Riassunto Organizzazione delle Aziende

E’

o diffusa, non può essere attribuzione esclusiva del solo vertice ma interessa invece tutti i dipendenti o

almeno tutti i capi.

ù

I principi

Secondo la teoria della direzione amministrativa è possibile, impiegando il metodo scientifico prevenire

all’individuazione di regole per l’esercizio della funzione direzionale oggettive e universali, i principi.I principi che

stanno alla base della teoria della direzione amministrativa sono:

o Principio della divisione del lavoro: la divisione del lavoro non viene studiata a livello micro delle mansioni, ma a

nell’individuazione dei diersi

livello delle unità organizzative (livello meso e macro). Il principio di concretizza

criteri di specializzazione e nell’indicazione dei rispettivi vantaggi e svantaggi. I criteri individuati sono: la finalità

principale perseguita che determina la formazione di unità organizzative in base ai prodotti o servizi offerti, i

processi e le tecniche usate che determina la formazione di unità organizzative in base alle conoscenze e capacità, i

clienti da servire (le unità organizzative vengono definire guardando ai destinatari dei prodotti/servizi) ed il luogo

dove l’attività viene svolta (le unità organizzative vengono definite in riferimento all’area geografica). Per

d’affare;

specializzazione per prodotto si intende la divisione in determinate aree

Principio dell’unità del comando: ciascun dipendente è sottoposto all’autorità di un solo capo. Ciò è in

o contrasto

con la struttura funzionale alla Taylor (OSL);

l’autorità e la responsabilità devono essere definite in modo chiaro e senza vuoti. Le

o Principio scalare:

comunicazioni avvengono in senso discendente e ascendente e devono rispettare la via gerarchica;

Questo principio afferma l’esigenza di

o Principio del numero dei livelli: riguarda la lunghezza della via gerarchica.

rendere quanto più corta possibile la catena di comando, progettando strutture con un numero di livelli quantopiù

basso possibile;

Principio dell’ampiezza del controllo

o (span of control): definisce il numero di persone che possono dipendere da

un capo e sulle quali viene esercitato il potere gerarchico. C’è un limite al campo di attenzione oltre al quale il

cervello umano può prestare contemporaneamente attenzione: 4-7 dipendenti per direttore.

lo staff rappresenta la risposta all’esigenza di garantire adeguati livelli di specializzazione

o Principio line e staff:

anche nell’esercizio della funzione direzionale. Il problema è la non onniscienza dei capi (line), che viene risolto

potenziando le capacità di intervento del capi con degli specialisti (staff), quindi ai capi vengono affiancati degli

Il rispetto del principio dell’unità del comando

specialisti che li aiutano a prendere delle decisioni. comporta che le

relazioni fra line e staff siano di natura consultiva, e solo la line può tradurli in ordini. Le comunicazioni tra line e

Non bisogna inoltre far diventare l’organizzazione troppo “alta”, non

staff devono seguire la via gerarchica.

devono esserci troppi livelli (tutto quello che sta tra la testa e la base sono i livelli).

Alcuni elementi di valutazione

La valutazione della teoria della direzione amministrativa, deve essere data considerando le funzioni della direzione:

o La loro universalità, cioè il fatto che il management è generico, indipendentemente dal tipo di azienda in cui viene

esercitato; dell’attività dei manager e quindi la loro capacità di rappresentarne

o La loro corrispondenza con i contenuti concreti

il comportamento effettivo. (Non è reale, è invece un mito).

2.2.3 La teoria della burocrazia di Weber

Attraverso questa teoria Weber individua una maggiore efficienza della burocrazia (adattamento dei mezzi ai fini)

rispetto ad altre soluzioni organizzative di controllo e quindi il suo prevalere rispetto ad esse. Weber individua tre

tipi di autorità (carismatica, tradizionale e legale) e gli apparati amministrativi corrispondenti a ciascun tipo di

La burocrazia rappresenta l’apparato amministrativo, per l’esercizio della sua autorità

autorità. legale. Le

caratteristiche della burocrazia sono:

o La divisione del lavoro avviene mediante regole e il ricorso a persone dotate della qualificazione richiesta;

o La gerarchia degli uffici: creazione di un sistema rigido regolato dalla gerarchia, che definisce gli ambiti di

controllo e di dipendenza ed il percorso che debbono seguire le comunicazioni. Ogni livello è subordinato dal

livello sovraordinato;

o Un sistema di regole generali che, applicate alle situazioni specifiche, governano ogni decisione/azione.

L’impersonalità delle relazioni

o esterne ed interne, massima serietà e mancanza di relazioni umane. Ciò evita

l’interferenza dei sentimenti nell’assolvimento razionale dei doveri d’ufficio;

nell’ambito della burocrazia

o Il lavoro è una professione fondata sul possesso della qualificazione richiesta e sulle

in base all’anzianità;

prestazioni o

o La burocrazia riguarda le modalità non le finalità.

I motivi che secondo Weber rendono la superiorità tecnica della burocrazia rispetto ad altre soluzioni organizzative,

sono:

o La definizione dei diritti e doveri di ciascun ufficio e la gerarchia, precisando gli ambiti di cimpetenza di tutti e il

percorso che debbono seguire le comunicazioni, permettono una maggiore rapidità di risposta;

o La formalizzazione, cioè il ricorso a regole scritte e generali, consente maggiore precisione, univocità, uniformità e

prevedibilità;

o La divisione del lavoro e le modalità per la predisposizione alle diverse posizioni permettono di beneficiare delle di

specializzazione e favoriscono la crescita in senso specialistico dei dipendenti.

critica alla burocrazia weberiana deriva dall’individuazione, accanto alle funzioni attese o volute, di funzioni

Una provocano un’accentuazione delle cause che le hanno generate, dando vita a circoli

inattese o non volute. Queste

viziosi. In primis vi è una serie di disfunzioni del modello legato alla rigidità del sistema e alla mancanza di rapporti

interpersonali. Alcuni studiosi hanno individuato una serie di circoli viziosi. La burocrazia che sembrava aver risolto i

problemi dell’esigenza del controllo risulta essere la stessa causa della mancanza di controllo.

o Circolo vizioso di Merton: attraverso la burocrazia di Weber si spera di fornire al cliente le risposte che egli

desidera. In realtà a causa della riduzione delle relazioni interpersonali e a delle procedure macchinose il cliente

non risulta soddisfatto e protesta con il funzionario il quale fa notare la critica ai piani alti;

norme provocano la riduzione della frequenza delle interazioni capo‐dipendente.

o Circolo vizioso di Gouldner: le

L’ADATTAMENTO

2.4.1 o il FIT: Le Teorie Contingenti - Le caratteristiche e le scuole

nascono all’inizio degli anni 60’ e hanno rappresentato per molti anni la teoria organizzativa

Le teorie contingenti si caratterizzano per l’affermazione che l’organizzazione deve adattarsi alle

più diffusa. Le teorie contingenti

caratteristiche della situazione e che quindi non esiste un unico tipo di organizzazione valido in ogni situazione

L’idea di adattamento (fit)

(esistono diversi modelli organizzativi e tutti efficienti). fra organizzazione e variabili

contingenti è così articolata:

• Le contingenze (ovvero le situazioni differenti) e l’organizzazione sono fenomeni diversi e separati;

• Le contingenze e l’organizzazione sono collegati tra loro da un imperativo di adattamento (fit), il quale a sua volta

influisce sulla performance organizzativa;

• nel senso che è l’organizzazione che deve

La relazione è asimmetrica adattarsi alle contingenze o che le variabili

contingenti determinano l’organizzazione. Se ci riesce adeguatamente le performance saranno alte (fit), altrimenti

fino ad arrivare ad una eventuale “morte” dell’azienda;

performance basse (misfit),

• Il cambiamento delle variabili contingenti compromette l’adattamento che deve essere ripristinato attraverso un

dell’organizzazione.

cambiamento

Le variabili contingenti sono 4:

L’ambiente: Infatti l’ambiente è l’unica variabile rilevante, in quanto le altre

è la madre di tutti i fattori contingenti.

sono solo un riflesso dell’ambiente stesso. L’organizzazione non può influire sull’ambiente.

• Gli economisti Burns e Stalker affermano che il tipo di organizzazione più efficace ed efficiente dipende dal

dinamismo dell’ambiente, che riflette la frequenza con cui si presentano nuove scoperte o invenzioni tecniche

(studiavano il tasso di cambiamento tecnico) o vengono richiesti prodotti non disponibili o non domandati in

caratteristiche come “fattori esterni” o

precedenza (tasso di cambiamento del mercato). Essi qualificano queste

“variabili indipendenti”. Essi individuano 2 tipi di ambiente:

o Ambiente caratterizzato da stabilità (meccanico-statico), in cui efficacia e efficienza si ottengono

attraverso una direzione meccanica (Teorie classiche). Tasso di cambiamento basso.

o Ambiente caratterizzato da instabilità (organico-dinamico), in cui efficacia ed efficienza si ottengono

attraverso una direzione organica. (Forti esigenze di flessibilità e innovazione). Tasso di cambiamento

alto.

Nel sistema meccanico esiste una divisione del lavoro molto elevata e fondata sulle funzioni svolte; le

responsabilità riguardano quindi il raggiungimento di obiettivi limitati; la gerarchia è molto importante per

quanto riguarda sia il coordinamento sia il controllo; l’accentramento è elevato; il flusso delle comunicazioni è di

loro contenuto consiste tipicamente in ordini; la formalizzazione (l’esplicitazione in forma

tipo verticale mentre il

scritta dei diversi aspetti del funzionamento organizzativo) è elevata. Questa soluzione richiama le teorie

classiche dell’organizzazione. Il sistema meccanico è molto simile a quello di Fayol e Taylor.

Il sistema organico ha caratteristiche molto diverse: i contributi individuali sono variabili e dipendono dalle

circostanze (divisione del lavoro bassa); le unità organizzative sono definite in base all’output da realizzare; le

responsabilità riguardano il raggiungimento di obiettivi più completi; la gerarchia diventa poco importante, infatti

il coordinamento viene realizzato direttamente dalle parti interessate e il controllo si fonda sulla condivisione

degli obiettivi. La stratificazione, in t