Organizzazione Aziendale, prof. Imperatori

Organizzazione aziendale riassunti

Capitolo I: Organizzazioni e teoria organizzativa

La teoria organizzativa ci aiuta a spiegare che cosa è successo nel passato e a prevedere che cosa potrebbe succedere nel futuro, in modo da poter gestire le organizzazioni più efficientemente. In quest’ottica bisogna notare che le organizzazioni non sono statiche; esse si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Cambiamenti che negli ultimi anni sono stati più rapidi e intensi, dovuti a fenomeni come la globalizzazione, la competizione più intensa e la sostenibilità, la rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali, alle crisi organizzative e alle modificazioni delle aspettative dei clienti, il mondo digitale e la diversità, sia della forza lavoro che dei clienti che stanno cambiando in ordine all’età, al sesso, alla razza, alla nazionalità ecc.

L’organizzazione nel suo complesso è vaga e astratta e può essere distribuita in diversi luoghi. Organizzazioni molto diverse come una banca, un’azienda agricola e un’azienda governativa hanno delle caratteristiche comuni. In generale, le organizzazioni sono:

• Entità sociali, cioè fatte di persone che si devono coordinare e che devono gestire le loro interdipendenze.
• Guidate da obiettivi organizzativi, che possono essere diversi da quelli personali, quindi le organizzazioni devono coordinare le persone in ragione delle loro competenze e dei loro obiettivi allineandoli a quelli dell’organizzazione stessa.
• Progettate come un sistema di attività deliberatamente strutturata e coordinata (design organizzativo).
• Interagiscono con l’ambiente esterno, sono un sistema aperto, che consente di acquisire risorse (materie prime, lavoro, capitale) che vengono trasformate e cedute all’ambiente di riferimento (prodotto finito).

Le organizzazioni sono un mezzo per raggiungere uno scopo e mettono insieme le risorse per raggiungere specifici obiettivi. Un primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche che descrivono specifici tratti della struttura organizzativa quali, le dimensioni strutturali e i fattori contingenti. Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. Queste dimensioni strutturali sono:

• La formalizzazione si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione può comprendere procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Tanto più è elevata la formalizzazione, tanto più l’organizzazione è chiara ma allo stesso tempo rigida. Molte aziende oggi tendono a non esplicitare le varie documentazioni a causa del continuo mutamento delle condizioni lavorative.
• La specializzazione è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Un’elevata specializzazione comporta una bassa gamma di compiti da svolgere per ciascuna posizione ed ha vantaggi come le economie di specializzazione. Ci si riferisce talvolta alla specializzazione come alla divisione del lavoro.
• La gerarchia descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control). La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali e può essere lunga quando i livelli in cui l’organizzazione si articola sono molti e corta (o piatta) quando questi livelli sono ridotti.
• La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.

Altre due dimensioni strutturali sono:

• La professionalità (non è da confondere con la specializzazione) è l’esperienza, gli anni di esperienza, di cui si necessita per arrivare ad un certo livello della gerarchia.
• Gli indicatori del personale indicano quanto sono sviluppate le componenti di base di un’organizzazione (vedi Mintzberg).

La sola analisi delle dimensioni strutturali non è sufficiente a comprendere o progettare adeguatamente le organizzazioni. Occorre esaminare anche i fattori contingenti, cioè la dimensione, la tecnologia, l’ambiente, gli obiettivi e la strategia e la cultura.

• La dimensione può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero dei dipendenti.
• La tecnologia si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e internet.
• L’ambiente include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave comprendono il settore delle attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.
• Gli obiettivi e la strategia dell’organizzazione definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
• La cultura di un’organizzazione è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. I valori di fondo possono riguardare il comportamento etico, l’impegno dei dipendenti, l’efficienza o il servizio ai clienti e forniscono il collante che tiene uniti i membri dell’organizzazione.

Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. L’efficacia è un termine più generale, che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione.

Raggiungere l’efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall’organizzazione cose diverse. Per i clienti, la preoccupazione principale è di avere prodotti e servizi di qualità a un prezzo ragionevole, mentre i dipendenti sono fondamentalmente interessati a una retribuzione adeguata, buone condizioni lavorative e soddisfazione nel lavoro. I manager bilanciano attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nella definizione degli obiettivi e nel perseguimento dell’efficacia; si tratta dell’approccio degli stakeholder, che integra diverse attività di organizzazione tenendo in considerazione i diversi stakeholder dell’organizzazione e le loro aspettative (uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance dell’organizzazione stessa). Il livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere rilevato come un indicatore della performance e dell’efficacia dell’organizzazione.

La teoria organizzativa non è una raccolta di fatti; è un modo di concepire le organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico. Tale teoria è basata su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo.

L’era moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la prospettiva manageriale classica, fra il tardo XIX sec. e l’inizio del XX sec. L’emergere del sistema di fabbrica durante la Rivoluzione industriale ha posto problemi che le organizzazioni non avevano incontrato in precedenza. La prospettiva classica, che cerca di far funzionare le organizzazioni come macchine ben oleate, è associata allo sviluppo della gerarchia e della burocrazia, e rimane la base per molta della teoria e della pratica manageriale moderna.

Secondo quanto postulato dallo scientific management, il cui pioniere fu Taylor, il miglioramento dell’efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati tramite le metodologie scientifiche. Assumendo questo approccio, i manager sviluppano precise procedure standard per lo svolgimento di ogni attività, selezionando i lavoratori in possesso delle capacità adeguate, addestrandoli nelle procedure standard, pianificando attentamente il lavoro e fornendo incentivi salariali per incrementare l’output. L’idea di creare un sistema finalizzato a ottenere la massima efficienza e organizzare il lavoro con l’obiettivo della massima produttività è profondamente radicata nelle organizzazioni.

Un’altra sotto-area della prospettiva classica analizzava l’organizzazione da una prospettiva più ampia. Mentre lo scientific management si focalizzava principalmente sul nucleo operativo, sul lavoro svolto in fabbrica, la direzione amministrativa si rivolse alla progettazione e al funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso. Gli approcci dello scientific management e della direzione amministrativa ebbero molta influenza e diedero alle organizzazioni nuove idee fondamentali per la realizzazione di una più alta produttività. La direzione amministrativa contribuì in particolare allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche, le quali enfatizzarono la progettazione e la gestione delle organizzazioni in un’ottica impersonale e razionale, attraverso elementi quali autorità e responsabilità chiaramente definite e un’uniforme applicazione di regole standard.

Gli studi sulla psicologia industriale e sulle relazioni umane ricevettero scarsa attenzione fino al momento in cui venne realizzata una serie di esperimenti sui rapporti fra illuminazione e produttività presso la società elettrica di Chicago, che divennero noti come esperimenti di Hawthorne. I risultati di questi esperimenti permisero di affermare che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori aveva causato un aumento della motivazione e della produttività. Queste ricerche portarono a una rivoluzione nella gestione del personale.

Ad ogni modo, il sistema gerarchico e gli approcci burocratici che si erano sviluppati durante la Rivoluzione industriale rimasero l’orientamento principale per la progettazione e il funzionamento organizzativo fino agli anni Ottanta. Gli anni Ottanta produssero infatti nuove culture aziendali. Le organizzazioni cominciarono a sperimentare il lavoro in team, le gerarchie piatte e gli approcci di management partecipativo. Sorgono molti problemi quando tutte le organizzazioni vengono trattate come se fossero simili, e questo è stato il caso della scuola dello scientific management e di quella della direzione amministrativa, che hanno cercato di progettare tutte le organizzazioni nello stesso modo.

Progettare organizzazioni efficaci significa conoscere svariate contingenze e comprendere come adeguare la progettazione ai fattori contingenti. Il termine contingenza esprime il fatto che “una cosa dipende da altre cose” e che, affinché le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e svariati fattori contingenti; si parla di teoria delle contingenze strutturali.

Progettazione organizzativa

Un’importante area di ricerca della progettazione organizzativa consiste nel decidere in che modo le organizzazioni debbono essere configurate. Un modello proposto da Henry Mintzberg suggerisce che in ogni organizzazione vi siano cinque parti. Queste parti includono il nucleo operativo, il vertice strategico, la linea intermedia, la tecno-struttura e lo staff di supporto.

• Nucleo operativo. Il nucleo operativo comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione; questa parte di fatto produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi. Questo è il luogo in cui avviene la principale trasformazione degli input in output.
• Tecno-struttura. La tecno-struttura aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente. Gli addetti della tecno-struttura osservano l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici. La tecno-struttura è responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo, e aiuta l’organizzazione a cambiare ed adattarsi.
• Staff di supporto. Lo staff di supporto è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche e umane. Ciò comprende le attività di gestione delle risorse umane, così come le attività di manutenzione quali la pulizia degli uffici e l’assistenza e riparazione macchinari.
• Management. Il management è una funzione distinta, responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione. Il vertice strategico fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche per l’intera organizzazione. La linea intermedia è invece responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative.

Sulla base di questa generalizzazione di Mintzberg si possono distinguere diverse tipologie di organizzazioni, come:

• Simple structure (forma organizzativa imprenditoriale)
• Machine bureaucracy
• Professional organization
• Adhocracy (adhocrazia)

Le organizzazioni possono essere classificate secondo un continuum che vede a un estremo il sistema meccanico, all’altro il sistema organico. Furono Tom Burns e G.M. Stalker i primi a utilizzare i termini “organico” e “meccanico” per descrivere due estremi della progettazione organizzativa dopo aver condotto uno studio sulle imprese industriali in Inghilterra. In generale, le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da regole e procedure standard nonché da una chiara linea gerarchica. Sono altamente formalizzate e centralizzate e gran parte delle decisioni viene presa dai vertici. Le organizzazioni progettate secondo un modello organico presentano un grado di gran lunga maggiore di libertà ed elasticità. In molti casi le norme e i regolamenti non sono scritti o, se lo sono, si applicano con flessibilità; i dipendenti godono di un elevato grado di autonomia, la linea gerarchica è meno rigida e definita e l’autorità decisionale è decentrata. Sono numerosi i fattori contingenti che incidono sulla maggiore o minore efficacia di un modello prevalentemente meccanico oppure organico.

Struttura centralizzata o decentralizzata. La centralizzazione e la decentralizzazione fanno riferimento al modello gerarchico incaricato del processo decisionale. Per centralizzazione si intende che l’autorità decisionale si trova ai vertici della gerarchia organizzativa. La decentralizzazione prevede invece che l’autorità decisionale venga delegata ai livelli organizzativi più bassi.

Compiti specializzati o ruoli allargati. Un compito è un’attività lavorativa definita con precisione e assegnata a una persona. Nei modelli meccanici, i compiti vengono suddivisi in elementi specifici e separati. Un ruolo costituisce parte di un sistema sociale; è caratterizzato da discrezionalità e responsabilità.

Sistemi formali o sistemi informali. I modelli meccanici prevedono numerosi regolamenti, norme e procedure standard, con sistemi formali per la gestione delle informazioni e della comunicazione. Nei modelli organici le norme e i sistemi di controllo formale sono pochi e la comunicazione e la condivisione delle informazioni sono informali.

Comunicazione verticale o comunicazione orizzontale. Nelle organizzazioni meccaniche si privilegia la comunicazione verticale, verso l’alto o verso il basso della scala gerarchica. Nelle organizzazioni organiche si pone maggiore enfasi sulla comunicazione orizzontale, con flussi di informazioni omnidirezionali. Grazie alla condivisione delle informazioni, tutti i dipendenti dispongono di un quadro completo della situazione organizzativa.

Autorità gerarchica o lavoro in team. Le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico tendono a rispettare la linea gerarchica formale di comando. L’intera organizzazione è controllata attraverso la gerarchia verticale. Nelle organizzazioni organiche si pone l’accento sul lavoro in team collaborativi e si costruisce la struttura attorno a flussi di lavoro o processi orizzontali.

In una certa misura, le organizzazioni evidenziano ancora l’impronta dell’approccio gerarchico, formalizzato e meccanico emerso nel XIX sec con Taylor. Eppure le sfide poste dall’ambiente attuale richiedono a gran parte delle organizzazioni una maggiore flessibilità. Va tuttavia ricordato che non tutte le organizzazioni ottengono prestazioni migliori adottando una struttura spiccatamente organica. Talvolta procedure standard, regole formali e un approccio più meccanico possono svolgere una funzione importante. Le caratteristiche del modello meccanico possono pertanto risultare estremamente efficaci nel giusto contesto. In linea generale, numerosissime organizzazioni si stanno orientando verso modelli più organici per via dell’instabilità dell’ambiente esterno, della necessità di innovarsi, adattarsi e soddisfare rapidamente le esigenze dei clienti.