Che materia stai cercando?

Riassunto Organizzazione delle Aziende Appunti scolastici Premium

Appunti di organizzazione aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Comacchio dell’università degli Studi Ca' Foscari Venezia - Unive, facoltà di economia, Corso di laurea in commercio estero. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione delle aziende internazionali docente Prof. A. Comacchio

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Gli effetti generati dalle economie di scala sulla progettazione organizzativa si colgono in due direzioni:

• Sui confini organizzativi

La presenza di economie di scala su un insieme di fasi spinge verso l’integrazione

o verticale delle attività

svolte in un'unica azienda;

o In presenza di economie di scala specifiche ad una fase o attività favorisce la divisione del lavoro tra più

piuttosto che l’integrazione verticale;

aziende,

• Sull’organizzazione interna

o Centralizzazione delle risorse;

o Aumento delle dimensioni delle unità organizzative.

3.4 Economie di specializzazione

Per economie di specializzazione si intendono i vantaggi connessi alla ripetizione nel tempo di una stessa attività da

parte di una stessa risorsa (uomo o macchina). Questi vantaggi riguardano i costi di produzione dal momento che

danno luogo a rendimenti crescenti che si traducono in maggiori/migliori output a parità di input o viceversa. Le

economie di specializzazione comportano:

• Una diminuzione dei costi medi unitari di produzione: la divisione del lavoro aumenta la destrezza e quindi la

per il passaggio da un compito all’altro, riduce tempi e costi di

velocità di esecuzione, riduce i tempi richiesti Inoltre facilità l’utilizzo di

apprendimento, e diminuisce il costo del lavoro. macchine dedicate. I minori costi di

produzione non si realizzano in modo istantaneo, ma richiedono tempo. Si parla di curva di

apprendimento/esperienza dal momento che è il processo di apprendimento tramite la ripetizione delle attività a

generare il vantaggio di costi unitari;

• Una maggiore qualità dei prodotti, resa possibile grazie alla divisione del lavoro. Le attività infatti vengono svolte

meglio, a seguito della più elevata specializzazione di un soggetto su un certo insieme di azioni.

dell’economia di specializzazione sono:

Le fonti

• L’apprendimento di tecniche: la divisione del lavoro e la ripetizione delle stesse operazioni generano vantaggi di

costo o di qualità. Adam Smith sottolineava come la divisione del lavoro in operazioni distinte e la ripetizione

della stessa operazione da parte di un soggetto conducessero ad incrementi di produttività, derivanti dal fatto che

egli acquisiva destrezza e sviluppava metodi di lavoro più efficienti. La specializzazione consente di utilizzare in

modo mirato le attitudini e le capacità del lavoratore, ottenendo risultati quantitativi e qualitativi migliori (esempio

produzione di spilli);

• Apprendimento di orientamenti cognitivi ed emotivi: grazie al contributo di Lawrence e Lorsch, sappiamo che tale

situazione avviene quanto un soggetto, nello svolgimento di un’attività, sviluppa un insieme di orientamenti

cognitivi coerenti con le attività da svolgere: accuratezza frutto di una forte motivazione lavorativa. Le economie

di specializzazione si verificano anche in attività diverse da quelle di produzione e trasformazione fisica, come

attività gestionali e decisionali;

• Utilizzo di risorse tecnologiche dedicate: si verifica quando si è in presenza di impianti dedicati allo svolgimento

di una classe di operazioni o di un solo tipo di processo. Per l’ottenimento di economie di specializzazione è

raggiunga una dimensione tale da consentire una adeguata divisione del lavoro e che

necessario che l’azienda

favoriscano l’apprendimento. E’ inoltre possibile che la semplice ripetizione senza “un’organizzazione per

l’apprendimento” conduca ad economie di specializzazione poco rilevanti, ad esempio le aziende che trattano

negativamente gli errori e adottano forme di punizione, da un lato riducono il rischio che questi errori avvengano

ma dall’altro perdono opportunità di apprendimento su come migliorare i propri processi produttivi.

Le economie di specializzazione sono dinamiche mentre le economie di scala sono statiche. Nelle economie di scala,

una volta realizzato un certo livello dimensionale, il costo medio unitario non si riduce ulteriormente. Nel caso delle

economie di specializzazione invece la ripetizione delle stesse operazioni genera continuamente nuove occasioni di

efficienza o di miglioramento, anche marginali.

Gli effetti delle economie di specializzazione riguarderanno la divisione del lavoro tra attori individuali e collettivi,

nel senso di promuovere l’affermazione di soluzioni organizzative basate sulla massima specializzazione consentita.

Tuttavia ci sono dei limiti in presenza di alcune condizioni o variabili chiave:

• L’esigenza di l’elevata specializzazione

flessibilità: rappresenta un ostacolo;

• La variabile chiave interdipendenza: la specializzazione, in presenza di forti interdipendenze comporta costi elevati

di coordinamento, in quanto tutte le attività specializzate devono essere coordinate;

• Mantenere un significato per il lavoro svolto: mansioni povere che non offrono stimoli o bassi salari sono motivo

di demotivazione per i soggetti.

Economie di Raggio d’Azione

3.5

Si è in presenza di economie di raggio d’azione (economies of scope/economie di ampiezza) tutte le volte in cui il

costo della produzione congiunta di 2 o più prodotti è inferiore alla somma dei costi sostenuti per la produzione

individuale di ciascuno di essi. C(x,0)+C(0,y) > C(x,y)

congiunta di più beni nell’ambito dello

Avviene una riduzione dei costi per effetto della produzione stesso processo

di una stessa risorsa

produttivo, derivanti dall’utilizzo in molteplici attività condotte congiuntamente. Esempio il

grano che si può utilizzare per produrre farina e crusca.

Le fonti di questa economia variano a seconda della particolare risorsa o competenza condivisa tra le diverse attività:

• Risorse tangibili in eccesso, la cui condivisione nella produzione di prodotti diversificati genera vantaggi di costo,

produzioni diversificate. E’ necessario che tali risorse presentino un

come ad esempio impianti che consentono

potenziale di utilizzo in eccesso sfruttabile a beneficio del prodotto aggiuntivo però attraverso lo stesso processo

produttivo;

• Risorse intangibili che possono essere riutilizzate a costo zero o più bassi costi per la produzione di prodotti

diversi, generando vantaggi di costo, ad esempio i marchi di imprese del lusso;

• che possono essere trasferite all’interno dell’impresa. Queste riguardano la capacità

Competenze organizzative di

combinare, coordinare e impiegare risorse per raggiungere determinati risultati. Le conoscenze sviluppate da un

trasferite nell’ambito della produzione di un nuovo prodotto.

produttore possono essere riutilizzate e delle economie di raggio d’azione è il ruolo della

Condizione imprescindibile per lo sfruttamento scoperta di quali

attività possano essere sinergiche con quelle già condotte. economie di raggio d’azione conducono ad

Effetti sulla progettazione organizzativa: gli effetti delle una crescita

attraverso la diversificazione dell’attività.

dell’azienda

3.6 Incertezza

Per incertezza si intende quella situazione in cui esiste una differenza fra le informazioni necessarie e le

informazioni disponibili o già in possesso dall’organizzazione (Galbraith). Le informazioni necessarie sono tanto

maggiori quanto più numerosi sono i mercati identificati come obiettivo, o quanto più diversi sono i prodotti che

intende collocare o quanto più sfidanti sono gli obiettivi di penetrazione di mercato che si pone. Le informazioni

disponibili dipendono dall’esperienza dell’azienda.

che determinano l’incertezza sono da individuare:

Le fonti

• Nelle fasi a monte del processo di esecuzione delle attività o di assunzione delle decisioni:

• Impossibilità o difficoltà degli attori organizzativi di definire chiaramente a priori un insieme di preferenze e di

obiettivi;

• Difficoltà di effettuare previsioni realistiche sugli stati del mondo futuri: non è possibile conoscere tutte le

variabili che entrano in gioco in un problema complesso.

• Durante l’esecuzione delle attività o di assunzione delle decisioni:

• Difficoltà di individuare le relazioni di causa‐effetto, delle diverse alternative per ottenere un risultato e delle

modalità d’intervento e di risoluzione di un problema;

• Variabilità: in riferimento al cambiamento e all’instabilità delle caratteristiche del contesto o delle caratteristiche

delle attività;

• che possono intervenire nell’analisi di un problema, possono essere troppe e non

delle informazioni

Numero

gestibili dalla capacità cognitiva umana, nemmeno con l’aiuto della tecnologia.

• A valle del processo di esecuzione delle attività o di assunzione delle decisioni:

• di valutazione delle prestazioni, dopo che questa è stata eseguita (ex-post).

Difficoltà

dell’incertezza per quanto riguarda la progettazione organizzativa sono:

Gli effetti

Per quanto riguarda la rete interne:

• Aumento della difficoltà di coordinamento delle unità organizzative;

• Riduzione della grandezza delle unità organizzative per avere un maggiore controllo

Per quanto riguarda la progettazione dei confini dell’organizzazione:

• Le transazioni caratterizzate da elevata incertezza sono più facilmente governate dalla gerarchia che consente una

Un’elevata incertezza porta a

gestione più facile della relazione. internalizzare la transazione per via dei minori costi di

all’aumentare

transazione della gerarchia rispetto al mercato. Vanno considerati anche i costi di produzione,

dell’incertezza i costi della produzione interna diventano maggiori. Se invece l’incertezza è poco o molto elevata

all’azienda conviene il ricorso al mercato, poiché all’aumentare dell’incertezza i costi della interna sono

produzione

crescenti.

3.7 Insostituibilità e la criticità delle risorse

Questa variabile chiave assume importanza nel momento in cui ci si trovi a considerare risorse contemporaneamente

uniche e critiche. Unicità o insostituibilità nel senso di impossibilità di rimpiazzare una risorsa, criticità nel senso di

L’insostituibilità e la

elevata rilevanza di quella risorsa per il funzionamento di un processo o per i suoi risultati.

criticità delle risorse può riguardare:

• Risorse fisiche, come un impianto produttivo costruito su misura;

• Risorse umane, come un soggetto detentore di una particolare competenza;

• Risorse organizzative, come una particolare relazione di lungo periodo con un fornitore;

• Risorse di localizzazione, come una specifica collocazione geografica.

dell’insostituibilità e della criticità delle risorse

Le fonti sono costituite dalla presenza di:

• l’insostituibilità

Monopoli: ha origine nella presenza di risorse ambite e rare di origine naturale (esempio una

materia prima o un talento), economico-tecnica o derivante da differenziazione e innovazione (esempio brevetti);

• Specificità delle risorse: si è in presenza di investimenti durevoli che sono effettuati per supportare particolari

transazioni e il cui costo opportunità nel migliore uso alternativo è molto inferiore. Una risorsa o attività A è

specifica rispetto ad una risorsa o attività B, se il valore A con B è superiore al suo valore in ogni potenziale

impiego alternativo. Una risorsa specifica ha un valore di recupero anche notevolmente più basso rispetto a quello

che possiede all’interno della transazione per la quale è stata scelta e utilizzata. La differenza di valore della

risorsa impiegata e il suo valore se venisse reimpiegata è chiamata quasi-rendita.

Gli effetti sulla progettazione organizzativa derivanti dalla presenza di unicità e criticità sono:

• Ottenimento di economie nei costi di produzione;

• Gestire maggiori costi di coordinamento e di controllo;

• La presenza di risorse specifiche rende difficile stabilire il valore della prestazione oggetto di scambio, in quanto

essa presenta elementi di unicità e, per tale motivo, vengono posti in essere comportamenti opportunistici, infatti

entrambe le parti cercano di appropriarsi della quasi-rendita;

• Diventa necessario regolare le relazioni tramite accordi e negoziazioni e allontanarsi dal mercato puro con la

definizione di accordi tra le parti.

3.8 Il potenziale di opportunismo

Opportunistico è un comportamento che tradisce lo spirito di un accordo di cooperazione o di scambio attraverso:

• Promesse non credute da chi le fa;

• Azioni che accrescono unilateralmente i propri benefici a danno di altri che non sono nelle condizioni di scoprirle

o di reagire;

• Free-riding: tale problema si verifica quando un individuo beneficia di risorse, beni, servizi, informazioni, senza

contribuire al pagamento degli stessi, di cui si fa carico il resto della collettività;

• Inganni e bluff.

Vi sono 2 tipi di opportunismo:

• Ex ante (selezione avversa): comportamento opportunistico finalizzato a consentire o favorire la conclusione

dell’accordo con l’altra parte, fornendo informazioni non corrette o incomplete sulla transazione, per trarne

beneficio;

• dopo che l’accordo viene siglato, quando

Ex post (azzardo morale): il comportamento opportunistico avviene una

parte riduce il proprio impegno sfruttando le asimmetrie informative.

dell’opportunismo

Le fonti sono:

• Il conflitto di interesse tra gli attori;

• L’incertezza sulla controparte o sulla relazione, ovvero quanto più la controparte è poco conosciuta e quanto più è

difficile redigere contratti completi, maggiore è lo stimolo ad adottare un comportamento opportunista;

• Il grado di sostituibilità degli attori ovvero quanto più un attore è insostituibile quanto più potrà adottare

comportamenti che vanno a proprio vantaggio e a discapito altrui;

• La longevità della relazione e l’istituzionalizzazione dei quanto più l’interazione è duratura

comportamenti ovvero

nel tempo, tanto minore è il potenziale di opportunismo delle parti, dal momento che le parti saranno orientate ad

un consolidamento della relazione nel tempo per trarne vantaggi reciproci. L’istituzionalizzazione è legata a

norme che promuovono comportamenti onesti, leali ed equi e sanziona invece comportamenti opportunistici.

L’organizzazione va organizzata per ridurre i comportamenti opportunistici.

sulle scelte di progettazione organizzative riguardano l’adozione di meccanismi che consentano un

Gli effetti

maggiore controllo dei comportamenti della controparte, al fine di evitare effetti negativi:

• Internalizzazione delle attività: attraverso la gerarchia è più semplice controllare gli attori ed evitare gli

atteggiamenti opportunistici, ed è più efficace ed efficiente del mercato;

• Una maggiore formalizzazione: creazione di molte regole formali (formalizzazione interna) o clausole contrattuali

(formalizzazione esterna);

• è possibile ricorrere all’autorità arbitrale per risolvere conflitti

Ricorso a meccanismi di risoluzione dei conflitti:

di interesse;

• del lavoro) e meso‐organizzativo

Separazione fra attività: a livello micro (divisione verticale (esempio fra le

attività di controllore e controllato).

L’interdipendenza

3.9

L’interdipendenza è una relazione tra due attività/unità che svolgono attività diverse. L’analisi dell’interdipendenza tra

attività e attori è fondamentale per la progettazione organizzativa, in quanto vi è la necessità di coordinare attività o

L’interdipendenza tra le attività e le parti componenti un’organizzazione varia per tipo e per

unità organizzative.

gradi di difficoltà di coordinamento crescente.

I tipi di interdipendenza sono:

• Interdipendenza generica: ciascuna parte contribuisce in modo indipendente con il proprio output a un risultato

complessivo o quando le diverse parti ricevono come input risorse o informazioni da una fonte comune (esempio

filiali banca);

• si tratta di una relazione diretta di scambio che si verifica quando l’output di una

Interdipendenza sequenziale:

attività A rappresenta l’input dell’attività B. In questo caso le variazioni di una parte richiedono adattamenti da

parte delle altre (esempio le fasi in una filiera produttiva);

• la relazione di scambio è simmetrica e si verifica quando l’output di una attività

Interdipendenza reciproca: A è

l’input dell’attività B e viceversa (scambio di informazioni R&D e marketing). Andata e ritorno;

• le parti co‐agiscono,

Interdipendenza intensiva: definiscono le azioni da compiere aggiustandole

simultaneamente, giungendo così ad un’azione comune (operazioni chirurgiche tra medici).

Questi tipi di interdipendenza possono essere ordinati secondo gradi di difficoltà di coordinamento crescente,

aumentano di complessità e di difficoltà di coordinamento mano a mano che si va verso l’interdipendenza intensiva.

Essi sono inoltre additivi, ovvero un tipo di interdipendenza più difficile incorpora anche quelli più semplici.

dell’interrelazione tra le parti nella progettazione organizzativa sono elevati e importantissimi da conoscere.

Gli effetti

• L’interdipendenza generica può essere gestita tramite la standardizzazione, attraverso la definizione di regole e

procedure che stabiliscano le modalità di azione da seguire dalle diverse parti coinvolte. Ciò implica che gli

aspetti da coordinare siano sufficientemente limitati e semplici;

• L’interdipendenza sequenziale può essere efficientemente ed efficacemente gestita dalla presenza di programmi, ovvero

attraverso la fissazione di obiettivi per le parti interdipendenti in modo tale che il loro agire sia coordinato e rivolto al

raggiungimento degli obiettivi stessi (definizione di un programma di lavoro);

• L’interdipendenza reciproca può essere gestita attraverso l’utilizzo di strumenti che consentano il passaggio

permetterne il coordinamento e l’adattamento

fluente di informazioni tra le parti, per (non simultaneo) dei

comportamenti;

• L’interdipendenza intensiva può essere regolata da strumenti che favoriscano lo scambio informativo simultaneo

tra le parti interdipendenti, in modo da consentire un processo di mutuo aggiustamento (joint venture).

3.10 Il numero di attività/attori/relazioni

Questa variabile rappresenta il grado complessità di interdipendenza tra le parti dell’organizzazione.

Le fonti di questa variabile chiave sono rappresentate da:

• sui costi di coordinamento (l’attività

Numero degli attori/attività: ha impatto diretto di un gruppo ristretto genera

minori costi di coordinamento rispetto a coordinare gruppi più ampi);

• Frequenza dell’interdipendenza: cioè la sua ripetizione nell’unità di tempo;

• Ampiezza dell’interdipendenza: se il numero degli aspetti che rappresentano il contenuto della relazione è limitato

o elevato. vanno nella direzione dell’adozione

Gli effetti di questa variabile chiave sulla progettazione organizzativa di modalità

L’aumento

organizzative che consentano di realizzare economie nei costi di coordinamento. del numero degli attori

porta ad un incremento dei costi di coordinamento e quindi spinge verso l’adozione di modalità di coordinamento che

rieducano le relazioni dirette tra gli attori.

La frequenza e l’ampiezza indicano la necessità di sostenere e di ottimizzare i costi fissi e variabili delle forme di

governo delle relazioni poste in essere. Un’elevata frequenza e un’elevata ampiezza spingono verso l’adozione di

La frequenza e l’ampiezza

forme di governo delle transazioni di tipo interno: la gerarchia risulta più efficiente.

dell’interdipendenza rappresentano un fattore in grado di ridurre la convenienza dell’adozione di comportamenti

opportunistici sul mercato.

3.11 Sintesi Considerazione finale

Nessuna variabile chiave è in grado, da sola, di spiegare o predire soluzioni organizzative efficaci, efficienti ed eque.

E’ invece necessaria la valutazione combinata dell’insieme delle variabili chiave e del tipo e dell’entità della loro

influenza. –

Organizzazione Aziendale Capitolo 5

5.1 Premessa - La progettazione della mesostruttura

A differenza della progettazione della microstruttura che riguardava la suddivisone del lavoro e il coordinamento dei

compiti, la progettazione della mesostruttura riguarda la specializzazione e il coordinamento delle unità

organizzative. A livello della mesostruttura vi sono 2 tipi di specializzazione:

• Orizzontale: riguarda la creazione delle unità organizzative attraverso il raggruppamento delle mansioni (approccio

del task complessivo dell’azienda in sub-task

bottom-up) o attraverso la progressiva scomposizione e la loro

assegnazione a unità organizzative diverse (approccio top-down);

• Verticale: riguarda la definizione dei rapporti di sovraordinazione o di dipendenza fra unità e posizioni

dell’autorità decisionale.

organizzative e la distribuzione

Sul piano della progettazione organizzativa la specializzazione orizzontale consiste nella scelta del criterio di

specializzazione da adottare, dei confini delle unità organizzative e della dimensione delle unità organizzative. La

specializzazione verticale riguarda la distribuzione dell’autorità decisionale fra gli attori organizzati, la lunghezza

l’articolazione di line-staff

della linea gerarchica (il numero di livelli), e i rapporti di dipendenza fra unità e posizioni

organizzative.

Esse possono essere realizzate con gradi diversi: il grado di specializzazione esprime la profondità della

differenziazione orizzontale e di quella verticale. –

5.2.1 La specializzazione orizzontale - I criteri di specializzazione La natura del problema

La creazione delle unità organizzative pone insieme, nella stessa unità, alcune attività/mansioni (e le persone che le

svolgono) ed implicitamente separa altre attività/mansioni e persone.

• Vengono definite le mansioni e le persone soggette ad una comune supervisione;

• Si definiscono le mansioni rivolte ad un risultato comune e si delimitano gli indicatori di performance utilizzabili;

• l’attenzione verso risultati specifici e o l’apprendimento

Si orienta si favorisce lo sviluppo di capacità e di

orientamenti coerenti;

• perché si facilita la condivisione e l’elaborazione delle

Vengono favorite le comunicazioni intra‐unità che rendono le comunicazioni più difficili.

informazioni, mentre vengono scoraggiate quella inter‐unità

La specializzazione si collega quindi al coordinamento perché definisce gli ambiti su cui agiscono alcuni meccanismi

di coordinamento, perché favorisce il coordinamento intra-unità a scapito del coordinamento inter-unità e perché

contribuisce a determinare le esigenze di coordinamento che debbono essere soddisfatte con altri meccanismi.

sul piano orizzontale significa anche creare unità organizzative “dedicate” o rivolte alla copertura di

Specializzare

specifiche esigenze. I più diffusi criteri di specializzazione sono:

• In base agli input o alla tecnica impiegata: la specializzazione avviene considerando le risorse (materiali o

immateriali) impiegate, il processo di lavoro utilizzato o il tipo di attività svolto. Rientrano in questo criterio:

• Specializzazione in base alle funzioni e alle attività svolte: il raggruppamento avviene in base al tipo di attività

svolto o al tipo di processo di trasformazione realizzato o in base alla funzione cui le attività rispondono

nell’azienda;

• Specializzazione in base alle conoscenze e alle capacità: il raggruppamento avviene in base alle conoscenze e

alle capacità specialistiche richieste dalle attività e possedute dalle persone.

• In base agli output, potendo tale output essere letto in modi o dimensioni diverse. Rientrano in questo criterio:

o Specializzazione in base al prodotto o servizio: le unità così create comprendono quindi tutte le

attività/funzioni richieste dal prodotto/servizio;

Specializzazione in base all’area geografica

o (esempio multinazionale);

o Specializzazione in base al cliente: la definizione delle unità organizzative avviene in base al diverso tipo di

clienti serviti (esempio segmento di mercato, settore industriale);

o Specializzazione in base ai processi: il processo rappresenta un insieme di attività che utilizza uno o più input

e ottiene un output che è di valore per il cliente.

Può accadere che:

• A diversi livelli vengono adottati criteri di specializzazione diversi;

• Allo stesso livello ma in unità organizzative diverse sono adottati criteri di specializzazione diversi.

Una corretta progettazione organizzativa dovrebbe assegnare la massima priorità alla variabile più critica e quindi

adottare al livello più elevato il criterio di specializzazione corrispondente. Al livello più elevato va quindi scelto il

criterio che corrisponde alla variabile più critica.

5.2.2 Le conseguenze dei criteri di specializzazione

La specializzazione in base agli input ha come principali vantaggi l’efficienza e la possibilità di acquisire e di

sviluppare elevate competenze specialistiche, per contro comporta il prevalere di orientamenti ed obiettivi parziali,

legati alla funzione o allo specifico specialistico, con conseguenti problemi di coordinamento fra le diverse unità

rispetto all’output.

La specializzazione in base agli output orienta l’attenzione verso l’output, riducendo il peso degli orientamenti e degli

obiettivi parziali, migliorando il coordinamento fra gli input e aumentando la capacità di risposta alle esigenze

espresse dall’output. Per contro può comportare inefficienze o una minore possibilità di acquisire e i sviluppare

competenze specialistiche.

I vantaggi e svantaggi dei due tipi di criteri sono contrapposti, nel senso che i vantaggi di un criterio corrispondono

agli svantaggi dell’altro criterio.

5.2.3 Variabili chiave e criteri di specializzazione

criteri di specializzazione dipende dal “valore” delle variabili chiave e

La scelta efficace ed efficiente fra i diversi

dalla valutazione delle conseguenze che derivano dall’adozione dei diversi criteri di specializzazione. Pertanto

nell’analisi bisognerà tenere conto delle variabili chiave: economie di specializzazione, economie di scala, economie

di specializzazione, economie di raggio d’azione, incertezza, insostituibilità e criticità delle risorse, potenziale di

opportunismo, interdipendenza.

Tale tabella va letta nel senso: se il valore della variabile chiave è alto, allora è conveniente il criterio di

specializzazione indicato.

5.2.4 Quali sono le tendenze recenti?

Per quanto riguarda il criterio di specializzazione, le tendenze recenti vedono un maggiore ricorso ai criteri fondati

Il ricorso non vale solo per i livelli più alti dell’organizzazione ma anche a livelli inferiori con la

sugli output. ad uno specifico output. L’output è sempre più spesso definito dal cliente.

creazione di unità organizzative legate

5.2.5 La scelta del tipo di specializzazione: metodo sintetico o analitico

Metodo sintetico: cerca di stabilire la priorità delle diverse dimensioni espresse dai criteri di specializzazione e si

soprattutto nella progettazione top‐down o per semplificare il metodo analitico.

applica

Metodo analitico: considera separatamente le diverse variabili chiave, cercando di valutarne le conseguenze in termini

di costi (di produzione, coordinamento e di controllo) al fine di individuare la modalità di specializzazione più

efficiente. Il suo utilizzo è legato soprattutto a un approccio di progettazione bottom-up.

Il ricorso al criterio di specializzazione fondato sulla funzione è conveniente quando:

• scala sono elevate e cioè quando l’impresa impiega per esempio impianti costosi;

Le economie di

• Le tecniche impiegate sono sofisticate e cioè quando vengono impiegate risorse altamente qualificate, dove il

difficoltà dell’apprendimento. Il ricorso alla

grado di qualificazione può essere espresso dalla durata e dalla

specializzazione funzionale consente sia l’utilizzo che lo sviluppo di personale qualificato.

Il ricorso al criterio di specializzazione per prodotto è conveniente quando:

• La diversificazione della produzione è elevata, cioè quando è alta la diversità fra prodotti, per esempio in termini

Da un lato si riducono le risorse comuni ai diversi prodotti e dall’altro

di tecniche utilizzate e di mercato servito.

aumenta la difficoltà da parte dei manager funzionali di rispondere alle esigenze di prodotti diversi;

• Le interdipendenze fra le attività funzionali sono elevate a motivo sia di tempi stretti di risposta al mercato, sia di

elevati criteri di qualità, sia di vincoli di programmazione. L’aumento dell’interdipendenza aumenta l’influenza

che un’attività funzionale esercita sulle altre e aumenta quindi l’esigenza di decisioni congiunte relative ad uno

specifico prodotto;

• La dimensione dell’impresa è elevata, così anche le unità specializzate per prodotto possono sfruttare le economie

di scala e il conseguimento di elevati livelli di sofisticazione delle tecniche.

5.3 I confini delle unità organizzative

La determinazione dei confini delle unità organizzative: le otto fasi.

5.3.1 Individuazione delle attività da considerare Prima fase

Il primo passo consiste nella determinazione delle attività che debbono essere considerate (attività di base); tale

del

determinazione può avvenire utilizzando gradi di disaggregazione diversi: compiti, mansioni ecc... . All’aumentare

livello di disaggregazione o di analisi, migliora l’accuratezza ma aumentano le risorse, i costi e lo sforzo richiesti. In

bottom‐up

una situazione di progettazione greenfield oppure le attività di base possono essere costituite dalle

mansioni.

In una situazione di progettazione brownfield le attività di base possono essere allora rappresentate da quegli insiemi

di attività la cui separazione e assegnazione a unità organizzative diverse comporta diseconomie non sostenibili o

sicuramente superiori ai benefici ottenibili.

Questa fase si conclude con la costruzione di una matrice che, nelle righe e nelle colonne riporta le attività di base

individuate. La matrice accompagnerà l’utilizzo del metodo che porta alla definizione dei confini delle unità

organizzative: riporterà i risultati delle analisi e offrirà le informazioni per l’assunzione della decisione.

5.3.2 L’analisi delle specializzazioni – Seconda fase al fine di accertarne l’omogeneità o

Un elemento di valutazione delle attività di base e di confronto fra di esse,

l’eterogeneità, è rappresentato dalle caratteristiche delle risorse fisiche e umane richieste da ciascuna attività

individuata attraverso metodi qualitativi, scale e ponderazioni. Risorse umane:

le competenze tecnico‐professionali necessarie per lo svolgimento delle

o Tecniche e conoscenze: riguardano

diverse attività;

o Orientamenti: riguardano invece gli atteggiamenti, gli stili cognitivi ed emotivi richiesti dalle attività. Gli stili

cognitivi riguardano le modalità di percezione, valutazione, elaborazione delle informazioni e di soluzione dei

Le economie di specializzazione dipendono non solo dall’apprendimento di tecniche e conoscenze, ma

problemi.

anche dallo sviluppo o dall’apprendimento di atteggiamenti e di stili cognitivi ed emotivi coerenti con la natura

come l’adattamento all’ambiente attraverso la differenziazione

delle attività. Lawrence e Lorsch hanno rilevato

richiede anche lo sviluppo di orientamenti cognitivi ed emotivi coerenti con le caratteristiche dell’ambiente stesso.

Vi possono essere 5 diversi tipi di orientamenti:

• esprime il fatto che l’attività consenta di guardare solo ai sotto-

Orientamento specialista o generalista:

obiettivi specifici e quindi di operare in modo concentrato senza preoccuparsi degli obiettivi di altre

o se, invece, lo svolgimento di un’attività richieda informazioni e

attività (orientamento specialista);

attenzione anche verso gli obiettivi di altre attività (orientamento generalista). Nel primo caso, gli effetti

dell’attività sono molto limitati. Nel secondo caso tali effetti sono elevati e immediati;

• Orientamento al breve o al lungo termine: Esprime la prospettiva temporale che deve essere assunta nello

svolgimento dell’attività e risulta legata al tempo di feedback, e cioè al tempo dopo il quale si conoscono i

risultati dell’attività svolta. Un’attività con tempi di feedback lunghi deve essere affrontata con un

orientamento al lungo periodo mentre un’attività con un tempo di feedback breve richiede un

orientamento a breve termine;

• esprime l’orientamento che deve caratterizzare i rapporti

Orientamento ai compiti o alle persone:

interpersonali: attenzione esclusiva ai compiti da svolgere o attribuzione di importanza alle relazioni

è più adeguato nelle situazioni “estreme” di attività

interpersonali e sociali. Un orientamento ai compiti

molto incerte o di attività molto semplici e certe; negli altri casi è invece più adeguato un orientamento

alle persone;

• l’orientamento che

Stile di influenza autoritario o partecipativo (leadership): deve caratterizzare il

rapporto capo-dipendente e quindi lo stile di direzione, con la sua distinzione fra uno stile in cui il capo

decide da solo, senza neppure cercare input dai dipendenti (stile autoritario) e uno stile in cui il capo

coinvolge o talvolta delega ai dipendenti la responsabilità di pervenire alla soluzione (stile partecipativo).

Uno stile autoritario è più adeguato nel caso di attività semplici e strutturate, che non richiedono molte

informazioni per essere svolte; nelle situazioni opposte è richiesto uno stile partecipativo.

• Orientamento all’ottimizzazione o all’innovazione: un orientamento all’ottimizzazione si caratterizza per

la considerazione di informazioni concrete, quantificate, legate a circostanze verificate e verificabili, che

vengono raccolte in base a schemi predefiniti, per l’attenzione ai dettagli, per il tentativo di strutturare i

problemi anche attraverso la ricerca delle relazioni di causa-effetto e per una ricerca della soluzione che

e rigoroso. L’orientamento all’innovazione si caratterizza per un

avviene seguendo un processo ordinato

approccio che è esente da preconcetti, per la considerazione di informazioni anche astratte che cercano di

cogliere la totalità di un fenomeno e per una ricerca della soluzione che avviene ridefinendo

continuamente il problema, effettuando associazioni complesse e seguendo un processo nel quale una fase

L’orientamento all’ottimizzazione può

di analisi può essere sospesa e ripresa in un momento successivo.

e quello all’innovazione alla funzione di ricerca e sviluppo.

essere riferito alla funzione di produzione

La valutazione delle conoscenze e degli orientamenti avviene per le singole attività di base oppure si possono

definire scale di misurazione di ciascuna caratteristica e pesi per ponderare tali caratteristiche in relazione alla

diversa importanza che si ritiene possano avere.

progettazione organizzativa collegata con l’analisi delle specializzazioni afferma la convenienza di

La regola di

minimizzare la differenziazione intra‐unità e di massimizzare la differenziazione inter‐unità. La creazione di unità

organizzative omogenee al loro interno sotto il profilo delle specializzazioni (tecniche, conoscenze e orientamenti)

risulta efficiente in quanto consente lo sfruttamento delle economie di scala e di specializzazione. Ciò consente di

minimizzare i costi di produzione. –

5.3.3 Analisi delle interdipendenze Terza fase

L’interdipendenza è l’analisi delle relazioni che intercorrono fra le attività di base individuate nella fase precedente.

Per scegliere la soluzione organizzativa più conveniente è opportuno considerare l’interdipendenza che intercorre fra

le attività. In particolar modo bisogna analizzare:

o Il tipo di interdipendenza: generica, sequenziale, reciproca, intensiva;

L’ampiezza dell’interdipendenza:

o il numero degli aspetti che formano il contenuto della relazione è limitato o

elevato, cioè fino a che punto le unità sono interdipendenti;

Frequenza dell’interdipendenza: con cui l’interdipendenza si manifesta;

o la frequenza

Intensità dell’interdipendenza:

o nella quale si possono comprendere il tempo disponibile per la realizzazione della

prima che si abbiano effetti sull’efficienza e sull’efficacia e il tipo di mezzo comunicazionale da

relazione quanto forte è l’interdipendenza

utilizzare per realizzare la relazione. In sintesi delle unità organizzative;

La criticità dell’interdipendenza: che ha sull’efficacia

o l’impatto la realizzazione o la mancata realizzazione ed

efficienza delle attività;

L’incertezza dell’interdipendenza,

o e quindi sulla distribuzione di probabilità associata alle diverse caratteristiche

della relazione. I benefici che derivano dal coordinamento sono più elevati quando vi è incertezza.

L’interdipendenza è tanto più elevata quanto più aumentano le caratteristiche sopra indicate.

La valutazione delle interdipendenze avviene secondo metodi qualitativi o metodi quantitativi che implicano la

definizione di scale di misurazione di ciascuna caratteristica considerata e la ponderazione delle diverse

caratteristiche. Ai fini dell’analisi dell’interdipendenze risulta conveniente aggregare in una stessa unità organizzativa

le attività maggiormente interdipendenti e assegnare a unità organizzative diverse le attività relativamente

l’interdipendenza intra‐unità e minimizzare l’interdipendenza inter‐unità.

indipendenti. Si tratta di massimizzare Così

facendo si favorisce il coordinamento delle attività che contribuiscono a un comune risultato e vengono minimizzati i

costi di coordinamento invece dei costi di produzione. (Cluster: attività fondate sul grado complessivo di

interdipendenza). –

5.3.4 Analisi delle incertezze Quarta fase

L’incertezza che caratterizza le attività è importante ai fini della formazione delle unità organizzative in quanto:

• Il grado di incertezza influenza l’assetto organizzativo efficace ed efficiente. Le attività molto incerte richiedono

una scarsa formalizzazione, una minore prescrizione dei comportamenti, una divisione del lavoro poco rigida, un

maggiore decentramento e sistemi di comunicazione più orizzontali;

• Il grado di incertezza influenza i meccanismi di controllo e di ricompensa efficaci ed efficienti;

• Attività con diverso grado di incertezza richiedono orientamenti e stili cognitivi diversi;

• Le attività certe ed incerte (programmabili e non) richiedono processi decisionali diversi e accade che le persone

dedichino la loro attenzione alle attività programmabili (le attività certe schiacciano le attività incerte);

dell’incertezza deriva che nella formazione delle unità organizzative è più

L’importanza conveniente non

aggregare unità organizzative con grado di incertezza diverso.

5.3.5 Analisi dei conflitti di interesse Quinta fase

Le diverse attività possono essere orientate ad obiettivi diversi e la loro assegnazione ad una stessa unità

organizzativa può comportare dei problemi. E’ necessario separare le attività incompatibili con interessi in conflitto.

5.3.6 Analisi delle relazioni sociali Sesta fase

Nella definizione delle unità organizzative diventano importante, anche in una prospettiva di efficacia ed efficienza, le

relazioni fra le persone, nel senso che nel valutare quali attività raggruppare è opportuno prendere in esame anche la

natura delle relazioni che intercorrono fra le persone che svolgono le attività. Relazioni positive possono favorire la

soluzione di problemi di coordinamento mentre relazioni negative possono ostacolare lo scambio di informazioni e i

processi di comunicazione. La natura delle relazioni sociali deve essere inserita nella valutazione complessiva di

efficacia e di efficienza. È conveniente evitare relazioni troppo conflittuali; è necessario favorire un clima di

serenità lavorativa. –

5.3.7 Analisi della dimensione Settima fase

Riguarda il problema della dimensione delle unità organizzative e cioè il problema del numero di persone che possono

principio dello “span secondo cui da un capo

dipendere da un capo. Il of control”, non possono dipendere più di un 4-

persone, in quanto egli possiede un’ampiezza di attenzione limitata

6 o di una quantità finita di attenzione, per cui non

L’individuazione del limite di controllo deve

può non esistere un limite al numero dei dipendenti. tenere conto dei

costi di controllo, sia quelli del mancato controllo. I limiti alla dimensione delle unità organizzative derivano anche

dal decadimento della qualità del coordinamento legata al peggioramento degli scambi di informazione fra le persone

e della loro elaborazione. La dimensione delle unità organizzative deve essere scelta in base:

• Alla valutazione in termini di organico richiesto per quella determinata attività (quante persone sono necessarie

per quell’attività);

• l’aumento della dimensione),

Alla valutazione dei costi di controllo (aumentano con la produzione (diminuiscono

all’aumentare della dimensione) (diminuiscono con l’aumentare della dimensione).

e coordinamento I costi di

produzione diminuiscono perché all’aumentare della dimensione delle unità organizzative si sfruttano di più le

economie di scala e le economie di specializzazione e si saturano maggiormente le risorse. La diminuzione dei

costi di coordinamento può essere collegata con la maggiore facilità con cui si realizza il coordinamento intra-

unità rispetto al coordinamento inter-unità. Si tratta di individuare la dimensione ottimale delle unità

organizzative. Il punto di ottimo si trova in corrispondenza dell’uguaglianza dei costi marginali di controllo e i

costi marginali di produzione e coordinamento.

5.3.8 Analisi comparata delle alternative Ottava fase

Si occupa di valutare le diverse soluzioni in termini di vantaggi e svantaggi al fine di individuare la soluzione che

minimizza il totale dei costi di produzione, coordinamento e controllo tenendo conto che:

• Gli elementi da prendere in considerazione per individuare i confini efficienti delle unità organizzative sono

numerosi;

• Il grado di dettaglio con cui questi diversi elementi vengono considerati può essere diverso;

• Le modalità per confrontare fra di loro le attività di base e per esprimere il risultato di tale confronto sono diverse;

• Le regole di progettazione collegate agli elementi da prendere in esame sono diverse.

E’ improbabile che emerga una soluzione univoca.

5.4 La Dimensione delle unità organizzativa La natura del problema

Viene ripreso il concetto di span of control, ovvero il numero di persone che dipendono dallo stesso capo, precisando

però che non si tratta solo di un problema di controllo. Vi sono due problemi di PO che vanno tenuti distinti:

• Il problema relativo alla forma della struttura organizzativa, che riguarda il numero di livelli organizzativi da

inserire e che rappresenta una scelta generale di PO;

• (o all’ampiezza del controllo) di specifiche unità organizzative, che invece

Il problema relativo alla dimensione

rappresenta una scelta puntuale di progettazione organizzativa. La dimensione delle unità organizzative può

essere diversa, perché diverso può essere il valore delle variabili che descrivono la natura delle attività.

5.4.2 Le conseguenze della dimensione delle unità organizzative - I vantaggi e gli svantaggi della dimensione

I vantaggi e gli svantaggi di una dimensione più o meno elevata sono approssimazione delle conseguenze

economiche. La progettazione organizzativa tiene conto di questi per effettuare una scelta organizzativa.

I vantaggi di una dimensione piccola (corrispondono agli svantaggi di una dimensione grande):

• Supervisione e controllo gerarchico più stretti: una bassa ampiezza del controllo consente una maggiore

profondità del controllo. Una limitata dimensione delle unità organizzative consente al capo di intervenire

maggiormente in termini di coaching e di feedback nei confronti dei dipendenti;

• Comunicazioni più facili e rapide: scambi di informazione rapidi.

• un numero limitato di dipendenti semplifica l’attività di

Minore richiesta di capacità direzioni al capo: direzione

del capo;

• Minori ambiguità di ruolo per i dipendenti: una piccola dimensione delle unità organizzative rende più agevole

sia una esplicitazione da parte del capo delle aspettative e delle richieste più precisa e completa;

• l’esigenza di conoscere con esattezza e tempestività

Soddisfacimento dei bisogni di sicurezza dei dipendenti: ciò

che deve essere fatto, e la possibilità di ottenere indicazioni precise sui comportamenti da tenere.

Gli svantaggi di una dimensione piccola sono:

• Aumenta le possibilità di un coinvolgimento operativo del capo: rende più facile un intervento del capo, oltre a

livello decisionale, anche a quello realizzativo;

• Riduce la spinta alla delega: con pochi dipendenti il capo non ha bisogno di delegare il potere decisionale;

• c’è una maggiore visibilità dell’operato dei

Aumenta lo stress da esposizione: dipendenti, che può creare ansia e

disagio;

• Ostacola il soddisfacimento dei bisogni di ordine superiore: il maggiore coinvolgimento operativo del capo e

minore delega causano una minore motivazione ad operare.

5.4.3 Variabili chiave e dimensione delle unità organizzative

“dimensione delle unità organizzative” può assumere valori diversi, da cui derivano conseguenze

La variabile

(vantaggi e svantaggi) diverse. L’individuazione della dimensione più conveniente (efficace, efficiente ed equa)

richiede la considerazione della natura delle attività, collegata anche alle diverse alternative di aggregazione.

La scelta della dimensione va effettuata tenendo conto:

• natura dell’attività svolta dall’unità organizzativa. Se presenta:

Della

• Economie di scala: risulta conveniente una dimensione grande.

• legata all’aggregazione di attività caratterizzate da affinità di tecniche, conoscenze e

Omogeneità,

orientamenti, rende meno necessaria l’azione direzionale del capo risulta conveniente una dimensione grande;

• Incertezza, rende meno praticabile il ricorso alla standardizzazione delle azioni e dei risultati e rende più

frequente la necessità di intervento del capo. Rende più conveniente una dimensione piccola;

• Conflitto di interessi: dimensione piccola per permettere un maggior controllo.

• Interdipendenza elevata implica una maggiore necessità di comunicazioni dirette e richiede un maggiore

intervento del capo. E’ più conveniente una dimensione piccola.

• Del contesto organizzativo. A qualificare questo contesto contribuiscono:

• Accentramento, cioè la misura nella quale i processi di delega non sono possibili o non vengono promossi per

cui le decisioni sono responsabilità esclusiva del capo. È conveniente una dimensione piccola;

• Importanza delle componenti non manageriali: La mansione di un capo comprende sia compiti direzionali

sia attività specialistiche proprie, all’aumentare di importanza delle seconde diminuisce la dimensione

conveniente.

• Dalle caratteristiche delle persone. Da:

• Dalla competenze dei dipendenti: la presenza di elevate competenze professionali rende meno necessario

l’intervento del capo e comporta l’aspettativa e la richiesta del personale di maggiore azione autonoma. E’ il

caso di professionisti, la cui attività viene coordinata e controllata attraverso la standardizzazione, e dove è

operante questo meccanismo, la dimensione conveniente è elevata;

• Competenze manageriali del capo influenzano la sua capacità di assolvere ai compiti direzionali assegnati. Se

tali competenze sono elevate, la dimensione conveniente è quella grande;

• Bisogni o preferenze dei dipendenti: la dimensione varia. Per bisogni di sicurezza è preferita una dimensione

piccola, per bisogni di stima e autorealizzazione la dimensione conveniente è quella grande;

• Bisogni o preferenze del capo: la dimensione varia. Contatto più o meno stretto con i dipendenti.

5.4.4 Le tendenze recenti

Esiste una grande varietà di situazioni. Andiamo da unità organizzative di dimensione fino a 127 persone, a unità di

4‐6 persone. Questa grande varietà di situazioni va ricondotta alla molteplicità delle variabili chiave rilevanti. Sta

avvenendo un progressivo decentramento e il riferimento ai gruppi piuttosto che ai singoli dipendenti portano ad

aumentare la dimensione conveniente delle unità organizzative. Dimensioni piccole possono comunque essere

necessarie per attività molto incerte ed interdipendenti.

Organizzazione Aziendale Capitolo 6

6.1 La progettazione della mesostruttura La specializzazione verticale

verticale comprendono la distribuzione dell’autorità

Le variabili organizzative che attengono alla specializzazione

decisionale fra gli attori organizzativi, la lunghezza della linea gerarchica, l’articolazione line-staff e le caratteristiche

dell’autorità decisionale fra i diversi attori, la

dei rapporti di dipendenza. Il decentramento riguarda la distribuzione

lunghezza della linea gerarchica esprime la “distanza” o il numero dei livelli che intercorrono fra il vertice strategico e

il nucleo operativo, la line comprende il vertice strategico, la linea intermedia ed il nucleo operativo, mentre

tecnostruttura e staff di supporto rappresentano gli organi di staff.

La progettazione delle mesostruttura riguarda la specializzazione e il coordinamento delle unità organizzative.

A livello della mesostruttura vi sono 2 tipi di specializzazione, ovvero 2 modi di progettare le unità organizzative:

• Secondo la specializzazione orizzontale: le unità organizzative sono formate a partire da aggregazioni di

mansioni (in base ad input/output);

• Secondo la specializzazione verticale: le unità organizzative vengono create sulla base del potere decisionale

attribuito su vari livelli sovraordinati. Ciascuna unità possiede una propria competenza e autorità (ricopre un

ruolo nella gerarchia).

6.2.1 Il grado di accentramento o di decentramento: la natura del problema

Il grado di accentramento/decentramento e cioè la distribuzione dell’autorità decisionale consiste nella distribuzione

dell’autorità decisionale. Quanto più tale autorità è concentrata ni poche persone ai livelli più alti dell’organizzazione,

tanto più vi è accentramento, se l’autorità è attribuita a molte persone operanti anche ai livelli bassi

dell’organizzazione, allora vi è decentramento. Si parla di grado per sottolineare che si tratta di valutare e di scegliere

non se un’organizzazione debba essere accentrata o decentrata, ma quanto debba esserlo. Come viene regolato il

di un’unità organizzativa?

grado di accentramento-decentramento Agendo sul:

• Numero di decisioni assegnate alle diverse posizioni e ai diversi livelli.

• Contenuto delle decisioni, che può essere analizzato considerando:

• Il tipo di problema affrontato;

• La criticità della decisione o l’importanza delle conseguenze;

• Il tempo di feedback, cioè il tempo necessario per conoscere i risultati della decisione assunta e quindi

l’orizzonte temporale della decisione stessa;

Una classificazione molto utilizzata è quella che distingue fra decisioni strategiche, direzionali e operative.

L’accentramento aumenta quando verso il vertice vengono spostate anche le decisioni direzionali e operative;

diminuisce quando si ha un trasferimento verso il basso delle decisioni strategiche e direzionali;

• I margini di discrezionalità: esprimono i gradi di libertà di cui gode il decisore sui gradi di libertà di cui gode il

decisore;

• Processo decisionale: è necessario considerare tutte le diverse fasi che precedono e seguono la scelta di

un’alternativa e gli attori coinvolti in tali fasi. Le fasi del processo decisionale comprendono:

• Stimolo: percezione/segnalazione che può essere necessario intraprendere una qualche azione;

• Informazione: individuazione delle alternative possibili;

• Consiglio: valutazione comparata delle alternative;

• determinazione dell’alternativa che si intende seguire;

Scelta:

• Autorizzazione: approvazione di ciò che si intende fare;

• Implementazione: determina ciò che viene effettivamente fatto;

• Controllo: valutazione dei risultati della decisione.

Il grado di accentramento va valutato considerando tutte queste fasi. L’accentramento è massimo quando il

decisore svolge tutte queste fasi, è minimo invece quando il decisore svolge solo la fase della scelta;

Quando il decentramento è massimo spetta al management creare le condizioni affinché le attività vengano svolte

nel modo adeguato. La scelta del grado di accentramento/decentramento è configurata come un problema di

bilanciamento: un alto decentramento è possibile solo con un grado elevato di controllo.

E’ possibile distinguere fra il decentramento della fase della scelta, dell’autorizzazione e dell’implementazione

(tipicamente lungo la line) e il decentramento delle fasi che precedono quella della scelta (tipicamente di sviluppa

verso gli staff). Nel primo caso è decentramento verticale, nel secondo decentramento orizzontale.

• se prevede l’esclusione

Orizzontale: dal processo decisionale delle fasi precedenti alla scelta. La medesima autorità

viene distribuita alle unità organizzative in modo orizzontale, cioè a tutte le unità dello stesso livello gerarchico.

• se prevede l’esclusione dal processo decisionale

Verticale: della fase di scelta, autorizzazione e implementazione

(line).

La matrice LRC delle responsabilità è uno strumento che mette in mostra quali sono le responsabilità degli attori di

un’impresa. Nelle righe ci stanno le decisioni, nelle colonne gli attori.

6.2.2 Le conseguenze dell’accentramento/decentramento

vantaggi dell’accentramento?

Quali sono i principali

• sono in mano a poche persone o ad un’unica persona;

Un maggior coordinamento: se le decisioni

• L’assunzione delle decisioni con un orientamento e una prospettiva più generali e un utilizzo migliore delle

informazioni detenute dal vertice. Il vertice è in grado di pervenire a decisioni in linea con le politiche generali

dell’azienda e coerenti con il perseguimento degli interessi stessa;

complessivi dell’azienda

• Sfruttamento delle competenze del vertice: al vertice persone dotate di maggiore esperienza e conoscenze di una

più vasta gamma di soluzioni, quindi in grado di garantire una maggiore efficacia al processo decisionale;

• Una maggiore rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali: il vertice svolge un ruolo chiave di confine ed è

quindi in grado di rilevare tempestivamente minacce e opportunità. Inoltre una decisione accentrata comporta

minori tempi per la sua assunzione;

• Minori problemi di potere: diminuiscono i conflitti e i comportamenti opportunistici;

• l’accentramento riduce il numero di posizioni direzionali e non direzionali con compiti

Minori costi di struttura:

decisionali e/o riduce i compiti decisionali ad esse assegnati. In entrambi i casi si ha una riduzione dei costi di

struttura.

Quali sono gli svantaggi dell’accentramento?

• Il sovraccarico del vertice: è collegato ai limiti della razionalità dei decisori. In particolare per i limiti di

conoscenze e capacità nell’elaborazione delle informazioni e può avere manifestazioni diverse:

• La priorità nei problemi affrontati: quelli più strutturati o più certi a scapito di quelli con

caratteristiche di incertezza maggiori o quelli operativi e urgenti a scapito di quelli strategici;

• La tempestività nella risposta, che risente delle code di problemi non risolti che si possono formare;

• che può peggiorare a causa dell’esigenza di decidere rapidamente o perché

Qualità della risposta,

diverse decisioni richiedono stili cognitivi diversi. Nell’ultimo caso, l’attribuzione delle decisioni a

decisori diversi consentirebbe di generare economie di specializzazione.

• La lentezza di risposta: può essere più lenta rispetto al decentramento in caso di problemi scomponibili, cioè

assegnate ad attori diversi. L’accentramento ed il

formati da parti indipendenti che quindi possono essere

trasferimento delle informazioni richiedono dei tempi che il decentramento invece elimina o riduce;

• l’accentramento peggiorala

La mancata coincidenza fra il problema e le informazioni in possesso dal decisore:

qualità delle decisioni perché non tiene adeguatamente conto delle condizioni locali. Chi sa il problema non decide,

diverse che l’altro non

chi decide non sa il problema. Questo perché chi decide dispone di informazioni ha;

• è in mano a chi ha l’autorità;

Minore possibilità di responsabilizzazione: la responsabilità

• Problemi di motivazione e di sviluppo delle persone: dovuta alla mancanza di autonomia. Secondo la teoria di

McClelland la motivazione è maggiore quando le persone possono decidere o partecipare al processo decisionale;

ciò consente anche alle persone di sviluppare le proprie capacità.

6.2.3 Variabili chiave e accentramento/decentramento

Nella tabella sono indicate le relazioni che intercorrono in condizioni di efficacia e di efficienza tra le variabili chiave

e il grado di accentramento/decentramento. Nelle economie di scala, a causa delle dimensioni, la quantità di

informazioni da trattare aumenta, rendendo efficace ed efficiente il ricorso al decentramento, in particolare per evitare

è necessario l’utilizzo di personale con livelli

i problemi di sovraccarico. In presenza di economie di specializzazione,

elevati di qualificazione e di competenza (professional), per tale motivo è efficace ed efficiente attuare un forte

decentramento a livello operativo. In presenza di incertezza elevata è richiesto un aumento della capacità di

trattamento delle informazioni, possibile attraverso il decentramento. In situazione di conflitto di interessi e di

comportamenti opportunistici, gli effetti possono essere attenuati riducendo la possibilità di comportamenti contrari

agli obiettivi generali dell’azienda. La divisione verticale del lavoro, cioè lo spostamento verso l’alto dell’autorità

L’aumento dell’interdipendenza

decisionale, risponde a questa esigenza. richiede un maggior coordinamento fra le

attività interessate. Se sono indipendenti cioè poco interdipendenti (interdipendenza generica), le attività possono

Se l’interdipendenza è elevata

essere realizzate in modo altrettanto indipendente. (interdipendenza intensiva) risulta

l’accentramento.

efficace ed efficiente

6.2.4 Le tendenze recenti

Il decentramento è una tendenza particolarmente diffusa e sta dando alla vita a nuove soluzioni organizzative.

In merito si parla molto di empowerment, che interessa tipicamente i non manager e che presenta anche aspetti

particolari. Empowerment indica un processo di crescita, sia dell'individuo sia del gruppo, basato

sull'incremento della stima di sé, dell'autoefficacia e dell'autodeterminazione per far emergere risorse latenti e

portare l'individuo ad appropriarsi consapevolmente del suo potenziale. Infatti letteralmente ha il significato di

“dare a una persona il potere di fare”. La diffusione del decentramento è ricollegabile alla:

• Adozione delle strategie legate al contesto competitivo in cui le aziende operano (innovazione dei prodotti,

time‐to‐market) e che modificano la natura delle attività, rendendo più efficace ed efficiente il ricorso al

decentramento;

• All’IT (Information Technology): per quanto riguarda la facilitazione della trasmissione delle informazioni.

Esso infatti aumenta la possibilità di coordinamento e aumenta la capacità di elaborare le informazioni, mentre

riduce notevolmente i costi di trasmissione. Questa facilitazione opera in senso sia ascendente che discendente:

nel primo caso aumenta le possibilità di coordinamento della gerarchia, saldandosi con la possibilità di

aumentare la capacità di elaborare le informazioni da parte dei manager; nel secondo riduce il costo della

condivisione delle informazioni detenute dal vertice ed inoltre diventano rilevanti la riduzione del sovraccarico

che altrimenti si avrebbe a seguito dell’aumento delle informazioni rese disponibili dall’IT e le maggiori

di controllo offerte dall’IT.

possibilità

Il decentramento è conveniente se il valore delle informazioni possedute dal vertice (informazioni remote) è basso, o

L’accentramento è conveniente

se tale valore è alto ma il costo da sopportare per comunicarle è basso. quando il

comunicarle. L’IT abbassando il costo

valore delle informazioni remote è elevato, così come il costo per di

comunicazione, favorisce il decentramento, che diviene conveniente se le informazioni locali sono rilevanti ma non

sono comunicabili.

6.3.1 Il numero di livelli - La natura del problema

La scelta del numero dei livelli in cui suddividere un’azienda è importante ai fini della gerarchia e della sua

articolazione. Infatti l’articolazione gerarchica di un’organizzazione (il numero dei livelli) determina:

• L’efficacia e l’efficienza del sistema di comunicazione e decisionale;

• Chi dipende da chi e le possibilità d’influenza;

• Esprime la quantità di management presente, sottolineando il collegamento fra questa variabile di PO e la

copertura delle funzioni del management (in termine di ampiezza del controllo);

• È una componente del contratto psicologico con i dipendenti.

Sul piano della PO la scelta si pone fra strutture con molti livelli (strutture verticali o tall) e strutture con pochi livelli

(strutture orizzontali o flat). La scelta di una struttura con molti o pochi livelli deve tenere in considerazione della

stretta relazione esistente con la scelta delle dimensioni (span of control) di ciascuna unità organizzativa presente nel

livello.

• Ad un numero alto di livelli corrisponde un’ampiezza (media) del controllo bassa;

• Ad un basso numero di livelli corrisponde un’ampiezza (media) del controllo alta;

Il numero di livelli è una scelta che attiene propriamente alla forma della struttura, al suo disegno generale, mentre la

dimensione delle unità organizzative può essere trattata come una scelta puntuale, da riferire alle singole unità

organizzative.

6.3.2 Le conseguenze del numero di livelli

I vantaggi di un numero elevato di livelli sono:

• Effetti positivi sui processi di elaborazione delle informazioni: più persone ci sono, più il tempo di elaborazione

delle informazioni viene ridotto. La presenza di un numero elevato di livelli comporta una maggiore analisi e un

più elevato approfondimento dei problemi e delle decisioni;

• Aumenta le possibilità di coordinamento e di controllo gerarchici: la presenza di più livelli comporta la presenza

di più capi ed aumenta la possibilità di intervento sul comportamento dei dipendenti; ciò riduce i comportamenti

opportunistici;

• Rende più articolati i percorsi verticali di carriera: la presenza di più livelli da scalare per fare carriera incide

sulla motivazione dei lavoratori.

Gli svantaggi di un numero elevato di livelli sono:

• Rigidità e difficoltà nella risposta alle esigenze di cambiamento e innovazione: ciascun livello analizza la

situazione parzialmente, nell’ambito di competenza.

• Elevati costi di struttura: legati al numero delle posizioni manageriali che, con molti livelli, è elevato;

• l’aumento del numero dei livelli aumenta la

Problemi di comunicazione: distanza organizzativa fra i membri,

aumenta la lentezza delle informazioni e aumenta la possibilità di distorsioni (volontarie e non) delle

informazioni;

• Peggioramento nella qualità delle decisioni: i livelli inferiori pensano che la vera analisi sarà compiuta dai livelli

più elevati e viceversa. La qualità delle decisioni peggiora a seguito di fenomeni di scarico e di elusione della

responsabilità, che un numero elevato di livelli favorisce;

• Attenua e rende confuse le differenze fra livelli: creare troppi livelli comporta possibili sovrapposizioni e

confusione;

• minore rapporto diretto con i vertici dell’organizzazione, c’è la possibilità

Riduzione della motivazione: vi è un

di sovrapposizione fra il proprio lavoro e quello del capo, è la strada per fare carriera diventa troppo lunga.

6.3.3 Variabili chiave e numero dei livelli

In presenza di economie di scala (impresa di grande dimensione) è conveniente utilizzare un elevato numero di livelli

(espresso da una curva concava). In presenza di economie di specializzazione, a causa delle complesse attività che

è conveniente l’utilizzo di un

richiedono impiego di risorse umane ad alta qualificazione, basso numero di livelli. In

economie di raggio d’azione

presenza di è utile utilizzare un unico livello. In presenza di incertezza è conveniente

ricorrere ad un basso numero di livelli per ottenere soluzioni organiche. In presenza di conflitto di interesse è

conveniente ricorrere ad un elevato numero di livelli, quindi tramite il ricorso alla gerarchia. In presenza di forte

interdipendenza è necessario un elevato numero di livelli, attraverso un approccio bottom‐up, partendo dalle

Nel caso in cui l’interdipendenza sia più bassa, c’è una minore necessità di ricorrere alla gerarchia.

mansioni. –

6.4.1 Organi di line e organi di staff La natura del problema

Il concetto e la distinzione tra line e staff è rilevante per i seguenti motivi:

• L’entità dei costi generati dagli organi di staff e della loro incidenza sul totale dei costi aziendali;

• L’importanza dei servizi erogati da tali organi nel generare valore per i clienti;

• Le difficoltà di controllo dell’attività svolta dagli organi di staff e, anche in relazione a ciò, la rilevanza delle

scelte di PO per promuoverne l’efficacia e l’efficienza;

• L’attualità dei problemi legati alle relazioni fra organi di line e staff.

La problematica line-staff rappresenta una variabile della specializzazione verticale in quanto la creazione degli organi

di staff si collega al funzionamento verticale dell’organizzazione. La distinzione è:

• La line consiste in un insieme di organi collegati e disposti fra loro in modo scalare o gerarchico che assicurano

lo svolgimento delle attività collegate al primary task o al core business process;

• Gli staff sono degli organi che si collegano a fianco delle line svolgendo funzioni di consulenza, consiglio e

servizio specialistico nei confronti della line. Vi è una distinzione delle attività di staff:

• Attività di regolazione dell’organizzazione, svolte attraverso l’elaborazione di standard e fanno capo alla

tecnostruttura (esempio amministrazione, contabilità). Per i servizi forniti dalla tecnostruttura la convenienza

del ricorso al mercato dipende dal divario nei costi di transazione;

• Servizi specialistici che non attengono al processo centrale di trasformazione ma che l’azienda trova

conveniente svolgere all’interno e fanno capo agli staff di supporto. Sono servizi di consulenza e assistenza

per la line (esempio ufficio legale). Per il servizio degli staff di supporto si generano soprattutto costi di

produzione.

La qualificazione di un’attività come line o staff può variare nel tempo. Le principali scelte di progettazione

organizzativa riguardanti gli staff comprendono:

• La scelta fra make or buy: ovvero scegliere tra produzione interna o acquisto dei servizi sul mercato. Se

supportare costi di produzione o sostenere costi di transazione.

• La collocazione delle unità di staff ovvero in che livello posizionare gli staff nella struttura organizzativa. La

scelta è fra dispersione o concentrazione. Nel primo caso si ha condivisione delle risorse e/o prestazioni fra le

unità che lo utilizzano, nel secondo caso le unità utilizzatrici sono autosufficienti;

• secondo la teoria della direzione amministrativa, per preservare l’unità al

Il tipo di relazione fra line e staff:

solo di consulenza e supporto. Un’alternativa rappresenta l’attribuzione agli

comando la relazione deve essere nell’ambito di riferimento. In questo caso l’unità del comando cessa di

organi di staff di autorità funzionale

esistere, in quanto la stessa posizione è soggetta a due dipendenze: quella gerarchica (nei confronti del superiore)

funzionale (nel confronti dell’organo di staff). L’autorità funzionale è opportuna dove le esigenze di

e quella

uniformità sono molto forti e dove sono richieste competenze specialistiche. Essa deve essere precisata nei suoi

contenuti e obiettivi. decentrata di un’organizzazione può essere soggetta a 3 tipi di dipendenza:

Ciascuna unità organizzativa

• Dipendenza funzionale: nei confronti degli staff centrali, la quale risponde ai seguenti obiettivi:

• Garantire la coerenza fra le azioni dell’unità specialistica decentrata e le politiche funzionali dell’impresa

nel suo complesso;

• Assicurare il mantenimento delle conoscenze e lo sviluppo specialistico dell’unità decentrata anche

attraverso decisioni sugli interventi di formazione;

• Assegnare all’unità decentrata le risorse richieste dalle attività da svolgere;

• Valutazione del personale che opera nell’unità decentrata in termini specialistici e cioè con riferimento a

standard di natura professionale;

• decentrata.

Assumere le decisioni in tema di incentivi e di carriera del personale dell’unità

• del responsabile dell’unità di staff decentrata nei confronti del responsabile della

Dipendenza gerarchica

divisione o del dipartimento in cui è inserita. Questo tipo di dipendenza risponde ai seguenti obiettivi:

• Assicurare l’adeguatezza del supporto specialistico alle esigenze della divisione, definendo obiettivi e

tempi delle iniziative dell’unità specialistica;

• Appoggiare, sulla base delle necessità operative, le richieste di risorse del responsabile dell’unità

decentrata;

• il personale dell’unità decentrata in termini di contributi al raggiungimento degli obiettivi della

Valutare

divisione o del dipartimento;

• Contribuire sulla base della valutazione precedente, alle decisioni in tema di incentivi e di carriera del

personale dell’unità decentrata.

• Dipendenza multipla

6.4.2 Le conseguenze del ricorso agli staff

I vantaggi della presenza degli organi di staff sono:

• Garantiscono attenzione a dimensioni e problemi che potrebbero venire trascurati poiché non immediatamente

collegati con le attività fondamentali;

• Aumentano le capacità del management di raccogliere, elaborare e diffondere le informazioni e migliorano

quindi la qualità dell’azione di management;

• Consentono di perseguire la coerenza a livello di azienda nel suo complesso nelle politiche seguite in aree

specifiche.

Gli svantaggi della presenza degli organi di staff sono:

• Comportano sia costi diretti e indiretti: diretti come il costo del personale di staff, indiretti (tempo);

• dell’organizzazione perché comportano una ulteriore divisone del

Una maggiore complessità e differenziazione

lavoro e un aumento del numero delle professionalità utilizzate;

• Maggiori costi e maggiori difficoltà di controllo;

• Sono esposti al pericolo di proliferazione e crescita eccessive, dovute sia alla numerosità e alla difficoltà di

valutazione delle attività svolte, sia alla distanza dal riscontro di mercato;

• Spostano l’attenzione dai risultati al come, generando burocratizzazione e lentezza di risposta;

• un “vuoto” o “torre d’avorio”:

Operano come in una possono portare gli organi di staff a proporre delle soluzioni

innovative ma talvolta impraticabili. Questo pericolo aumenta quando la comunicazione line-staff è limitata;

• Conflitti e lotte di potere fra line e staff.

6.4.3 Le tendenze recenti

Le esigenze di cambiamento delle funzioni di staff e della loro organizzazione sono superiori alle esigenze di

Va ricordato in particolare l’IT

cambiamento della line. per il suo collegamento con il ruolo generale e fondamentale

degli staff, ovvero la fornitura di competenze specialistiche e la raccolta, analisi e comunicazione delle informazioni.

Le tendenze generali che interessano gli staff sono caratterizzate da una maggiore attenzione alla qualità dei servizi

forniti e dall’applicazione nei loro confronti della stessa logica che vale per le unità di line e per le unità che sono a

contatto con il mercato esterno. Anche se le unità di staff non sono direttamente legate ai prodotti e ai clienti

dell’azienda, esse svolgono un ruolo critico nell’aiutare l’azienda stessa a conseguire un vantaggio competitivo e una

performance elevata. Esse quindi devono fornire alla line servizi di qualità elevata e instaurare anche una relazione

migliore con i loro clienti interni, rispettando le condizioni di efficienza nella produzione dei servizi.

Per quanto riguarda le attività dello staff di supporto la performance viene valutata anche attraverso un confronto

esterno e, sulla base di questo confronto, sono possibili oltre che frequenti decisioni di esternalizzazione o di ricorso al

l’esternalizzazione risulta più problematica e le linee di

mercato. Per quanto riguarda le attività della tecnostruttura

tendenza sono sintetizzabili:

• Attenuazione degli interventi di standardizzazione e controllo e una rivalutazione degli interventi per facilitare

l’adattamento dell’organizzazione ai cambiamenti ambientali, attraverso la fornitura di servizi strategici che

creano valore e attraverso la gestione delle condizioni dello sviluppo aziendale;

• e aperto alla comunicazione e dove l’attribuzione di autorità funzionale

Un rapporto con la line intenso, continuo

è meno importante della capacità dello staff di esercitare influenza in forza delle competenze possedute e del

riconoscimento dell’utilità del contributo fornito;

• Una collocazione organizzativa che, pur con limiti della generalizzazione, deve essere la più vicina possibile agli

utilizzatori, nel rispetto delle esigenze rappresentate dalle economie di scala e di specializzazione ma anche di

quelle di trasferimento di soluzioni avanzate e del know-how.

6.5 Sintesi

Intervenire sulla specializzazione verticale a livello di mesostruttura significa prendere decisioni importanti sulla:

• Distribuzione dell’autorità decisionale e quindi il grado di accentramento‐decentramento. Tendenza recente

dell’empowerment;

• La lunghezza della linea gerarchica, cioè il numero dei livello: tendenza alla riduzione del numero dei livelli;

• L’articolazione line‐staff e cioè lo sviluppo degli organi di staff, la loro collocazione e il tipo di rapporto con la

line. –

Organizzazione Aziendale Capitolo 7

7.1 I meccanismi di coordinamento e di controllo La natura del problema

L’efficacia e l’efficienza delle soluzioni organizzative dipendono dalla risoluzione dei problemi di coordinamento e,

in modo complementare, molte novità organizzative mettono in gioco interventi collegabili al coordinamento. La

capacità organizzativa si fonda sulla risoluzione di problemi di coordinamento, in particolare attraverso l’attivazione

di relazioni laterali.

Per coordinamento si intende lo svolgimento delle attività giuste, da parte delle persone giuste, nel modo, nel luogo

e nei tempi giusti, evitando le duplicazioni inutili. In altre parole il coordinamento riguarda un lavoro svolto da più

persone, la cui interdipendenza deve essere regolata in vista di una performance collettiva e cioè il risultato del

lavoro di molti.

Il coordinamento si collega quindi all’esigenza di presidiare le diverse dimensioni o variabili critiche di un’azienda

l’allineamento delle attività o di sforzi. L’ambiente e la strategia

rispetto alle quali vanno realizzati l’unità

determinano le variabili critiche della gestione rispetto alle quali è necessario aggregare risorse e sviluppare attenzione

e orientamenti. La creazione delle unità organizzative e la loro collocazione rappresentano una modalità forte per

rispondere alle esigenze, però non a tutte le esigenze è possibile e conveniente rispondere con la creazione di unità

organizzative. Le unità organizzative facilitano sì le relazioni e il coordinamento al loro interno, ma creano anche

ostacoli alle relazioni e al coordinamento con altre unità organizzative. La specializzazione richiede coordinamento

delle attività e delle unità organizzative: ciò è possibile attraverso dei meccanismi di coordinamento e di controllo.

I meccanismi utilizzabili sono:

• Supervisione diretta

• Standardizzazione

• Incentivi

• Meccanismi di coordinamento laterali

Essi devono vigilare:

• Sull’allineamento delle attività

• Sull’integrazione delle unità organizzative

• Sulla motivazione e il controllo

La scelta di un meccanismo piuttosto che un altro dipende da numerosi criteri:

• Dalla potenza del meccanismo e quindi il grado di difficoltà della situazione di coordinamento che è in grado

di risolvere (Tale potenza è regolabile);

• Dal costo che il suo utilizzo comporta (l’entità e la natura di tali costi);

• Dalla modalità attraverso la quale i diversi meccanismi perseguono il coordinamento:

• A preventivo o su programma se il coordinamento viene perseguito ex-ante, definendo per esempio i

comportamenti da tenere al verificarsi di determinate circostanze;

• se il coordinamento viene realizzato attraverso l’osservazione del proprio

In tempo reale o su feedback,

comportamento e di quello delle altre persone rilevanti.

7.2 La supervisione diretta

il meccanismo di coordinamento più distintivo dell’organizzazione interna.

La supervisione diretta è Il coordinamento

realizzato attraverso la supervisione diretta implica che qualcuno diriga gli altri, comunichi che cosa e come deve

essere fatto e ne controlli le azioni e i comportamenti, mentre essi vengono attuati. Il coordinamento è conseguito

attraverso una persona che assume la responsabilità per il lavoro di altri, emanando istruzioni e controllandone le

azioni. Si tratta di un meccanismo di coordinamento che opera in tempo reale o su feedback. La supervisione diretta

implica una divisione verticale del lavoro, dove i livelli superiori regolano e controllano i livelli inferiori. Il ricorso a

questo meccanismo può essere regolato agendo principalmente su due leve:

• Il numero di posizioni a cui vengono attribuiti i compiti di supervisione diretta: richiama il principio della

dimensione delle unità organizzative e del numero dei livelli. L’utilizzo di questo meccanismo implica una

divisione verticale del lavoro dove i livelli superiori regolano e controllano le azioni dei livelli inferiori.

• cioè l’ampiezza dell’autorità attribuita, quindi al grado di

Gli ambiti di intervento di queste posizioni:

accentramento.

L’accentramento promuove il coordinamento. Il ricorso alla supervisione diretta va collegato al potere di risolvere i

D’altra parte è

conflitti interni, in particolare per i conflitti di interesse (meccanismo molto potente). richiesta la

conoscenza e l’osservabilità da parte del capo dei comportamenti dei dipendenti.

7.3 La standardizzazione

Con la standardizzazione il coordinamento è incorporato nel programma quando esso viene formulato, e viene

sul “tavolo di disegno”,

ridotta la necessità di una continua comunicazione. Il coordinamento viene raggiunto

prima dello svolgimento del lavoro, riducendo così la necessità di una continua comunicazione diretta fra gli attori

impegnati o da parte del capo. Si tratta di un meccanismo di coordinamento che opera a preventivo, cioè su

programma (a priori).

Standardizzare significa ricondurre ad una norma, ad un modello predefinito, cioè riducendo la varietà (in senso

sincronico) e la variabilità (in senso diacronico). I tipi di standardizzazione possibili sono:

• Standardizzazione dei processi di lavoro

• Standardizzazione degli output

• Standardizzazione delle capacità e delle conoscenze

• Standardizzazione delle norme culturali

7.3.1 La standardizzazione dei processi di lavoro

La standardizzazione dei processi di lavoro è il meccanismo di coordinamento tipico

delle soluzioni burocratiche. Il coordinamento viene raggiunto riducendo la varietà

dei comportamenti possibili dei lavoratori ad uno solo. Il coordinamento tramite

standardizzazione dei processi di lavoro implica:

• Il riconoscimento corretto della situazione/problema;

• L’esistenza di uno standard di comportamento per quella situazione/problema;

• L’effettiva adozione da parte di tutti gli attori del comportamento specificato.

La standardizzazione dei processi di lavoro comprende sia la specificazione delle azioni che debbono essere

e l’obbligo di chiedere l’autorizzazione prima di intraprendere una certa azione.

intraprese, sia la fissazione dei divieti

Pertanto essa comprende le procedure, i mansionari e i regolamenti. La gerarchia interviene laddove non esista uno

standard per la situazione presentata o quando questo non viene rispettato. Le regole e procedure sono una forma di

memoria organizzativa e permettono di sfruttare meglio le innovazioni e i miglioramenti passati, inoltre consentono di

ridurre i limiti alla razionalità.

Il ricorso alla standardizzazione dei processi di lavoro può avvenire in misura diversa a seconda:

• Della gamma di comportamenti che vengono standardizzati.

• Del grado di dettaglio nella specificazione dei comportamenti che devono essere tenuti.

L’efficacia e l’efficienza di questo meccanismo è massima in situazioni in cui le attività da svolgere sono semplici,

le relazioni causa‐effetto

sono conosciuti i comportamenti richiesti, quindi e vi è una limitata varietà e variabilità

delle situazioni che possono presentarsi.

7.3.2 La standardizzazione degli output

La standardizzazione degli output realizza il coordinamento specificando le

caratteristiche del risultato che deve essere raggiunto. Si tratta di un meccanismo di

coordinamento a preventivo dove lo standard non riguarda il come ma il che cosa,

lasciando margini di autonomia più o meno ampi ai lavoratori riguardo il come.

Vi sono due tipi di standardizzazione in base agli output con differenti gradi di autonomia:

• Specificazione della performance complessiva di una unità organizzativa (profitti da raggiungere). È in grado

di affrontare situazioni caratterizzate da interdipendenza generica;

• Specificazione più analitica delle dimensioni dell’output (per esempio in termini di quantità, qualità, costo,

tempistiche ecc...). In grado di affrontare situazioni di interdipendenza elevata.

La standardizzazione degli output può avvenire in misura diversa, cioè può essere regolata attraverso (leve):

• Il grado di dettaglio degli obiettivi;

• L’estensione: cioè il numero di unità organizzative coordinate attraverso processi espliciti e formalizzati di

programmazione e controllo;

• La partecipazione: cioè il grado di coinvolgimento degli attori organizzativi nella definizione degli obiettivi.

La partecipazioni dà luogo a vantaggi motivazionali e cognitivi.

• La trasparenza e cioè il grado di esplicitazione e formalizzazione degli obiettivi da raggiungere e la misura in

cui vi è la conoscenza reciproca degli obiettivi da parte delle diverse unità organizzative e dei diversi attori

individuali. L’aumento della trasparenza migliora l’efficacia della standardizzazione degli output come

meccanismo di coordinamento;

• La frequenza la frequenza secondo la quale si procede alla riconsiderazione degli obiettivi futuri e alla loro

eventuale modifica alla luce delle nuove e diverse informazioni disponibili.

Questo meccanismo di coordinamento risulta efficace ed efficiente quando:

• La conoscenza degli output, da intendere come la possibilità di stabilire il tipo di obiettivo e di performance

dell’azienda e con i suoi obiettivi generali;

richiesto, è coerente con gli indirizzi strategici

• ovvero c’è la possibilità di individuare indicatori o parametri di misura degli

Gli obiettivi sono misurabili,

obiettivi;

• I comportamenti dei lavoratori sono controllabili.

7.3.3 Standardizzazione delle capacità e delle conoscenze

Con la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze la riduzione della

individuale, attraverso

varietà e della variabilità avviene intervenendo sull’attore

la specificazione delle caratteristiche (capacità e conoscenze) che deve possedere

e che vengono collegate ad un percorso di formazione e di addestramento che si

sviluppa sia nell’ambito del sistema educativo sia con il tirocinio. Viene effettuata

all’esterno.

Le capacità e le conoscenza sono standardizzate quando viene specificato il tipo di addestramento e formazione

La formazione e l’addestramento non solo danno luogo all’interiorizzazione

richiesti per svolgere il lavoro. dei

processi di lavoro, ma contengono anche elementi che riguardano il coordinamento sia nell’ambito della professione

di appartenenza sia con i colleghi di altre professioni. La standardizzazione consegue indirettamente il coordinamento

e il controllo ed è utilizzata specialmente in quelle aziende di servizi professionali (ospedali, università..) e in tutte

quelle attività basate su competenze specialistiche. Questo poiché ciascun lavoratore sulla base delle proprie

competenze sa come svolgere il proprio lavoro e sa cosa aspettarsi dal lavoro degli altri.

Questo meccanismo (efficace) è in grado di risolvere problemi di coordinamento relativi ad attività più complesse e

caratterizzate da una conoscenza e misurabilità dei risultati problematiche o anche da una maggiore variabilità. Inoltre,

essendo un meccanismo che opera a preventivo, presenta problemi di coordinamento in quelle situazioni caratterizzate

da interdipendenza e incertezza elevate. Un altro problema è il forte orientamento specialistico dei professionisti, che

li porta a perseguire e privilegiare ottimi di natura locale o particolare.

7.3.4 La standardizzazione delle norme culturali

La cultura, essendo un insieme di modi di pensare, sentire ed agire, valori, norme,

comportamenti interiorizzati e operanti per un gruppo, è importante per la

realizzazione del coordinamento. Si parla di cultura standardizzata se tutte queste

convinzioni, norme e comportamenti sono accettati da tutti i soggetti che apportano

contributi all’impresa. Nella standardizzazione delle norme culturali, la formalizzazione ha una rilevanza molto

limitata. Vanno messi in luce due aspetti fondamentali della cultura:

• L’azione della cultura come meccanismo di coordinamento si fonda su un sistema di valori, norme,

comportamenti che è interiorizzato dalle persone;

• Nella cultura possono essere individuati vari livelli o strati e si distinguono per la loro maggiore o minore

visibilità (metafora dell’albero) oltre che per il diverso grado di consapevolezza.

quindi sono le norme riguardanti un’organizzazione affinché tutti operino in base a uno

Ad essere standardizzate Un’importante funzione della cultura riguarda la soluzione dei

stesso insieme di convinzioni, valori e credenze.

problemi interni di coordinamento.

La cultura standardizzata è importante per il coordinamento perché:

• Facilità i processi di comunicazione e la comprensione delle informazioni creando codici condivisi e quindi crea

condizioni favorevoli al coordinamento;

• Favorisce il funzionamento di altri meccanismi di coordinamento, in particolare i meccanismi laterali;

• Allineamento a priori degli obiettivi e dei modelli di comportamento attraverso la cultura è necessario quando vi è

ambiguità per quanto riguarda sia la conoscenza e la misurabilità degli output, sia i processi di trasformazione, sia

le caratteristiche degli input da impiegare.

7.4 Gli incentivi

La risoluzione del problema del coordinamento ha anche una dimensione motivazionale, nel senso che è

necessario promuovere la disponibilità da parte del personale ad operare in modo da realizzare il coordinamento,

favorendo il funzionamento dei diversi meccanismi di coordinamento, e superando gli eventuali conflitti di interesse.

La performance è il risultato del prodotto fra capacità e conoscenze della persona e la sua motivazione.

Performance = capacità e conoscenze della persona x motivazione

Il coordinamento deriva dal prodotto fra meccanismi adottati e motivazione ad accettare e a far funzionare i

meccanismi.

Coordinamento = meccanismi x motivazione

Il coordinamento pertanto può essere promosso attraverso degli incentivi. Vi deve essere però coerenza fra incentivi e

risultati ottenuti. Vi deve essere però coerenza fra gli incentivi e i comportamenti/risultati desiderati, evitando di

ricompensare A mentre si spera di ottenere B.

Gli incentivi possono essere utilizzati al raggiungimento di risultati individuali o di gruppo, oppure essere utilizzati

per promuovere l’allineamento a priori degli obiettivi individuali. Riguardo gli incentivi vanno considerate:

• Le situazioni di coordinamento in cui è conveniente adottare questi due tipi di incentivi;

• La natura degli incentivi, ad esempio incentivi monetari, profit sarin, distribuzione diritti di proprietà;

• L’efficacia motivazionale e quindi l’effetto sul coordinamento.

A seconda della situazione l’azienda deve scegliere quale sistema di ricompense ritiene conveniente per allineare

gli obiettivi del personale e favorire così il coordinamento.

7.5 I meccanismi di coordinamento laterali

I meccanismi di coordinamento laterali cercano di:

• Realizzare il coordinamento fra le unità organizzative evitando o riducendo il ricorso a processi e canali di

comunicazione verticale e attivando invece processi di comunicazione e di decisione congiunta che coinvolgono

le unità organizzative direttamente coinvolte nel problema di coordinamento. Le unità possono trovarsi allo stesso

livello gerarchico (meccanismi orizzontali) oppure a livelli gerarchici diversi (meccanismi trasversali);

• Migliorare la profondità dell’organizzazione e cioè le interazioni fra le unità organizzative, a prescindere dalla

linea gerarchica e che sono finalizzate al miglioramento del coordinamento;

• dell’autorità decisionale, mantenendo o spostando verso il basso il processo

Realizzare un decentramento

decisionale.

I principali criteri di distinzione dei meccanismi laterali (orizzontali e trasversali) sono:

• cioè della loro persistenza nell’organizzazione. Per

Il grado di stabilità, quanto tempo vengono applicati?

• Meccanismi temporanei, che vengono attivati per particolari problemi e cessano con la loro soluzione;

• Meccanismi permanenti, con una scadenza temporale indeterminata.

• Il grado di continuità, e quindi di assorbimento nel tempo delle persone impegnate. Si distinguono:

• Meccanismi continui, con presenza di persone impegnate a tempo pieno nel loro funzionamento;

• Meccanismi discontinui, che comportano un impiego a tempo parziale delle persone.

• La composizione: quante persone sono implicate?

• l’attività di coordinamento è svolta da una persona;

Meccanismi individuali,

• Meccanismi collettivi, implicano il coinvolgimento di più persone.

• esprime la misura nella quale l’attivazione dei meccanismi di coordinamento è il

Il grado di formalizzazione

risultato di una decisione esplicita da parte del management e il loro funzionamento avviene in base a regole

esplicite e numerose (grado di formalizzazione elevato) o dipendono dai comportamenti spontanei degli attori

coinvolti (grado di formalizzazione basso).

I criteri di distinzione indicati servono per qualificarne la potenza e la capacità di risolvere problemi di

Poiché il coordinamento implica l’elaborazione di informazioni, la potenza dei

coordinamento via via più difficili.

meccanismi di coordinamento può anche essere espressa facendo riferimento alla loro capacità di elaborare

informazioni. La permanenza, la continuità ed il carattere collettivo contribuiscono ad aumentare la potenza del

meccanismo di coordinamento. Alla potenza crescente di coordinamento si accompagna anche un costo crescente e

un’implementazione

una difficoltà per efficace ed efficiente. Quali sono i tipi di meccanismi di coordinamento

laterali?

1. Meccanismi volontari (informali)

2. Ruoli di collegamento

3. Riunioni

4. Task forces

5. Team

6. Organi di integrazione

7.5.1 I meccanismi informali o volontari

Il primo tipo di meccanismo laterale è rappresentato dalle relazioni che si instaurano fra le persone in modo

volontario. Esso comprende:

• I rapporti occasionati (in passato chiamati contatti diretti), che riguardano tipicamente 2 persone;

• che gli attori di un’organizzazione creano

Reti informali o sociali, ovvero reti di relazioni trasversalmente alle

funzioni o alle divisioni, per portare a termine i propri compiti, la cui composizione può essere diversa a seconda del

problema. Sono modelli di relazioni fra le persone che si ripetono e che assumono quindi una relativa stabilità. Queste

reti vengono attivate volontariamente e consentono di promuovere e di realizzare il coordinamento in modo

informale. Le reti informali sono tanto più forti quanto maggiore è la conoscenza di qual è o quali sono le persone

giuste in relazione al problema e quanto maggiore è la disponibilità a collaborare. L’esistenza delle reti informali e le

loro caratteristiche possono essere rilevate ed analizzate, sono possibili interventi per favorire lo sviluppo di queste

reti, dal momento che queste non dipendono solo dalle caratteristiche della personalità dei lavoratori ma anche da

come l’impresa si adopera per favorirle. Infine le reti hanno un costo di cui si deve tener conto.

Gli interventi possibili per facilitare lo sviluppo dei meccanismi informali può essere facilitato attraverso:

• ai lavoratori di conoscere i diversi aspetti dell’attività aziendale

La rotazione fra unità organizzative: consente

(strumento di formazione) e permette di instaurare relazioni interpersonali con le persone che operano nelle

diverse unità organizzative. Presenta dei costi non trascurabili (ad esempio quelli della minore efficacia durante

l’apprendimento delle singole fasi);

• possono promuovere l’allineamento degli obiettivi fra le persone che

I sistemi di valutazione e ricompensa

debbono coordinarsi o persone coinvolte in obiettivi comuni legati al time-to market o ai ritardi nel tempo di

servizio ai clienti. Si può utilizzare per l’attribuzione non solo di obiettivi settoriali o di funzione ma anche di

obiettivi comuni o trasversali, inoltre si può utilizzare anche per premiare anche solo i comportamenti di

collaborazione adottati dalle persone;

• Le strutture organizzative a specchio: adozione di uno stesso criterio di specializzazione (prodotto o cliente)

aiuta a risolvere i problemi di coordinamento delle funzioni;

• La vicinanza fisica fra le persone: riduzione delle distanze ed eliminazione delle barriere fisiche che ostacolano a

comunicazione fra le persone;

• Il supporto alle community of practice: le comunità di pratiche rappresentano un tipo particolare di rete

informale in quanto sono formate da persone che hanno gli stessi interessi organizzativi, ed emergono a seguito

del desiderio di svolgere meglio il proprio lavoro, acquisendo maggiore competenza nella propria

specializzazione o rispetto a un certo problema o attività. Permettono alle persone di apprendere e condividere

conoscenze, di evitare divergenze nelle procedure seguite e di promuovere la conoscenza reciproca, facilitando

l’individuazione e la localizzazione di competenze specifiche.

I meccanismi volontari sono permanenti/temporanei, discontinui, collettivi, informali.

7.5.2 I ruoli di collegamento

I ruoli di collegamento sono dei meccanismi di coordinamento laterali che facilitano le possibilità di

comunicazione fra unità organizzative diverse, evitando il ricorso alla linea gerarchica, attraverso la creazione di

figure, la cui unica responsabilità è quella di operare come ruoli di collegamento, cioè con uno spostamento fisico

da un’unità all’altra. Degli individui che fanno la “spola”, cioè da tramite tra

della persona che opera da liaison

un’unità organizzativa e l’altra. Questo meccanismo richiama l’attenzione sui cioè sull’esplicitazione

ruoli di confine

di responsabilità per il collegamento tra unità organizzative. La funzione di liaison si realizza solamente nei confronti

di un’altra unità organizzativa ed inoltre deve essere collocata in basso, là dove vi è il problema di coordinamento,

evitando quindi il ricorso ai canali di comunicazione verticali. Chi svolge il ruolo di collegamento non ha alcuna

autorità formale di imporre decisioni legate al superamento dei conflitti e alla risoluzione dei problemi di

coordinamento. I ruoli di collegamento sono permanenti, continui/discontinui, individuali e formali.

7.5.3 Le riunioni

Sono un meccanismo di coordinamento laterale che permette l’interazione diretta fra le persone la cui attività è

E’

interdipendente e deve quindi essere coordinata. un meccanismo molto flessibile in quanto accanto a riunioni

programmate sono possibili riunioni non programmate, ad hoc, in relazione all’insorgere di un particolare problema. Il

grado di formalità può essere diverso, sono possibili infatti anche modalità semplici e rapide. La composizione può

essere predeterminata o anche adattata al particolare problema da affrontare, e la durata può essere anche limitata.

Le riunioni possono essere:

• Riunioni gerarchiche: usate dal capo per informare i dipendenti delle decisioni già prese e per acquisire

valutazioni e critiche;

• Riunioni di coordinamento: tutti i partecipanti contribuiscono, in base alle proprie conoscenze e competenze, al

processo decisionale, limitatamente allo scambio di informazioni (riunioni di coordinamento informative) o anche

alla loro elaborazione per pervenire a una decisione collettiva (riunioni di coordinamento decisionali).

delle comunicazioni all’interno

Dal momento che la qualità del coordinamento dipende dalla qualità

dell’organizzazione, la riunione presenta i seguenti vantaggi:

• Permette lo scambio di messaggi non verbali;

• Facilita la comprensione reciproca;

• Consente lo sviluppo di rapporti di conoscenza;

• Rende più facile affrontare gli aspetti qualitativi dei problemi.

I collegamenti a distanza resi possibili dall’IT (esempio video-conferenze), possono consentire di beneficiare di questi

vantaggi senza spostare fisicamente le persone, non sembrano azzerare il valore delle riunioni tradizionali. Svantaggi:

• dalla riunione, al numero dei partecipanti e al costo‐opportunità dell’unità di tempo;

Il costo legato al tempo richiesto

• L’insorgere di conflitti;

• Utilizzo eccessivo o rituale delle riunioni.

Le riunioni sono permanenti/temporanee, discontinue, collettive, formali/informali.

7.5.4 Le tasks force

La task force è:

• Un gruppo temporaneo;

• Focalizzata su un problema specifico, importante e difficile per trovarne una soluzione collettiva;

• Un meccanismo di decisione congiunta importante e potente, costituito da persone di unità organizzative diverse

con esperienze, competenze e orientamenti diversi, che interagiscono scambiandosi opinioni e giudizi;

• Temporaneo ma continuo, ovvero la scadenza del gruppo può anche non essere chiara e precisa, ma tutti sanno

che si scioglierà una volta realizzato il task specifico e le persone torneranno a svolgere i propri compiti normali.

La temporaneità è rilevante in quanto:

• Concorre a qualificare la difficoltà del task da svolgere;

• Rende più critici i tradizionali problemi di funzionamento del gruppo, soprattutto se la durata del gruppo è molto

limitata e se la conoscenza reciproca in termini di distribuzione delle competenze è limitata;

• Solleva problemi quando il task è completato, soprattutto se la durata è elevata.

Per quanto riguarda la natura del problemi di coordinamento, la task force è orientata su problemi specifici (esempio

l’introduzione di un nuovo prodotto) e considerando il costo del ricorso a questo meccanismo, tali problemi devono

definita facendo riferimento all’incertezza e

essere difficili e di rilevante importanza. La difficoltà può essere

all’interdipendenza. Per l’incertezza è rilevante la scarsa chiarezza della soluzione da raggiungere e delle modalità per

pervenirvi. Quanto all’interdipendenza le caratteristiche che la definiscono hanno valori elevati. La task force è

formata da persone con esperienze, competenze e orientamenti diversi, che interagiscono, scambiandosi opinioni,

percezioni e giudizi, per pervenire all’elaborazione di un comune quadro di riferimento e ad una valutazione collettiva

l’assegnazione a tempo pieno alla task force almeno di una parte dei

delle soluzioni. Per quanto riguarda la continuità,

suoi componenti è una condizione per l’efficacia di questo meccanismo. L’importanza di una attenta valutazione delle

aumenta all’aumentare del tempo per il quale

modalità di assegnazione delle persone alla task force la task force è

destinata ad operare. Quando le task force hanno durata maggiore, si preferisce di parlare di gruppi di progetto. Le

task force sono quindi dei meccanismi temporanei, continui, collettivi, formali.

I vantaggi delle task force:

• Risolvono problemi di coordinamento difficili;

• Utilizzano una gamma di prospettive molto ampia per ottenere la soluzione efficace;

• Vi partecipano persone con conoscenze, orientamenti ed esperienze diverse;

• l’apprendimento e lo sviluppo delle persone.

Favoriscono

Gli svantaggi:

• Sono costose;

• Incorrono nel pericolo dell’isolamento o della ghettizzazione (i collegamenti con l’organizzazione si attenuano);

• La diversità interna di conoscenze, orientamenti ed esperienze possono provocare un conflitto eccessivo e paralisi

decisionale e operativa;

• Sono esposte alle patologie tipiche del gruppo:

• Conformismo: uniformità di comportamento, assenza di devianza;

• ricerca dell’unanimità

Groupthink: indipendentemente dai vantaggi o svantaggi della soluzione individuata;

• Polarizzazione: assunzione di posizioni più drastiche

• Social loafing: impegno individuale limitato;

• Diffusione delle responsabilità: mancata azione di un membro del gruppo nel convincimento che gli altri lo

.

faranno

Quali sono gli interventi da effettuare per non compromettere l’efficacia e l’efficienza delle task forces?

• Il task assegnato deve essere chiaro: il ricorso alla task force è più efficace se gli obiettivi, la scadenza, le risorse

e l’autonomia sono chiaramente definiti;

• Devono essere specificate le caratteristiche del gruppo, in termini di dimensioni e di composizione. La

e l’interazione

dimensione deve essere tale da consentire il dispiegarsi del carattere collettivo della task force

simultanea fra di loro rimane essenziale e ciò richiede una dimensione contenuta. Per quanto riguarda la

l’autorità opportuna per

composizione, i membri della task force devono avere impegnare la propria unità

organizzativa nell’implementazione della soluzione concordata ed è opportuno che fra le loro responsabilità vi sia

anche quella relativa a tale implementazione. Riguardo ai requisiti personali, i membri devono avere le

conoscenze e le informazioni rilevanti per il problema di coordinamento e adeguate capacità e competenze nei

(apertura, supportività, orientamento all’azione, stile

rapporti interpersonali e nella risoluzione dei conflitti

personale positivo, capacità di problem-solving). Non è opportuno che una task force sia formata solo da organi

di staff;

• Bisogna intervenire sulle modalità di funzionamento del gruppo: le capacità e le conoscenze di cui si dispone

esercitata dai membri del

nella task force devono essere riconosciute ed utilizzate in modo efficace. L’influenza

gruppo, che talvolta fanno parte di livelli gerarchici diversi, deve dipendere dalle informazioni e dalle conoscenze

possedute, evitando che le asimmetrie di potere legare alla posizione gerarchica siano prevalenti e determinanti.

A causa di tali differenze i processi di comunicazione e la risoluzione dei problemi possono essere difficili, anche

perché l’interdipendenza è molto alta. Il superamento delle difficoltà avviene con il Metodo del Confronto. Tale

metodo cerca di mantenere i contrasti sui fatti e sui problemi (conflitto cognitivo) evitando il conflitto incentrato

Promuove l’identificazione e l’analisi del

sulle incomprensioni e i contrasti personali (conflitto affettivo).

problema anche attraverso la sua scomposizione, favorisce l’esplicitazione delle assunzioni e degli obiettivi delle

diverse unità organizzative, stimola la generazione e la valutazione di molte alternative, perviene alla scelta della

soluzione che, nel rispetto delle esigenze dell’azienda nel suo complesso, soddisfa quanto più possibile le

esigenze e gli obiettivi delle varie unità organizzative. Le parti pervengono alla soluzione del problema attraverso

la condivisione di tutte le informazioni, l’esplicitazione e la valutazione di tutte le prospettive, la ricerca e la

per l’azienda nel suo complesso;

valutazione di alternative. Si perviene alla scelta ottimale

• È necessario un collegamento con l’organizzazione normale: ripropongono l’organizzazione che le

le task force

utilizza, operando in modo parallelo rispetto ad essa. Per quanto riguarda il collegamento fra task force e

organizzazione normale, è fondamentale il trasferimento di informazioni da parte dei membri della task force alle

sull’attività della

unità di appartenenza task force e, in particolare, sulla natura della soluzione che sta emergendo.

Bisogna creare un sistema premiante nei confronti dei membri della task force, valutando sia risultati ottenuti sia

l’apporto di ciascuno. Il contesto organizzativo, in termini di cultura, può facilitare l’efficacia della task force.

7.5.5 I team

I team possono essere considerati come task force permanenti. Essi rispondono a problemi che coinvolgono più unità

organizzative, che sono specifici, importanti e difficili ma che si presentano in modo frequente e ricorrente (esempio

sviluppo nuovi prodotti). I team o comitati sono tipicamente discontinui. I team ripropongono le considerazioni svolte

per le task force, l’unica differenza riguarda la composizione, infatti la natura ricorrente dei problemi e il carattere

un’importanza maggiore alla posizione occupata. Inoltre vi è il pericolo

permanente dei comitati portano ad attribuire

che la composizione del team rimanga invariata, mentre la natura dei problemi da affrontare cambia.

Sono quindi dei meccanismi permanenti, discontinui, collettivi e formali.

I vantaggi dei teams sono quelli delle task forces:

• Risolvono problemi di coordinamento difficili,

• Utilizzano una gamma di prospettive molto ampia per ottenere la soluzione efficace;

• Favoriscono l’apprendimento e lo sviluppo delle persone.

Gli svantaggi sono:

• Costose;

• Incorrono nel pericolo dell’isolamento o della ghettizzazione (attenuati i collegamenti con l’organizzazione

interna);

• Possono provocare un conflitto eccessivo e paralisi decisionale e operativa;

• Sono esposte alle patologie tipiche del grupp;

• La composizione del team rimane invariata, mentre la natura dei problemi affrontati cambia.

7.5.6 Gli organi di integrazione

Gli organi di integrazione hanno il compito di realizzare il coordinamento delle attività assegnate alle diverse unità

organizzative, senza disporre di autorità gerarchica. Gli integratori attuano il coordinamento rispetto ad un criterio di

specializzazione che è diverso rispetto a quello impiegato nella definizione della struttura (se la struttura è funzionale,

l’integratore si occupa dell’output).

Gli organi di integrazione sono:

• Svolgono il ruolo di piccoli direttori generali senza autorità gerarchica;

• Organi continui, in quanto comportano un impegno a tempo pieno;

• Temporanei o permanenti a seconda del carattere durevole del problema;

• Riguardano posizioni singole o unità di integrazione;

• all’integratore può essere assegnato il ruolo di leader

Possono combinarsi con il gruppo (task force e team):

all’interno del gruppo.

Sono quindi dei meccanismi di coordinamento permanenti/temporanei, continui, individuali, formali.

Alcuni importanti esempi di ruoli di integrazione sono il:

• Product o brand manager: è un organo permanente che si occupa del coordinamento rispetto alle singole marche

o ai singoli prodotti;

• Key account manager: si occupa di gestire i rapporti con il cliente per garantire una relazione commerciale a

lungo termine, coordinando il contributo delle diverse funzioni aziendali. Ad esempio ad un cliente viene fornito

un pacchetto di prodotti/servizi che risponda ai suoi bisogni specifici;

• Project manager: è un organo temporaneo, che pur non disponendo di autorità gerarchica, deve coordinare le

attività del progetto che richiedono una diversità di conoscenze e orientamenti delle risorse richieste;

• Process owner: è una figura che ha il compito di coordinare uno specifico processo, garantire il suo

funzionamento e la sua performance. Per processo si intende un insieme di attività che utilizzano uno o più input

e che creano un output avente valore per il cliente.

Risulta efficace e efficiente utilizzare questo tipo di meccanismo di coordinamento laterale quando:

• L’integratore presenta un orientamento intermedio o bilanciato rispetto a quello delle unità fra le quali si deve

l’efficacia dell’integratore

realizzare il coordinamento: dipende dalla possibilità di essere percepito neutrale

rispetto alle parti, deve conoscere e condividere i punti di vista e i codici di comunicazione di tutte le unità

organizzative coinvolte, facilitando così i processi di comunicazione;

• L’influenza dell’integratore è basata su competenze manageriali e sociali, e accesso e controllo delle

l’integratore,

informazioni: non avendo autorità gerarchica perché la sua azione sia efficace, deve basare la sua

sociali oltre che sull’accesso e sul controllo delle

influenza sulle competenze manageriali, sulle competenze

informazioni;

• Se l’integratore utilizza il metodo del confronto per risolvere i conflitti: il confronto si caratterizza perché

consente di condividere tutte le informazioni, di discutere apertamente i motivi del dissenso e di adottare la

dell’azienda nel suo complesso;

soluzione che è la migliore dal punto di vista

• perché l’azione dell’integratore sia più efficace,

La valutazione e la ricompensa avviene su basi globali: vi deve

fra le responsabilità assegnate all’integratore

essere coerenza e le basi che vengono adottate nella sua valutazione.

Il ruolo dell’integratore non è facile in quanto vi è uno sbilanciamento fra autorità e responsabilità, oltre al fatto

che è difficile realizzare le condizioni di efficacia ed efficienza. Per fare in modo di favorire le condizioni di efficacia

ed efficienza, l’organizzazione può intervenire su:

• Selezione delle persone a cui assegnare il ruolo di integratore: esse devono possedere adeguate capacità

interpersonali e di relazione, forte bisogno di affiliazione e di achievement, capacità di rapportarsi con gruppi in

conflitto, senza farsi assorbire in alcuno di essi;

• Sviluppo attraverso percorsi di carriera che consentano di conoscere le esigenze e i punti di vista delle diverse

funzioni e assegnazioni che favoriscano lo sviluppo delle capacità di relazione;

• l’integratore

Collocazione organizzativa: aumenta la sua influenza se viene messo sotto la dipendenza generale.

• l’azione dell’integratore

Lo status del ruolo: è facilitata se lo status del ruolo è elevato, se percepito come

importante;

• Un sistema informativo e di programmazione multidimensionale;

• Sistema premiante coerente con le responsabilità dell’integratore e che metta in gioco anche gli obiettivi della

dimensione presidiata. –

7.6 La scelta dei meccanismi di coordinamento e controllo Come scegliere quello più adatto?

Per effettuare una scelta che risponda a condizioni di efficacia ed efficienza, vanno considerati due criteri:

• I meccanismi di coordinamento sono diversamente efficaci a seconda delle situazioni in cui vengono adottati.

Essendo caratterizzati da costi e capacità di coordinamento diversi, essi vanno scelti tenendo conto della difficoltà

di coordinamento;

• I meccanismi di coordinamento sono caratterizzati da relazioni di additività;

La difficoltà del coordinamento dipende soprattutto da:

• Differenziazione, ovvero la diversità di conoscenze, capacità e orientamenti richiesti dalle attività che devono

essere coordinate, che rende più difficili i processi di comunicazione e più intensi i conflitti legati alla diversità

delle prospettive o degli schemi utilizzati;

• ovvero l’ambiguità

Incertezza, nelle preferenze e negli obiettivi, la prevedibilità del contesto, difficoltà

nell’individuare le relazioni di causa‐effetto, la varietà e la variabilità delle situazioni, difficoltà di valutare le

prestazioni;

• Interdipendenza, ovvero le caratteristiche della relazione fra le attività da coordinare;

• Conflitto di interessi o potenziali comportamenti opportunistici.


PAGINE

58

PESO

3.11 MB

PUBBLICATO

5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in commercio estero (TREVISO)
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher erika.sartor di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione delle aziende internazionali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Ca' Foscari Venezia - Unive o del prof Comacchio Anna.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea in commercio estero (treviso)

Finanza aziendale
Appunto
Ragioneria Internazionale - Appunti
Appunto
Esercizi macroeconomia svolti
Esercitazione
esercitazioni microeconomia con soluzioni
Esercitazione