Organizzazione dei sistemi informativi aziendali, primo parziale, prof. Frigerio e Dossena

APPROCCI ALTERNATIVI ALL’IMPLEMENTAZIONE DEI SISTEMI

INFORMATIVI

Esistono dei metodi alternativi rispetto a quelli che abbiamo appena visto:

1. Ciclo di vita dei sistemi informativi (rivisitazione del modello a cascata)

2. Prototipazione

3. Programmazione da parte degli utenti (esempio scratch)

4. Le scelte di “buy”

5. Outsourcing

Prototipazione

Io vado a creare un prototipo del mio SI, il processo di prototipazione si basa su 4 fasi:

1. Identificazione delle esigenze di base, quelle davvero importanti ed essenziali

2. Sviluppo di un prototipo operativo: il tecnico partendo dalle esigenze base ben chiare, crea un

prototipo con alcuni limiti, ma il vantaggio è che la creazione è molto più veloce rispetto al ciclo

sopra

3. Utilizzo del prototipo: questo prototipo viene subito dato in mano all’utente per essere

utilizzato; il sistema non sarà completo e definito (ci saranno errori), ma man mano che

l’utente lo utilizza si attiva un processo di revisione e miglioramento del prodotto che è

appunto la fase 4

4. Revisione e miglioramento del prototipo

Esempio: questa logica si vede nei videogiochi, quando escono nella versione beta ossia in una versione

piena di errori da correggere, questo serve per definirla e far si che esca la versione definitiva.

Vantaggi:

Si definiscono solo requisiti di base;

 Usato per sviluppare sistemi che cambiano radicalmente il modo in cui il lavoro è svolto, in modo

 tale che gli utenti stessi possano valutarlo;

Permette alle aziende di esplorare l’uso di nuova tecnologia;

 Sistemi da subito “operativi” per test più rapidi;

 Minor coinvolgimento top-down;

 Costi e benefici valutabili dopo l’esperienza con il prototipo iniziale; costa meno

 Accettazione iniziale degli utenti per il nuovo sistema plausibilmente superiore.



Svantaggi:

Il prototipo finale spesso è carente dal punto di vista della sicurezza e delle caratteristiche di

 controllo;

Non è possibile sottoporre il sistema a test rigorosi;

 La documentazione finale può essere meno completa;

 Maggiore difficoltà a gestire le aspettative degli utenti.



Le scelte di “buy”

Fino ad ora abbiamo parlato di sviluppo del sistema informativo internamente quindi soluzione del

“make”, cosa succede invece se voglio creare un sistema informativo rivolgendomi a un esterno, scelta

di “buy”.

Questo concetto di “buy” si basa innanzitutto sulla creazione di un Request for Proposal (RFP) che è

un documento che l’azienda definisce in modo molto puntuale con tutte le caratteristiche che il

software e i fornitori devono avere. 46

Si definiscono i criteri di valutazione del provider, ovvero:

caratteristiche funzionali del SW;

 caratteristiche del provider; (dipendo un po’ da esso quindi deve avere certi requisiti)

 caratteristiche architetturali/tecnologiche;

 servizi (assistenza, manutenzione, training, ecc.);

 disponibilità SW / tempi di sviluppo; ecc



Dopo di che do un peso a ciascun criterio e scelgo il fornitore la cui somma è maggiore.

Si attribuisce ad ogni criterio ed area un peso (la somma deve dare 100); fornisce una valutazione di

ciascun fornitore per singolo criterio con un punteggio da 0 a 5.

Vantaggi

Tempi ridotti per l’implementazione rispetto alla soluzione “make” (acquisto pacchetti pronti)

 Minori costi complessivi rispetto alla soluzione “make” (non devo assumere personale)

 Elevata qualità delle applicazioni (“debugged”)

 Ridotto fabbisogno di specialisti interni di SI rispetto alla soluzione “make” (es. programmatori)

 Apporto di conoscenze, best practice ed expertise esterne (di business, di processo, di SI)



Svantaggi

Rischi dovuti a carenze nella conoscenza del pacchetto

 Rischi dovuti all’estensione dei cambiamenti organizzativi richiesti

 Dipendenza in fase iniziale e successivamente dal fornitore del pacchetto (rischio di “lock-in” e

 connessi “switching cost”)

La personalizzazione è limitata

 Non sempre si adattano alle peculiarità dei processi dell’impresa



Outsourcing

Se non si è in grado di sviluppare internamente i sistemi informatici (“make”) né esistono o si ha

accesso a pacchetti pronti (“buy”) le imprese possono adottare una strategia di outsourcing.

L’outsourcing è una pratica in cui mi rivolgo a un provider esterno affinché mi offra un servizio, non è

il caso di “buy” perché in questo caso chiedo al fornitore esterno di crearmi un software sulla base dei

miei requisiti.

Outsourcing: pratica adottata dalle imprese di esternalizzare alcune fasi (attività) dello sviluppo

 e/o dell’esercizio e/o della manutenzione del SIA, ossia di ricorrere a terze imprese per il loro

svolgimento (outsourcer);

L’outsourcing è generalmente implementato quando i sistemi esternalizzati sono noti, facilmente

 misurabili nelle performance e non strategici per l’impresa, i fabbisogni informativi sono chiari ed

è possibile prevedere sistemi di controllo della relazione con l’outsourcer;

Si modificano struttura organizzativa e compiti della FSI nell’impresa, riconducibili alla capacità di

 gestione dei rapporti con l’outsourcer;

Motivazioni di ordine economico:

riduzione dei costi annuali;

 smobilizzo di investimenti consistenti;

 passaggio ad un regime di costi variabili;



Motivazioni di ordine strategico e organizzativo:

concentrazione sul core business e liberazione risorse umane;

 difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie;

 carenze temporanee o permanenti di competenze nella FSI;



I rischi di ordine economico: 47

dipendenza dal fornitore del servizio e riduzione del potere economico-contrattuale nei suoi

 confronti;

rischio di “lock-in” e connessi “switching cost”;



Rischi di ordine strategico e organizzativo:

perdita di controllo di una variabile talvolta critica per il successo del proprio core business;

 difficoltà nel perseguimento di strategie di differenziazione legate al SIA;

 demotivazione e smantellamento della struttura interna responsabile del SIA;

 perdita di competenze sul SIA;



Rischi di tipo operativo:

perdita di controllo del processo produttivo del servizio e della gestione delle informazioni;

 rigidità del fornitore rispetto alle clausole contrattuali;

 difficoltà di operare in modo dinamico sui processi di gestione delle informazioni.

 LA PERFORMANCE DEL SISTEMA INFORMATIVO

È importante l’IT?

Nel 1987 Solow fece una ricerca e parlò del “Paradosso della produttività IT”.

Siamo negli anni in cui il personal computer si inserisce e si diffonde in azienda, pertanto tutte le

aziende hanno iniziato questa “grande corsa” per investire in ICT in quanto sembrava che dovesse

risolvere qualsiasi problema aziendale.

Tutti investono in IT e Solow fa appunto una ricerca in cui studia se questi in investimenti in IT hanno

portato effettivamente a un miglioramento della produttività; la risposta è stata no.

L’IT non conta per portare una maggiore produttività nell’azienda, il paradotto della produttività IT

risiede appunto nel fatto che io investo in IT ma il semplice investimento di IT non mi porta a una

migliore performance d’impresa.

Ci devono essere altri elementi che influiscono su questa relazione.

Questo atteggiamento provocatorio, viene ancora più rafforzato da un articolo di Carr nel 2003 in cui

scrive “IT Doesn’t Matter”; anche egli dimostra che le aziende che hanno investito in SI e in IT non

hanno avuto una migliore performance rispetto a coloro che hanno deciso di non investire.

Perché accade questo? Perché crescono sempre gli investimenti in IT anche se essa non fa avere una

migliore produttività?

Esempio: se Io Dossena regalo a ciascuno di voi il computer più potente del momento, questo farebbe

prendere voti più alti all’esame? No.

La tecnologia evolve, ma non necessariamente evolve sulla base delle esigenze delle persone.

esempio: cambiamento “disrupted” è passare dai vecchi cellulari allo smartphone

Il vantaggio competitivo derivante dalla ICT e dal SI

Le aziende hanno un obiettivo preciso ossia quello di creare un vantaggio competitivo ossia un

valore aggiunto che è proprio dell’aziende e che i concorrenti non hanno.

Valore competitivo: implementazione di una strategia che crea valore aggiunto e che non è

contemporaneamente implementata dai concorrenti.

Quindi le critiche sopra sono dovute al fatto che oggi giorno l’IT è talmente diffusa che non mi da

nessun vantaggio competitivo rispetto agli altri, tutti ce l’hanno.

Se investissi in tecnologia altamente avanzata le mie IT sarebbero migliori e differenti rispetto a

quelle dei miei competitor, pertanto potrei ottenere un vantaggio competitivo; ma il limite è dovuto

dal fatto che questo vantaggio competitivo deve anche essere sostenibile per l’azienda. 48

Quindi una delle maggiori critiche contro l’uso dell’ICT a supporto di un vantaggio competitivo

sostenibile è legata alla facilità con la quale l’ICT può essere copiata/replicata dai concorrenti che

possono così rapidamente offrire le stesse funzionalità.

Tuttavia, ci sono delle aziende che hanno avuto successo solo grazie al sistema informativo

Esempio: Benetton è diventata famosa perché aveva un sistema informativo che gli permetteva di avere

un cambio nei propri prodotti di più o meno massimo 1/2 settimane, essere estremamente rapidi nel

“time to market” ovvero il tempo che intercorre dall’idea fino alla messa a disposizione del prodotto al

cliente.

Esempio: Ryanair ha avuto successo perché è stato in grado per primo di creare i voli low-cost

Esempio: Amazon è stato l’unico ad avere un sistema informativo con un “time to market” molto breve,

addirittura 2 ore in alcuni casi.

Quindi perché loro sono riusciti ad ottenere un vantaggio competitivo più o meno sostenibile, ed

alcune di loro assolutamente sostenibile?

Perché le altre aziende non hanno semplicemente copiato questi sistemi informativi che hanno

permesso alle aziende sopra citate di diventare leader?

Perché il sistema informativo aziendale non corrisponde alle sole ICT, è l’utilizzo del sistema

informativo, insieme alle ICT per migliorare e potenziare, che permette di avere un vantaggio

competitivo sostenibile.

La difesa di un va