Organizzazione aziendale

CHE EFFETTO HA SULLA PERFORMANCE?

– individuale e organizzativa » c’è un conflitto tra gli interessi dell’individuo e gli interessi

dell’organizzazione?

CHE EFFETTO SI HA SUGLI INDIVIDUI?

– motivazioni, benessere, soddisfazione, identificazione?

QUALI SONO LE CONDIZIONI CHE FACILITANO E CHE OSTACOLANO IL JOB CRAFTING?

– caratteristiche individuali » personalità, competenze, anzianità etc

– caratteristiche organizzative » il tipo di attività svolta

– la leadership » che tipo di stile di leadership

Le ricerche disponibili mostrano un effetto POSITIVO sulla performance, sia individuale, sia

organizzativa

PERCHE GLI INDIVIDUI NON PERSEGUONO SOLO OBIETTIVI INDIVIDUALI?

Quando sono in grado di «craftare» il loro lavoro, le persone aumentano il loro «person-job fit». Questa

ha un doppio effetto positivo:

1. La performance individuale migliora perché il job diventa più adatto all’individuo, alle sue

capacità, interessi, passioni, conoscenze

2. La performance organizzativa migliora perché l’individuo, diventando più soddisfatto del proprio

lavoro, non ha alcun interesse ad agire per danneggiare un contesto lavorativo che ritiene

soddisfacente. Dunque, cercherà di cambiare il proprio lavoro in quei modi e in quegli ambiti in

cui sa che gli obiettivi personali coincidono o comunque non sono contraddittori con buoni

risultati per l’organizzazione.

Questo avviene sempre e necessariamente? Ovviamente no. Ma avviene molto più spesso di quanto si

possa immaginare. Può non avvenire perché:

• A volte le persone possono comportarsi in modo opportunistico (free riding)

• A volte le persone commettono errori nel prevedere gli effetti delle loro azioni sui risultati

collettivi (del loro gruppo, della loro organizzazione)

ESEMPIO:

RICERCA ETNOGRAFICA NEL SETTORE DELLA GRANDE DISTRIBUZIONE (durata circa 1 anno e mezzo)

• SOGGETTI OSSERVATI: I CAPI-REPARTO

• ABBIAMO OSSERVATO NUMEROSI COMPORTAMENTI DI JOB CRAFTING

– talvolta anche molto significativi sul piano personale e della performance

– talvolta conosciuti e tollerati dal management, talvolta ignoti al management

– abbiamo quasi sempre riscontrato comportamenti di Job Crafting in cui gli obiettivi individuali sono

in gran parte allineati e coerenti con il tentativo di migliorare gli obiettivi organizzativi

UN PAIO DI ESEMPI:

– il Signor B., anziano capo «storico» e «affermato» del Dipartimento Macelleria e Pesce

– Il Signor G., giovane capo del Dipartimento Generi Vari

CHE EFFETTO HA SULLA PERFORMANCE?

– abbiamo visto che in genere gli effetti sono positivi, per le ragioni che abbiamo visto

– è molto interessante il fatto che le performance individuali e collettive migliorano entrambe

– sembra che affidarsi (fidarsi) alla proattività delle persone consenta alle organizzazioni, se sono

presenti le giuste condizioni, di far sì che il dilemma coordinamento

– autonomia non sia più un “trade-off”, un dilemma, ma due aspetti che possono essere migliorati

contemporaneamente

CHE EFFETTO SI HA SUGLI INDIVIDUI?

– anche qui, i risultati sono in genere positivi o molto positivi

» minore stress lavorativo

» più soddisfazione sul lavoro

» più coinvolgimento

» minori conflitti di ruolo

» minore turnover

» migliore coerenza tra lavoro e persona

In che modo le caratteristiche del contesto organizzativo (ad es: il tipo di attività) e personali (ad es: le

competenze) influenzano (es: facilitano / ostacolano) i comportamenti di job crafting?

 Il Job Enlargement (JE) influenza positivamente il job crafting

– fornisce maggiori opportunità di «craftare» il lavoro

– un lavoro fortemente «taylorizzato» inibisce l’iniziativa (perché offre meno opportunità di

iniziativa, e perché l’iniziativa viene sanzionata)

 La Self-Competence (SC) modera negativamente il rapporto tra JE e ricerca di risorse sociali

– un comportamento orientato a ricercare risorse sociali (aiuto, feedback, supporto etc) implica:

» un vantaggio (l’utilità della risorsa acquisita per migliorare l’efficacia del mio lavoro)

» uno svantaggio (chiedere aiuto implica costi sociali perché può segnalare incapacità)

– allora, passando da JE più basso a più alto

» coloro con bassa SC avranno meno remore di coloro con alta SC a ricercare risorse sociali

perché ne percepiscono una utilità maggiore, e costi sociali minori rispetto a coloro con

elevata SC

In che modo lo stile di leadership (del «capo», del manager, del supervisore) influenza i

comportamenti di job Crafting e la performance dei collaboratori?

• promotive control style (PC)

• favorisce il dialogo, il feedback, il supporto, etc.

• correlato positivamente alla performance in ambiti organizzativi di maggiore complessità,

creatività, problem solving

• restrictive control style (RC)

• si concentra sul task, uso esteso dell’autorità, etc.

• correlato negativamente alla performance in ambiti di maggiore complessità, creatività,

problem solving (ma non è così in ambiti in cui il lavoro è semplice, standardizzato, ripetitivo,

tayloristico)

Quale relazione c’è con il Job Crafting?

1) PC favorisce il JC, il quale a sua volta favorisce la performance

-una volta che si tiene conto del JC, il rapporto diretto tra PC e performance scompare!

-dunque, l’effetto positivo del PC sulla performance si spiega in termini di comportamento

proattivo favorito appunto dallo stile adottato

2) un effetto sostanzialmente contrario si verifica nel caso del RC

LEZIONE 10 - APPROFONDIMENTO 6 – LA «VARIABILE UMANA» IN THOMPSON CULTURA,

INCENTIVI E CONTRIBUTI, DISCREZIONALITÀ

La variabile umana

Le organizzazioni sono composte da persone, le quali rappresentano al tempo stesso risorse (capacità

di decisione, di apprendimento) ma anche fonti di incertezza

– in quanto fonti di incertezza, si pone il seguente problema: come raggiungere un certo grado di

certezza nel comportamento delle persone?

– in quanto risorse, si pone il seguente problema: come gestire l’esercizio della discrezionalità

da parte delle persone?

L’azione umana risulta dall’interazione tra:

– Individuo→le sue capacità, le sue caratteristiche individuali, le sue preferenze, i suoi limiti

– Situazione→il tipo di attività lavorativa necessaria, la cultura in cui le persone agiscono e lavorano, e

tutti gli altri elementi di contesto che, in qualche modo, influenzano il comportamento delle persone.

L’ambiente culturale influenza i comportamenti delle persone

aspetto negativo: questo rappresenta un limite ai comportamenti accettati e considerati

➔ legittimi. È una limitazione alla libertà delle persone

aspetto positivo: l’individuo non è costretto a fare scelte ponderate in ogni situazione e fra una

➔ moltitudine di possibilità

le influenze omologanti rilevanti per le organizzazioni:

– modi di percepire e classificare la realtà

– credenze sulle relazioni causali

– definizione di legittimità

– atteggiamento verso l’autorità

– obiettivi (definizione di “successo”)

L’influenza della cultura come vincolo (inerzia, resistenza al cambiamento) e opportunità

(condivisione, integrazione)

Le funzioni canalizzanti del sistema sociale: la struttura del sistema sociale segmenta e raggruppa le

attività economiche in percorsi che chiamiamo “occupazioni”.

ovvero, gli individui sono selezionati, addestrati e costruiscono carriere rispetto a occupazioni

predefinite.

Le persone non scelgono tra tutte le occupazioni possibili: attraverso centri di socializzazione

(famiglia, scuola, conoscenze) vengono istruiti su:

• possibilità esistenti

• punti di ingresso

• requisiti di ingresso

• definizione di successo

si costituisce così una gamma limitata di “prototipi di carriera”, definiti da:

- livelli nelle occupazioni

- conoscenze sui passaggi di livello

- punti e possibilità di diramazione

permangono comunque diversi elementi e possibilità di eterogeneità, di cambiamento, di innovazione

in sintesi, il sistema sociale:

• seleziona gli individui nelle categorie occupazionali

• indica obiettivi, conoscenze e standard condivisi

• orienta le persone in settori pertinenti del mercato del lavoro

la omogeneità risultante facilita il contatto tra organizzazioni e persone nel mercato del lavoro

Incentivi e contributi

La decisione di un individuo di partecipare ad una organizzazione, e la decisione dell’organizzazione di

includerlo, si basa su una contrattazione (esplicita o implicita, formale o informale ecc..) di incentivi e

contributi (ciò che le parti offriranno reciprocamente)

• incentivi: ciò che l’organizzazione offre all’individuo

• contributi: ciò che l’individuo offre all’organizzazione

La contrattazione pone limiti sia all’individuo (a cui sono richiesti certi comportamenti) sia alla

organizzazione (che può richiedere solo una gamma limitata di comportamenti).

Si definisce, tramite contrattazione, una “zona di indifferenza”, entro la quale l’organizzazione può

richiedere qualsiasi contributo all’individuo, nell’indifferenza dell’individuo.

Questa area di indifferenza rappresenta un margine di discrezionalità per l’organizzazione al fine di

affrontare le incertezze tecniche e ambientali.

Anche per l’individuo, la zona di indifferenza è sia una riduzione di autonomia, sia una opportunità (per

es. di carriera), ed è anche una forma di protezione.

Nelle società moderne, il contenuto delle contrattazioni di incentivi e contributi è determinato

attraverso processi di potere

• se il potere è definito come reciproco della dipendenza, la contrattazione va interpretata in

base alle condizioni di interdipendenza tra individui e organizzazioni

Alcune dimensioni di analisi per valutare le mansioni dal punto di vista dell’individuo:

 opportunità di apprendimento

 opportunità di visibilità

 tipi di valutazione utilizzati

Possiamo trovare anche nei tipi di tecnologie prevalenti alcuni riferimenti utili all’analisi delle mansioni

rispetto al problema del potere e della dipendenza nello studio dell