Organizzazione del lavoro per lo sviluppo delle risorse umane

Sommario

Capitolo I: La questione organizzativa: definizioni e problemi

• Significato e definizione di organizzazione
• La classificazione di Etzioni
  • Le organizzazioni coercitive
  • Le organizzazioni utilitaristiche
  • Le organizzazioni normative
• Alcune note sulle aziende moderne
• Altre classificazioni
• Una nostra definizione

Capitolo II: L'analisi organizzativa attraverso i modelli P/E

• Dal modello al metodo
  • Dimensioni
  • Relazioni
  • Gli assunti del modello

Capitolo III: Il ciclo tecnologico

• Il modello di Rohmert e Luczak
• Il ciclo umano

Capitolo IV: Organizzazione, scienza e tecnologia

• Lo sviluppo della tecnologia
• Il pensiero organizzativo moderno e le grandi scuole

Capitolo V: Modelli di organizzazione classica

• Principi della teoria classica
• Efficacia ed efficienza
• Henry Fayol
• Max Weber
  • Capitalismo e protestantesimo
  • Spiegazione dell'agire sociale e creazione di ideal-tipi
  • Max Weber e il potere
  • Gli studi di psicofisica e il suo incontro col Taylorismo
• Critiche all'ideal-tipo burocratico
  • La critica di R.K. Merton
  • Il modello di A. Gouldner

Capitolo VI: Organizzazione scientifica del lavoro

• L'operaio Schmidt e i pani di ghisa
• Le curve di fatica e la paleggiatura delle ceneri
• La fabbrica di cuscinetti per biciclette
• L'Organizzazione scientifica del lavoro
• Le ripercussioni del Taylorismo
• La crisi del Taylorismo
• Henry Ford, la Ford e la produzione di massa
• Fordismo
• Lilian e Frank Gilbreth
• La ricerca sui movimenti-tempi-metodi (MTM)

Capitolo VII: La crisi dei modelli classici

• Hugo Münsterberg e la Psicotecnica
• L'evoluzione del concetto di fatica
• La fatica mentale

Capitolo VIII: La scoperta dell'uomo sociale nelle organizzazioni

• I primi esperimenti
  • Il primo esperimento (1924-1927)
  • Il secondo esperimento (1927-1929)
  • Il terzo esperimento (1931-1931)
• Considerazioni conclusive sugli esperimenti
• La Scuola delle Relazioni Umane (Human Relations)

Capitolo IX: Il comportamento organizzativo: il gruppo e l'efficienza lavorativa

• Bernard Morris Bass
• Bass e l’efficienza operativa e interattiva
• Il potenziale di interazione e l’efficienza di gruppo
• Kurt Lewin
• Lewin, la partecipazione e il cambiamento
• La teoria del campo
• L'Action Research (o ricerca-intervento)
• Il T-Group
• Rensis Likert: gli stili di leadership

Capitolo X: La motivazione lavorativa e la scuola delle risorse umane

• Il pensiero di McGregor
• Teoria X e Y
• Frederick Herzberg e il job redesign

Capitolo XI: Herbert Simon

• La teoria della Razionalità limitata
• Conclusioni

Organizzazione del lavoro per lo sviluppo delle risorse umane

Parte I: Teoria dell'organizzazione

Capitolo I: Questione organizzativa: definizioni e problemi

Significato e definizione di organizzazione

Per riuscire a comprendere appieno che cos’è un’organizzazione è necessario fare alcuni distinguo. Innanzitutto, tra l’organizzazione come azione organizzativa e l’organizzazione come risultato di questa azione. L'azione organizzativa è il tentativo di mettere ordine in un certo numero di elementi:

• Azione organizzativa: il risultato dell’azione organizzativa.
• Entità organizzazione: Da un punto di vista pratico, organizzare può voler dire:
  • Razionalizzare: applicare la propria ragione alle cose da farsi;
  • Ordinare: definire priorità;
  • Coordinare: mettere insieme una cosa con l’altra;
  • Migliorare: con l’obiettivo di riuscire a rendere l’organismo in grado di raggiungere gli scopi con efficacia e rapidità;
  • Sistematizzare: analizzare le parti di un sistema, per contemplarle in modo reciprocamente compatibile e sinergico;
  • Velocizzare: operare in modo che le parti di un sistema riescano a muoversi rapidamente verso l’obiettivo;
  • Disporre: collocare, distribuire, ecc.;
  • Catalogare: riportare ad una visione sistematizzata e ordinata parti di un sistema;
  • Interpretare: dare senso ad un fenomeno;
  • Strutturare: dare forma a qualcosa che non ne ha;
  • Semplificare: rendere periferiche le cose poco significative, enfatizzando quelle centrali;
  • Comandare: riuscire a modificare, attraverso azioni informative e direttive, alcune parti di un sistema;
  • Definire: indicare l’inizio e la fine di una cosa, per discriminare e distinguere;
  • Progettare: attivare una visione prospettica, rispetto a ciò che deve essere fatto;
  • Pianificare: progettare, dando fondamentale importanza alla temporalità.

Un’azione può essere definita organizzativa se serve a fornire struttura ad un insieme di oggetti, ordinandoli e rendendoli più facilmente gestibili, dove per gestibili si intende che, dopo l’azione organizzativa, è possibile servirsi di quell’insieme ordinato di oggetti come strumento per il raggiungimento di scopi e obiettivi. Tali oggetti possono essere definiti risorse e fare riferimento alle risorse materiali, immateriali, umane, ecc.

Autori diversi hanno cercato di definire l’entità organizzazione, intesa come il risultato dell’azione organizzativa. La molteplicità di approcci allo studio trova la sua giustificazione nella complessità dell’oggetto, il quale, a seconda del punto di vista, può essere analizzato in base alla sua struttura psicosociale, architettonica, giuridica, economica, ecc. Organizzare, in sociologia, identifica soprattutto l’attività del coordinare cose e persone. Lo scopo è quello di permettere a questo insieme di svolgere alcune specifiche funzioni. L’organizzazione, allora, identifica proprio il sistema di cose, persone e funzioni così costituito.

Il pioniere per lo studio delle organizzazioni è Max Weber (Economia e società, 1922). Nella burocrazia egli vide la forma massima di organizzazione, sia dello Stato sia delle imprese, le quali operano in base a norme universali con finalità razionalizzanti. Lo studio delle organizzazioni ha riguardato soprattutto le imprese industriali produttive. Tale studio è stato portato avanti dal Tavistock Institute, dalla Harvard School of Business e dall’Università del Michigan. Le teorie dell’organizzazione derivate da queste esperienze vennero applicate anche allo studio delle organizzazioni scolastiche, universitarie, sanitarie, politiche, ecc.

Si deve al movimento cosiddetto delle Relazioni umane la scoperta della dimensione informale delle organizzazioni. In base a studi condotti negli Stati Uniti agli inizi degli anni ’30, Elton Mayo e collaboratori scoprono la dimensione emotiva e motivazionale dei gruppi cosiddetti spontanei, che mostrano regole di comportamento peculiari e azioni che si esplicano tra le pieghe del sistema formale di organizzazione e, a volte, in contrasto con esso. Quando il gruppo spontaneo mostra norme e comportamenti altamente impermeabili ai tentativi di assimilazione dell’organizzazione formale, si parla di gruppo congelato (frozen).

Più recentemente gli studiosi hanno introdotto il concetto di organizzazione reale, rispetto al quale l’organizzazione formale rappresenta il modello teorico. Essa è il risultato degli adattamenti quotidiani e delle modificazioni conseguenti al mutamento delle richieste ambientali. Gli psicologi sono concordi nel considerare l’organizzazione non solo come un ambiente fisico, razionale e territoriale, ma anche come un’entità psicologica alla quale l’individuo reagisce (Maeran, 1999). L’organizzazione diventa un fatto psicosociale che si costruisce giorno per giorno e non è solo una realtà oggettiva, analizzabile dal punto di vista fisico-strutturale, ma anche un insieme di modi soggettivi di percepire il gruppo e la molteplicità di rapporti che si instaurano al suo interno.

Schei (1965) descrive che l’organizzazione «è un sistema complesso da studiare come sistema totale se si vuole capire davvero il comportamento degli individui al suo interno». Noi sosteniamo che in qualsiasi organizzazione risulta naturale la presenza sia di elementi di rinuncia individuale, sia di elementi di utilità collettiva. Rinunciare ad una parte della propria individualità, infatti, può portare al raggiungimento di un benessere collettivo.

Federici (1987) guarda all’organizzazione come ad una struttura ordinata in cui gli elementi costituenti sono in inter-connessione tra loro, in modo da poter operare insieme per il raggiungimento di un determinato fine. In questo senso, le organizzazioni possono essere viste come comunità di pratiche, in cui vi sono elementi di impegno reciproco (mutual engagement), la percezione di un’impresa comune (a joint enterprise) e un repertorio condiviso (a shared reportoire) di significati (Wenger, 1998).

Sul versante opposto si colloca una concezione dell’organizzazione asettica e impersonale, in cui non sono gli individui e i gruppi al suo interno ad avere prima legittimità, ma il sistema formalizzato di procedure e sistemi di produzione o erogazione di servizi. Si tratta, come abbiamo accennato, della concezione burocratica dell’organizzazione. Anche se non tutte le organizzazioni esistenti sono burocratiche, vi è tuttavia, in ciascuna, una serie di adempimenti formali e ritualistici, sovraordinati rispetto all’individuo, che definiscono requisiti di accesso e permanenza nell’organizzazione, rapporti di sequenzialità e complementarietà di ruoli e strutture. Nell’ottica burocratica, l’organizzazione rappresenta la vittoria dell’universale sul particolare. Ma, come avverte Schein, in questo caso non si analizzerebbe l’organizzazione nella sua totalità di sistema, costituito da individui, gruppi, processi e strutture, ma solo il punto di vista della sua esistenza formale e procedurale.

«Non possiamo parlare di uomini senza parlare di organizzazioni, né parlare di organizzazioni senza parlare di uomini» (Warren Bennis, 1966), indica una forma di organizzazione fatta su misura per le persone. Tutte le organizzazioni sono composte da persone, ma non basta un insieme di persone, pur caratterizzante dal medesimo scopo, per poter parlare di organizzazione in senso proprio (Cuccurullo, 1999). Un insieme di persone su un autobus che vanno tutte dalla stessa parte non formano né un gruppo in senso psicosociale né un’organizzazione.

Un costrutto sociale formalmente costituito: è questo l’elemento portante di un’organizzazione, la cui formalizzazione, se all’inizio rimane implicita, nel tempo diventa una dichiarazione che impegna tutti i componenti. In quanto artefatto sociale, nell’organizzazione il passaggio dallo stato “laicale” a quello di “membro di”, viene segnato da procedure, riti, cerimonie, ad altissima valenza simbolica. I riti di iniziazione, come del resto la socializzazione che si avvalga di tecniche quali il mentoring, il tutoring o il coaching, hanno questo scopo.

In seguito, però, alcuni autori (Smith, 1973; Durkheim, 1971; Lawrence, Lorsch, 1967; Mintzberg, 1983) hanno criticato anche fortemente il concetto classico di organizzazione, affermando che esso non soddisfa la definizione di alcune strutture, che pure sono organizzazioni, e che, invece, identifica come organizzazioni aggregati che non lo sono (es.: ai viaggiatori su un treno). Rispetto a qualsiasi altro costrutto sociale, l’organizzazione è una forma di azione collettiva, reiterata, basata su processi di differenziazione e di integrazione tendenzialmente stabili e intenzionali (Ferrante, Zan, 1994).

Le organizzazioni, in modo generale ed esclusivo, possiedono quindi le due componenti:

• La differenziazione dei compiti: processo di attribuzione di responsabilità e compiti, in modo commisurato alle conoscenze e alle competenze (pertanto più un’organizzazione è complessa più è differenziata);
• L’integrazione dei compiti: singole caratteristiche devono essere ricondotte ad unità.

Abbiamo maturato perciò un’altra definizione di organizzazione, come unità composta da gruppi e individui, sorta per raggiungere obiettivi condivisi e distribuiti, attraverso processi di divisione del lavoro, cioè di differenziazione (parcellizzazione) ed integrazione dei compiti. «Lo sforzo di due o più individui che lavorano insieme verso un traguardo comune è più efficace della somma degli sforzi di quegli stessi individui che lavorano separatamente» (W.B. Cornell).

Inoltre, questa definizione ha anche il pregio di richiamare la definizione di organizzazione fornita da Schein (1965) come «coordinamento razionale delle attività di un certo numero di persone al fine del raggiungimento di un obiettivo comune ed esplicito mediante la divisione del lavoro e delle funzioni e mediante una gerarchia di autorità e responsabilità». Le funzioni diventano ruoli proprio in quanto esiste una divisione del lavoro. Questa si articola:

• a livello orizzontale, in compiti che si collocano sullo stesso piano;
• a livello verticale, dando vita alla gerarchia in cui chi sta sopra controlla e comanda chi sta sotto.

Ad ogni ruolo compete uno status. Secondo l’ottica funzionalista, l’organizzazione è un sottosistema del sistema sociale complessivo, delegato da quest’ultimo a svolgere una specifica funzione. Secondo l’ottica sociologica-strutturalista, l’organizzazione è il principale campo concreto in cui si realizzano ed esplicano le caratteristiche del sistema sociale stesso. Secondo l’ottica psicosociale, le organizzazioni, all’interno delle società moderne, sono il campo in cui si svolge la maggior parte della vita di ogni persona e all’interno delle quali gli individui ricercano la soddisfazione dei propri bisogni. In effetti, le organizzazioni sono in grado di soddisfare i bisogni dei propri membri o di individui terzi (clienti), attraverso beni, servizi, interessi politici e sociali, rispondendo così ad alcune necessità umane, quali ad esempio l’appartenenza e il riconoscimento sociale.

La classificazione di Etzioni

Esistono diversi sistemi di classificazione o tassonomie delle organizzazioni. Etzioni (1967) ce ne fornisce uno. Egli individua tre forme distinte di potere esercitato nelle organizzazioni (coercitivo, remunerativo, normativo), cui corrispondono altrettanti tipi di impegno richiesto (alienato, utilitaristico, morale). La congruenza tra potere esercitato e gli obiettivi da parte dell’organizzazione, la quale ha a sua disposizione alcuni mezzi di controllo per far sì che persone e gruppi, in essa presenti, si comportino secondo aspettativa.

Etzioni classifica i mezzi di controllo in tre categorie:

• Controlli fisici: basato su sanzioni fisiche (contenimento di movimento, di iniziativa, di parola, ecc.) o sulla minaccia di usarle, avendo la funzione di ledere il corpo, è detto potere coercitivo;
• Controlli materiali: costituiti da remunerazioni a mezzo di beni o servizi, costituisce la base del potere remunerativo;
• Controlli simbolici: viene fatto uso di simboli culturali per esercitare il controllo sociale, si parla di:
  • Potere normativo: è quello esercitato da chi occupa una posizione elevata in una scala gerarchica rispetto a chi ne è subordinato;
  • Potere normativo-sociale: è quello esercitato per via indiretta da superiore, il quale si rivolge al gruppo sociale, a cui appartiene il subordinato, per esercitare un controllo su questo;
  • Potere sociale: è quello esercitato dal gruppo di pari sui suoi membri.

L’uso dei mezzi simbolici di controllo tende a convincere l’individuo; l’uso dei mezzi materiali tende a far sorgere in lui un interesse personale ad obbedire; l’uso dei mezzi fisici tende a costringerlo.

La classificazione delle organizzazioni di Ezioni in coercitive, utilitaristiche e normative può anche essere letta rispetto al rapporto input/output, come avviene nel modello sotto rappresentato. Sono solo alcuni tra tutti gli input possibili ed hanno solo funzione esemplificativa.