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Organizzazione del lavoro per lo sviluppo delle risorse umane

Appunti per esame Prof. Favretto - Psicologia del lavoro Organizzazione del lavoro per lo sviluppo delle risorse umane basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof Favretto dell’università degli Studi Carlo Bo - Uniurb. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni docente Prof. G. Favretto

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CAPITOLO II

L’ANALISI ORGANIZZATIVA ATTRAVERSO I

MODELLI P/E

Riteniamo che uno degli elementi portanti di un buon modello classificatorio delle

organizzazioni consista nel fatto che possa essere utilizzato non solamente come strumento

descrittivo, ma anche e soprattutto come strumento di intervento. Una buona diagnosi è

davvero tale se contempla sia la prognosi sia la terapia.

Tra i modelli disponibili, quello che offre nell’ottica appena vista le migliori possibilità è il

modello P/E (Person/Enviroment) inizialmente sviluppato da French e coll. (1974) per

studiare lo stress organizzativo. French è stato uno dei fondatori della scuola

dell’Organizational (OD).

Development

Il modello P/E si inscrive nella teoria del campo psicologico di derivazione (oB =

lewiniana

f[P x We]); in esso, infatti, per comprendere e descrivere il comportamento organizzativo

(oB) si tiene conto non solo di abilità, aspettative, motivazioni, rappresentazioni sociali della

persona (P), ma anche dei fattori e delle variabili connesse all’ambiente lavorativo (wE).

Questo modello analizza i fenomeni secondo due parametri:

il (lavoratore), che studia la relazione tra competenze, bisogni e aspettative

 soggetto

della persona con la possibilità che l’organizzazione ha di incontrarli;

l’ambiente (organizzazione), analizzando le richieste fatte dall’impresa al lavoratore

 (compiti, responsabilità ecc.). Il modello quindi opera una distinzione tra la valutazione

soggettiva dell’individuo nei riguardi dell’ambiente in cui è inserito, della propria

immagine lavorativa, in associazione alla valutazione oggettiva delle caratteristiche

intrinseche al lavoro e alla persona stessa.

‐ 18 ‐

Le caratteristiche della persona quanto le caratteristiche dell’ambiente vengono valutate

sia oggettivamente sia soggettivamente. Per chiarire meglio, la o la

job function analysis

descrive i compiti oggettivamente. Tali compiti però vengono anche percepiti

soggettivamente. Allo stesso modo la dotazione professionale e personale individuale può

essere descritta oggettivamente (assessment delle competenze, delle abilità, delle

professionalità) ma anche soggettivamente (autopercezione di tali caratteristiche). In questo

modo diviene possibile rispondere all'esigenze di intervenire su organizzazioni prive di

uomini o su uomini privi di organizzazioni.

1. Dal modello al metodo

La trasformazione del modello a metodo avviene attraverso la ricerca di diverse dimensioni

da misurare e delle relazioni tra esse.

Dimensioni

1) (ROA/Richieste Oggettive dell’ambiente): tipo

Caratteristiche dell’ambiente lavorativo

di organizzazione, compiti, mansioni, skills, ecc.;

2) (DOP/Dotazione oggettiva Professionale): competenze

Caratteristiche della risorsa

e professionalità, attitudini, skills, ecc.;

3) (SROA): motivazioni,

Valutazione soggettiva delle richieste oggettive dell’ambiente

desideri, costrutti mentali, ecc.;

4) (SDOP): autopercezione delle

Valutazione soggettiva delle doti personali

potenzialità, immagine del sé professionale, ecc.

Relazioni

Tra le precedenti dimensioni vengono definite alcune relazioni:

1) (tra richieste e dotazione): livello col quale intendiamo le

Adattamento oggettivo

richieste dell'organizzazione e della mansione del singolo;

2) (tra richieste rappresentate e doti presentate): quanto

Adattamento soggettivo

l'individuo ritenga di corrispondere soggettivamente alle domande

dell'organizzazione;

3) (congruenza tra richieste dell’organizzazione e

Contatto con la realtà

l’organizzazione rappresentata): quanto l'organizzazione rappresenta

soggettivamente le richieste della medesima e quanto esse siano congruenti

all'ambiente reale;

4) (congruenza tra dotazione e dotazione

Accuratezza dell’autopercezione

rappresentata): professionalità cui l'individuo è dotato e qual è la dotazione reale.

Sono proprio queste relazioni che ci danno le migliori informazioni sullo stato di salute

dell’organizzazione.

Gli assunti del modello

Tutti questi aspetti oggettivi e soggettivi interagiscono costantemente per generare il

comportamento reale dell'individuo e dell'organizzazione.

‐ 19 ‐

Queste relazioni devono essere valutate e analizzate al fine di descrivere l'organizzazione

e di prevenirne le disfunzioni.

I vantaggi che si intravedono con l'applicazione del modello sono:

 La pertinenza;

 La flessibilità;

 La facile interpretabilità generale;

 La concettualizzazione delle situazioni tipo.

■ □ ■

‐ 20 ‐

PARTE II: ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E TECNOLOGIE

CAPITOLO III

CICLO TECNOLOGICO

IL

L’azione esercitata dall’uomo sugli elementi della natura è connessa al cambiamento che

l’uomo può generare sull’ambiente circostante al fine di soddisfare bisogni e desideri.

L’azione organizzativa ha lo scopo di fondere la componente umana e la componente

tecnologica, per soddisfare i bisogni dell’uomo e per comporre le differenze presenti

all’interno dei gruppi.

Bisogna essere in grado di guardare all’organizzazione come a un sistema che cambia nel

tempo, che può essere infestato da cambiamenti culturali e politici.

Mutano le condizioni umane e tecnologiche e allo stesso tempo mutano le organizzazioni.

1. Il modello di Rohmert e Luczak

Il modello di Rohmert e Luczak (1979), che costituisce una visione macroscopica e

sintetica di cosa sia accaduto alla storia dell’uomo con l’introduzione del lavoro organizzato,

può essere il punto di partenza per comprendere il cambiamento della realtà socio-

organizzativa ad opera dell’introduzione della tecnologia, che chiamiamo macchina. Il

modello tratta del dominio progressivo della componente tecnologica sulle funzioni

complessive sostenibili attraverso un sistema uomo-macchina.

Il modello descrive l’evoluzione delle organizzazioni produttive, attraverso l'attribuzione di

alcuni funzioni distintive per l'uomo e altre distintive per la macchina.

‐ 21 ‐

È importante ricordare che con il progredire della tecnologia, vengono affidati compiti

sempre più ampi e di rilevanza alla macchina.

Analizzando tale progresso è possibile distinguere quattro fasi differenti:

1) prima della nascita dell’Organizzazione scientifica del lavoro;

Attività artigianale:

2) Prima rivoluzione industriale;

3) Automazione, seconda rivoluzione industriale;

4) fine anni ’60 in poi.

Fase della robotica:

Ogni fase è composta dall’uso di una specifica tecnologia, che ha determinato progressi

sul versante umano.

«Non può sfuggire il fatto che le macchine abbiano minacciato non solo l'identità ma anche

l'integrità del lavoratore, sostituendo in alcune delle sue funzioni o addirittura eliminandone

(Favretto, 1990)

la mansione (job killing)»

2. Il ciclo umano

Un altro modo per rappresentare l'evoluzione (o involuzione) del ruolo della macchina sul

lavoratore è quello dall'Uomo (U.m.M.u.), che

come Macchina alla Macchina come Uomo

parte dall’approccio tayloristico e approda alla robotica:

Le azioni che la macchina può acquisire e in seguito sostituire sono esclusivamente quelle

a complessità costante.

Al contrario, in una realtà organizzativa che costituisce la sua identità su compiti ad alta

professionalità, questi compiti possono essere esclusivamente svolti dall'essere umano.

Infatti, in ambienti ad alta complessità è impensabile che avvenga questa sostituzione

totale dell'uomo con il robot (es.: pubblicitario, strategie manageriali...).

‐ 22 ‐

Sostituire l'uomo nelle organizzazioni una soluzione praticabile solo nei sistemi di tipo

routinario, ma questo non è possibile in sistemi laddove si deve sostenere un quotidiano

scambio con l'ambiente economico, sociale, politico.

La scelta dell'organizzazione di investire nelle nuove tecnologie dipende da molti fattori,

quali quello economico, ma anche di natura politica e industriale. Deve essere fatta una

riflessione su: quanto conviene, economicamente, sostituire il lavoro

 Costo dell’investimento:

dell’uomo con quello della macchina?

quanto efficacemente posso sostituire il lavoro dell’uomo con quello di

 L’efficacia:

un robot? Quanta affidabilità e continuità ho necessità di ottenere nell’attività del

mio reparto? La sostituzione degli uomini con le macchine potrà essere

ammortizzata nel tempo in modo adeguato? I rapporti e le relazioni industriali me lo

consentiranno?

Nella figura sottostante sono i settori in cui risulta chiaro che per l’ideazione, sono

appannaggio esclusivo dell’uomo. ■ □ ■

‐ 23 ‐

CAPITOLO IV

ORGANIZZAZIONE, SCIENZA E TECNOLOGIA

È importante sottolineare che la componente tecnologica non è strettamente necessaria

per l’efficienza di un’organizzazione.

1. Lo sviluppo della tecnologia

con il dominio della scienza si assottiglia sempre di più l’impostazione

Enciclopedie:

filosofica, speculativa e ideologica del sapere.

si assiste alla nuova invenzione di prototipi di macchine sviluppate e al più

Illuminismo:

frequente sviluppo di macchinari come telai, filatoi, magli (invenzione macchina a vapore e

telaio Jacquard).

Da notare che il fatto che queste nuove invenzioni provengono dal basso, ovvero da

falegnami o semplici operai. Avviene così, con il passare del tempo, un interscambio tra

innovatori e scienziati.

Il sistema in uso precedentemente (atività lavorativa nelle botteghe) viene smantellato e

ricostruito daccapo. Con l’introduzione di macchine e l’utilizzo del vapore come energia

primaria, l’uomo diventa un elemento intercambiabile con qualsiasi altro essere umano

all’interno della fabbrica.

La specialità del nuovo sistema industriale sta nel suo apporto alla scienza, nel contribuire

a progettare ed a realizzare l’innovazione

Normalmente, i manuali individuano i primi esempi di moderno insediamento industriale in

Inghilterra o nei paesi di cultura anglofona o francofona. In realtà riteniamo molto stimolante

segnalare il fatto che il primo grande insediamento industriale della storia è costituito

dall’Arsenale (dal 1436 al 1600).

di Venezia

2. Il pensiero organizzativo moderno e le grandi

scuole

Assieme all’evoluzione dei sistemi organizzativi e produttivi, aumentò lo scambio e

l’interazione tra paesi. Si ritiene di poter individuare alcune linee guida in grado di

concettualizzare una mappa del pensiero moderno organizzativo:

1) (‘800):

Scuola tecnicista-quantitativa

 Analisi scientifica del problema;

 Attenzione agli elementi oggettivi, alla loro analisi, alla possibilità di quantificarli

e calcolarli;

 Miglioramento abilità decisionali del manager;

 Debolezza: incapacità di cogliere uno scenario più ampio del campo d0indagine

e nessuna rilevanza per la componente umana;

2) Scuola normativo-economica: ‐ 24 ‐

 Ottimizzazione del ruolo di padronanza, indirizzo, controllo nella figura del capo;

 Enfasi su obiettivi di raggiungimento della massima efficienza.

3) Scuola sistemica:

 Rappresentazione dell’organizzazione come sistema aperto;

 Approccio di tipo organico;

 Focus su sitemi e scambio di info, energie e risorse;

 Avvalersi di numerosi e differenti approcci al tema dell’analisi delle

organizzazioni.

4) Scuola del comportamento e sviluppo organizzativo:

 Qualità dei prodotti e dei servizi;

 Coinvolgimento della componente umana;

 Motivazione dei collaboratori, delle attività di leadership;

 Crisi delle teorie classiche tecnicista e normativista;

 Coinvolgimento delle parti profonde del comportamento dell’uomo;

 Facilitamento nell’esecuzione di compiti e mansioni in cui l’individuo è

considerato parte integrante.

■ □ ■

‐ 25 ‐

PARTE III: IL RAZIONALISMO ORGANIZZATIVO

CAPITOLO V

DI ORGANIZZAZIONE CLASSICA

MODELLI

1. Principi della teoria classica

L’organizzazione del lavoro trova il suo focus del ed è sostenuta dai

controllo centralizzato

seguenti principi:

1) o prevede che la sia forte e chiara;

Principio scalare gerarchico: piramide aziendale

2) ciascun membro deve sapere esattamente chi è l’unica persona

Unità di comando:

dalla quale deve dipendere e alla quale deve rispondere;

3) nel momento in cui sorge un problema, esso va trasferito al

Principio di eccezione:

soggetto con più alto potere decisionale;

4) numero ottimale id subordinati che possono far capo a un

Ambito di controllo:

superiore;

5) chiara suddivisione del potere, della responsabilità e

Specializzazione organizzativa:

del lavoro. Da ciò discende, a livello macroscopico, il principio dello staff & line,

secondo il quale i reparti di produzione e direzione devono essere distinti. Ad un livello

microscopico, tale principio stabilisce che, ad ogni individuo, deve essere attribuito un

numero di compiti (da ripetere) il più possibile limitato. Questo riguarda sia i reparti di

direzione (staff) che di produzione (line);

6) distinzione tra responsabilità e compiti diretta

Accentramento e decentramento:

dall’amministrazione centrale.

Da questo tipo di principi nascono le organizzazioni in cui i compiti sono

burocratiche,

rigidamente predefiniti.

2. Efficacia ed efficienza

Le organizzazioni sono costituite per essere le unità più efficaci e più efficienti.

grado con il quale l’organizzazione riesce a realizzare i propri scopi ed

 Efficacia:

obiettivi; rapporto tra il risultato e i mezzi impiegati per ottenerlo, cioè la capacità di

 Efficienza:

raggiungere i risultati in modo correlato alla quantità degli investimenti fatti.

A parità di risultato, quindi di efficacia, più alta è la quantità delle risorse impiegate, più basso

sarà il livello di efficienza.

Di seguito analizzeremo i principali autori sul pensiero dei quali si sostiene quella che

abbiamo definito la Inizieremo con i due principali rappresentati della

teoria classica. teoria

(Fayol e Weber), per poi proseguire con Taylor e Ford. Svilupperemo

economico-normativa

poi i contributi principali che hanno messo in crisi i modelli classici, con gli autori moderni

che rappresentano il punto più elevato di quella che l’attualità e i

del farsi e del disfarsi

modelli sistemici e sociotecnici. ‐ 26 ‐

3. Henry Fayol

Il suo modello teorico rappresenta una delle elaborazioni più sistematiche, rigorose e

complete dell’approccio organizzativo classico.

Nelle sue teorizzazioni, Fayol si ispira a due grandi organizzazioni: la Chiesa e l’Esercito.

Nel settore organizzazione dello Stato, esaminò il funzionamento del Ministero delle Poste

e dei Telegrafi e pubblicò un articolo sulle riforme necessarie per migliorarne le prestazioni.

Egli gettò le basi della con un contributo di fondamentale

dottrina direzionale moderna

importanza: la divisione della funzione direttiva dalle altre funzioni presenti in

un’organizzazione.

Nei primi anni di divulgazione, le opere di Taylor e Fayol sono state lette in

contrapposizione ma, come Fayol stesso ha chiarito, le due impostazioni sono

complementari non antitetiche. Fayol si è dedicato ai problemi dell’alta direzione, mentre

Taylor del lavoro a livello esecutivo, pratico.

Dall’istituzione militare Fayol deriva il nel quale mette in

principio dello stato maggiore,

risalto il fatto che il capo di una grande azienda non po' ricoprire efficacemente il suo incarico

se non è aiutato, nelle attività e nelle decisioni (principio da un organo apposito (es.

di staff),

lo stato maggiore nell’esercito), cioè da un gruppo di uomini che, disponendo di forza,

competenza e tempo, costituiscono le sue Questo tipo di organizzazione è

protesi mentali.

conosciuto con il nome di La suddivisione tra impegnata nelle normali

staff & line. line,

funzioni aziendali, e lo consulenza e supporto a coloro che svolgono funzione direttiva

staff,

e dipende direttamente dai vertici (quindi si colloca al di fuori della linea di comando

principale).

Fayol presta particolare attenzione alla funzione direttiva dell’organizzazione, definita

anche amministrativa, la quale si esplica in cinque imperativi:

1) Prevedere e programmare;

2) Organizzare;

3) Comandare;

4) Coordinare;

5) Controllare.

Questi elementi chiave della gestione aziendale costituiscono le fondamenta di molte

teorie successive. Nel pensiero di Fayol la presenta due caratteristiche

funzione direttiva

essenziali:

1) È trasferibile ad ogni settore e tipo di organizzazione;

universale:

2) È cioè che non può essere attribuzione esclusiva delle funzioni apicali, ma

diffusa:

interesse invece tutti i dipendenti.

Un altro cardine del suo pensiero organizzativo riguarda due importanti processi che

accompagnano la vita dell’organizzazione: la e l’integrazione. Esse si

differenziazione

concretizzano, prima, in una (divisione del lavoro e distribuzione delle

parcellizzazione

‐ 27 ‐

mansioni), poi, in un quindi in un tentativo di ricomporre le parti. Entrambi

coordinamento,

sono messi in atto per permettere di conseguire gli obiettivi in modo efficacie ed efficiente.

In seguito, Fayol definisce le attività che considera indispensabili al sostentamento e alla

sopravvivenza di un'organizzazione. Innanzitutto, il manager deve possedere delle qualità

generiche che portano alla leadership, deve conoscere bene la sua azienda ed i

collaboratori che lavorano al suo interno e soprattutto, deve essere in grado di diffondere il

messaggio (mission) dell'azienda stessa.

Da questo nascono i seguenti principi che devono essere costitutivi di un management:

1) suddivisione del lavoro;

2) dovere di comandare e la necessita di ciascuno di prendersi la propria

autorità:

responsabilità;

3) conformità e regole da parte del personale dell'impresa;

disciplina:

4) rispondere agli ordini di un solo capo;

unità di comando:

5) i comandi devono provenire solo ed unicamente dal capo;

unità di direzione:

6) subordinazione dell'interesse individuale a quello generale;

7) giusta retribuzione del personale;

8) o decisioni devono dipendere;

centralizzazione decentralizzazione delle decisioni:

dalle condizioni aziendali e dalla cultura organizzativa;

9) garantire unità di comando dall'alto verso il basso;

principio gerarchico di gestione:

10) ordine;

11) equità nel trattamento dei dipendenti;

12) stabilità del posto di lavoro;

13) premiare l'iniziativa individuale;

iniziativa:

14) la coesione non va contrastata.

spirito di gruppo: ‐ 28 ‐

Fayol ha il merito di aver sistemizzato per primo un modello di organizzazione e gestione

di impresa.

4. Max Weber

Max Weber si colloca su un diverso livello rispetto a Fayol, un livello che potremmo definire

se non altro per l’impatto delle sue teorizzazioni sull’intero pensiero organizzativo

superiore,

moderno.

Capitalismo e protestantesimo

Weber, partendo dalla constatazione che il mondo occidentale è una struttura sempre più

razionalizzata e burocratica, sviluppa interessanti riflessioni sul capitalismo. Nel 1905

pubblica in cui afferma che ciò che distingue

L’etica protestante e lo spirito del capitalismo,

lo spirito del capitalismo occidentale dalle altre forme capitalistiche è che in esso la

produzione è caratterizzata dall’organizzazione del lavoro formalmente libero: libertà di

produzione e mercato.

Weber è un sostenitore dell’industrialismo e della razionalità, ma soprattutto del

capitalismo che, secondo lui, alimenta e si sostiene sul concetto di homo oeconomicus

(valido sia per gli imprenditori che per gli operai).

Lui considera il lavoro come vocazione che consente all’uomo di guadagnarsi la grazia

divina e permette di pensare al guadagno come all’omaggio più grande che Dio possa fare.

Guadagno e accumulazione diventano perciò gli elementi essenziali della moderna società.

Spiegazione dell’agire sociale e creazione di ideal-tipi

Weber fu il primo studioso a mettere in risalto un’idea razionale delle organizzazioni, fino

ad arrivare a formulare un ideal-tipo (utopico) di organizzazione: la burocrazia.

L’ipotesi da cui parte è che le strutture organizzative devono tendere al raggiungimento

razionale dei propri obiettivi. La realizzazione burocratica sarà tanto più efficiente quanto

più verranno eliminate arbitrarietà ed occasioni di conflitto nelle relazioni interpersonali e

intergruppi.

Le osservazioni di Weber nascono da una ricerca sistematica dell’agire sociale. Egli

individua quattro tipi di agire, tra loro fusi e coesi:

1) soggetto agisce in modo razionale;

Agire razionale rispetto allo scopo:

2) l’azione è determinata da valori ideologici, politici, del

Agire razionale rispetto al valore:

soggetto, il quale per il raggiungimento dello scopo accetta qualsiasi conseguenza;

3) determinato dalle emozioni e sentimenti;

Agire affettivamente:

4) determinato dall’abitudine, a cui il soggetto si è affezionato.

agire tradizionalmente:

Tali di azione, tutti rigorosamente (utopici), in quanto non sono verificabili nella

tipi ideali

realtà di tutti i giorni, ma costituiscono delle categorie ideali attraverso le quali plasmiamo il

nostro ragionamento all’interno dell’organizzazione.

‐ 29 ‐

Max Weber e il potere

Uno dei punti più rilevanti delle riflessioni dell’autore avvengono sulle varie forme di potere

incontrate nella storia. Secondo Weber ogni tipo di potere:

va studiato partendo dalle relazioni specifiche di comando e obbedienza;

 necessita di un apparato amministrativo, mezzi e uomini fidati che fungono da

 tramite tra superiori e subordinati;

deve essere legittimato e, soprattutto, i sottoposti devono credere alla sua legittimità

 (Bonazzi, 1990).

Quest’ultimo punto appare determinante per la distinzione tra poteri effettuata da Weber, il

quale identifica tre tipi (ideali) di autorità, proprio in base al tipo di legittimazione di cui

godono:

a. È posseduto da coloro ai quali viene riconosciuta in modo unanime

Potere carismatico:

una speciale dotazione di caratteristiche personali (es. Gesù, Ghandi, Che Guevara,

Beatles). Ed è:

- fondato sul carisma;

- è irrazionale, non è sostenuto da regole scritte;

- si fonda su un’incondizionata fiducia sulle capacità della leadership;

- per essere durevole necessita di numerose prove;

- l’apparato amministrativo è fondato da fedeli/seguaci;

- alla morte di un leader carismatico si da il via al processo di trasformazione

dell’essere umano in entità divina;

- il limite si ha alla successione del capo dopo la morte del medesimo.

b. Potere tradizionale:

- La legittimità del potere si fonda sull’appartenenza del leader a un gruppo cui viene

riconosciuto prestigio (es. nobili, classi sociali, famiglie potenti);

- Potere di tipo indipendente dalle caratteristiche personali del capo e dalle sue reali

capacità di comando;

- Viene rinforzato dallo status-symbol, come cerimoni e rituali, per rafforzare la sua

posizione di comando;

- L’apparato amministrativo è composto da servi al servizio del leader (es. feudo);

c. Potere razionale-legale:

- In netto contrasto con gli altri due, i quali per Weber hanno dimostrato la loro

inefficacia;

- I subordinati obbediscono al superiore in conformità a nomine basate sulla

professionalità, sulle competenze e su ordinamenti legali espliciti;

- La presunta equità della legge, in modo universale e rispettate anche dal capo;

- Qui razionalità e legalità si fondono nella burocrazia, e solo questo tipo di potere

garantisce stabilità ed efficienza, cioè: una governabilità razionale.

Il mantenimento di ordine ed equità all’interno dell’organizzazione è possibile, per Weber,

solo razionalizzando la gestione delle operazioni, attraverso i seguenti principi organizzativi:

1) Divisione del lavoro fondata sulla specializzazione funzionale;

‐ 30 ‐

2) Gerarchia di autorità ben definita;

3) Sistema di norme precise;

4) Sistema di procedure lavorative per affrontare i problemi;

5) Impersonalità delle relazioni interpersonali;

6) Selezione e promozione fondate sulla competenza tecnica;

7) il lavoro dev’essere l’unica, o principale, svolta;

Tempo pieno:

8) Stipendio fisso.

Queste regole devono essere rispettate e continuamente controllate da procedure e

protocolli, in grado di risolvere ogni problema che si presenza all’interno dell’azienda.

Qualora questo non venga risolta, si adotteranno nuove regole che entreranno a far parte

delle norme in un futuro.

Accanto ai principi già espressi, è possibile individuarne altri quattro;

1) La sacralità dell’organizzazione;

2) La rimovibilità dei funzionari da carica che occupano;

3) Il principio di impersonalità;

4) per affrontare e risolvere problemi.

L’esistenza di sistemi di procedure

Contrariamente ad altri modelli organizzativi, nell’ideal-tipo burocratico si riscontrano:

Competenze stabili, determinate da regole oggettive;

 Gerarchia razionale;

 Rapporto di lavoro disciplinato e trasparente;

 Preparazione specialistica;

 Retribuzione fissa.

Ogni punto deve essere mantenuto e rispettato, questo sarà compito del capo, il quale può

modifica le norme e renderle più efficienti.

Gli studi di psicofisica e il suo incontro col Taylorismo

Colpito dalle applicazioni del nel lavoro industriale, incomincia a studiare i

Taylorismo

fattori fisici e psichici potenzialmente in grado di influenzare la produttività. I risultati sono

contenuti nell’opera ovvero

Zur psychophysik der industriellen Arbeit, Per la psicofisica del

(1908).

lavoro industriale

In quest’opera Weber considera le componenti psicofisiche del lavoro industriale e della

condizione operaia, servendosi dei risultati delle ricerche fisiologiche e psicologiche allor

disponibili. I concetti fondamentali di e permettono

affaticamento, riposo, esercizio abitudine

di studiare l’andamento temporale delle prestazioni della forza-lavoro e la capacità di

adattarsi ai processi di meccanizzazione e automazione. Scopo di questi studi è la

valorizzazione del capitale, della redditività e del profitto in modo sempre più razionale.

Linea che risulta essere conforme ai principi organizzativi del Taylorismo.

Nello stesso anno Weber, nella Introduzione metodologica per le inchieste del Circolo di

parla anche di cercando di

politica sociale, selezione e adattamento dei lavoratori,

evidenziare in questa introduzione è il condizionamento reciproco che, da un lato, la

‐ 31 ‐

struttura economica e l’organizzazione tecnica esercitano sull’operaio e, dall’altro, la

struttura sociale e la condotta degli operai hanno sullo sviluppo produttivo della stessa

impresa.

È importante ricorda che, seppur Weber ha definito la burocrazia come la forma

organizzativa ideale, egli pone anche in luce le conseguenze sociali negative della

proliferazione della burocrazia.

5. Critiche all’ideal-tipo burocratico

Tra le più importanti critiche troviamo quelli di:

che prova ad individuare le motivazioni della produzione di regole e

 Merton,

formalizzazioni spinte, senza riguardo alle loro idoneità a raggiungere lo scopo;

che prova a giustificare le ause dei bassi livelli prestazionali ottenuti;

 Gouldner, che spiega come la specializzazione delle attività determini una

 Selznick,

parcellizzazione e frantumazione degli obiettivi organizzativi, comportando quindi una

divaricazione tra obiettivi organizzativi e risultati conseguiti;

che attraverso la critica dei circoli viziosi amministrativi identifica,

 Crozier,

nell’incapacità di correggere gli errori commessi e nell’impermeabilità al contesto, le

ragioni principiali della crisi delle amministrazioni burocratiche.

La critica di R.K. Merton

Merton concentra la sua attenzione sulla presenza di una tensione ineliminabile tra

intenzione dei soggetti e conseguenze delle loro azioni. In questa prospettiva fa uso del

concetto di utilizzata per indicare quelle conseguenze non previste ne

funzione latente,

esplicitate. La invece, è costituita dalla volontà o dall’intenzione di

funzione manifesta,

fornire agli individui un trattamento equo imparziale. A ciò si aggiunge, grazie all’effetto di

normazione, l’eliminazione degli attriti tra i membri dell’organizzazione.

Secondo Merton, l’inserimento all’interno di una struttura burocratica provoca

un’alterazione dello stile di comportamento dei membri che ne fanno parte, influenzandoli

fino a che tendano a seguire alla lettera gli ordini loro impartiti. Questa alterazione avviene

fin dal primo addestramento all’interno dell’azienda, il quale è caratterizzato da:

Corsi di studi predeterminati e segnati da certificazioni di competenza;

 Prove di qualificazione per assunzioni e per avanzamenti di carriera, al fine di evitare

 privilegi e abusi;

Aggiornamenti constanti, al fine di avere dei funzionari mediocri.

Questo percorso può portare con sé conseguenze negative come:

 Incapacità appresa a adattarsi;

 Ritualismo burocratico;

 Riferimento costante alle norme.

Secondo Merton esiste una depersonalizzazione delle relazioni, sia nel rapporto che l’utente

ha con il servizio sia nel rapporto che instaura con i superiori.

‐ 32 ‐

Infatti, la carriera tipica burocratica funziona per anzianità, elemento che riduce la

competizione e aumenta lo spirito di gruppo. In un sistema dove vige l’anzianità per

eccellenza, la motivazione dei soggetti diminuisce sia in termini di efficienza sia in ermini di

efficacia.

Il modello di A. Gouldner

Analogamente a Merton, Gouldner (1954) propone un modello di analisi del fenomeno

burocratico che ne critica le componenti meccanicistiche, fondato su un feedback di

efficienza o inefficienzza. A differenza di Merton, si fonda sull’analisi dell’impersonalità delle

regole tipiche della burocrazia e sugli effetti conseguenti. Per lui, il sistema burocratico, non

tiene conto delle dinamiche sociali che provengono dal basso, e che il modello meccanicista

presenta una rigidità difficile da modificare.

Per Gouldner non tutti i membri della stessa organizzazione condividono gli stessi

interessi, ed invita a riflettere e nel verificare se le norme riescono o meno a differenziare

questa differenza di interessi al suo interno.

‐ 33 ‐

Gli obiettivi e le motivazioni diverse tra datori di lavoro e impiegati si configurano secondo

tre tipologie di burocrazia esistenti:

a. (mock regole che non rappresentano né i capi né i

Finta burocrazia bureaucracy):

lavoratori;

b. (rappresentative regole che rappresentano

Burocrazia rappresentativa bureaucracy):

entrambi gli interessi;

c. (punishment regole imposte dai capi.

Burocrazia punitiva bureaucracy):

Gouldner sostiene che le organizzazioni con maggior tensione e conflitti tendono ad essere

quelle più punitive, nella sua analisi distingue due tipi di tensione:

1) determinate da contraddizione insite nelle organizzazioni;

Tensioni primarie:

2) determinata dall’azione di forza che deve essere esercitata dai

Tensioni secondarie:

manager affinché i collaboratori raggiungano gli obiettivi operativi. L’esercizio di tale

forza si appoggia sulla formalizzazione e l’enunciazione di alcune regole.

Da ultimo individua un tipo di pattern lavorativo non burocratico che lui chiama

Esso si sostanzia dal fatto che in questo contesto i

bureauchratic indulgency pattern.

supervisori permettono normalmente la violazione delle regole da parte dei lavoratori, per

garantirsi un ambiente lavorativo confortevole. Se però i supervisori dovessero insistere con

azioni di controllo, i lavoratori diventerebbero resistenti, non collaborativi.

Le norme, entità regolatrici, ne garantiscono la continuità ma ne possono anche minare

l’efficienza.

La proliferazione di norme non aumenta la produttività, ma hanno una funzione latente di

conservare l’apatia. Nel sistema burocratico esse hanno il compito principale di

‐ 34 ‐

interiorizzare l’obbligatorietà di un comportamento nel funzionario e di ridurre allo stesso

tempo la necessità di esercitare il controllo diretto ed esplicito da parte dei capi. Gouldner,

anche sulla base delle suggestioni di Merton, distingue tra e

funzioni manifeste funzioni

delle norme.

latenti FUNZIONI MANIFESTE

Permette al funzionario di aver presente la

1. FUNZIONE ESPLICATIVA propria discrezionalità e gli permette di agire di

conseguenza.

Evita la ripetizione continua delle direttive e

2. FUNZIONE SCHERMO garantisce l’impersonalità del rapporto di

comando.

Garantisce una supervisione indiretta e pubblica,

3. FUNZIONE DI CONTROLLO A DISTANZA quindi non agita direttamente dal capo

è è

L’azione punitiva non personalizzabile, ma

4. FUNZIONE DI LEGITTIMAZIONE E è

legittimata e spersonalizzata e quini non più

SPERSONALIZZAZIONE DELLA PUNZIONE vista come atto arbitrario o aggressivo dal capo.

FUNZIONI LATENTI

Discende dal diverso valore posseduto dalle

1. FUNZIONE DI DERIVA norme: mentre alcune devono essere applicate

indiscutibilmente, altre sono negoziabili.

2. FUNZIONE DI COONSERVAZIONE Le norme sono uno strumento di conservazione

DELL’APATIA dello status quo.

■ □ ■

‐ 35 ‐

CAPITOLO VI

ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO

Con il termine non si intendono la visione e le teorizzazioni di Taylor, ma anche

Taylorismo

le concezioni di altri studiosi di teorie manageriali ed economiche.

Taylor può essere considerato l’espressione più significativa di un percorso di

razionalizzazione e di ingegnerizzazione del lavoro che fonda le sue radici nella rivoluzione

industriale inglese e dei primi teorici del liberismo.

Il modello di Taylor parte soprattutto dalla sua esperienza lavorativa quotidiana e, a

differenza delle teorie che abbiamo preso in considerazione, quelle normative-economiche,

hanno una forte caratterizzazione induttiva. La sistematizzazione del suo pensiero ha forti

caratterizzazioni di un percorso di tipo bottom-up.

1. L’operaio Schmidt e i pani di ghisa

Taylor studiò approfonditamente il rapporto che dovrebbe intercorrere tra l’uomo e la

macchina che questi utilizza nel suo lavoro. Egli cercò di studiare la compatibilità tra le

caratteristiche muscolari dell’uomo e le caratteristiche strutturali dello strumento. I risultati

ottenuti dalle sperimentazioni furono di tale pregio da diventare il prototipo del modello

organizzativo che stava concependo.

Una delle sperimentazioni più note e citate riguarda il trasporto dei pani di ghisa. Osservò

per un anno 75 operai addetti al caricamento su vagoni ferroviari di pani di ghisa. Secondo

Taylor la performance degli operai era perfezionabile, riuscendo a portarne di più. Egli pose

l’attenzione sul personale operaio a sua disposizione, non tanto al peso del sollevamento

fisico in unità di tempo, ma tesa a capire quanto potessero sollevare nell’intero arco della

giornata cioè non dotate di forza fisica eccezionale. Questo lo porto a

persone normali,

riflettere sul fatto che l’efficienza e produttività non sono legate alla singola azione.

Egli ipotizzò che ogni lavoratore potesse trasportare molto di più se solo tale operaio si

fosse attenuto a pause frequenti, calcolate e prescritte per evitare l’insorgere del

sovraffaticamento. Un’altra intuizione riguardò il fatto che non sempre è indispensabile

immaginare quale sia l’uomo da mettere nella posizione più adatta, ma che invece è

possibile, intervenendo sull’attrezzo, rendere quest’ultimo compatibile con le caratteristiche

umane. Sperimentò le intuizioni su un operaio, tale Schmidt. Taylor introdusse una

retribuzione basata sul numero di pani spostati (retribuzione a cottimo) e scoprì che

l’operaio, istruito in maniera molto precisa sui movimenti, tempi e posture, dava risultati

molto interessanti. L’aggiunta di un’opportuna retribuzione ne quadruplico la produttività,

guadagnando il 60% in più.

2. Le curve di fatica e la paleggiatura delle ceneri

Taylor prevedeva che, se le fluttuazioni nel rendimento fossero state più contenute e quindi

la produttività in altri termini fosse stata costante, l’efficienza a fine giornata sarebbe stata

maggiore. ‐ 36 ‐

Egli descrive il rapporto esistente tra il lavoro di un individuo e il tempo ad esso dedicato

mediante una curva classica di fatica (o costituita da una fase iniziale di

curva ergografica),

riscaldamento (abitudine allo sforzo), un plateau produttivo che corrisponde alla massima

efficienza e, infine, un progressivo decadimento di efficienza dovuto alla fatica. Via via che

il lavoro aumenta (curva di efficienza che sale), diminuisce l’area della fatica (fase di

riscaldamento) e cresce quella dell’efficienza (plateau), fino al punto in cui la fatica prevale

sull’efficienza (decadimento).

Il problema prioritario di Taylor fu quello di capire come incrementare l’efficienza, cioè

aumentare il focalizzando l’attenzione sul movimento compiuto dal

plateau riproduttivo,

lavoratore riducendo, dove opportuno, i pesi e i carichi.

3. La fabbrica di cuscinetti per biciclette

Attraverso gli e sul Taylor offrì un contributo determinante

studi sul tempo movimento

anche all’individuazione dei metodi più efficaci per ottenere la massima prestazione nel

minor tempo possibile.

Taylor mise in evidenza l’importanza del ossia del tempo di

coefficiente personale,

percezione visiva e di reazione a questa.

Un’altra considerazione degna di nota è che, nel 1898, Tayor fu scopritore di un metodo

per rinvenire l’acciaio denominato Taylor-White.

4. L’Organizzazione scientifica del lavoro

La rappresentazione organizzativa di Taylor, che prende il nome di Modello scientifico,

diverrà l’ossatura dell’Organizzazione Il punto di forza del modello

scientifica del lavoro.

consiste nell’aver considerato i concetti di efficienza e fatica in rapporto inversamente

proporzionale; a ciò si aggiunge l’analisi sistematica fondata sull’estrema definizione e

determinazione dello studio dei movimenti e dei tempi in cui realizzare un certo compito.

L’intuizione di Taylor è importante sia sul piano economico sia su quello sociologico in

quanto, oltre a soddisfare la grande richiesta di manodopera del capitalismo, aumenta

anche le opportunità di lavoro per una fascia più larga di persone. Raggiunge gli straordinari

risultati di:

1) Aumentare l’efficienza dell’operaio;

2) Produrre un minor senso di affaticamento;

3) Aumentare il salario.

L’organizzazione scientifica del lavoro, si articola in quattro passaggi:

1) scomporre il ciclo di lavoro in elementi analitici, ricombinare questi

One Best Way:

nel modo più economico e razionale;

2) scegliere l’operaio più idoneo a svolgere il lavoro;

The right man to the right place:

3) addestrare l’operaio a lavorare secondo le istruzioni sulla

Analytic training:

esecuzione e sui tempi di pausa prefissati;

‐ 37 ‐

4) retribuzione adeguata ad ottenere il massimo rendimento, ossia

Differential rates:

pagare sopra la media abituale chi lo raggiunge.

Il parte da una concezione filosofica e motivazionale dell’umano molto precidsa

Taylorismo

e codificabile: la Teoria razionale-economica dell’uomo.

Dalle caratteristiche enunciate, discendono tre corollari. Se il lavoratore (uomo razionale-

economico) ha le caratteristiche appena enunciate, ne consegue che egli deve essere da

altri:

1) principio della

Organizzato: One Best Way;

2) principio del bastone e della carota;

Premiato/punito:

3) principio dell’unità di comando e principio della qualità etero-garantita dalla

Controllato:

supervisione.

In una fabbrica tayloristica si deve quindi sapere, momento per momento, chi fa cosa,

come lo fa, qual è la tradizione ed esperienza dei lavoratori (che di solito nessuno conosce)

e come tradurla in teoria perché diventi buona pratica.

Col Taylorismo nasce una nuova organizzazione piramidale basata su una razionalità

scientifica.

Le ricadute sulla gestione del personale della dottrina di Taylor sono principalmente due e

riguardano:

 Il rapporto tra comportamento lavorativo e immissione di un nuovo addetto;

 La selezione del personale.

Con Taylor si introduce quindi, in modo la selezione del personale, che

prescientifico,

insiste sull’opportunità di introdurre metodologie di differenziazione degli operai e di scelta

di scelta di alcuni rispetto ad altri.

L’innovazione e la portata del pensiero di Taylor sono rintracciabili nella sua concezione di

lavoro umano, considerato non come datità inconoscibile, ma come realtà studiabile

attraverso il processo di metodo fondamentale alla base della generazione

job analysis,

della One Best Way. ‐ 38 ‐

Taylor descrive come un’analisi rigorosa delle mansioni, finalizzata alla comprensione di

movimenti, lavoro, metodi, e tempi, allo scopo di capire gli strumenti da utilizzare e l’efficacia

lavorativa. Gli elementi teorici, non dichiarati, corollario della One Best Way.

Quanto più vengono parcellizzati e divisi i compiti, tanto più acquistata centralità il concetto

di compatibilità fra gli stessi: è necessario che tutti i piccoli task compresi in una mansione

(job) siano resi anche reciprocamente compatibili. Se tali compiti non fossero standardizzati

questo non potrebbe mai accadere.

5. Le ripercussioni del Taylorismo

L’impatto del Taylorismo sulla società americana dà buoni risultati, incrementando la

produttività e il profitto. Taylor si attende dal suo modello una rivoluzione che, puntando sulla

maggiore retribuzione, avrebbe dovuto attenuare tensioni e conflitti tra i lavoratori, da una

parte, e portare armonia tra imprenditori e lavoratori, dall’altra.

Il suo modello cambia anche i percorsi di addestramento. I germi di questo processo sono

riconoscibili nei principi fondamentali dell’ossatura dello che Taylor

Scientific Management,

cita. Essi consistono:

1) Nello sviluppo di un’impostazione scientifica del lavoro che sostituisce i vecchi metodi

empirici in base ai quali gli operai svolgono le proprie mansioni;

‐ 39 ‐

2) Nella constatazione che il raggiungimento di obiettivi ottimali, porta ad aumenti di

stipendio, mentre la mancata porta a perdite di guadagno;

3) Nella selezione scientifica e nel miglioramento del lavoratore, così da ottenere i migliori

risultati;

4) Nella eguale ripartizione del lavoro e delle responsabilità tra management e lavoratori.

La parcellizzazione e la semplificazione del lavoro consentono quindi di trasformare una

massa di immigrati e disoccupati in forza lavoro utile e utilizzabile. La stessa rivoluzione

con cui i lavoratori si trasformano in consumatori dei loro stessi prodotti, fu

fordista,

consentita da una estrema frammentazione del lavoro.

6. La crisi del Taylorismo

I denigratori del Taylorismo hanno contestato la visione irrispettosa dell’uomo come

macchina muscolare che filtra dalle sue applicazioni. Tale modello, dicono i critici, decerebra

l’uomo, gli toglie dignità, descrive un uomo motivato solo da pulsioni meschine, quali il

guadagno.

7. Henry Ford, la Ford e la produzione di massa

A Henry Ford va attribuita l’applicazione die principi suddetti alla produzione industriale

automobilistica per un mercato di massa. Partendo dalla sua officina casalinga, Ford ampliò

progressivamente la sua attività concentrandosi soprattutto su due aspetti:

1) La realizzazione di una vettura con pezzi standard;

2) Il contenimento dei costi per poter creare un bene che fosse accessibile al più ampio

pubblico.

Henry Ford realizzò la prima linea di montaggio automobilistica definitiva nel 1913 e riuscì

ad aumentare di otto volte la velocità di montaggio.

L’assembly consente di mettere l’operaio nella condizione ideale per svolgere al

line

meglio il proprio compito nelle condizioni in cui si trovava. Questa concezione superava di

fatto il Taylorismo, dal momento che ai lavoratori non era richiesta una competenza

specifica, ma risultavano tra loro totalmente intercambiabili. Non è più necessario insegnare

all’operaio la di Taylor, veniva realizzata automaticamente.

One Best Way

8. Fordismo

Il descrive il modello della grande impresa integrata dominata nelle economie

Fordismo

avanzate per gran parte del XX secolo.

Ci si riferisce ad un insieme di regole riguardanti non solo l’organizzazione della

produzione, ma anche gli obiettivi e le modalità. I metodi fordisti possono considerarsi la

combinazione di alcuni elementi:

- L’organizzazione produttiva taylorista;

- La meccanizzazione spinta dei processi produttivi;

- La standardizzazione dei prodotti finali.

‐ 40 ‐

I suoi punti principali sono:

 La completa intercambiabilità delle parti;

 Lo (sistema di apparecchiature ausiliare al lavoro);

jig system

 Il collegamento sequenziale delle operazioni di lavorazione e montaggio in

movimento (standardized and synchronized system);

 La produzione per il mercato di massa.

I limiti sono:

L’intensificazione del lavoro;

 L’alienazione dei lavoratori;

 operaio parcellizzato che esegue un lavoro ripetitivo che se ne va alla

 Disaffection:

ricerca di un altro impiego quando diventa troppo penoso (dato che la sicurezza

economica e la poca fatica divengono gli unici valori);

Chiaromonte (1975) attribuisce a due motivi la sconfitta del Taylor-Fordismo:

1) La presa di forza progressiva del sindacato metalmeccanico americano;

2) Il crollo di Wall Street del 1929 e la conseguente depressione economica.

A questi si potrebbe aggiungere la travolgente avanzata dell’ideologia marxista nelle élite

culturali, rafforzate dalla grande depressione.

In ultima analisi, molti pregi e limiti della nostra società traggono la propria origine dal

Fordismo: concentrazione di fabbriche e lavoratori, le città dormitorio, forti fenomeni

migratori, mutazione del rapporto produttore-consumatore-mercato, illusione per le classi

disagiate per l’accesso ai prodotti della l’inurbamento imprevisto.

middle class,

9. Lilian e Frank Gilbreth

Fra i principali apporti troviamo:

- L’innovazione sullo studio dei tempi e dei movimenti;

- Un approccio il più possibile basato sull’ergonomia;

- L’uso delle tecniche cinematografiche per l’analisi del lavoro: riprese filmate di tempi

e movimenti.

- L’introduzione della statistica nell’analisi dell’organizzazione del lavoro;

- L’individuazione dei micromovimenti nello svolgimento dei compiti e della loro

importanza.

Lavorarono in molti paesi del mondo, contribuendo al grande movimento della job

con al centro l’individuo, il suo comfort, la sua soddisfazione lavorativa e la

semplification,

sua dignità.

10. La ricerca sui movimenti-tempi-metodi (MTM)

Lilian e Frank furono i pionieri delle ricerche sistematiche. La procedura MTM si fonda

sull’analisi visiva dell’azione del lavoratore e sulla scomposizione di quest’ultima, al fine di

‐ 41 ‐

definire i movimenti utili (scomponendoli in elementi più piccoli) e rendere più efficiente il

lavoro, risparmiando tempo. ■ □ ■

‐ 42 ‐

PARTE IV: LA SCOPERTA DELL’UMANO

CAPITOLO VII

CRISI DEI MODELLI CLASSICI

LA

1. Hugo Münsterberg e la Psicotecnica

Münsterberg è il primo psicologo che si sia occupato die problemi umani pareti

all’industrializzazione, ed è riconosciuto come il fondatore della movimento

Psicotecnica,

così denominato in quanto in esso si afferma l’opportunità che la psicologia metta a

disposizione le proprie conoscenze per applicarle agli ambiti delle attività professionali e

lavorative umane. È il padre della infatti egli associò l’analisi

selezione aziendale moderna,

delle caratteristiche dei lavoratori all’analisi del lavoro da svolgere, ideando test attitudinali

e apparecchi in grado di misurare tempi di reazione e abilità percettive e psicomotorie.

Grazie a questo l’elemento umano diventa il protagonista nelle organizzazioni.

2. L’evoluzione del concetto di fatica

Visione Tayloristica, intesa come versante umano del lavoro fisico:

1) Introduzione di pause lavorative = aumento della produttività.

Visione Psicotecnica:

1) Cercare di capire il momento giusto nel quale inserire le pause; si è notate che nei

lavori meccanizzati, indipendentemente da dove si collocasse la pausa, si manifestava

una flessione di efficienza con successivo recupero finale;

2) Identificazione di un nuovo fattore: monotonia lavorativa;

3) Nuove soluzioni che si basano sulla variazione di compiti e mansioni.

3. La fatica mentale

Dodge (1917) analizza due importanti fattori: la difficoltà e l’omogeneità di un compito.

Secondo lui, quanto più un compito è difficile, tanto più facilmente subentra uno stato di

affaticamento. Qui elabora il secondo il quale un compito è tanto

principio di omogeneità,

più faticoso quanto meno variabili sono le caratteristiche del compito stesso.

Anche avvalendosi dei risultati delle indagini sulla fatica mentale, i preergonomi approdano

ad una scoperta che avrebbe messo in crisi alcuni punti cardine del Taylorismo: quella della

Nel processo di affaticamento esistono ulteriori fattori di influenza,

monotonia industriale.

causati da noia e monotonia. Si scopre l’esistenza di una che è una risposta

fatica mentale

fisiologica naturale di difesa dell’individuo nei confronti dell’innaturalità della

meccanizzazione ripetitiva della mansione fordizzata. Gli studi sulla monotonia industriale e

sulla saturazione psichica dimostrano come il comportamento naturale dell’uomo si basi

sulla variazione e sulla diversificazione. ‐ 43 ‐

L’uomo va in saturazione psichica portandolo a ridurre drasticamente l’efficienza. In questo

modo l’uomo è anche non un e qui subentra il

introduttore di variazioni, ripetitore di azioni,

fattore imprevisto: la fatica psichica.

La monotonia industriale, che è il risultato della fatica psichica, non può essere contrastata

con la semplice immissione di una pausa; l’uomo non è adatto alla ripetizione e alla

standardizzazione. Per contrastarlo bisogna quindi modificare il compito, dandogli maggiore

senso e completezza.

Lo studio di Wyatt, Fraser e Stock (1929), dimostra che la noia può essere evitata o ridotta

in due condizioni antitetiche:

1) Quando il lavoro è tali da permettere

provvisto di significato e responsabilità

all’attenzione di chi lo esegue di rimanere alta;

2) Quando il lavoro è talmente da richiedere la minima attenzione

meccanico e semplice

e da permettere così al lavoratore di evadere con la mente.

A conclusione delle loro ricerche, delinearono per contrastare la monotonia

cinque rimedi

sul posto di lavoro:

1) La rotazione di attività sul posto di lavoro;

2) e non ad economia;

La retribuzione a cottimo

3) in modo da favorire nell’operaio la percezione della propria

L’organizzazione del lavoro

attività come utile;

4) favorendo la formazione

Una collocazione degli operai che evitasse l’isolamento fisico

di gruppi spontanei;

5) nei turni di lavoro

L’introduzione di periodi di riposo

Continuando con le ricerche si mette in luce come al fenomeno partecipino sia fattori tecnici

sia fattori umani. Per quanto concerne i fattori tecnici, invece, suggerisce quattro

fondamentali soluzioni:

1) Pause;

2) Sistema di salario a cottimo;

3) Complessità e varietà delle operazioni;

4) Continuità e ritmo del lavoro.

Per i fattori umani, Wyatt suggerisce:

1) le persone con intelligenze mediocri riescono ad

Impiegare le persone più adatte:

eseguire un lavoro ripetitivo in modo riflesso. Quelli più intelligenti producono a volte

di più, ma soffrono maggiormente;

2) Rendere il lavoro interessante per l’operaio.

L'obiettivo della Psicotecnica è quello di ridurre la fatica incrementando l'efficienza, il modo

migliore si pensava fosse la meccanizzazione, ma si è poi scoperto che questa ricadeva

sull'efficienza dei lavoratori. Per la prima volta viene messo in discussione il modello

taylorista, scoprendo che l'uomo non è più compatibile con la macchina e la ripetitività.

■ □ ■

‐ 44 ‐


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61

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1.55 MB

AUTORE

Ren23

PUBBLICATO

4 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
Università: Carlo Bo - Uniurb
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ren23 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Carlo Bo - Uniurb o del prof Favretto Giuseppe.

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