Organizzazione aziendale - UCSC - Imperatori

La complessità della strategia e dell'organizzazione

La complessità della strategia è determinata da:

• numero e la diversità di prodotti/clienti/canali/mercati
• grado di personalizzazione dei prodotti
• importanza del time to market
• criticità dell'apprendimento organizzativo

La complessità dell'organizzazione è determinata da:

• dalle dimensioni
• dal grado di differenziazione orizzontale e verticale
• dalla dispersione spaziale
• dal peso degli organi di staff e tecnostruttura
• dal fabbisogno di integrazione interfunzionale
• dalla molteplicità delle dipendenze gerarchiche e funzionali

Efficacia organizzativa (relazione organizzazione performance)

La rilevazione dell'efficacia organizzativa normalmente avviene mediante un insieme di indicatori, ovvero i risultati della soluzione organizzativa. L'efficacia è misurata attraverso un mix di questi indicatori secondo un approccio basato sugli...

ma dipende dalle specifiche esigenze e caratteristiche dell'organizzazione. Pertanto, è importante valutare attentamente quale approccio sia più adatto per raggiungere gli obiettivi desiderati.ognuno da una propria interpretazione e non ne sostituisce un altro. Esistono diverse dimensioni di efficacia organizzativa e differenti indicatori dell'efficacia, varieranno anche i fattori che portano: 1) Variando le dimensioni di una efficacia più elevata? 2) Esistono dunque diversi modi per raggiungere il vantaggio competitivo? Robert Sutton e Jeffry Pfeffer hanno scritto in merito alle condizioni per raggiungere una buona efficacia, un vantaggio competitivo - mettono in discussione che il vantaggio competitivo dipenda esclusivamente dal settore, come definisce Porter, secondo loro copre solo il 20% del vantaggio competitivo. Ad esempio, alcune aziende come SouthWest Airlines, Wal-Mart Stores si sono inserite in settori ad alta competitività e saturi - mettono in discussione anche quanto conti il tipo di strategia nel vantaggio competitivo, secondo loro copre il 25% del vantaggio competitivo all'interno di un determinato settore. Ad esempio, General Motors versus.

Toyotaciò che conta oltre la strategia è la sua implementazione, l'execution, Per loroovvero la capacità di definire meccanismi interni che rendono possibile passaredalla strategia al vantaggio; implementazione è iterazione tra cultura, meccanismi di coordinamento e struttura" strategia è imitabile, ciò che fa la differenza è la sua implementazione,l'esecuzione; garantisce la sostenibilità della strategia

Caso Exapp:Exapp nome fittizio, ma il caso è reale di una azienda che ha avuto la storiaraccontata, azienda che è capace di entrare in un settore in crescita con un prodottorilevante, ha una buona idea/intuizione. Si tratta di una azienda che offre sistemiinformativi per la telefonia cellulare ( il business sono servizi di CMS che permettonoa ciascun operatore di telefonia mobile di tenere traccia delle informazioni riferite aiclienti ).

Nelle tabelle si può vedere come nel periodo tra 87 e 90

Si ha un aumento dei ricavi e dei dipendenti, ma che poi dal 90 tutto ciò diminuisce. Inizialmente l'azienda adotta un modello organico, modello che inizialmente funziona: meccanismi di controllo sociale senza gerarchia, alta imprenditorialità, bassa centralizzazione, molti decidono, innovazione elevata e persone intercambiabili, bassa specializzazione, span of control alto. Modello assolutamente adeguato per la prima fase, ma non dopo perché cambiano gli obiettivi, non più di crescita, ma aumentare qualità e tempo di produzione, cambiano le dimensioni. Si riduce la produttività nel 1989 che causa la crisi, più dipendenti che fanno fatica a coordinarsi, in più aumentano le spese di straordinari e servizi esterni che fanno aumentare i costi non controllati, perché non c'è responsabile costi personali, nemmeno per spese acquisti, mancano figure di riferimento che presidiano processi che diventano fuori.

controllo efficace della fase 2, è necessario adottare diverse azioni. In primo luogo, è importante aggiungere responsabili e nuove posizioni organizzative per aumentare la differenziazione interna e le aree di competenza. Inoltre, è necessario assumere nuovi dipendenti per eliminare gli straordinari e allungare la gerarchia. Un altro aspetto fondamentale è investire nella formalizzazione delle regole e dei processi. Attualmente le spese sono fuori controllo perché mancano le regole, soprattutto con l'aumento dei dipendenti. Pertanto, è necessario stabilire regole per gestire gli acquisti e implementare meccanismi di controllo, soprattutto per quanto riguarda il budget. Passando alla fase 3, è importante adottare una strategia di difesa e allo stesso tempo concentrarsi sullo sviluppo e sulla soddisfazione dei clienti. L'obiettivo è evitare di perdere clienti a causa della concorrenza e farlo attraverso l'efficienza e l'innovazione. È fondamentale mantenere una forma organizzativa flessibile e controllare gli obiettivi che possono variare nel tempo. La dinamicità è necessaria per garantire la sopravvivenza dell'azienda. Per quanto riguarda le fasi temporali, la fase 1 si è svolta tra il 1987 e il 1988, la fase 2 nel 1989 e la fase 3 a partire dal 1990. Durante la fase 1, l'obiettivo era la crescita in termini di fatturato e numero di dipendenti. Nella fase 2, l'obiettivo era l'efficienza e la razionalizzazione, con un focus sul time to market e sulla produttività. Infine, nella fase 3 l'obiettivo principale è la soddisfazione del cliente e l'innovazione, insieme al controllo dei costi.efficaci e li implementano in modo efficiente, minimizzando gli errori e le inefficienze. Inoltre, è importante che l'azienda sia in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e di prendere decisioni tempestive per mantenere l'efficacia della strategia. 3) coinvolgimento dei dipendenti: è fondamentale coinvolgere i dipendenti nell'implementazione della strategia e nel raggiungimento degli obiettivi dell'azienda. Ciò può essere fatto attraverso la comunicazione chiara e la condivisione delle informazioni, la formazione e lo sviluppo delle competenze dei dipendenti, nonché la creazione di un ambiente di lavoro motivante e gratificante. 4) misurazione e monitoraggio dei risultati: è importante definire indicatori chiave di performance (KPI) per valutare l'efficacia della strategia e monitorare i progressi verso gli obiettivi prefissati. Questo permette di identificare eventuali problemi o aree di miglioramento e di prendere le necessarie azioni correttive. In conclusione, per ottenere un'efficacia superiore, un'azienda deve avere una strategia chiara e ben comunicata, un'implementazione pulita della strategia, coinvolgere i dipendenti e misurare e monitorare costantemente i risultati.importanti e su di essi concentrano le loro risorse.

1. Struttura organizzativa orientata alla performance: partendo dal presupposto che non esistono modelli strutturali vincenti, è fondamentale limitare gli svantaggi della burocrazia e semplificare i canali di comunicazione così da rendere i dipendenti sempre più partecipi; quindi si richiede una struttura semplice, flessibile e piatta.
2. Cultura organizzativa orientata alla performance: la promozione di una cultura di performance di alto livello dei singoli e del lavoro di gruppo è alla base del successo durevole.

Insieme a queste si ha la scelta di almeno 2 delle seguenti pratiche secondarie:

• Talento: coltivare i talenti e cercarne sempre di nuovi.
• Leadership: selezionare leader motivati al business ed orientati alle persone, realizzare processi innovativi di trasformazione dell'industria.
• Innovazione.
• Fusioni e partnerships: ambire alla crescita attraverso fusioni e partnerships strategiche.

In sostanza siavrà quindi un 4 + 2 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Quando si parla di progettazione organizzativa si possono adottare due approcci: 1) 0 based: approccio difficile, a partire dalle caratteristiche, dalle singole attività, da zero, ad una soluzione caratteristica; si costruisce dal basso. 2) Forme organizzative comparate: approccio che mi serve prevalentemente e sostanzialmente anche per leggere le soluzioni organizzative. Questi approcci servono per decidere chi fa che cosa, quindi decidere struttura organizzativa; quest'ultima è organizzativa; divisa in macro (struttura che caratterizza intera org.) e micro (organizzazione lavoro in determinate unità organizzative); normalmente se si dice struttura organizzativa si intende quella macro. Struttura organizzativa: (all'interno di uno ufficio vi sono determinati soggetti che svolgono dei compiti, i quali sono formati da singole attività) - Mansione (insieme dei compiti)che vengono allocati ad un singolo individuo )- Posizione ( ad ogni mansione corrisponde una posizione, qui si passa da Micro a Macro struttura organizzativa )- Unità organizzativa ( insieme di più compiti )- Struttura organizzativa ( insieme di unità organizzative )La micro struttura: Mansioni, compiti, attività elementari,la macro struttura: posizioni, unità organizzative, struttura organizzativaOgni soluzione organizzativa è una combinazione/mix di 3 ingredienti che ne identificano le caratteristiche, configurazioni, modalità:1) Rapporti di dipendenza formale: relazioni verticali tra le diverse posizioni all'interno di una organizzazione, identifica le modalità attraverso cui le responsabilità e il controllo sono distribuiti verticalmenteNormalmente si contano i gradi di gerarchia, si analizza lo span of control, natura delle attività svolte verticalmente ( es in una organizzazione piatta vi è un grande

accentramento a livello 0 mentre nel livello 1 vi saranno maggiori compiti esecutivi

(2) Modalità di ripartizione delle attività tra operatori: richiama la divisione orizzontale del lavoro e quindi la specializzazione; in particolare si focalizza sul tipo di specializzazione degli organi di 1 livello; se non c'è specializzazione si parla di forme elementari, se invece vi è specializzazione tecnica si parla di forme funzionali; se invece la specializzazione è per prodotto o per mercato si parla di forme divisionali

Queste due dimensioni si leggono in un organigramma, la 1 si legge dalle linee verticali mentre la 2 si legge dal punto di vista orizzontale; la 1 e la 2 sono lo scheletro

(3) Sistemi di comunicazione e coordinamento: non è esplicita in un organigramma ed è difficilmente esplicitabile (ad eccezione degli