Organizzazione aziendale - Taylorismo

Taylorismo

Il taylorismo prende il suo nome da Frederick Taylor (1856 – 1919), il quale era un ingegnere che poi nel tempo è diventato un consulente manageriale. Nato in Pennsylvania (dunque americano) è diventato famosissimo per il suo approccio dell’organizzazione del lavoro.

Siamo alla fine dell’800 – inizio 900, in cui le fabbriche si andavano moltiplicando, ma non esistevano metodologie standardizzate di organizzazione del lavoro, non esistevano approcci sistematici, era tutto fatto sulla base dell’intuizione, del buonsenso, di regole approssimative e dell’intelligenza singola delle persone. Taylor si pose l’obiettivo di rendere l’organizzazione del lavoro più efficiente attraverso uno studio sistematico e “scientifico” del lavoro, che prima di lui non era mai stato creato o considerato.

“Scientifico” questa parola è stata usata da lui in modo molto forte, tant’è che lui stesso ha definito l’approccio “management scientifico”, poiché teneva molto all’idea di sistematicità, parametrizzazione, misurazione e scientificità dello studio dell’organizzazione del lavoro.

Il problema principale

Il problema principale che Taylor vedeva quando osservava l’organizzazione in fabbrica e che rappresentava secondo lui l’ostacolo principale al miglioramento dell’efficienza e della produttività era il rapporto problematico tra imprenditori, manager e lavoratori, rapporto che si basava su un’apparente contrapposizione di interessi, quindi un rapporto conflittuale. Secondo Taylor non c’era ragione di avere un rapporto conflittuale di questo tipo, anzi, questa contrapposizione si poteva superare perché si poteva avere contemporaneamente:

• Salari più alti
• Minor costo del lavoro

Era un costo del lavoro che Taylor rapportava alla produttività, per cui se la produttività aumentava più dei salari questo significava un costo del lavoro ridotto rispetto al costo complessivo della produzione. In che modo immaginava che questo fosse possibile? Utilizzando quello che lui chiamò scientific management, il suo metodo di “organizzazione scientifica del lavoro”. Egli scrisse anche un libro, intitolato “I principi del management scientifico”, perché proponeva un metodo che mirava ad aumentare in modo significativo la produttività del lavoro e a ripensare completamente l’organizzazione del lavoro.

Conflittualità osservata

Non era solo un approccio finalizzato a migliorare la produttività, anche se ciò era il nucleo, la base fondamentale del suo approccio, ma era anche un modo per ripensare completamente all’organizzazione aziendale. Invece, la situazione che Taylor osservava era di tipo opposto, conflittualità:

• L’“ignoranza”, poca esperienza degli imprenditori su come poter misurare la produttività e la capacità di lavoro
• La tendenza dei lavoratori a ridurre la produttività, i lavoratori tendevano a rallentare, a fare “soldiering” (una sorta di autodifesa, perché gli imprenditori spingevano per migliorare la produttività, è un’autodifesa legata al fatto di tenere ritmi il più possibile blandi di lavoro)

Per superare questa situazione problematica occorreva, secondo Taylor, uno studio scientifico dei tempi e dei metodi: “...mediante un’analisi sistematica e scientifica dei tempi in modo da ricavare dati precisi circa la quantità di un dato genere di lavoro che può essere eseguita da un operaio di primo ordine e da un operaio medio” “...dividere il lavoro dell’operaio in elementi e cronometrare separatamente ciascun elemento”.

La "one best way"

Esiste una “one best way” (significa il modo migliore in assoluto, assolutamente ottimale), bisogna quindi trovarla attraverso lo studio del lavoro, trasformare il lavoro in un oggetto di studio, e poi applicare la “one best way”.

I passi da realizzare

• Da un lato bisogna assegnare ad ogni operaio un “compito giornaliero esattamente definito”, quindi occorre che gli operai non facciano quello che vogliono, non seguano processi e metodi basati soltanto sull’esperienza, sull’intuito, sulla volontà, su qualcosa che non abbia a che fare con uno studio oggettivo e scientifico. Occorre quindi che si attengano precisamente a questo compito
• Predisporre questi compiti, fare in modo che siano standardizzati, e occorre dare alle persone strumenti tali da consentire al lavoratore di svolgere il suo compito nel modo più efficiente possibile
• Occorre riconoscere una paga più alta in caso di buone performance; significa che le persone devono essere motivate ad accettare le procedure, le condizioni standardizzate (e secondo Taylor non poteva che essere quella di un premio in denaro, economico, associato però ad una buona performance)
• Penalizzare in forma progressiva in caso di insuccesso (ovvero quando le persone non si attengono alle procedure, rifiutano di adottare il nuovo sistema)
• Occorre stabilire degli esperti, delle persone competenti, che siano in grado di comprendere e applicare i metodi di Taylor, quindi una sorta di “ufficio programmazione” per:
• Predisporre il lavoro nei minimi dettagli
• Occuparsi di tutte le attività non esecutive, sottraendole all’arbitrio di operai e capi reparto

È qui evidente la separazione netta tra chi esegue e chi pensa. In sostanza occorre creare delle competenze, capacità, di chi è in grado di prendere decisioni sulla pianificazione del lavoro, e fare in modo che tutti quelli che si trovano a livello esecutivo non facciano altro che eseguire. Esempio: studio strumenti e utensili, tecnologia, schede informative ecc.

I 4 principi generali del taylorismo

1) Occorre studiare scientificamente il lavoro, in modo da poter codificare politiche ottimali (la “one best way”) attraverso la definizione puntigliosa di tempi e movimenti (il lavoro era principalmente manuale, quindi lo studio delle pratiche ottimali era essenzialmente di tempi e movimenti; quindi occorre capire: in che modo ridurre i gesti, i movimenti il più possibile, ridurre i tempi di lavorazione ciò determina un aumento della produttività).