Organizzazione aziendale - Appunti esame

MODELLO GARBAGE CAN

La caoticità che si genera nei processi decisionali, cioè secondo alcuni non c’è una logica ottimizzante nei

processi decisionali, ma le decisioni vengono prese random secondo alcune variabili:

 problemi magari percepito prioritario rispetto ad altri (ex: il problema è il green pass all’ingresso o

a monte delle cosiddette classi pollaio estremamente dense? Ovviamente il problema a monte non

è il green pass ma non ci sono sistemi di filtraggio aria ecc)

 tipologia dei partecipanti da priorità ad alcune cose rispetto ad altre se il problema lo pone il

dirigente il peso è maggiore rispetto a se lo segnala lo stagista

 soluzioni potenziali magari il peso è ponderato alle dinamiche di peso politico interno

nell’organizzazione

 opportunità di scelta aspettare a risolvere un problema per vedere se ci sono vari metodi per

risolverlo

Quali sono gli effetti di questa caoticità(anche scarso coordinamento interno)?

 Soluzioni proposte senza che esista un problema effettivo

 Decisioni prese non risolvono il problema (green pass non risolve il contagio)

 Problemi persistono senza essere risolti

 Alcuni problemi trovano una soluzione

questo modello serve a spiegare che nelle realtà organizzative esiste una caoticità quindi decisioni

multiple e senza una sequenza logica

MODELLO POLITICO

Non posso non tenere conto del fatto che nelle organizzazioni esistono coalizioni che rappresentano

istanze (nell’università i docenti della stessa materia si “coalizzano tra loro” aziendalisti, accounting,

economisti, matematici, giuristi). Per cui le decisioni sono frutto di una negoziazione. Importanti anche

quindi le strutture di potere (formali e informali):

 Capacità dell’unità di fronteggiare l’incertezza con questa logica ci sarà sempre qualcuno

scontento (unanimità molto difficile che si ottenga)

 Insostituibilità dell’unità che fronteggia l’incertezzaaumentando il numero dei partecipanti vado

a risolvere alcuni limiti conoscitivi del set di persone (uno solo un solo punto di vista, più persone,

più punti di vista). A volte il decisionismo (logica razionalità limitata) serve, ma si scontra con degli

errori decisionali, perché si rischia di non coinvolgere per niente i propri collaboratori e fare scelte

sbagliate.

 Centralità dell’unità (interdipendenza)

DECISIONI DI GRUPPO 14

Aumentando il numero di soggetti al processo decisionale ho molti benefici ma anche risolvo una serie di

limiti nel set informativo esperienziale di quei soggetti stessi. Condivisione ovvero coinvolgere tanti membri

anche esterni toglie tempo e aumenta i costi ma serve a recepire i feedback necessari per prendere la

decisione. Se poi voglio che le decisioni vengano implementate devo tradurle in obiettivi ossia azioni mi

aiutano i collaboratori spiegando cosa voglio e loro saranno i miei “amplificatori” che trasmettono

nell’organizzazione le mie richieste. È necessario avere un numero elevato di alternative grazie a varie

tecniche (sottogruppi, brainstorming, avvocato del diavolo ecc). Infine, importante è che il conflitto se c’è

sia sui fatti e non sulle persone perché magari c’è un problema personale dietro, cercare allora di ovviare a

ciò. Possibilmente cercare di variegare i gruppi di lavoro per variare i punti di vista.

SISTEMA DEL COTTIMO

Consiste nel retribuire con un supplemento quando si venga superato un numero minimo

giornaliero/orario prefissato; questa maniera di retribuire è sempre stato oggetto di conflitto, nei primi

anni 50-60 c’è la volontà da parte degli imprenditori di mettere un freno alle rimostranze dei lavoratori

perché gli operai troveranno nel tempo degli escamotage nel gestire le proprie attività. Infatti, spesso si

genera un’affinità/complicità con i capi reparto e altre figure all’interno dell’organizzazione che vanno

monitorate, così come poi la circolazione di informazioni errate in un contesto autoritario di sfiducia

possono essere dannose per il l’organizzazione stessa e il processo decisionale.

Emerge la trasformazione dell’approccio all’uomo; non è più solo mero esecutore ma ha anche una

sensibilità che fa si che possa modificare le sue performance in base all’ambiente in cui opera (approccio

alle Relazioni Umane= socializzazione).

Bernard e Simon mettono in evidenza che gli individui tenderanno comunque a tutelare i loro interessi ma

ciò che è importante è che i singoli operino secondo le esigenze dell’organizzazione proprio per il fatto che

ci sarà sempre qualcuno scontento della decisione anche coinvolgendo un numero elevato di membri.



Allora attenzione anche ai circoli viziosi comportamenti che nel tempo creano degenerazioni e

disfunzioni nell’operatività delle singole persone (ex: catena di montaggio se qualcuno è insoddisfatto crea

situazioni contrarie alle decisioni aziendali è evidente che bisogna subito intervenire mitigando il contesto e

magari modificando la decisione migliorandola perché comunque i feedback da basso sono importanti). Per

certi versi è un bene che ci siano soggetti che criticano o vedono dei limiti alle decisioni del proprio

manager, per evitare però un eccesso di questi atteggiamenti bisogna controllare i margini di incertezza,

ridurre l’opposizione a ogni innovazione magari spiegandola e facendo formazione. È chiaro che chi vuole

remare contro l’organizzazione può creare delle situazioni di micropotere ossia meccanismi incentivanti

tipo ritardi, sistemi di favore, manomissione di macchinari.

TIPOLOGIA DEI RUOLI

Importante abbiamo detto è coinvolgere le persone nel processo decisionale

 Tutti esperti di dominio (tutti laureati in economia)

 Contesto multidisplinare (economia, lettere, filosofia ecc.) 15

 Lavorare sui ruoli quindi non sulla competenza o professionalità ma creo dei gruppi di supporto alle

decisioni

 Facilitatore: colui che convince o fa parlare diversi dirigenti o funzionari tra loro

 Comunicatore: raccontare internamente o esternamente le attività svolte

 Conservatore:

 Realizzatore: sa attuare l’idea che sta emergendo

 Creativo:

 Innovatore: colui che cerca di trovare o innestare l’innovazione nel processo lavorativo o

decisionale

 Negoziatore: ha una capacità intrinseca di far legare le persone mettendole d’accordo

 Metodologo: colui che imposta un vero e proprio processo decisionale

Sono tutti ruoli importanti che si collegano anche al concetto di soft skills, proprio perché importanti alla loro

dell’individuo.

bravura in un determinato fattore comportamentale, e fanno parte del kow-how

C’è un elemento esterno di contesto nei gruppi di lavoro legato a:

 

cultura organizzativa riguarda il contesto ambientale in cui lavoriamo

 

sistemi di valutazione/ricompensa fanno la differenza

 

sistema informativo gestisce informazione, documenti in modo molto diffuso è ovvio che il

team lavora meglio per la grande condivisione che c’è

 obiettivi del gruppo

 task e tecnologia

DIFFERENZIAZIONE DEL TEAM è meglio avere team di un piccolo numero di componenti e di

all’interno lavorano con più continuità rispetto

una durata . Inoltre è possibile che alcune persone

ad un’altra.

INTEGRAZIONE ESTERNA team cono strutture aperte, in cui vi è un continuo rapporto con

soggetti esterni ad esso.

STRUTTURE E PROCESSIvi sono norme da rispettare, linee guida e ruoli (chi esegue, chi

taina, chi aiuta). All’interno è necessaria la presenza di regole proprio per placare gli eventuali

conflitti.

EFFICACIA/RISULTATI mi aspetto dei risultati sia a livello di performance e quindi

raggiungimento dell’obiettivo. Inoltre vi è una soddisfazione personale che magari vogliono fornire

tanti contributi.

Tutto ciò rientra nel comportamento organizzativo, ovvero azioni degli individui in constesti

organizzativi.

Date le variabili è chiaro poi che il team dei decisori deve essere ben organizzato e composto a livello di

qualità delle persone, anche la dimensione è importante perché se troppo numerosi è difficile collaborare e

ci sarà un possibile free riding, la durata è meglio se breve con possibile riconferma del team, continuità e

discontinuità del lavoro. 16

Ricordiamo poi che i team non sono sistemi chiusi ma si devono integrare con l’esterno (con persone

dell’azienda che non sono del team ma anche proprio esterni).

C’è un discorso di regole da rispettare nel gruppo di lavoro ma anche i ruoli, comunicazione interna ed

esterna, conflitti che vanno gestiti all’interno dei gruppi proprio perché ognuno ha la propria opinione,

leadership intesa come capacità di trainare il gruppo, infine sviluppo delle competenze generate.

Chiaramente poi bisogna guardare anche ai risultati a livello di performance (effettivo raggiungimento del

risultato atteso) apprendimento e continuità delle attività, soddisfazione personale in quanto se i membri si

vedono importanti e valorizzati.

GRIGLIA DI GORRY E SCOTT-MORTON

Nelle decisioni prese dal team esistono diversi gradi di decisioni:

1. decisioni strutturate = sono ripetitive già gestite in passato anche a livello di produzione (es.

decidiamo di produrre più prodotti). Non sono decisioni difficili da prendere perché abbiamo già

l’esperienza passata

2. decisioni semistrutturate = non ho tutte le informazioni disponibili, c’è un maggiore rischio nell

presa di decisioni, aleatorietà del risultato

3. decisioni non strutturate = non ho nessuna informazione o esperienza precedente, per cui devo

raccoglierle dai mercati, intervistando ecc.

Sull’altro asse abbiamo i tre livelli tipici di una piramide

- controllo operativo

- controllo direzionale

- pianificazione strategica (decisioni prese dai livelli più alti dell’organizzazione = top management)

mixando le tipologie decisionali con il livello organizzativo in cui vengono prese, Scott-Morton e Gorry

mettono in evidenze nuove tipologie di processi decisionali 17

CSCW- COMPUTER SUPPORTED COOPERATIVE WORK

È una disciplina che nasce negli anni 80 e iniziò a studiare le dinamiche di gruppo contestualizzate in una

realtà gestita da remoto, ecco che la tecnologia può aiutare la presa di decisioni. Emergono tutta una serie



di soluzioni software dette groupware servono a fornire interfacce degli ambienti condivisi per far

lavor