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ORGANIZZAZIONE E STRATEGIA PARTE 1
Il processo strategico
Perché è importante misurare l'efficacia di una strategia? Perché ci focalizziamo sullo studio di diversi approcci all'efficacia?
Perché a seconda di come l'impresa espone e come va a misurare la sua prestazione su diversi indicatori, l'impresa stessa può ricevere informazioni di carattere diverso e quindi aggiornare il proprio piano strategico o la propria pianificazione. Misurare l'efficacia non è secondario rispetto alla definizione di strategia, obiettivi operativi o modello organizzativo, ma queste sono variabili che si muovono insieme e che possono influenzare l'ambiente ed essere influenzate. La definizione della modalità di misurazione dell'efficacia, della prestazione e della performance, consente ad un'impresa di accedere ad alcune informazioni sul suo ambiente e di scartarne altre, di comunicare un suo posizionamento e di non
Essere percepiti in altro modo sia internamente che esternamente. Quindi le metriche della prestazione funzionano da segnale sia interno che esterno all'impresa. Essendo un segnale anche per organizzazione estrategia possono essere un input per modificare il modello organizzativo, aggiornare la strategia e per far parlare meglio queste due dimensioni. Es. Ferragamo si è mossa verso la direzione di parlare più approfonditamente non soltanto di prestazione tecnica ma anche di prestazione sociale: impatto del loro business verso la società (principio della responsabilità sociale di impresa). Ferragamo possedeva una prestazione misurata in modo tradizionale, in termini di obbiettivi di redditività, ora considera una varietà più ampia di portatori di interesse e misura la sua efficacia rispetto a questi portatori di interesse. Cambiare la modalità di misurare l'efficacia porta a dei cambiamenti organizzativi e strategici.
Ferragamo infatti, stamaturando una linea di prodotti green, una linea di capi ecologici e ha rimodulato la sua mission e i suoi obiettivi rispetto all'introduzione di questi prodotti. Dal punto di vista organizzativo, questo avrà corrisposto ad un potenziamento della funzione ricerca e sviluppo ad una necessità di rimanere flessibile e organica, così come alla costruzione di nuove unità organizzative interessanti come corporate social responsibility, cioè un'unità a presidio degli interessi dei portatori e dell'impresa. Quindi un movimento verso una considerazione della performance più ampia implica un rinnovamento della strategia e un rinnovamento della struttura organizzativa in una relazione di reciproca evoluzione. I criteri di misurazione quindi segnalano e muovono decisioni strategiche e organizzative, con un impatto sull'ambiente. Ci sono diversi approcci per misurare l'efficacia dell'impresa e lascelta di questi approcci insiste, in termini di informazioni che questi approcci forniscono sull'organizzazione, un po' su momento diversi della vita organizzativa. Per esempio, l'approccio basato sulle risorse ha più la capacità di influenzare il nostro pensiero strategico e modello organizzativo, in relazione agli input che ci servono per posizionarsi nell'ambiente. Come parlare di redditività è una modalità di interpretare la nostra strategia in modo tecnico, quindi molto legato all'impatto finale che si ha sull'ambiente di riferimento. Nei processo interni la performance è più organizzativa che strategica perché parlano della bontà del modello organizzativo. L'approccio ai costituenti strategici, invece, ci consente di abbracciare non solo gli input ma ci consente di guardare tutte quelle aree di influenza importanti da considerare quando si descrive
L'ambiente organizzativo.
Misurare l'efficacia organizzativa
Approccio basato sugli obiettivi: consiste nell'identificare gli obiettivi di output di un'organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Molto visualizzabile in una metrica di redditività e utilizza un approccio più tecnico.
Approccio basato sulle risorse: si basa sulla capacità dell'organizzazione di ottenere risorse scarse di valore, ed integrarle e gestirle con successo. Complessità maggiore nella sua misurazione, con uno studio delle risorse chiave e del settore competitivo: risorse strategiche più intangibili.
Approccio dei processi interni: misura l'efficacia come stato di salute ed efficienza interna dell'organizzazione. Metriche che richiedono una maggiore quantità di indicatori a confronto per poter arrivare ad una conclusione sul conseguimento dell'obiettivo o meno.
Approccio dei costituenti strategici:
misura l'efficacia prendendo in esame livello di soddisfazione degli stakeholder chiave. Richiede una considerazione di tutti gli stakeholder e di che cos'è l'efficacia per tutti questi stakeholder. Approccio basato sugli obiettivi: consiste nell'identificare gli obiettivi di output dell'organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Esempi: - Redditività: i profitti ricavati dalle attività commerciali o dagli investimenti dopo aver detratto le spese; - Quota di mercato: la percentuale del mercato che l'azienda è in grado di acquisire in rapporto ai concorrenti; - Crescita: la capacità dell'organizzazione di incrementare nel tempo le vendite, i profitti o la base di clienti; - Qualità del prodotto: la capacità dell'organizzazione di raggiungere elevati standard qualitativi per i propri beni e servizi. Si può misurare la qualità del prodotto.prodotto anche attraverso la soddisfazione dei clienti come in questionari di customer satisfaction (orientamento alla prestazione). Esempio: articolo del sole 24h che fa un elenco delle piccole medie imprese che sono risultate in questa indagine come le migliori in termini di impresa (Cannavacciuolo 1st) oppure altre imprese come quella di Ada Di Fiore che è riuscita a vendere i suoi prodotti sugli e-commerce fondamentali. Queste informazioni sono basate sull'approccio per obiettivi, attraverso cui è eletta la prestazione di queste imprese, si parla infatti della prestazione tecnica di queste imprese. I vantaggi di un approccio per obiettivi sono legati all'orientamento al cliente e alla possibilità di arrivare all'anello finale della creazione del valore nel miglior modo possibile. Lo svantaggio invece riguarda la perdita di presa sull'ambiente interno e sul controllo delle risorse chiave. Approccio basato sulle risorse: si basa sullacapacità dell'organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore, e di integrarle e gestirle con successo. Quanto sono più bravo del mio competitor nell'accaparrarmi le risorse chiave. Per misurarlo posso capire come è fatta la filiera di fornitura dei miei competitori e la mia e provare a vedere quanto io sono in possesso dei contratti più convenienti rispetto alle altre aziende. Per contratto più conveniente vuol dire che sono stato io a stringere per primo la partnership di un fornitore chiave e sono riuscito a tenerne gran parte della produzione e al miglior prezzo.
Esempi: Posizione negoziale: la capacità dell'organizzazione di ottenere risorse scarse di valore dal suo ambiente;
Capacità dei decisori dell'organizzazione di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dell'ambiente esterno e le forze dell'offerta;
La capacità dell'organizzazione di
rispondere ai cambiamenti nei settori dell'ambiente legate alle risorse. Esempio di Amazon Locker: punti di ritiro self-service, in cui Amazon ha l'esclusiva sul posizionamento dei suoi cassettini presso questi distributori di benzina (Partnership con IMI). Questa partnership implica per Amazon il controllo della risorsa sul pezzo di catena distributiva dei suoi prodotti. Quindi la partnership gli ha garantito una maggiore capillarità di distribuzione. La nostra attenzione è quindi rivolta sul potere negoziale nei confronti dei competitor (un po' più a monte). Approccio dei processi interni: misura l'efficacia come stato di salute deficienza interno dell'organizzazione, che deve presentare processi interni fluidi, ben funzionanti e ben armonizzati assicurando così un'elevata produttività. Come sta internamente l'organizzazione, in quanto la salute interna dell'organizzazione è funzionale a unPosizionamento efficace nell'ambiente di riferimento (buona prestazione a monte e a valle). L'indice di soddisfazione dei dipendenti è molto importante perché parla della qualità dell'ambiente organizzativo.
Esempi:
- Una cultura aziendale forte e attiva e un clima di lavoro positivo;
- Rapporti basati sulla fiducia tra personale e management;
- L'efficienza operativa;
- Una comunicazione orizzontale e verticale non distorta;
- La crescita e lo sviluppo dei dipendenti;
- Interazione tra le parti dell'organizzazione.
Esempio di Abbot, Accenture e Alstom Italia (Top Employer Institute): migliori aziende dove lavorare. Il Top Employer Institute si occupa di analizzare il clima organizzativo delle imprese e di metterle in ordine e si incarica anche di chiedere ai giovani quali siano le imprese più attrattive valutando il loro modello organizzativo, valutando le modalità di crescita e di sviluppo.
dei dipendenti che offrono.Abbot (settore farmaceutico), Accenture (strumenti per la consulenza) e Alstom Italia (produce tutta la tecnologia legata al trasporto ferroviario) sono le prime tre che abbiamo nel paese.
Esempio di Pirelli: azienda che ha investito molto sulla trasformazione organizzativa dei suoi reparti produttivi per diminuire il tempo ciclo con cui un foglio di gomma diventa un pneumatico. Questo tipo di lavoro richiede un lavoro sul macchinario, sul modello organizzativo e sulle competenze delle persone. Quindi questa riduzione così tecnica del tempo che un foglio di gomma diventa una gomma dell'auto è fatto attraverso un lavoro sui processi interni.
Approccio dei costituenti strategici: misura l'efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder chiave.
Esempi:
Gruppo di costituenti strategico | Criterio di efficacia
Proprietà | Rendimento finanziario
Dipendenti | Retribuzione, buona supervisione, soddisfazioneio di responsabilità sociale
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