Organizzazione delle aziende pubbliche - l'organizzazione delle aziende

Organizzazione aziendale: assetto e meccanismi di relazione

Il tema dell’organizzazione nasce dal riconoscimento che l’individuo non è capace da solo di soddisfare i propri bisogni e che attraverso uno sforzo coordinato di una maggior quantità di risorse può raggiungere risultati capaci di migliorare la propria soddisfazione.

Il processo organizzativo propone ruoli, attività e modelli di collegamento. La disciplina dell’organizzazione si dedica allo studio di queste modalità nell’ottica di fornire criteri generali di comportamento tesi ad ottimizzare l’uso delle risorse disponibili. Affrontare scientificamente il problema organizzativo richiede in primo luogo la ricerca delle modalità migliori che soddisfino determinati criteri per intervenire nel coordinamento di attività tra loro interrelate.

L’altro elemento di complessità che permea gli studi di organizzazione aziendale si riferisce alla definizione dei confini dell’oggetto dell’analisi organizzativa. Questi sono generalmente individuati nell’azienda ma anche in contesti territoriali di mercato o di settore. Oggi il sistema economico nel quale agiscono le organizzazioni è però caratterizzato dalla sempre meno marcata presenza di confini fra fenomeni e aree che in un passato non lontano erano più facilmente distinguibili.

La prospettiva di confine prescelta nel volume è stata quella di analisi organizzativa del sistema socioeconomico, o meglio del sistema di business: quest’ultimo non rappresenta uno specifico mercato, è piuttosto una categoria logica comprendente aspetti specifici e di scenario, da percepire ed applicare per evidenziare il contesto economico e sociale in cui si sviluppa e da cui è influenzata l’azione manageriale volta ad organizzare le risorse necessarie al conseguimento di specifici obiettivi.

Fattori che definiscono un business system

• Le attività da svolgere per la generazione di valore economico, mediante il reperimento e la trasformazione di risorse in servizi.
• Le conoscenze per l’esecuzione delle attività.
• I soggetti in grado di eseguire l’esecuzione delle suddette attività.
• Le regole sociali e culturali che influenzano lo svolgimento delle attività sia dal punto di vista delle modalità di esecuzione sia dal punto di vista della valutazione di convenienza.
• Le relazioni di interdipendenza e influenza reciproca esistenti tra i quattro elementi precedenti e che in un processo dinamico si strutturano stabilizzandosi in un determinato periodo di tempo in una o più forme organizzative.

Azione, attori e progettazione organizzativa

In questo testo l’organizzazione aziendale si incentra sui concetti di attore e di azione organizzativa. Si farà riferimento a quattro diversi livelli dell’attore/azione organizzativa, ovvero ad entità dotate di una certa capacità conoscitiva e potere decisionale poste di fronte al problema di organizzare, ovvero di coordinare la propria azione secondo propri criteri e obiettivi.

I livelli trattati sono quello individuale, del gruppo, dell’azienda del network. I fondamenti su cui verrà costruita la base concettuale di ciascun livello dell’attore comprendono due categorie descrittive: una definita assetto e riguarda le caratteristiche di un attore rilevanti sotto il profilo organizzativo (come è fatto l’attore); l’altra è chiamata meccanismi di relazione e si riferisce ai metodi impiegati dall’attore per gestire i flussi di collegamento con altri secondo un certo disegno organizzativo.

L’azione organizzativa verrà trattata in forma di progettazione ovvero di corso di azione teso ad intervenire sull’assetto e sui meccanismi di relazione, ma verrà posto in evidenza come tale azione non sia costituita solo da interventi formali di progettazione bensì si concretizzi anche attraverso i comportamenti effettivi degli attori che concorrono a porla in essere.

L’azione organizzativa si esplica sulla base di molteplici leve che entrano in gioco in modo vario a seconda dei diversi contesti ambientali dando vita a innumerevoli costruzioni strutturali soggetti a continui e profondi mutamenti nel tempo che ciascuna realtà organizzativa pone in essere e tende a vivere e interpretare in modo proprio.

Si parla di attore organizzativo facendo riferimento ad entità (istituzioni politiche, aziende private, piccolo insieme di persone impegnate in attività comune, o singoli individui operanti in una propria realtà lavorativa) fornite di potere decisionale ed inserite all’interno di processi di scambio relazionale con altre entità; tali processi nel loro insieme danno vita all’azione organizzativa finalizzata al raggiungimento di determinati fini e sulla base di certe risorse disponibili.

Il livello dell’individuo è rilevante in quanto se da un lato i problemi organizzativi vengono posti sul piano collettivo, dall’altro è evidente che la dimensione individuale ne costituisce una componente essenziale. L’individuo rappresenta il modulo minimo del puzzle organizzativo, a qualsiasi livello riferito, che fornisce l’energia e la materia prima che dà vita all’azione organizzativa collettiva.

Il livello del gruppo costituisce una dimensione intermedia tra quella individuale e quella collettiva-istituzionale. Esso si può considerare come entità sociale costituita da un insieme limitato di individui con intense trame di relazioni interpersonali. L’interesse sotto il profilo organizzativo sta sia nel fatto che il gruppo è di fatto un’entità entro cui si sviluppano relazioni diverse da quelle proprie di altre tipologie di attività, sia perché spesso si pone quale livello organizzativo interno ad altri caratterizzandone i modelli adottati.

Il livello dell’azienda comprende un’ampia gamma di tipologie di attori organizzativi, accomunati da una valenza distintiva comune di carattere giuridico-economico rappresentabile nella forma impresa, nell’azienda pubblica e così via. L’azienda sarà trattata come configurazione di un insieme di risorse, i cui diritti di proprietà e di ripartizione degli eventuali utili economici sono riconducibili ad uno o più soggetti ed il cui coordinamento è orientato da un obiettivo comune e fondato su peculiari strumenti attuativi.

L’azienda rappresenta il livello di riferimento per eccellenza assunto dalla scienza organizzativa e su cui si sono stratificate nel tempo molte teorie.

Il livello network (rete) raggruppa una grande varietà di forme riconducibili ad assetti di organizzazione tra aziende con connotazioni e gradi di coesione diversi.

Problemi di assetto strutturale e di funzionamento

Il frequente ricorso a forme organizzative di tipo network rende oggi assai utile l’approfondimento dei problemi di assetto strutturale e di funzionamento di tali configurazioni soprattutto sotto il profilo dell’organizzazione. Questa attenzione dipende dall’abbandono da parte dell’impresa dei modelli fondati sull’integrazione e sullo sviluppo esclusivo per linee interne (fordismo) a favore di formule relazionali collaborative (esternalizzazione dei rischi), ma anche dal fatto che sempre più intensamente emerge la necessità di allargare i confini delle tematiche organizzative oltre i limiti tradizionali dell’impresa per porre in luce con la dovuta attenzione anche quelle relazioni esterne che spesso si presentano come vere e proprie configurazioni organizzative con caratteristiche peculiari.

Morfologia e comportamento costituiscono gli elementi costitutivi dell’attore e da essi deriva una gran parte dei riflessi sull’azione nei confronti di partner o controparti organizzative. La comprensione del comportamento dell’attore ha interessato molti studiosi, intenti a definire la logica posta alla base delle decisioni e dei comportamenti umani ed economici.

Tali studiosi riconoscono all’attore una capacità di decisione di fatto limitata non solo da personali carenze informative o di calcolo, ma anche da vincoli e costrizioni provenienti dall’ambiente circostante che ne riducono fortemente l’autonomia. I comportamenti degli attori sono alla base della determinazione di scelte organizzative e dell’interazione con gli altri attori.

L’azione o relazione organizzativa è un fenomeno (processo) sociale in cui l’attività generata da un attore comporta il coinvolgimento non casuale e coordinato di uno o più altri attori. Per attività si possono intendere azioni economiche e non, di carattere tangibile o non: nel primo caso rientrano tipicamente gli scambi di beni, al secondo possono fare capo molteplici attività non materiali come l’effettuazione di servizi, la raccolta e la diffusione di comunicazioni di ordini e informazioni o l’esplicazione di forme di controllo.

Il coinvolgimento non casuale e coordinato di altri attori è a sua volta condizione necessaria per la determinazione di una relazione organizzativa: l’attività non è limitata alla mera sfera del singolo attore ma è un processo con più soggetti e entità collettive che partecipano all’azione stessa in vista del suo coordinamento complessivo.

Tre piani dell'azione organizzativa

• Azione come processo: l’azione è una successione di eventi aventi una propria valenza oggettiva, un processo sociale entro il quale si muovono determinati attori che, condizionandosi reciprocamente, operano scelte variamente vincolate secondo logiche più o meno razionali. L’azione in tal senso è un processo in sé e come tale può avere caratteristiche fortemente variabili per cui è ben difficilmente inquadrabile all’interno di categorie univoche ed omogenee. Molto spesso è frutto di comportamenti spontanei poco prevedibili. L’azione-processo richiede uno sforzo di verifica costante, contestuale alla sua effettuazione, e uno di interpretazione necessario per riportare alla luce i significati sostanziali e nascosti nei processi. Ciò implica l’emergere di comportamenti e soluzioni migliorative rispetto al quadro organizzativo prestabilito, inducendo sollecitazioni verso il cambiamento.
• Azione come analisi: l’azione può essere definita non solo come ciò che è (processo) ma anche come ciò che viene rilevato e interpretato (analisi) da un osservatore. Con la stessa metafora teatrale l’azione analisi può essere rappresentata dai commenti dei critici, del pubblico o degli stessi attori dopo la rappresentazione e quindi dal racconto di quanto percepisce l’osservatore. La potenziale distonia insita tra ciò che è e ciò che si osserva è innegabile, ma soprattutto la mancanza di questa consapevolezza è una delle cause più diffuse del fallimento di molti interventi organizzativi. È obbligo dell’osservatore-analista fare di tutto non tanto per annullare le cause della relatività della visione, ma per percepirne consapevolmente la natura e la portata: solo comprendendo perché abbiamo un’immagine di un certo tipo possiamo porci in grado di coglierne più correttamente le forme reali. L’azione analisi dipende non solo da chi la effettua ma anche dai metodi e dagli strumenti di ricerca adottati, dalla competenza di chi li impiega e dal fine ultimo per cui viene svolta.
• Azione come disegno organizzativo: ovvero di quadro desiderato, rispetto al quale vengono definiti determinati comportamenti attesi. Si può trattare di un piano strategico per la gestione del personale, oppure dell’architettura di procedure per l’acquisizione di nuovi clienti. Nella metafora dello spettacolo possiamo pensare al copione o allo spartito, che danno un’indicazione stabile e definita ad attori e musicisti, ma anche alle indicazioni del regista o del direttore d’orchestra che interpretano il documento cartaceo secondo i propri gusti e la loro sensibilità artistica. In questa accezione si potrebbe pensare a come si vorrebbe che fosse l’organizzazione. In tal senso l’azione si avvicina a concetti quali quello di pianificazione o di progettazione. Anche l’azione-disegno presenta problemi di interpretazione e di varietà. Primo fra tutti il fatto che il disegno organizzativo è solo in parte esplicito e non sempre materializzabile in un documento o in un contratto. Molte sue componenti vengono sottaciute o trascurate o date per scontato. Inoltre i criteri e le scelte adottate in sede di progettazione organizzativa sono il più delle volte suddivise tra una pluralità di soggetti il che accresce la difficoltà di immaginare un disegno organizzativo perfettamente coerente nei suoi singoli componenti. L’organizzazione come disegno non può essere ricercata in un manuale, una procedura, ma va vista piuttosto come un tessuto la cui trama è costituita da una molteplicità di elementi convergenti verso un insieme di scopi comuni, volti a dar vita ad un corpo unico ma che nonostante ciò conservano la loro individualità.

L’azione-processo, ovvero l’azione nella sua realtà oggettiva e immanente, costituisce la materia verso cui è rivolta l’attenzione dell’azione-analisi: quest’ultima svolge invece un ruolo di chiave interpretativa della realtà mediante significati metafore valenze ed elaborazioni concettuali, inquadrate entro schemi di lettura di carattere via via più astratti. L’azione-disegno delinea un preciso spazio progettuale sulla base di opportune spinte energetiche e si colloca concettualmente in un punto intermedio tra analisi e processo. Da questo punto di vista l’azione-disegno costituisce una dimensione fondamentale soprattutto nell’ottica del cambiamento organizzativo e della ricerca di strumenti operativi atti a favorirlo. Da un lato il disegno organizzativo può talvolta risultare da scelte che non necessariamente sono precedute da momenti analitici ben identificabili e formalizzati da parte dell’attore; dall’altro anche il percorso analisi-disegno-processo può talvolta apparire monco nella sua parte centrale, nel senso che alle premesse interpretative delineate dall’analisi succede immediatamente un’azione-processo che viene così posta in essere indipendentemente da un momento progettuale sistematico e formale.

Ogni relazione organizzativa come scambio consapevole di attività effettuato non casualmente da due o più attori, si basa sulla ricerca di una suddivisione di compiti e attività secondo determinati criteri, che favoriscano il miglior sfruttamento delle risorse disponibili. Ogni relazione organizzativa comporta l’esistenza di interdipendenze, ovvero di forme di condizionamento reciproco tra gli attori che derivano dalla divisione del lavoro stessa e generano problemi di regolazione e di controllo.

Le motivazioni poste alla base della divisione del lavoro, che può essere definita come la suddivisione di attività tra attori organizzativi, sono ricondotte a concetti di carattere strettamente economico. Disponendo ciascun attore di risorse materiali e immateriali limitate, si pone il problema di consentirne il miglior sfruttamento all’interno di una relazione (ricerca di produttività), problema che trova efficace soluzione nella suddivisione delle attività (divisione del lavoro) e nella specializzazione dei rispettivi esecutori: ciascuno svolgerà un numero limitato di compiti su cui potrà acquisire più facilmente la massima abilità e capacità di controllo.

Se non bisogna pensare alle teorie organizzative e ai metodi di progettazione delle strutture come a paradigmi datati, ma come a strumenti per la costruzione di griglie concettuali tuttora valide nelle organizzazioni aziendali contemporanee, allora la logica della suddivisione dei compiti è ancora oggi riscontrabile all’interno di svariate forme di relazioni organizzative in termini di:

• Scambio di mercato: in tale forma organizzativa il venditore si fa carico di alcune attività mentre altre sono lasciate all’acquirente in funzione delle reciproche aspettative di ottimizzazione economica o tecnica delle singole attività.
• Relazioni organizzative interne alle aziende: all’interno delle singole aziende si determinano esigenze di suddivisione e ripartizione dei compiti dando luogo ad una molteplicità di attori specializzati e ad una fitta rete di relazioni organizzative tra questi.
• Relazioni tra imprese: è tipico che all’interno di una filiera produttiva gli attori si ripartiscono i propri spazi di intervento gestionale ed organizzativo determinando confini tra le varie fasi del sistema.

La divisione del lavoro è fondata sul criterio qualitativo: a diversi attori viene attribuita la responsabilità di attività qualitativamente differenti. In questo modo si genera la specializzazione: ciascun attore si specializza cioè in attività diverse da quelle degli altri. In realtà la divisione del lavoro può basarsi anche su un criterio quantitativo: in tal caso si assiste ad una distribuzione quantitativa di attività tra attori che svolgono tutti le medesime attività; il lavoro individuale tende così ad essere de-specializzato. Questa ipotesi è osservabile nella piccola impresa artigiana, in cui il titolare e i suoi pochi dipendenti svolgono molte attività senza operare tra loro alcuna ripartizione qualitativa ma solo quantitativa.

La divisione del lavoro quantitativa comporta il vantaggio dell’integrità dei processi di lavoro nonché la riduzione del rischio di eccessivo distanziamento tra differenti specialisti operanti nella stessa organizzazione. È tuttavia richiesta una certa omogeneità delle caratteristiche tecniche delle diverse attività e allo stesso tempo un’elevata ampiezza e flessibilità di competenze del personale. La divisione del lavoro nelle sue diverse forme resta un caposaldo incontrastato del pensiero organizzativo.