un oggettivo conflitto di interesse tra gli

attori all’interno delle entità organizzative e negando la possibilità di gestire processi di

trasformazione in un clima di reale collaborazione ed armonia di intenti tra le parti, considerano la

negoziazione e la contrattazione come strumento necessari per addivenire ad un accordo tra le

diverse anime dell’organizzazione. Tra i vantaggi c’è che esso è in grado di ridurre le resistenze

interne sotto tre punti di vista: offre agli attori coinvolti nel processo una legittimazione; inoltre la

negoziazione stempera le resistenze poiché i promotori del cambiamento attivando il dialogo

accettano la possibilità di rivedere le proprie scelte. Inoltre permette di ridurre l’incertezza e i timori

individuali. Un secondo vantaggio è legato alla sua capacità di attenuare le resistenze esterne al

cambiamento. Un terzo vantaggio è connesso alla sua capacità di addivenire a proposte di

cambiamento più realizzabili e concrete, frutto di trattative, in cui sono rappresentati gli interessi e i

punti di vista di più attori. Le condizioni di fondo sono: 1) disponibilità di tempo. 2) disponibilità da

parte di chi progetta il cambiamento di mettere in discussione le proprie strategie e obiettivi. 3)

disponibilità del gruppo promotore di riconoscere ad una o più parti all’interno dell’entità

organizzativa un potere di condizionamento e di interdizione. L’approccio implica infatti il

riconoscimento di un potere diverso da quello gerarchico con cui accetta di venire a patti per

realizzare i propri progetti di cambiamento. A volte il limite alla scelta di un simile approccio è

legato all’indisponibilità da parte del gruppo promotore di riconoscere una coalizione di potere

diversa da quella di cui essa stessa è parte o alla mancanza di un interlocutore responsabile ed

affidabile con cui avviare il processo negoziale. L’approccio emozionale al cambiamento fa leva

sugli strumenti del coinvolgimento visionario, ideologico e fideistico degli attori che compongono

l’organizzazione: gli attori sono indotti al cambiamento poiché i promotori, piuttosto che agire su

fattori razionali o su logiche di scambio, basano la loro azione di trasformazione su una sfera

ideologica e chiedono ai soggetti di essere parte di questo processo (cambio perché ci credo, perché

è giusto). Questo approccio ha caratterizzato numerose esperienze che riguardano l’ordinamento

politico di quei paesi che si sono basati su di una forte spinta ideologica che ha coinvolto forze

sociali molto rilevanti e che ha permesso una modificazione così radicale della struttura politica di

questi paesi. Questo approccio ha come punti di forza: in primo luogo un tempo di realizzazione

relativamente limitato grazie al rapporto fiduciario tra i soggetti che compongono l’unità

organizzativa e il gruppo promotore del cambiamento. In secondo luogo capacità di attenuare al

massimo qualunque resistenza interna (ansie, timori). Grazie alla sua caratterizzazione ideologica i

soggetti sono coinvolti nella fase realizzativa del cambiamento e non in quella decisionale. In terzo

luogo non richiede la disponibilità di ampie risorse per essere attuato, al contrario dell’approccio

negoziale o di quello collaborativo. La forte caratterizzazione ideologica però, se da un lato

favorisce la velocità di effettuazione, dall’altro deve scontare il prezzo dell’azzeramento di

qualunque spirito critico all’interno dell’entità. I gruppi antagonisti che non condividono i nuovi

valori, la nuova missione, rischiano l’emarginazione perché considerati nemici. Perché si crei un

forte coinvolgimento ideologico su un determinato processo di trasformazione è necessario che

esista omogeneità culturale nel contesto interno e l’assenza di forti e differenziate subculture

nell’organizzazione. Una seconda condizione è l’assenza di conflitti di interesse tra le parti, che

creano attriti e contrapposizioni. La terza condizione è legata all’esistenza di un gruppo promotore

forte e carismatico, in grado di rappresentare e sintetizzare al suo interno i nuovi valori che fungano

da stimolo ai processi di identificazione tra il singolo e l’organizzazione. L’approccio coercitivo è

utilizzato laddove, per realizzare un processo di cambiamento si fa ricorso all’autorità formale

attraverso un intervento di tipo top down. In questo caso il motivo di fondo che induce i singoli a

modificare i propri comportamenti è di rispetto del potere (cambia perché te lo impongo).

Tale approccio presenta diversi vantaggi: in primo luogo è in grado di affrontare ed implementare

processi di trasformazione nelle situazioni in cui il tempo disponibile è molto limitato: risulta quindi

coerente nei casi di urgenza in cui è in gioco la sopravvivenza. In secondo luogo è in grado di 46


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in sistemi socio-sanitari e pubblica amministrazione
SSD:
Docente: Cori Enrico
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher bilancino di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione delle aziende pubbliche e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico delle Marche - Univpm o del prof Cori Enrico.

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