Riassunto Organizzazione delle Aziende

Organizzazione aziendale

Capitolo 11.1: Organizzazione e progettazione organizzativa

Il prodotto, la tecnologia, il capitale finanziario e gli assets fisici sono elementi importanti rispetto alla performance aziendale, ma sono sempre più considerati semplici fonti del vantaggio competitivo a breve termine. Il vantaggio competitivo di lungo periodo deriva dal set di competenze individuali, di gruppo e organizzative capaci di mettere in azione tutti i membri dell’organizzazione. Sempre di più sembra che la creazione di valore derivi da elementi immateriali e intangibili che rientrano nella parola competenze, ma anche in knowledge, capitale umano, capitale intellettuale e capacità organizzative.

Kates e Galbraith scrivono che le capacità organizzative rappresentano la combinazione unica di skills, processi, tecnologie e capacità umane che differenziano un’impresa. Infatti, essendo create internamente, sono difficili da replicare. Il termine organizzazione è utilizzato per indicare due fenomeni differenti, ma per chiarezza utilizzeremo due termini differenti per indicare rispettivamente:

• Per organizzazione si intende un aggregato di 2 o più persone che collaborano e coordinano le loro attività in maniera ordinata per raggiungere una serie di obiettivi individuali e comuni. Le attività di un’organizzazione sono regolate da qualche forma di organizzazione in vista di un determinato obiettivo. L’impresa è un tipo particolare di organizzazione che persegue fini economici.
• Per progettazione organizzativa (PO) si intende l’adozione da parte di un’azienda/istituto di una struttura o assetto interno che consenta il raggiungimento degli obiettivi, ovvero di una configurazione che conferisca alle attività carattere di ordine, di sistematicità e che attribuisca loro la qualità di attività organizzate. La PO è quindi intesa come carattere/attributo del sistema, in particolare si sostiene che un sistema di attività è organizzato quando risulta ordinato e coordinato in modo tale da garantire il corretto funzionamento.

Il concetto di organizzazione è quello di ordine. È una questione di fondamentale importanza per l’impresa nell’individuare una soluzione ai problemi di divisione del lavoro e di coordinamento di ciascuna attività. Un’altra idea collegata al concetto di organizzazione è quella di controllo. Si ha organizzazione quando vi è controllo, nel senso che vengono promossi i comportamenti appropriati rispetto agli obiettivi organizzativi. L’organizzazione altro non è che la qualità di tali attività. Si dicono organizzate se sono ordinate o controllate, ovvero se:

• Sono rivolte ad una certa finalità e rispecchiano la medesima finalità;
• Non sprecano risorse;
• Sono accettate dalle persone che vi prendono parte.

Organizzare significa imporre:

• Ordine e sistematicità alle attività: il lavoro viene suddiviso in varie attività più semplici;
• Controllo, cioè vengono promossi i comportamenti adatti rispetto agli obiettivi organizzativi.

La PO comprende due aspetti o significati:

• La soluzione o l’assetto organizzativo che riguarda le scelte e la combinazione di scelte relative alla divisione del lavoro e al coordinamento;
• Il processo che porta all’individuazione e implementazione dell’assetto o della soluzione organizzativa.

La progettazione organizzativa è:

• Difficile perché le leve da gestire sono molte e spesso viene percepito un gap (distanza) tra teoria e pratica;
• Importante per la creazione del vantaggio competitivo;
• Responsabilità del management attraverso la definizione delle strategie e la creazione delle condizioni per attuarla;
• Responsabilità diffusa, nel senso che la loro assunzione non può essere realizzata da pochi a beneficio di molti.

1.2 Divisione del lavoro e coordinamento

Divisione del lavoro e coordinamento sono legati alla PO, quest’ultima implica la soluzione di due problemi:

• Come suddividere il task che l’azienda deve svolgere.

La divisione del lavoro riguarda tutte le attività e presenta dei forti vantaggi tra cui:

• Il forte aumento della produzione e della produttività;
• Il risparmio di tempo richiesto dal passaggio da un’operazione all’altra;
• L’invenzione di nuove macchine (la divisione del lavoro consente di concentrare l’attenzione su una specifica operazione e rende più facile individuare metodi migliori ed inventare macchine per la sua esecuzione);
• Riduzione di costi di apprendimento (la divisione del lavoro aumenta la destrezza ma riduce anche il tempo necessario per acquisire tale destrezza) e dei costi del lavoro (all’aumentare della divisione del lavoro, aumenta la semplicità dei compiti e di conseguenza diviene inferiore la qualificazione richiesta per svolgerli e quindi anche la retribuzione dovuta);
• Vantaggi di natura politica, nel senso di un maggiore controllo sui lavoratori. La divisione riduce infatti l’influenza che i lavoratori possono esercitare sul processo produttivo, in quanto li rende più facilmente sostituibili;
• Consente di adeguare le richieste alle capacità e conoscenze delle persone, ma anche alle loro diverse attitudini, motivazioni e preferenze; facilita lo sviluppo dei modi di pensare specifici e diversi richiesti dalle attività assegnate;

La divisione del lavoro avviene a livelli diversi, non solo per quanto riguarda le attività di produzione materiale o fisica. Avviene infatti la suddivisione dell’impresa in varie unità organizzative che hanno ciascuna una diversa funzione e attività. La divisione del lavoro dà origine a costi di produzione, quindi i costi di realizzazione di un certo bene o servizio.

• Coordinamento delle attività, dal momento che la divisione del lavoro crea dipendenza e interdipendenza. Essendo l’impresa composta di un gran numero di parti si parla di integrazione delle attività. Il problema del coordinamento presenta diverse dimensioni:

• Allineamento delle varie attività, che pone in primo piano l’aumento delle comunicazioni o delle informazioni condivise. Ciascuna attività deve comunicare e collaborare con le altre. Il coordinamento è necessario ma difficile: è fondamentale riuscire a superare i conflitti tra le varie attività, elaborando un sistema di motivazione/controllo che spinga le persone ad adottare quei comportamenti richiesti per realizzare il coordinamento. Il coordinamento viene realizzato attraverso la gerarchia;
• L’esigenza di superare i problemi della differenziazione e cioè della diversità di conoscenze, di orientamenti e di atteggiamenti. Per integrazione si intende la situazione di collaborazione che si verifica quando i diversi punti di vista vengono esplicitati ed adeguatamente superati, valorizzando la differenziazione e non riducendola;
• Risoluzione del problema di motivazione/controllo legato alla convenienza che le persone e i gruppi interessati hanno verso l’adozione dei comportamenti richiesti per realizzare il coordinamento: quanto minore è questa convenienza tanto più forte è questo tipo di problema.

Il coordinamento delle attività dà origine ai costi di transazione interni ed esterni, quindi costi di governo delle relazioni. La PO divide il lavoro e lo coordina rispettando le condizioni di efficacia, efficienza ed equità.

1.3 Quali sono i criteri che caratterizzano una buona organizzazione? Efficacia, efficienza ed equità

I criteri che qualificano una buona organizzazione, tenendo conto del grado di ordine o di controllo, sono:

• Efficacia: esprime il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi e quindi di ottenere i risultati previsti. Pone l’accento sul posizionamento e sui rapporti con l’ambiente esterno. La balance scorecard è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa, che permette di tradurre la missione e la strategia d’impresa in un insieme coerente di misure di performance, ideato da Norton e Kaplan. La PO si realizza a diversi livelli, diviene allora necessario che vengano precisati e specificati quali sono gli obiettivi delle diverse parti dell’azienda: il problema dell’efficacia si pone sia per l’azienda nel suo complesso, sia per le sue singole parti. Anche in questo caso l’idea di balance scorecard illustra il problema e ne indica una possibile soluzione.
• Efficienza: la capacità di impiegare razionalmente le risorse, eliminando gli sprechi e ottimizzando l’utilizzo dei beni. Consiste nel rapporto tra le risorse impiegate e le attività svolte. Essa comprende:

• Efficienza produttiva: con riferimento ai costi di produzione, si misura attraverso il rapporto input/output, per cui si ha efficienza quando, a parità di risorse impiegate, aumenta l’output realizzato o, viceversa, si raggiungono gli stessi risultati consumando minori risorse;
• Efficienza transazionale: legata ai costi di regolazione o governo delle transazioni (costi decisionali, costi distributivi e di cambiamento) o relativa al coordinamento e al controllo. I costi decisionali riguardano l’assorbimento di risorse personali ed informative per individuare, da parte di ciascun attore, l’alternativa di azione desiderata. I costi distributivi riguardano l’assorbimento di risorse personali ed informative per assicurare gli attori sull’equità della distribuzione dei risultati della transazione. I costi di cambiamento concernono i costi legati all’impianto (progettazione e realizzazione) dei meccanismi decisionali e distributivi di una nuova soluzione organizzativa diversa da quella esistente e i costi provocati dall’abbandono della soluzione organizzativa esistente. Una soluzione organizzativa efficiente è una soluzione che minimizza tutti questi costi. Pone l’accento sulle attività interne.

• Equità: misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama criteri di equità o giustizia organizzativa.

• Giustizia distributiva: le ricompense che spettano a ciascun attore.
• Giustizia procedurale: il modo in cui vengono allocate le ricompense a ciascun attore.

Efficacia ed efficienza richiedono soluzioni organizzative diverse e possono essere quindi in tensione e competizione.

1.4 L’estensione del campo dell’azione organizzativa

L’azienda sceglie il proprio dominio (gamma di prodotti realizzati, popolazione servita, servizi resi, tecnologie utilizzate), venendo così ad individuare anche i punti di contatto con l’ambiente, vale a dire l’ambiente rilevante inteso come quelle parti dell’ambiente che assumono una particolare importanza per la definizione e il raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Sulle attività collegate/collegabili al dominio scelto, l’azienda deve valutare e scegliere il tipo di controllo da esercitare:

• Controllo stretto di tipo diretto, attraverso il possesso e l’esercizio del diritto di proprietà sulle risorse impiegate nelle attività e l’uso dell’autorità sulle persone che svolgono i processi;
• Controllo di tipo indiretto, nel quale le risorse impiegate non sono di proprietà totale dell’impresa e le persone coinvolte sono relativamente autonome;
• Un controllo che si basa solo su relazioni di mercato.

La scelta relativa al tipo di controllo si traduce nella progettazione e nella gestione di una doppia rete di relazioni:

• Relazioni interne: riguardano le attività su cui l’azione esercita un controllo diretto;
• Relazioni esterne: riguardano le attività non direttamente controllate dall’azienda.

Le performance aziendali non dipendono più solo dalle risorse di cui le aziende detengono i diritti di proprietà e dalle attività sulle quali l’azienda esercita un controllo diretto. Il campo dell’azione organizzativa si estende anche a quelle attività che non controlla direttamente. I confini legali ed i confini manageriali non sono gli stessi. Un’impresa svolge un insieme di attività dirette a produrre un output ad un prezzo superiore al costo sostenuto per ottenerli. Per fare ciò deve organizzare le proprie attività in maniera efficace, efficiente ed equa, per ottenere i risultati voluti. Da qui sorge la necessità dell’impresa di decidere il proprio posizionamento strategico nel settore attraverso scelte che attengono a:

• La collocazione o il posizionamento verticale lungo la supply chain e, quindi, il suo grado di integrazione/disintegrazione verticale e i rapporti fra l’azienda e i suoi fornitori e clienti;
• La collocazione o il posizionamento orizzontale, in termini di diversificazione, di strategia competitiva e di relazioni con i concorrenti.

La supply chain è uno schema che rappresenta l’insieme delle imprese della filiera che sono collegate all’impresa in analisi da rapporti diretti e indiretti di scambio. La struttura della supply chain varia da impresa ad impresa a seconda del suo grado di integrazione verticale. Attraverso la scelta di internalizzare alcune fasi del processo produttivo vengono ridotti i costi di transazione ma aumentano i costi di coordinamento.

1.4.4 Posizionamento e organizzazione

Tra posizionamento dei confini (verticali e orizzontali) e organizzazione intercorrono legami molto stretti. Secondo l’impostazione classica “structure follows strategy” gli obiettivi strategici sono:

• Articolati in modo preciso e dettagliato così da non sollevare dubbi;
• Condivisi o accettati da tutti, a qualsiasi livello dell’impresa;
• L’ambiente non può influire sulla loro realizzazione.

La performance aziendale è la conseguenza del grado di fit tra la strategia e l’assetto organizzativo interno. La realizzazione della strategia implica una molteplicità di decisioni e azioni che devono essere assunte e attuate ai vari livelli, ed è l’organizzazione che determina quali decisioni verranno effettivamente assunte e a quali costi. La formulazione degli obiettivi strategici (strategia deliberata) non può essere precisa e la strategia realizzata deriva anche dalle decisioni che molti decision makers assumono in risposta a una molteplicità di forze esterne ed interne, interpretando e adattando la strategia deliberata: è il concetto di strategia emergente che contribuisce a determinare e a spiegare la strategia che viene effettivamente realizzata.

L’organizzazione svolge un ruolo importante nella formulazione della strategia, in quanto condiziona le modalità di svolgimento del processo di formulazione della strategia, per esempio regolando e creando gli spazi per la riflessione strategica, istituzionalizzando la raccolta delle informazioni, definendo il ruolo dei diversi attori, adeguando le caratteristiche del processo alle caratteristiche delle decisioni e contribuendo a contenerne i possibili difetti, influisce sulle alternative che vengono considerate e sulla loro valutazione.

I tempi necessari per cambiare strategia e l’organizzazione sono diversi in quanto l’inerzia al cambiamento dell’organizzazione (nel senso di creare le condizioni per un diverso comportamento delle persone) può indurre a scelte strategiche diverse da quelle che altrimenti verrebbero compiute. Secondo l’impostazione inversa “strategy follows structure” gli obiettivi strategici si concentrano principalmente sull’efficienza e sulle risorse. La prima richiama la teoria dei costi di transazione e afferma che i confini vanno posizionati in modo da realizzare l’efficienza. Le transazioni possono essere governate con forme diverse: attraverso il mercato, la gerarchie e le forme intermedie (di controllo). Queste forme comportano costi diversi la cui entità dipende dalle caratteristiche delle transazioni: incertezza, specificità delle risorse e frequenza; la seconda richiama la resource-based view ed afferma che il vantaggio competitivo deriva principalmente dalle risorse (tangibili ed intangibili) con le seguenti caratteristiche:

• Hanno valore, cioè sono rilevanti;
• Sono rare, cioè scarse;
• Sono imperfettamente imitabili nel senso sia di trasferibili sia di replicabili perché dipendono dal contesto o dalla storia dell’impresa o sono socialmente complesse;
• Non sono sostituibili, cioè non vi sono risorse alternative equivalenti.

I confini vanno posti in modo da massimizzare il valore delle risorse dell’impresa. Gli studi sul ruolo dell’organizzazione e della progettazione organizzativa hanno spostato l’attenzione su aspetti esterni ed interni. Nel primo caso sono rilevanti in quanto contribuiscono a determinare il costo del ricorso alle diverse forme di governo delle transazioni. Nel secondo caso l’organizzazione può rappresentare essa stessa una risorsa e può contribuire alla valorizzazione delle risorse.

1.5 La progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa è intesa come percorso attraverso il quale i manager, anche con l’eventuale supporto di specialisti interni o esterni, selezionano o gestiscono le dimensioni e le componenti dell’organizzazione in modo da dare ordine o controllo alle attività necessarie per il raggiungimento degli obiettivi o la realizzazione della strategia. Vengono considerati i seguenti aspetti: le caratteristiche, i livelli, le variabili organizzative e le logiche.

1.5.1 La progettazione organizzativa: le caratteristiche

La PO è un processo, finalizzato, che si propone di...