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Riti di rinforzo: rinforzare l’identità sociale e lo status dei dipendenti

(serata di premiazione)

Es. offrire ai migliori consulenti premi consistenti

Riti di rinnovo: rinnovare le strutture sociali e migliorare il funzionamento

organizzativo (attività di sviluppo organizzativo)

Es. concorsi per il miglior team

Riti di integrazione: incoraggiare sentimenti comuni (festa di Natale).

Storie: anch’esse fanno la cultura dell’azienda. Sono racconti basati su eventi

reali che circolano con frequenza tra i dipendenti e riportati ai nuovi per

fornire informazioni sull’organizzazione. Le storie mantengono vivi i valori

principale dell’org. e forniscono una conoscenza comune a tutti i dipendenti.

Simboli: le cerimonie, gli slogan e i riti sono tutti simboli. Essi simboleggiano

valori più profondi di un’organizzazione.

Linguaggio: è un altro modo per influenzare la cultura. Molte aziende

utilizzano detti particolari, slogan metafore o altri elementi linguistici per

comunicare specifici significati ai dipendenti.

Slogan, simboli e cerimonie sono elementi che riflettono i valori sottostanti

dell’azienda

Cultura e progettazione organizzativa (Daft-pag 336 e UD)

Gli studi condotti sul rapporto tra cultura ed efficacia organizzativa

suggeriscono l’idea che la corretta combinazione tra cultura, strategia ,

struttura e ambiente sia associata a quattro diverse tipologie di cultura

ognuna delle quali può rivelarsi efficace a seconda dell’ambiente esterno e

del focus strategico dell’organizzazione.

Queste tipologie si basano su due fattori:

il grado di flessibilità o stabilità che l’ambiente richiede

la misura in cui il focus strategico e i punti di forza sono interni o esterni

Cultura adattiva/imprenditoriale

E’ caratterizzata da un focus strategico sull’ambiente esterno che si traduce

in flessibilità e cambiamento allo scopo di soddisfare le necessità dei clienti.

Questa cultura incoraggia a interpretare e tradurre i segnali provenienti

dall’esterno in nuove risposte di comportamento.

L’innovazione, la creatività e l’assunzione di rischi sono aspetti valutati

positivamente e ricompensati. Reagiscono velocemente ai cambiamenti.

Cultura della missione

Un’org. che si trova a dover servire clienti specifici senza la necessità di

cambiamenti rapidi.

Ha una visione chiara dello scopo e degli obiettivi dell’org. (crescita di

fatturato, redditività etc.)

I singoli dipendenti possono essere responsabili di un determinato livello di

prestazione ottenendo in cambio premi e ricompense . Le culture della

missione riflettono spesso un alto livello di competitività e un orientamento

generale di profitto.

Cultura di Clan

Si concentra principalmente su coinvolgimento e partecipazione dei membri

dell’org. ed è caratterizzata da un ambiente esterno con rapidi cambiamenti.

Il coinvolgimento creano un senso di responsabilità e di appartenenza e

quindi un maggiore impegno. Il focus strategico è di tipo interno.

(es. SAS Institute)

Cultura burocratica

Ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente stabile.

La cultura aziendale indirizza l’agire dei membri ad un approccio metodico

dando importanza alla tradizione e alla osservanza di prassi e regolamenti.

Il coinvolgimento personale è basso aspetto controbilanciato da un alto livello

di coerenza di conformità e di collaborazione tra i membri.

(es. compagnie di assicurazione – Safeco Insurance):

Necessità dell’ambiente

focus strategico interno C u l t u r a a d a t t i v a / Cultura della Missione

imprenditoriale

focus strategico esterno Cultura di clan Cultura burocratica

Flessibilità Stabilità

Esponente di spicco dell’approccio culturalista è Edgar Schein.

Secondo Schein gli assetti organizzativi, la struttura, la strategia e i

comportamenti dei singoli attori facenti parte di un’organizzazione sono

direttamente collegabili con la cultura di quella specifica organizzazione.

L’analisi di un’organizzazione consiste nello studiare la sua cultura.

Siccome la cultura è in larga parte gestita e creata dai leader dell’org.

cultura e leadership possono essere viste come le due facce della stessa

medaglia. E’ possibile che l’unico compito realmente importante dei leader

consiste nel creare e gestire la cultura d’azienda.

La cultura organizzativa può essere perciò definita come l’insieme coerente

di assunti fondamentali, che un dato gruppo ha inventato, scoperto o

sviluppato, imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e

di integrazione interna con modalità efficaci e trasmissibili ad altri membri.

Assunti fondamentali della cultura organizzativa secondo Schein

Primo stadio superficiale: artefatti, ossia i prodotti osservabili(architettura

edifici, abbigliamento del personale più o meno formale, gergo utilizzato,

tecnologia, simboli e rituali.

L’arte di decifrare il senso degli artefatti costituisce il primo banco di prova

di una analisi organizzativa. Ad esempio che scopi si prefigge una determinata

architettura? Favorisce la socialità tra i membri o rispecchia la volontà di

mantenere delle barriere gerarchiche?

Secondo step: valori espliciti (ideologie, idee guida esplicitati tramite slogan,

discorsi, motti). Siamo nella sfera dei discorsi manifesti ed esplicitamente

accettati. In ogni organizzazione si sviluppano ideologie e discorsi che indicano

quali sono i valori a cui ispirare le proprie azioni e gli obiettivi da raggiungere.

Livello profondo: assunti di base (convinzioni profonde non esplicitate ma che

appartengono ad ogni organizzazione e ne guidano l’agire). Questo è il livello

più importante percepire l’anima dell’organizzazione, le motivazioni profonde

delle azioni dei suoi membri e il modo in cui questi sono stati selezionati e

plasmati.

Schein fornisce alcune indicazioni di metodo su come andare alla scoperta

degli assunti di base di un’org.. Questi riguardano i campi universali

dell’esperienza umana, come il rapporto con la natura, la percezione del

tempo, la natura dell’uomo, le attività umane e le relazioni tra le persone. Il

rapporto con la natura può essere di dominanza e sfruttamento oppure di

rispetto e armonia. Dello scorrere del tempo si può avere una concezione

ciclica, di continui ritorni su se stesso oppure una concezione lineare di un

tempo che non torna mai indietro. Si può avere una concezione pessimista

della natura umana oppure ottimista.

Nella seconda e terza parte della definizione di Schein viene introdotta

“l’azione di gruppo”.

Per sviluppare una cultura comune il gruppo deve avere sviluppato una storia

comune.

Quanto il gruppo è omogeneo e stabile con esperienze lunghe e intense,

tanto più la sua cultura è forte e articolata.

Secondo l’autore un gruppo stabile di persone è fondamentale per la

determinazione degli assunti. La cultura organizzativa non è basata su idee

astratte, ma nasce dall’esigenza di individuare soluzioni concrete in grado di

risolvere determinati problemi che poi diventano oggetto di apprendimento

da parte dei nuovi membri del gruppo

I problemi organizzativi che il gruppo è chiamato ad affrontare possono

essere di due tipi:

adattamento all’ambiente esterno (individuazione di strategie, obiettivi da

realizzare gestione delle risorse, valutazione della prestazione aziendale).

integrazione interna tra le varie componenti dell’organizzazione (Processi

decisionali, gestione dei processi informativi, criteri per sviluppare amicizia,

individuazione di un sistema premiante).

Il compito della leadership è quello di saper dosare la propria azione per da

un lato non fossilizzare la cultura organizzativa e dall’altro non stravolgerne

gli elementi in modo troppo rapido.

Tali assunti formano la cultura dell’org. di cui vanno sottolineati due aspetti:

il primo è che la cultura è sempre i risultato finale di un processo basato

sulla ripetizione del successo e ciò porta a dare per scontate certe cose. Il

secondo è che gli assunti non garantiscono mai un funzionamento perfetto ma

ricordano piuttosto la razionalità limitata di Simon: sono perfettibili e si

evolvono continuamente sia perché mutano i problemi e sia perché si

escogitano delle soluzioni che risultano più efficaci di quelle precedenti.

La cultura è sempre in formazione perché è sempre in atto qualche tipo di

apprendimento circa il modo di porsi in rapporto con l’ambiente e il modo di

gestire gli affari interni. Si crea così una tensione tra l’esigenza di conservare

il patrimonio degli assunti formatisi con l’esperienza precedente e l’esigenza

di verificarli e adattali alle novità che li sfidano.

Il compito della leadership è quello di saper dosare la propria azione per da

un lato non fossilizzare la cultura organizzativa e dall’altro non stravolgerne

gli elementi in modo troppo rapido.

Requisito fondamentale è la trasmissione della cultura ai nuovi membri.

KARL WEICK e i processi cognitivi

Karl Weick cognitivista

Critica la teoria delle contingenze sulla definizione di ambiente oggettivo. La

sua tesi di partenza è che il mondo esterno non ha senso intrinseco ma solo il

senso che gli attribuiamo. Non è possibile conoscere il mondo esterno e

interagire con esso se non all’interno dei nostri processi di creazione di

senso.

Le categorie interno/esterno hanno ma funzione logica, quello che esiste è

solo un flusso di esperienza e quello che si deve studiare è il processo di

creazione di senso di questa esperienza (sensemaking)

Gli attori e le organizzazioni costruiscono, individuano, risistemano gli

elementi dell’ambiente in altre parole lo ATTIVANO.

Oggetto di studio sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti danno senso

ai loro flussi di esperienza, di conseguenza la cultura, come qualsiasi altra

realtà esterna, ha senso sono attraverso i processi cognitivi dei soggetti.

Da questa impostazione teorica discendono due conseguenze:

la centralità dell’analisi dei processi di creazione di senso (sensemaking)

la totale equivalenza tra processi di creazione di senso e organizzazione

(organizing)

Analisi dei processi di creazione di senso

Creare senso e organizzare sono esattamente la stessa cosa di conseguenza

l’analisi dell’organizzazione deve essere condotta tramite lo studio dei

processi di creazione di senso che possono essere suddivisi in tre fasi

differenti. (attivazione di un ambiente, selezione e ritenzione).

Attivazione: è la fase in cui il soggetto interagisce con il materiale grezzo

della sua esperienza, individua in esso strutture e connessioni con le

strutture cognitive e mappe mentali già presenti in memoria e così facendo

gli conferisce un senso. Non è detto che l’attivazione dell’ambiente porti alla

chiarezza assoluta; esistono dei margini di ambiguità e confusioni.

Selezione: si realizza i processo di selezione delle interpretazioni che si

conclude con l’eliminazione dell’ambiguità. Una decisione può essere efficace

sono se si riescono a ridurre le ambiguità di interpretazione dell’ambiente in

cui si colloca la decisione stessa.

Esiste però il rischio della selezione eccessiva che porta rigidità e

appiattimento facendo scomparire ogni spazio per l’innovazione.

Ritenzione: duplice attività: elaborazione finale delle informazioni e

adattamento delle mappe mentali presenti in funzione alle nuove

informazioni. I processi di ritenzione si manifestano dunque in

operazioni di accredito e discredito degli ambienti attivati in

precedenza. C’è un accredito quando le nuove informazioni

confermano quelle precedenti e c’è un discredito quando le

smentiscono. L’accreditare porta a conservare e ricordare, il

discreditare a distruggere e dimenticare.

Considerazioni “sull’ambiente attivato” di Weick

Weick è molto più interessato alla dinamica del processo di organizzare che

non alla statica delle org. generata da quel processo. “Organizing” è più

importante di “Organization”, i verbi che esprimono azione sono più

importanti dei sostantivi che indicano cose e strutture.

Organizzare aspetti o momenti della vita quotidiana non è differente dal

gestire un’org. se non per complessità

L’organizzazione va vista come un corpo di pensiero prodotto da pensatori

pensanti. Tutto ciò che siamo abituati a pensare come una realtà esterna a

noi (strutture, norme gerarchiche, articolazioni formali dell’organigramma)

non esiste se non all’interno dell’esperienza dei soggetti che le esperiscono.

La realtà prodotta dal conferimento di senso ai flussi di esperienza non è

plasmabile dai soggetti.

Un ambiente attivato retroagisce potentemente sui soggetti che lo hanno

attivato, li obbliga a prendere atto dei suoi vincoli e a comportarsi di

conseguenza. La realtà stessa ci condiziona per il fatto che noi stessi

l’abbiamo attivata in relazione alle nostre mappe mentali.

Alcuni soggetti dotati di maggior potere (es. manager) propongono la propria

attivazione di un ambiente che viene accettata come lettura della realtà da

altri individui.

Alcuni soggetti sono dotati di maggior potere (es. manager) propongono la

propria attivazione di una ambiente che viene accettata come lettura della

realtà da altri individui.

Il concordare su alcuni conferimenti di senso non comporta affatto

l’appiattimento delle persone che conservano invece la loro irriducibile

specificità generata dall’ininterrotto “sensemaking” delle loro complessive

esperienze di vita.

Economia di costi di transazione (Williamson)

Uno degli aspetti principali di questa teoria è l’introduzione della

“transazione economica” come punto centrale d’interesse dell’analisi

organizzativa.

Le org. sono viste come strutture per governare gli scambi economici. La

regolazione degli scambi economici genera dei costi, cosiddetti di transazione.

L’unità elementare di analisi per l’ECT non è più come nell’economia neo-

classica il bene prodotto ma diventa la transazione ossia qualsiasi forma di

contratto che abbia una rilevanza economica per l’impresa: contratti di lavoro

con i dipendenti interni, contratti con i fornitori esterni di beni e servizi e

anche contratti ibridi (in cui una terza parte fa parte integrante del

contratto in qualità di arbitro e di garante tra acquirente e venditore:es.

architetto nella costruzione di una casa).

In che cosa consiste la novità eccezionale che l’ECT propone al pensiero

organizzativo? Essa consiste nel definitivo superamento dell’equivalenza tra

organizzazione e burocrazia o gerarchia.

L’organizzazione diventa un concetto molto più ampio di burocrazia, perché

contempla la possibilità a) che le imprese abbiano al loro interno degli assetti

non soltanto gerarchici ma anche di mercato; b) che l‘org. non riguardi una

sola impresa ma i rapporti tra due o più imprese.

Questo allargamento del concetto di organizzazione è reso possibile dal fatto

che organizzazione e mercato vengono concepiti come i due poli estremi di

un continuum.

Perché possa funzionare il mercato ha sempre bisogno di un minimo di

organizzazione così come all’interno di ogni organizzazione è probabile che

esista un minimo di mercato.

Williamson si rifà a due assunzioni di base: gli esseri umani sono dotati di

razionalità limitata e son inoltre animati da spirito opportunistico.

Razionalità limitata

Concetto sviluppato da H. Simon.

L’informazione di cui può disporre un individuo è sempre limitata per varie

ragioni ( limiti di tempo, di risorse etc…)

Solo una piccola parte delle soluzioni sono realmente esaminate e la

conoscenza delle possibili conseguenze ad una scelta è sempre frammentaria

e parziale.

Le preferenze degli individui non sono sempre stabili nel tempo

Nessuno è capace di ottimizzare le proprie soluzioni possibili in quanto questo

processo oltrepassa l capacità di ragionamento e di elaborazione delle

informazioni

Quindi l’individuo nei processi di decisione reali non adotta un criterio di

ottimizzazione ma un criterio soddisfacentista: nell’impossibilità di calcolare/

computare la soluzione migliore, scelgo la prima alternativa che soddisfa il

mio livello minimo di aspettative.

Opportunismo

Williamson ammette che nei rapporti sociali le persone possono cercare di

fare i propri interessi usando mezzi illeciti come l’inganno e la frode,

Opportunismo significa fare minacce o promesse a vuoto, assumere impegni in

cui non si crede al fine di perseguire illegalmente i propri interessi.

Esso si manifesta nel cosidetto “blocco delle informazioni”: non fornire inf.

necessarie, fornirle in modo inadeguato e incomplete.

Gli esseri umani devono dunque fare i conti non solo con la propria razionalità

limitata ma anche con la possibile disonestà degli altri. (o con la propria). Se

tutto ciò non esistesse, stipulare dei contratti non costituirebbe un

problema.

Nell’attività economica delle imprese bisogna distinguere due tipi di costi: i

costi di produzione dell’economia neoclassica e i costi di transazione che

sono invece quelli studiati dall’ECT.

Questi costi possono essere sia antecedenti (ex ante) che successivi al

contratto (ex post)

Sono antecedenti i costi per cercare la controparte, condurre la trattative e

stipulare un contratto. Sono i costi successivi per fare osservare il contratto.

I costi di transazione possono essere molto variabili ma si applicano alla

compravendita di qualsiasi tipo di risorsa. (sono l’equivalente economico

dell’attrito in fisica: Williamson”)

L’esigenza di economizzare sui costi di transazione si pone pertanto come un

problema centrale.

Nell’ECT una transazione è descrivibili in termini di:

Frequenza: diventa importante constatare se la transazione avviene più

volte e in base ad una logica di ripetitività nel tempo oppure se rappresenta

un’eventualità singola ed isolata.

Specificità: il sorgere di una transazione può comportare investimenti

specifici che se considerati al di fuori di questa perdono in parte o del tutto il

loro valore. Una risorsa A è specifica all’attività B se il valore di A (in

relazione a B) è maggiore ad ogni impiego alternativo (al di fuori del suo

specifico utilizzo perderebbe molto del suo valore).

Incertezza: misura la complessità derivante dalla proiezione dello scambio

nel futuro. Essa può essere di natura ambientale ( in relazione

dell’asimmetria e dell’incompletezza informativa delle parti o relazionale (in

relazione all’incertezza della prestazione di ciascun attore a causa di un

eventuale comportamento opportunistico)

Le 3 caratteristiche influenzano direttamente l’entità dei costi di transazione

e di conseguenza le scelte strutturale ed organizzative per minimizzarli.

Entità dei costi di transazione ed effetti

L’entità dei costi di transazione e la loro variazione può essere indicata in

funzione delle caratteristiche che ne influenzano la natura e in funzione del

grado di incertezza determinato dal grado di comportamento opportunistico e

della razionalità limitata degli attori.

All’aumentare delle frequenza delle transazioni la somma dei costi di

produzione interna e dei costi di transazione interna è inferiore a quella

relativi ai costi di produzione e transazione esterni rendendo così efficienti

le forme alternative al mercato. La reazione è inversa al diminuire della

frequenza

Cp(i) + Ct(i) < Cp(e) + Cp(e)

Al diminuire della specificità della transazione la somma dei costi di

produzione e di transazione interna è maggiore di quella esterna facendo

risultare superiore l’efficienza del mercato. La reazione sarà inversa

all’aumentare della specificità

Cp(i) + Ct(i) > Cp(e) + Ct(e)

Anche nel caso in cui il grado di incertezza aumenti i costi di produzione

interna sommati a quelli di transazione interna saranno minori di quelli

esterni facendo diventare più conveniente la scelta di forme alternative al

mercato.

Cp(i) + Ct(i) < Cp(e) + Ct(e)

Le forme tra organizzazione interna ed esterna

Impresa (Org. interna) Mercato (org. esterna)

Struttura Sistema di scambio e di Sistema di scambi e di

cooperazione interni tra unità competizione tra unità

giuridicamente autonome giuridicamente indipendenti

(relazioni paritarie, oblique, (relazioni paritarie)

di lavoro dipendente) ma con

diritto di supervisione di una

sull’altra

Sistemi operativi Sistema informativo sulle Informazioni sulle attività

attività disegnato ad hoc per condensate sui prezzi

la raccolta elaborazione e Contratti completi regolati da

trasmissione diretta dei dati. legislazione

Contratti incompleti (lavoro Coordinamento e controllo

dipendente) tramite uscita dal mercato

Coordinamento tramite

confronto

Potere Organizzativo Diritti di proprietà e di Diritti di proprietà e di

controllo finale unificati decisione separati

(azionista, imprenditore Risoluzione dei conflitti

proprietario) tramite ricorso ad autorità

Risoluzione dei conflitti giudiziaria esterna

tramite autorità gerarchica

Idiosincrasia nell’economia dei costi di transazione

Se i l compratore C vuole acquistare il bene B che è offerto dal venditore V e

a sua volta V offre il bene b che può essere acquistato da C e soltanto da C

allora si dirà che tra V e C si instaura un monopolio bilaterale e che le

transazioni da i due contraenti sono idiosincratiche.

Questo termine viene usato da Williamson per indicare che il prezzo del

bene scambiato non è determinato dal solo equilibrio di mercato tra domanda

e offerta ma in larga misura da fattori extra economici legati all’identità

specifica dei due contraenti ed al tipo di interazione che si sviluppa tra loro.

Le transazioni idiosincratiche giocano inoltre un ruolo determinante anche

nel definire la qualità spesso unica del bene o del servizio fornito.

Il concetto si applica molto bene ai rapporti di lavoro. In un rapporto di tipo

idiosincratico il personale ha competenze così specifiche che può essere

impiegato quasi esclusivamente all’interno della stessa azienda per la quale

lavora, cosicché cambiare lavoro è alquanto difficile. Al tempo stesso il datore

di lavoro avrebbe difficoltà a reperire sul mercato risorse umane con le

stesse caratteristiche. Si crea così un monopolio bilaterale dove il sistema

complessivo di ricompensa (retribuzione , carriera etc..) non è determinato

da andamenti di mercato ma da un sorta di “convergenza contrattuale”

delle due controparti.

Idiosincratici possono essere anche i rapporti che l’impresa intrattiene con

qualsiasi prestatore d’opera contrattualmente indipendente il quale rapporto

diventa talmente specializzato che diventa esclusivo nei due sensi.

L’ECT è in sintonia con le teorie culturaliste e simboliche delle

organizzazioni.

Critiche al modello Williamson

spiega gli assetti organizzativi esclusivamente in termine di efficienza

trascura l’importanza del poter come fattore esplicativo delle strategie

d’impresa

Williamson giustifica l’autorità come “istituzione “ per limitare le forme di

opportunismo tra dipendenti, ma dimentica che spesso è l’autorità stessa a

essere opportunista.

L’enactment dell’esperienza

“L’esperienza non esiste finchè il manager non fa qualcosa. L’esperienza è la

conseguenza dell’attività. (Simmel 1959)”

William James: il contenuto del mondo viene dato a ognuno di noi secondo un

ordine estraneo ai nostri interessi soggettivi. Dobbiamo frantumare

quell’ordine e dopo avervi estratto i temi che ci interessano e averli collegati

ad altri molto diversi riusciamo a vedere con più chiarezza ciò che prima era

caos.

Queste affermazioni riassumono la natura dell’attribuzione di significato di

organizzazione in cui le persone cercano di ordinare questo caos in temi

eventi e parti che vengono poi collegate, trasformate in sequenze lineari,

ordinate per serie e messe in relazione.

Le connessioni a cui si interessa James sono che comportano una sequenza e

una tendenza. Quando creiamo degli ordini seriali spesso troviamo relazioni

mai percepite prima.

UD1 MOD. 2

Analisi dei meccanismi di coordinamento

Il coordinamento tramite autorità

Una relazione di autorità ha luogo quando una delle parti accetta di

conformare i propri comportamenti alle decisioni dell’altra parte

relativamente ad un’area più o meno estesa (Bernard 1938) es. Paziente/

Medico; Passeggeri di un aereo

I dipendenti di un’impresa accettano di utilizzare gli impianti e gli strumenti

di proprietà dell’impresa e di applicare la propria professionalità in modi e

tempi definiti dai proprietari degli strumenti.

Autorità, gerarchia e supervisione diretta, pur non avendo lo stesso

significato sono termini spesso utilizzati in modo intercambiabile in ambito

organizzativo.

Gerarchia: processo di carattere formale attraverso cui l’autorità si diffonde

dal vertice all’intera struttura del corpo organizzativo.

Caratteristiche dell’autorità

sospensione e cessione de i propri diritti di decisione

accettazione delle decisioni prese da una altro attore

Tali caratteristiche stanno a significare che l’autorità è una relazione di

potere asimmetrica ma legittima.

Fonti di legittimazione della autorità (5 possibili fonti di autorità)

competenza:

efficienza decisionale:

Nelle situazioni in cui più persone sono interdipendenti rispetto ad una

decisione da prendere in tempi stretti il ricorso ad uno schema centralizzato

di comunicazione e decisione è efficiente/efficace a condizione che:

le informazioni sul problema siano strutturate

il decisore sia in possesso delle competenze necessarie a decidere

non vi siano conflitti di interesse tra chi subisce l’influenza e chi la esercita.

arbitrato: una componente distintiva dell’autorità legittima è la funzione di

regolazione di potenziali conflitti tra attori organizzativi legati da rapporti

troppo ambigui per essere risolti ad un livello più “basso”.

scambio in condizione di incertezza (quindi in presenza di rischio): in un

contratto di lavoro dipendente i diritti d decisione vengono ceduti in

situazione di:

incertezza del contesto (tempi, modi…)

interessi differenti tra le parti: in molte situazioni non è possibile pre-

definire i termini dello scambio nel senso di creare un contratto completo, il

datore di lavoro chiede una prestazione di lavoro adattabile al contesto

produttivo, competitivo, legislativo; il lavoratore accetta lo scambio e

pretende una ricompensa slegata dai risultati (salario fisso)

In altre parole senza una sorta di trattato basato sull’autorità l’incertezza cui

è soggetta la transazione richiederebbe una ri-negoziazione continua del

contratto di lavoro.

efficienza e controllo

Anche quando c’è un interesse comune (es. impresa in crisi nella

quale tutti hanno lo scopo prioritario della sopravvivenza dell’impresa

stessa) esiste un incentivo al free riding cioè al comportamento

opportunistico.

In particolare quando sussistono le condizioni di non osservabilità dei

risultati individuali perché ad esempio i risultati sono produzione di

squadra), si crea un incentivo al free riding tanto maggiore quanto

maggiore è la sensazione di essere scoperti: es. un’operazione di manuale

svolto in comune da un gruppo.

In tale caso si verifica la necessità di controllare (da parte del controllore)

i comportamenti input invece che i risultati output.

I limiti del coordinamento tramite autorità

costi connessi alla raccolta e al trattamento di informazioni

costi di struttura: un sistema basato sull’autorità comporta il mantenimento

di più posizioni specializzate nell’attività di coordinamento. Esiste un limite

di persone coordinabili da un’autorità diretta (span of control) (10 persone).

Costi da perdita di controllo: quanto maggiore sarà lo span of control tanto

maggiore saranno i rischi di perdere il controllo. Si devono considerare i

problemi comunicativi e i ritardi connessi al divario temporale tra decisione,

attuazione e controllo

Costi da “indifferenza” e alienazione: la relazione di autorità non ha

proprietà incentivanti, produce separazione tra attore e governo dell’attività

e ha quindi risvolti psicologici negativi.

Il coordinamento tramite norme

Le norme sono strumenti che permettono il coordinamento “senza

decisione”.

Una gran varietà di comportamenti vengono coordinati senza decisione.

“Ogni contributo deve essere proporzionalmente ricompensato”. “Non è

legittimo scavalcare il superiore”. Questi comportamenti sono prescritti o

vietati da norme o modelli di comportamento socialmente accettati e validi

per tutti i membri di un sistema (e in taluni casi formalizzate in leggi e

regole).

“Nel mese di marzo si inizia il processo di budget”.. “Nel ns. settore si

applica un mark-up del 10%”… “Quando il prezzo delle azioni A sale , è il

momento di comprare le azioni B”. “Prima di affidare un contratto,

esaminare le offerte di almeno tre fornitori”.

Anche in questo tipo di regole e norme consente di evitare decisioni caso per

caso, anche se sono regole di validità meno generale, più operative,

programmi di azione che prescrivono direttamente quale azione

intraprendere in un dato campo decisionale e sotto quali condizioni.

Un sistema in cui è necessario prendere decisioni (unilaterali o concertate)

su ogni azione è un sistema paralizzato.

Es. circolazione stradale: sarebbe estremamente inefficiente affidare

qualunque forma di decisione, di aggiustamento tra le parti il coordinamento

del traffico (chi deve passare per primo, chi deve tenere la dx o la sx etc.

Il modo migliore di coordinamento è quello di adottare una regola. Non

sempre, naturalmente, la formazione di norme e regole capaci di guidare il

comportamento poggia su analisi e calcoli dei vantaggi di tale modalità di

coordinamento.

I processi di istituzione delle norme possono derivare sia da progettazione

razionale, sia da processi di apprendimento consapevole, sia da accettazione

fiduciaria e da interiorizzazione inconsapevole oppure da processi di selezione

operati dall’ambiente.

Qual è la differenza tra valori e cultura e norme e regole definite in senso

stretto?

La differenza risiede nel grado di esplicitazione delle conoscenze codificate

nelle regole e nella loro incorporazione in documenti accessibili e

controllabili da diversi soggetti.

Questa operazione comporta una fissazione e una accettazione valida per un

certo periodo di tempo di alcuni tratti dei modelli di azione e interazione. Gli

attori potranno agire e coordinarsi prendendo decisioni caso per caso o

discrezionali solo negli spazi non pre-definiti dalle convenzioni stipulate o

accettate e oggettivate nei documenti regolativi.

Le funzioni delle norme

Esplicativa: definiscono e qualificano ruoli e relazioni

Controllo: permettono di controllare a distanza, senza l’osservazione diretta

del comportamento

Di legittimazione delle azioni: non sono interpretabili come iniziativa

personale

Di legittimazione delle sanzioni

Quali sono le condizioni che spingono alla formalizzazione come forma di

istituzionalizzazione dei comportamenti distinta da quelle informali?

Giustizia: una prima ragione per formalizzare è l’esigenza di equità di

trattamento . Ad es. un ospedale che non abbai regole esplicite per

l’accettazione dei pazienti sarebbe sospettabile di opportunismo o addirittura

di favoreggiamento.

Giustificabilità: la formalizzazione rende i sistemi di azione più trasparenti in

grado di giustificare le proprie azioni attraverso una serie di documenti

formali.

Difendibilità: accordi e impegni espliciti e formalizzati facilitano la

valutazione del grado di rispetto ovvero di inadempienza

Complessità computazionale e immagazzinabilità delle informazioni: un

vantaggio molto importante offerto da i mezzi informatici è la capacità di

immagazzinare in memoria una quantità enorme. Laddove uno stato di

incertezza dell’attore sia dovuto principalmente alla mole di informazioni da

trattare la codificazione delle inf. permette di immagazzinarle e una velocità

di trattamento altrimenti irrealizzabile.

Limiti delle norme

Prevedibilità: il principale svantaggio e limite applicativo è costituito dalla

invarianza nel tempo e nello spazio delle situazioni che vengono previste e

omologate dalle regole.

Un’elevata formalizzazione è possibile ed efficace solo se le attività regolate

sono prevedibili, abbastanza stabili e ripetute-ripetibili nel tempo. Peraltro il

grado di formalizzazione è reso elevato non solo dalla quantità dei documenti

regolatori delle attività ma anche dal loro tipo, dal loro grado di dettaglio. Il

grado di incertezza delle attività in sostanze è un fattore primario di

discriminazione fra le situazioni a cui sono efficacemente applicabili i diversi

livelli di formalizzazione.

Teniamo inoltre presente che gli stessi elementi che giustificano la

formalizzazioni la possono rendere inefficace.

Il coordinamento tramite mutuo adattamento

Inquadriamo il mutuo adattamento in termine di decisione comune. E’ il

meccanismo di coordinamento che più si allontana dalla gerarchia e che

presuppone un potere delle parti sostanzialmente equilibrato (almeno

relativamente al problema da trattare e all’azione da coordinare.

P.S. Le org. sia piccole che grandi, sono diventate molto complesse e i loro

componenti sono portatori di interessi e motivazioni diverse. Ne derivano

continuamente conflitti. La capacità di negoziare diventa allora un requisito

fondamentale di ogni buon organizzatore e cioè di chiunque sia alla guida di

una parte, piccola o grande, di un sistema sociale.

La NEGOZIAZIONE è un processo sociale (cioè esiste interazione tra le parti)

in cui pochi soggetti (cioè poche parti in gioco) con interessi almeno in parte

diversi regolano una relazione-transazione a proposito dlla quale si

percepiscono come interdipendenti (giudicano di non poter agire

unilateralmente.

Si può affermare che la trattazione del tema negoziale è articolabile nei

seguenti termini.

- Negoziazione contestualizzata in termini organizzativi competenze

organizzative di base

- Negoziazione come processo sociale e quindi basato sulla comunicazione

competenze comunicative

- Negoziazione come particolare modalità per decidere su di un problema

competenze di presa della decisione

Nel mutuo adattamento la definizione e strutturazione del problema, la

modalità di gestione del processo negoziale e la costruzione dell’accordo

volta a ricomporre gli interessi più o meno divergenti sono momenti critici.

Come sorgono i problemi negoziabili e come, in una prospettiva progettuale,

definire, formulare, strutturare un problema in modo da renderlo

efficacemente negoziabile?

Definendo il problema, in quanto la percezione e la definizione di cosa e

come si sta negoziando (framing di negoziato) condiziona i possibili processi e

soluzioni: le materie e gli interessi possono essere affrontati in modo più

competitivo o collaborativi; in modo più calcolativi o facendo maggior

affidamento a norme; in modo più distributivo e più generativo di nuovo

valore; ancorando le proprie valutazioni a ciò che si può perdere o

guadagnare; cercando di massimizzare un certo tipo di risultato o cercando di

ottenere risultati accettabili; monetizzando costi e benefici oppure lasciando

gli obiettivi definiti in modo qualitativo.

Dato un insieme di attori e un problema negoziabile quanto e come in

effetti negoziarlo?

- La negoziazione è soltanto uno dei possibili modi di regolare lo scambio o la

cooperazione in condizioni di diversità di interessi. I meccanismi alternativi

sono l’autorità di arbitri, il rispetto di regole e culture/tradizioni

Come si possono comporre gli interessi divergenti in un processo

negoziale?

Una varietà di regole e criteri di equa divisione possono essere sperimentati

come criteri aggiuntivi necessari e spesso come validi criteri alternativi a

quello tradizionale del potere negoziale.

Slide 18 – Analisi comparata dei meccanismi di coordinamento

Modalità di coordinamento Modalità di Ambito applicativo

comportamento

Autorità Decisione uniterale In relazione alla In relazione al

legittimata maggiore o minore potenziale conflitto

certezza del di interessi tra gli

Norme e regole Decisione automatica problema attori coinvolti

Cultura Decisione automatica

Negoziazione (mutuo Decisione automatica

adattamento

VINCENZO PERRONE – Le informazioni e la progettazione della struttura

Galbraith (1977): la tesi di partenza di Glabraith è sintetizzata nella

affermazione secondo cui gli assetti organizzativi possono essere progettati; i

processi di progettazione organizzativa non sono vincolati da determinismo e

sono espressione delle libere scelte degli organi di governo delle imprese:

“Io non credo che esistano relazioni assolute o inviolabili tra tecnologie e

struttura… le organizzazioni sono ciò che noi vogliamo esse siano”!..

Secondo Galbraith le teorie servono per identificare ed illustrare i possibili

alternativi assetti organizzativi e per identificare le condizioni in cui esse

sono o no applicabili opportunamente.

Il suo è uno stampo contingentista anche se non deterministico “Io vedo il

processo di progettazione organizzativa come un processo continuo di

adattamento … i buoni progetti organizzativi come le buone teorie sono quelli

che durano quanto basta perché se ne possano adottare di nuovi”…

Nella impostazione di Galbraith l’assetto organizzativo (struttura generale,

organizzazione del lavoro esecutivo, sistemi di ricompensa , di comunicazione

e informazione, etc) deve essere progettato in funzione della complessità

delle combinazioni economiche (il task), ossia del fabbisogno di informazione,

comunicazione e decisione.

I cambiamento di assetto organizzativo sono cambiamenti di modalità di

trattamento delle informazioni richieste per lo svolgimento delle

combinazioni produttive. (idea dell’org come strumento per il trattamento

delle informazioni).

Il suo lavoro è influenzato dai lavori di Simon, March e Cyert i quali

suggerirono che gran parte dell’attività di un’org. consiste nel prendere

decisioni e raccogliere informazioni a a supporto di tali decisioni.

Egli si differenzia tuttavia per 2 questioni:

accento più normativo

evidenzia che tutti gli elementi del sistema organizzativo possono contribuire

alla riduzione della complessità informativa diventando tutti oggetto di

progettazione.

Le esigenze di trattamento delle informazioni che un’organizzazione deve

affrontare sono definite dalla differenza tra l’ammontare di informazioni

richiesto per coordinare l’azione e l’ammontare delle informazioni possedute.

Tale differenziale viene chiamato “grado di incertezza del compito (task

uncertainty)o, più sinteticamente “complessità”.

La complessità è funzione di:

elementi da trattare (prodotti, mercati, tecnologie, funzioni aziendali)

la disomogeneità e la variabilità di tali elementi e l’intensità delle relazioni

di interdipendenza tra gli stessi

la pressione sui risultati. Il livello di pressione sui risultati dipende da

cause interne all’organizzazione ( richieste pressanti ) o esterne

(particolari configurazioni di concorrenza settoriale). Quanto maggiore

è l a p r e s s ion e s u i r is u l t a t i t a n t i p iù e l e m e n t i v a n n o

contemporaneamente considerati nelle decisioni e tanto più alta è

quindi l’incertezza complessiva.

La complessità può essere gestita:

progettando opportunamente una serie di elementi: la struttura, al

distribuzione del potere, i meccanismi decisionali, i data base, il sistema di

ricompensa, i sistemi di gestione del personale

Modificando gli obiettivi strategici e di conseguenza la configurazione del

task organizzativo.

Nei casi di complessità informativa molto bassa, per coordinare l’azione è

sufficiente collegare le varie attività tramite regole e programmi.

Con l’aumento del grado di incertezza, ossia del n. della difficoltà delle

eccezioni d gestire l’attività si avvarrà sempre di norme e regole ma la

risoluzione delle eccezioni sarà compito dei capi.

Quando le eccezioni diventano sempre più frequenti e complesse, allora i

capi devono delegare parte delle loro responsabilità, costituendo delle unità

relativamente autonome cui assegnano obiettivi e risorse.

Quando le eccezioni diventano altissime è necessario adottare ulteriori

accorgimenti organizzativi che Galbraith classifica in due categorie.

La prima comprende 3 strumenti atti a ridurre il bisogno di trattamento delle

informazioni, la seconda 3 strumenti per trattare le informazioni in maniera

più efficace.

Modalità di riduzione della complessità:

consiste nella creazione di risorse in eccesso (slack resources) quando

l’azienda si trova a gestire compiti che prevedono un n. molto elevato

di possibilità d’azione diverse. Essa risponde quindi incrementando le

risorse disponibili piuttosto che utilizzare le risorse esistenti. La

creazione di risorse in eccesso causa una serie di costi addizionali ma

possono essere minori di quelli causati al fallimento dei tentativi di

raggiungere una razionalità assoluta in casi di complessità elevatissima,

con i mezzi a disposizione.

Anche la riduzione dei livelli-obietttivo di performance è creazione di

slack resource: se nell’esecuzione di un determinato compito si hanno

a disposizione tempi più ampi o il livello qualitativo richiesto è minore,

la complessità di svolgimento delle combinazioni produttive si riduce.

Creazione di unità autosufficienti (self-contained tasks). Secondo

modalità di riduzione della complessità è il passaggio da un criterio

organizzativo fondato sulle unità specialistiche funzionali ad uno

fondato sui risultati. Un tipico esempio è il passaggio da una struttura

per funzioni ad una divisionale. L’utilizzo di questo strumento

permette di ridurre l’ammontare delle inf. che devono essere trattate

in quanto si rinuncia a trattare le interdipendenze tra i vari risultati.

Tanto maggiori sono la diversità tra gli outputs e l’incertezza legata ai

singoli compiti, tanto maggiore deve essere il grado di autosufficienza

delle sottounità e tanto minore è il numero di operazioni che viene

svolto a livello centrale.

La terza strategia di riduzione della complessità consiste nella

gestione dell’ambiente; si tratta di ridurre la pressione sui risultati

proveniente al sistema competitivo (concorrenti, clienti, fornitori,

potenziali entranti, finanziatori,poteri pubblici) mediante accordi,

acquisizioni, etc.

Modalità di miglioramento delle capacità di trattamento delle

informazioni

i nve st i me nt i i n si st e mi i nfo rmat i vi ve rt i cal i : c on s is t on o

nell’incrementare la capacità dei canali di comunicazione esistenti in

riferimento ai sistemi di informazione di ciascuna unità organizzativa in

cui l’azienda si articola. Non si tratta qui delle relazioni informative e

decisionali trasversali (orizzontali) rispetto alle varie unità, per tale

motivo si usa il termine “verticale”.

Le dimensioni del sistema informativo su cui si può agire sono le

seguenti:

Timing (frequenza delle decisioni): intervallo intercorrente tra successivi

processi decisionali che portano a definire i piani d’azione. Quanto più

frequentemente tali piani vengono delineati tanto meno potranno verificarsi

eccezioni.

Ampiezza ed estensione dei data base disponibili (scope): possono essere

locali cioè concentrati su una particolare sezione dell’azienda oppure globali

più completi ma anche più costosi e difficili da gestire. Quanto maggiore è

l’interdipendenza fra le parti dell’organizzazione tanto maggiore è il bisogno

di data base globali;

Grado di formalizzazione dei flussi informativi: la formalizzazione crea un

linguaggio che può venire usatola tutti per codificare le comunicazioni, in

modo che lo stesso ammontare di simboli sia in grado di trasmettere un

maggiori n. di informazioni. I costi sono alti per i sistemi di codifica/decodifica.

Meccanismi decisionali: L’utilizzo di più informazioni possono causare il

sovraccarico dei managers, son quindi necessari investimenti per l’aumento

della loro capacità decisionale: acquisto di PC, assunzione di assistenti..etc…

Si può rendere più efficiente il trattamento di inf. mediante la

creazione di relazioni laterali, ossia di abbassare il livello al quale

vendono prese le decisioni facendolo coincidere con quello in cui

esistono le inf. rilevanti.

Questa, secondo Galbraith, è l’opzione più efficiente o comunque quella di

più frequente utilizzazione.

Le più importanti forme di relazioni laterali sono:

1)contatti diretti fra managers.

2)Ruoli di collegamento

3)Gruppi di lavoro ad hoc, su base temporanea (task forces)

4)Gruppi di lavoro permanenti (teams)

5)Ruoli di integrazione, esterni alel funzioni da integrare

6)Ruoli di collegamento manageriale simili ai precedenti ma dotati di autorità

gerarchica

7)Organizzazione per matrice.

Una terza strategia per rendere più efficienti i processi di

comunicazione e di decisione consiste nella “socializzazione”. I flussi

informativi ed i processi decisionali sono particolarmente fluidi nelle

aziende in cui le persone che devono interagire sono legate da

rapporti sociali intensi, in particolare da intensa fiducia reciproca.

E’ evidente che l’org. può non limitarsi ad una sola scelta potendosi orientare

verso un’ottimale combinazione delle sei alternative identificate.

Si noti che delle sei strategie di gestione della complessità soltanto due

riguardano la configurazione della struttura in senso stretto: la creazione del

self container tasks e l’attivazione di relazioni laterali.

Le forme emblematiche di struttura organizzativa corrispondenti a tali

strategie sono la struttura divisionale e la struttura a matrice, esse si

contrappongono alla struttura funzionale che mal si adatta ad elevati livelli

di complessità.

La struttura organizzativa per funzioni consente di ottimizzare le economie

di scala nell’ambito di ciascuna funzione ed agevola lo sviluppo nelle singole

funzioni di specializzazioni elevate.

Per contro nel caso di aziende operanti su più linee di prodotto la struttura

funzionale ostacola l’integrazione delle varie funzioni rispetto alle differenti

linee di prodotto; ciò diventa particolarmente grave quando le line sono

numerose e disomogenee e richiedono intensi e frequenti cambiamenti,

quando in sintesi è alta la complessità delle combinazioni produttive.

La struttura divisionale in questo caso separando organizzativamente le linee

di prodotto consente di gestire una gamma di prodotti ampia diversificata e

dinamica.

Nei casi molto frequenti in cui le combinazioni produttive non sono né

puramente “monoprodotto” né totalmente diversificate è opportuno adattare

strutture che siano contestualmente articolate per funzioni e per prodotti

ossia strutture a matrice. La struttura a matrice è un ideal tipo che nel

concreto si attua nella combinazione con differente peso dei caratteri della

struttura funzionale e struttura divisionale.

DISPENSA PERRONE CAP. 14

I Limiti della gerarchia ed il coordinamento tramite meccanismi di

integrazione

In primo luogo è costosa sia in termini strettamente economici per l’aggravio

dei costi occupazionali dei dirigenti sia in termini di risorse da investire

(tempo e uomini).

La triangolazione nel rapporto tra due unità organizzative che comporta il

passaggio delle informazioni rilevanti attraverso il terzo polo ossia il superiore

gerarchico rallenta il processo di comunicazione e di decisione e irrigidisce il

comportamento del sistema organizzativo.

Arriva però sempre il momento in cui si rischia il sovraccarico informativo e

decisional dei dirigenti il quale può portare inizialmente alla crescita degli

stessi (vice, assistenti, condirettori etc..) Il risultato è un ripiegamento

dell’azienda su sé stessa impossibilitata a seguire dinamiche che non siano di

organizzazione interna.

Occorre dare profondità alla struttura organizzativa manovrando non sono la

dimensione orizzontale cambianod criterio di aggregazione degli organi e

quella verticale aggiungendo o togliendo livelli gerarchici ma anche quegli

strumenti in grado di mettere in rapporto le diverse unità organizzative,

parliamo dei meccanismi di integrazione. (Lawrence e Lorsch 1967;

Galbraith,1977)

Potenza, costo e logiche di funzionamento dei meccanismi di integrazione

Di fronte ad un problema di integrazione tra unità organizzative diverse, è

necessario attivre idonei canali di comunicazione.

La comunic. rappresenta si uno strumento essenziale e che non comporta

costi aggiuntivi rispetto a quelli occorrenti per far funzionare correttamente

la struttura), ma insufficiente non appena il fabbisogno di integrazione, che

cresce all’aumentare della differenziazione e dell’incertezza ambientale

supera una soglia minima.

E’ possibile aumentare l’efficacia della comunicazione sviluppando codici di

livello superiore (base globale) condivisi da tutta l’impresa; sviluppare un

linguaggio comune condiviso, sistemi informativi automatizzati i quali

consentono di aumentare la capacità dell’impresa di elaborare informazioni e

di mettere in collegamento e tra loro unità organizzative diverse ed anche a

differente localizzazione fisica.

Un contributo all’integrazione viene anche dalla formalizzazione (regole e

procedure standardizzate) la quale soffre però di alcuni limiti.

Essa è utile in condizione di stabilità del contesto nel quale l’impresa si trova

ad operare. Se la situazione alla quale una regola si applica muta,

immediatamente si aprono problemi di interpretazione della regola stessa e

di adattamento alla realtà.

E ’ n e ce ssari o so t t rarre l a g e st i o n e al l ’i n d e t e rmi n at e zza e d

all’improvvisazione date caso per caso.

Altro meccanismo di integrazione oltre alla gerarchia, la formalizzazione e la

comunicazione sono i sistemi di programmazione e controllo.

Sistema di programmazione e controllo: insieme delle variabili che mettono in

relazione gli obiettivi che l’azienda intende conseguire con le risorse di cui

dispone e con la struttura organizzativa che deve realizzarli in condizioni di

efficienza.

La profondità della struttura aumenta quando si sostituiscono ai rapporti

informali e indiretti i contatti diretti tra le parti interessate dal fabbisogno di

coordinamento e quando si approntano specifiche unità organizzative il cui

compito è quello di rom pere la logica della dipartimentalizzazione e della

specializzazione per favorire lo sviluppo della gestione per linee orizzontali.

Il primo meccanismo di integrazione da questo punto di vista è costituito

dalle riunioni le quali danno la possibilità di interagire personalmente con

quanti vi partecipano.

Esistono riunioni gerarchiche (il capo informa i suoi dipendenti di decisioni

prese), riunioni di coordinamento (tutti i partecipanti contribuiscono al

processo decisionale). In base all’oggetto si possono distinguere riunioni

informative e decisionali nelle quali le inf, sono elaborate per giungere ad

una scelta collettiva.

Aspetto molto rilevante delle riunioni è il grado di programmazione: a

cadenza temporale (settimanali, mensili etc.) o convocate in modo

estemporaneo per affrontare un problema specifico (riunioni ad hoc).

E’ un meccanismo di integrazione piuttosto costoso in termini di investimento

di tempo spesso non correlato ai risultati.

Se il fabbisogno di collegamento tra due o più unità aumenta può diventare

conveniente specializzare al loro interno dei ruoli specifici che fungono da

coordinamento dei flussi informativi tra una unità e l’altra. Anche attraverso

ruoli di collegamento è possibile alleviare il carico che grava sulla struttura

gerarchica favorendo uno sviluppo della comunicazione per linee orizzontali.

La differenza con il meccanismo delle riunioni deriva dalla continuità con la

quale l’attività di collegamento è svolta dai ruoli specializzati.

Questi ruoli di collegamento è tipico delle task forces ossia gruppi

temporanei orientate per problemi. Esempi di task forces possono essere i

gruppi incaricati di sviluppare un nuovo prodotto .

Oltre alle task force possiamo avere anche gruppi di lavoro inter-unità

organizzative che possono consentire di migliorare la risposta del sistema al

fabbisogno di integrazione soprattutto quanto questo si presenta in maniera

ricorrente e non eccezionale.

Appositi comitati possono essere utilizzati per favorire l’integrazione dei

managers appartenenti a differenti unità.

La massima intensità di coordinamento la si ottiene attraverso la costituzione

di autonomi e permanenti gruppi di integrazione.

Non si tratta più di posizioni interne alle unità da integrare ma bensì di vere

e proprie unità organizzative che si collocano in posizione intermedia.

Affinché questi gruppi possano essere efficaci devono manifestarsi le seguenti

condizioni:

l’autorità da essi esercitata deve essere riconosciuta ed accettata

perché legittimata da una competenza tecnica elevata oltre che dal

sostegno esplicito della direzione.

Il baricentro del coordinamento in termini ad es. di area funzionale di

apparte n e n za de l l ’organ o in te gran te de ve e sse re posto in

corrispondenza dei sotto-sistemi organizzativi che governano aspetti

critici della gestione in rapporto alla posizione ed agli obiettivi

dell’impresa

Il sistema di valutazione adottato per l’organo di integrazione deve

misurare risultati che siano indicatori di un coordinamento efficiente

quali ad esempio la riduzione nel numero e nell’entità dei conflitti tra

unità, la riduzione dei tempi e l’aumento della qualità di processi

decisionali e produttivi aziendali.

Un esempio di organi destinati a tali ruoli potrebbe essere la figura del

product manager o del material manager.

I problemi causati da una errata scelta dei meccanismi di integrazione sono:

aumento del conflitto tra unità

sovraccarico dei ruoli manageriali ( quando l’attività di collegamento

laterale finisce con il sovrapporti aumentando il carico di lavoro)

Procedure ridondanti

Trasposizioni dei fini: quando nel tentativo di rendersi indispensabili

sviluppano attività proprie che esulano dai compiti di integrazione,

entrando spesso essi stessi in competizione con le stesse attività svolte

dalle altre unità.

Segnale di inefficienza che giunge dall’esterno, clienti e fornitori, i

quali si trovano di fronte ad informazioni contrastanti e a ritardi, di

conseguenza a riduzione della qualità.

Si può a questo punto ripartire dai meccanismi di integrazione più semplici e

di aggiungere via via gli altri fino a dotarsi i un livello di coordinamento

adeguato al fabbisogno .

Può accadere che anche il pieno dispiegamento dei mezzi più complessi di

integrazione non serva a ridurre le inefficienze, in questo caso bisogna

ripensare alla struttura nel suo complesso. Potrebbe ad esempio essere

sufficiente sostituire un criterio di articolazione della dimensione orizzontale

della struttura con un altro.

La scelta di economizzare sui costi di coordinamento ampliando le capacità di

elaborazione di informazioni i viene quella di adottare una struttura

organizzativa multifocale nella quale di ritrovano al primo livello gerarchico

più criteri di specializzazione degli organi. Tipico es. di struttura multifocale

è dato dalla struttura a matrice.

Meccanismi di integrazione non strutturali

Sistemi di gestione del personale

Selezione ed inserimento: ci si può orientare verso persone dotate di

spiccate capacità di relazione interpersonale e di una apertura mentale

sufficiente ad una comprensione dialettica dei fenomeni.

Tali capacità e orientamenti possono essere rinforzati da interventi di

formazione.

Sistema di carriera: può servire a migliorare il grado di integrazione del

sistema organizzativo rendendo più facili le interazioni tra i manager.

Incentivi: siano essi monetari o legati a benefici di carriera possono

contribuire ad orientare nella direzione voluta i comportamenti dei singoli.

Nei sistemi org. che perseguono un’accurata gestione del personale è utile

aggiungere il ruolo della cultura organizzativa che funge da collante ed è in

grado di favorire l’integrazione individuo-individuo ed individuo-azienda.

Sistemi operativi e fabbisogno di integrazione

SISTEMA OPERATIVO C A RA T T ERI D EL S .O. FUNZI ONA LI A L

FABBISOGNO

PIANIFICAZIONE Sistema globale orientato alla variabili critica;

partecipazione

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Amp i a d i ffu s i o n e , s ca rs a a rt i co l a zi o n e ,

pa rt e ci pa zi o n e , s t a n da rdi zza zi o n e de l l e

VALUTAZIONE E RISULTATI eccezioni da interdipendenza, trasparenza

Ricompense di gruppo e d’impresa, esplicita

RETRIBUZIONE defi ni zi one/ va l ut a zi one/ ri compens a del l e

funzioni org.

CARRIERA Omogeneità dei fattori di valutazione delle

mansioni, relativa uniformità dei sottosistemi e

dei livelli retributivi

Ro t a zi o n e e t ra s fe ri me n t i , s e n t i e ri

FORMAZIONE intercomunicanti, passaggi obbligati comuni

DINAMICA DEL PERSONALE Sistema diffuso ed esteso oltre le competenze

pro fes s i o na l i s peci a l i s t i che, s vi l uppo di

specifiche capacità di interazione e di linguaggi

DECISIONE comuni

INFORMAZIONE Ingressi omogenei, analisi delle capacità di

interazione in sede di selezione

Di gruppo, relazioni laterali

Sistema globale integrato e/o sistema articolato

con sottosistemi di integrazione

MINTZBERG – I cinque meccanismi di coordinamento (dispensa- vale anche

per UD1 modulo 1)

Organizzare implica due esigenze fondamentali: la divisione del lavoro in

compiti distinti e il loro coordinamento.

Secondo Mintzberg i meccanismi di coordinamento sono cinque:

adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso il semplice

processo della comunicazione informale. Il controllo del lavoro resta nelle

mani di coloro che lo eseguono. E’ utilizzato nelle aziende più semplici con

pochi dipendenti

supervisione diretta: si attua quando l’azienda supera le 5-6 persone. Il

coordinamento si consegue attraverso una persona che assume la

responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro

azioni.

Standardizzazione dei processi di lavoro: i processi di lavoro vengono

standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro.

Il coordinamento viene raggiunto per così dire sul tavolo da “disegno” prima

di iniziare l’attività. (es.:chirurghi in sala operatoria). Ci si ricorre quando le

attività sono semplici e ripetitive.

Standardizzazione degli output: vengono standardizzati quando si specificano

i risultati del lavoro per esempio le dimensioni del prodotto o la performance

(ai conducenti degli autobus non viene detto come guidare o quali strade

percorrere, essi sono informati soltanto sulle destinazioni).

Standardizzazione delle capacità dei lavoratori: la capacità e le conoscenze

sono standardizzate quando viene specificato il tipo di formazione richiesto

per eseguire il lavoro. Comunemente la formazione del lavoratore ha luogo

prima che egli venga assunto dall’azienda.

La maggior parte delle organizzazioni infatti combina tutti e cinque i

meccanismi di coordinamento: un certo ammontare di supervisione diretta e

di adattamento reciproco è sempre richiesto a prescindere dall’intensità del

ricorso alla standardizzazione.

La standardizzazione è stata portata avanti da F. Taylor attraverso il

movimento della Scientific Management

UD 2 MOD. 2

INTRODUZIONE ALLE VARIABILI RILEVANTI PER LA PROGETTAZIONE

Le variabili rilevanti per la progettazione

Quali attività aggregare in una stessa unità organizzativa e quindi quali

separare?

In altre parole come disegnare i confini che separano ogni unità organizzativa

da altre unità della stessa impresa?

Di quali criteri tenere conto nell’applicazione di un “metodo” di

progettazione?

Il problema della costruzione della struttura è risolto a partire dalle attività

di base che devono essere svolte avendo come riferimento (congiunto) due

obiettivi generali:

la minimizzazione dei costi interni di transazione

la massimizzazione delle economie di scala e delle economie di

specializzazione

Tra i modelli classici della fine degli anni ’60 solo il modello di Thompson

(1967) considera esplicitamente il problema di quali attività aggregare in una

stessa unità e quali separare in modo da soddisfare un principio di efficienza

inteso come minimizzazione dei costi del coordinamento delle attività

considerate.

Gli steps da considerare e quindi le variabili a analizzare sono:

le attività di base

l’incertezza ambientale e dei compiti;

l’analisi delle specializzazioni;

le interdipendenze tra attività;

i limiti alle dimensioni efficienti delle unità;

i possibili conflitti di interesse.

Le attività di base

E’ l’analisi più elementare. L’analisi in questione dà per scontato che il

posizionamento dell’azienda nel suo ambiente (cioè le scelte strategiche) e

le scelte relative alle tecniche con le quali produrre siano già state compiute

a monte attraverso l’approccio contingente.

E’ necessario considerare le attività elementari che possono essere aggregate

o meno in un’unità. E’ quindi possibile partendo dall’individuazione dei

processi tipici, selezione, integrazione, formazione, sviluppo, carriere ecc.

identificare le attività (separabili e riconoscibili) che li compongono. Tanto più

dettagliata sarà l’analisi tanto più accurati saranno i risultati ma tanto

maggiore sarà lo sforzo e il costo del processo. La domanda chiave sarà

chiedersi per quali gruppi di attività una potenziale separazione in organi

diversi comporta diseconomie chiaramente non sostenibili o chiaramente

superiori a qualunque beneficio ottenibile.

Per esempio sarà in genere ovvio che stadi successivi di produzione legati da

un continuo passaggio di materiale difficilmente trasportabile costituiranno un

nucleo tecnologico il cui governo va assegnato ad una singola unità.

L’incertezza ambientale e dei compiti

Le attività di base possono essere caratterizzate da un grado di incertezza

più o meno elevato e diverso rispetto all’altra. Le diversità nel grado di

incertezza delle attività è una barriera alla loro aggregazione.

Cioè, maggiore è la differenza in termini di prevedibilità e standardizzazione

dei compiti che compongono le attività analizzate, minore è la possibilità di

aggregarle in una unità comune per almeno 3 ordini di motivi:

In primo luogo le attività più programmabili se svolte dalle stesse persone

che dovrebbero svolgere attività poco programmabili, “scacciano” queste

ultime dall’attenzione degli attori (Simon)

In secondo luogo attività a forte aleatorietà e intensità di ricerca richiedono

un ambiente organizzativo del tutto peculiare: le attività non dovrebbero

essere formalizzate e standardizzate, i compiti non divisi troppo chiaramente,

la valutazione dovrebbe essere fatta sui risultati di lungo periodo, scarsissimo

esito sulle punizioni degli errori e molta sui premi per le innovazioni riuscite.

(Lawrence e Lorsh)

Il grado di incertezza delle attività influenza numerosi aspetti delle

conoscenze professionali e tecniche e degli orientamenti cognitivi ed emotivi

che consentono agli operatori di svolgere efficacemente l’attività (Lawrence

e Lorsh)

Pertanto la separazione di attività con diverso grado di incertezza in diverse

unità genera vantaggi di apprendimento e di specializzazione.

Il concetto di incertezza può essere definito secondo le tre seguenti

componenti (Gandori):

un’attività è incerta quando è variabile ossia quando si verificano molti

scostamenti o varianze rispetto al suo funzionamento a norma

un’attività è fortemente incerta quando la soluzione dei problemi è difficile

cioè si basa su conoscenze poco consolidate o comunque dall’applicazione non

standardizzata.

Un’attività controlla incertezze critiche quando le variazioni o problemi

difficili da risolvere hanno effetti importanti su altre attività, cioè si

propagano nell’impresa) .

Nella concezione ora presentata le organizzazioni operano acquisendo input

dall’esterno (materie prime, risorse umane etc..) svolgono attività di

trasformazione e quindi producono output (prodotti e servizi) per lo stesso

contesto che le circonda: questo significa che le org. sono sistemi aperti che

interagiscono con l’ambiente circostante.

L’ambiente ha quindi contorni certi, può essere osservato e assunto come

variabili critica per scegliere la soluzione più adatta tra quelle disponibili.

Si può affermare che quando in un’attività si presidiano//gestisco no

incertezze che hanno effetti importanti su altre attività, o sulla qualità

complessiva del prodotto finale, sarà efficace ed efficiente assegnare ad essa

la responsabilità del coordinamento tra le attività.

Analisi delle specializzazioni

Il primo passo richiesto da questa fase di analisi è l’individuazione delle

tecniche e degli orientamenti culturali che devono essere bagaglio delle

figure professionali operanti in ciascuna delle attività.

In base ai modelli di competenza tecnica e culturale efficaci in ogni attività si

possono valutare le relazioni tra attività in termini di affinità o diversità di

competenze.

In generale risponde alla logica dell’efficienza organizzativa l’impostazione

progettuale che si prefigge di costituire unità omogenee dal punto di vista

della tecnica utilizzata.

Ad esempio considerando un’attività di vendita si dovrà distinguere in che

misura lo svolgimento efficace di tale attività presupponga conoscenze di

tecniche di relazioni pubbliche, e/o interpersonali e/o tecniche specifiche di

negoziazione, conoscenze specifiche del prodotto; conoscenze scientifico-

tecnologiche di base e applicate (ingegneristiche, chimiche) implicate dalla

complessità del prodotto; conoscenze dei mercati dei propri fornitori,

conoscenze economiche di quadro, ecc.

Oltre alla logica della omogeneità tecnica è però necessario considerare

l’esistenza di ulteriori “forze di attrazione” delle attività denominate

orientamenti (diff. fra culture rigide o flessibili)

orientamento specialista (richiede un orientamento molto concentrato ed

esclusivo sui suoi specifici sotto obiettivi: è il caso in cui l’operatore può

svolgere i suoi compiti senza possedere informazioni sugli obiettivi e le

tecniche delle altre attività – es. attività dell’officina) o generalista (richiede

disponibilità di informazioni su altre attività e capacità di tener conto dei loro

obiettivi/esigenze- es. trattativa di vendita)

orientamento al breve o lungo termine (è noto che attività più complesse e

incerte con tempi lunghi di feed-back, (come la ricerca e sviluppo) richiedano

un orientamento temporale più a lungo termine)

orientamento all’ottimizzazione o all’innovazione (esistono differenze inter-

individuali nel modo di porsi nei confronti del campo informativo e

decisionale, si differenziano tipi psicologici “realistici” verso “intuitivi” e

“precettivi” verso “adattivi”. Un profilo cognitivo realistico-precettivo tende a

considerare affidabili solo informazioni concrete e dettagliate, tende a

programmare e strutturare. Queste persone risiedono ad esempio nella

gestione di una produzione standardizzata. Un profilo cognitivo intuitivo-

adattivo ha capacità di gestire situazioni complesse e incerte e si realizza in

attività di ricerca o di marketing.

orientamento nello stile di direzione

orientamento ai compiti o alle persone (attenzione dedicata ai compiti

ovvero all’interazione sociale

In generale risponde alla logica dell’efficienza organizzativa l’impostazione

progettuale che si prefigge di collocare nell’ambito della stessa unità quelle

attività che richiedono per la loro gestione orientamenti affini. Le attività o

sono affini o non lo sono.

In base ai modelli di competenza tecnico e culturale efficaci in ogni attività si

possono valutare le relazioni tra attività in termini di affinità o diversità di

competenze.

Se si considerano le attività di progettazione preventiva e di progettazione

esecutiva del caso Silca molti dei compiti necessari per lo sviluppo esecutivo

dei progetti sono semplicemente una versione più dettagliata di quelli svolti

nella fase preventiva.

Le due attività sono cioè tecnicamente affini poiché richiedono l’impegno

delle stesse modalità di calcolo, le stesse conoscenze tecnologiche di base

del processo produttivo le stesse conoscenze sulla gamma di prodotti, un

certo livello di comune conoscenza delle tecniche e dei processi produttivi

delle aziende clienti, anche se queste competenze sono maggiormente

richieste nelle attività tecnico-commerciali di progettazione preventiva.

Tuttavia per quanto riguarda la progettazione preventiva essa richiede il

contatto con il cliente e questo implica sensibilità ai rapporti interpersonali e

sensibilità ali aspetti economici oltre che tecnici, le progettazione esecutiva

la contrario richiede precisione, l’attenzione ai particolari e concentrazione

sugli aspetti tecnici.

Le interdipendenze tra attività

L’interdipendenza è il grado din cui le attività (ma si potrebbe dire anche

unità e attori) dipendono le une dalle atlre, quindi indica la natura della

relazione tra queste.

E’ possibile considerare l’interdipendenza tra le attività come la più

importante forza di attrazione tra queste.

Le interdipendenze sono di tre tipi (Thompson 1967)

GENERICA (o da risorse comuni)

E’ il tipo di interdipendenza meno complesso. Indica un legame debole. Non

ci sono rapporti diretti di input/output

Esiste interdipendenza generica tra due attività/compiti (o attori) quando

queste contribuiscono con il proprio output ad un risultato complessivo o

quando ricevono come proprio input risorse e/o informazioni da una fonte

comune.

Esempio:l’uso degli stessi edifici, impianti, risorse segretariati o servizi di

marketing da parte di più attività (ma anche attori), genera interdipendenza

da risorse comuni.

Spesso per coordinare attività legate da tale relazione, sono sufficienti

meccanismi di coordinamento quali regole, norme standard, procedure. Le

interdipendenze generiche possono esser efficacemente regolate tramite

regole di accesso alle risorse comuni e da procedure di comunicazione tra

utenti anche tra unità diverse.

SEQUENZIALE (o interdipendenza seriale)

Esiste interdipendenza sequenziale tra due attività quando è possibile

precisare la sequenza delle attività stesse e la direzione dello scambio; in

pratica quando l’output di una rappresenta l’input dell’altra e quando

accade che, se l’ordine rispettato si interrompi, il flusso complessivo si

interrompe.

Esempio: le linee di assemblaggio per la produzione di massa e la maggior

parte delle attività produttive a processo continuo. Oppure i disegni e

documenti prodotti costituiscono inputs diretti per l’emanazione di ordini di

acquisto e di produzione.

I meccanismi di coordinamento privilegiati sono i piani o programmi (ad

esempio i piani di produzione) in grado di integrare le azioni interdipendenti,

in particolare sul piano temporale, visto che tali attività avvengono comunque

in momenti distinti-distinguibili. Tali interdipendenze possono essere

efficacemente regolate anche tra unità diverse da scorte, prezzi o programmi

RECIPROCA

Esiste interdipendenza reciproca quando, tra due o più attività si riproducono

relazioni e scambi non sequenziali bensì simmetrici cioè caratterizzati dal

fatto che ogni attività crea contingenza all’altra in quanto l’output di una è

l’input dell’altra e viceversa. E’ il legame che intercorre fra attività che

possono svilupparsi solo in base a continui aggiustamenti reciproci. E’ il caso di

interventi ceh devono essere condotti su un unico oggetto che risponde

diversamente secondo il tipo di combinazione e di interazione tra gli

interventi applicati (come l’intervento di più medici specialistici su uno stesso

organismo o l’intervento di più squadre specializzate su uno stesso impianto

complesso).

E’ una delle interdipendenza più forti.

Esempio: il rapporto che si instaura tra le attività di manutenzione e

produzione è un rapporto complesso, caratterizzato da scambio non

unidirezionale. Le problematiche connesse alla creazione di un nuovo

prodotto genera interdipendenza reciproca.

I meccanismi di adattamento da attuarsi in questo tipi di interdipendenza

sono quelli del mutuo adattamento. Favoriscono l’aggregazione delle attività

in una stessa unità.

INTENSIVA

Esiste interdipendenza intensiva quando tra due o più attività si riproducono

relazioni e scambi non sequenziali e contemporanei: si parla cioè di azione

comune sul problema.

E’ caratterizzata da attività elaborate in parallelo e gestire congiuntamente

come ad esempio nella gestione del Pronto Soccorso ospedaliero.

Esempio: simultaneous engineering per lo sviluppo di un nuovo prodotto.

M eccanismi di coordinamento: mutuo adattamento. Favoriscono

l’aggregazione delle attività in una stessa unità.

Le organizzazioni tendono a raggruppare le attività in unità in modo da

minimizzare i costi di coordinamento, quindi è innanzitutto necessario

presidiare e gestire le interdipendenze intensive e reciproche tra le attività

(quelle appunto più costose da coordinare).

In altre parole ove si riconoscano interdipendenze complesse (reciproche) tra

attività si sostiene l’opportunità di aggregarle in una stessa unità.

La logica da seguire è quindi quella di mettere insieme innanzitutto quelle

attività che hanno maggior interdipendenza.

Questo è il criterio principale che guida la progettazione. E questa è anche

la difficoltà crescente cui la gestione dei diversi di interdipendenza dà luogo.

I limiti alle dimensioni efficienti delle unità

Nello svolgimento della progettazione è necessario tener conto delle sogli

dimensionali minime e massime che, in rapporto alla specifica attività da

volgere, ciascuna unità può raggiungere restando economicamente efficiente.

Si devono considerare quindi le economie di scala conseguibili con il

dimensionamento delle unità.

Già Graicunas 1979 agli albori della scienza manageriale diceva che lo “span

of control” ossia il numero di dipendenti diretti da una posizione è una

grandezza limitata. (max 5-6 pax)

Il limite superiore alle dimensioni di un’unità può essere elevato se le

attività sono fortemente programmate e regolate da meccanismi formali, se

gli obiettivi degli attori non sono in conflitto tra loto o con quelli del sistema

dell’impresa, se le comunicazione sono chiare e quantitative anziché

messaggi complessi e qualitativi.

Williamson ha recentemente ridefinito le diseconomie organizzative di scala

generate dalla crescita dimensionale di una qualunque struttura gerarchica

come costi di ”perdita di controllo”.

Pertanto come diceva Simon, visto che ogni supervisore dispone di una

quantità di attenzione limitata, qualunque struttura oltre certe dimensioni

dovrà spaccarsi in sotto-unità più semplici a causa dell’incremento dei costi di

controllo

Esistono anche limiti inferiori alle dimensioni delle unità organizzative, posti

da problemi di saturazione delle risorse data la scala a cui è correntemente

svolta ogni attività. Domande chiave per la stima della dimensione minima

efficiente delle unità organizzative riguarderanno le capacità di ogni singola

attività di saturare risorse umane interamente dedicate o impianti

interamente dedicati.

Quando l’aggregazione di più attività consentisse di saturare le risorse umane

e tecniche che rimarrebbero altrimenti sotto-utilizzate, un allargamento

delle unità è favorito dall’opportunità di realizzare economie di scala o di

scope ( si dice che sono presenti economie di scopi quando l’utilizzo delle

stesse risorse per produrre congiuntamente due o più output differenti

consente di realizzare costi inferiori rispetto al caso in cui i due o più input

fossero prodotti separatamente).

Possibili conflitti di interessi

L’assegnazione alle stesse persone di attività orientate ad obiettivi diversi e

conflittuali, può generare forti sub-ottimizzazioni nello svolgimento di

entrambe le attività.

In altri termini, la separazione tra unità organizzative può essere efficace nel

caso vi sia incompatibilità tra obiettivi e conflitto di interessi.

Riassumendo

1)Le attività e le risorse dovrebbero esser aggregate in modo da massimizzare

l’interdipendenza all’interno di ogni unità e minimizzare l’interdipendenza

tra unità.

Tale criterio riflette un principio di minimizzazione dei costi di

coordinamento.

2)Le attività e le risorse dovrebbero essere aggregate in modo a minimizzare

la differenziazione interna a ogni unità e a massimizzare la differenziazione

tra unità. Tale criterio riflette un principio di ricerca di economie di scala e

di specializzazione e di crescita delle conoscenza che il raggruppamento di

specialisti dovrebbe generare.

3)Le dimensioni di qualunque unità non devono superare il limite oltre al

quale l’incremento dei costi di controllo superi le riduzioni nei costi di

coordinamento e di produzione precedentemente esposti.

4)Non devono essere aggregate attività con interessi in conflitto o

incompatibili.

Ma perché l’integrazione delle attività e risorse in una singola unità dovrebbe

generare tale benefici?

Perché costituire un unità significa costituire un gruppo in cui può avere

luogo un’interazione libera, intensa e frequente che permetta lo scambio e

la generazione di conoscenze. Poi perché un’unità può essere dotata di un

responsabile che applichi varie forme di coordinamento per autorità in

aggiunta e in supporto ai meccanismi di gruppo.

E’ chiaro che solo in casi particolari può accadere che tutti e quattro i criteri

sopra-riportati dettino per ogni coppia di attività la stessa soluzione

organizzativa. Il caso più frequente sarà imbattersi in vantaggi e svantaggi per

ogni ipotesi di aggregazione o separazione di attività.

Alcuni blocchi i attività sono chiaramente candidate ad essere aggregate in

un’unica unità poiché praticamente tutte le categorie di costo spingono nella

stessa direzione. E’ il caso delle 3 attività commerciali (contatto clienti,

trattative di vendita, progettazione preventiva) affini sul piano sia delle

conoscenze tecniche richieste sugli impianti sia sul pianto dell’orientamento

al cliente e alla globalità del progetto richiesto.

UD. 3 MOD. 2

Da dispensa GERLOFF (modelli strutturali e scelte organizzative di

raggruppamento delle attività)

La struttura organizzativa sorge quando i manager raggruppano le attività

assegnando le responsabilità per le decisioni e il coordinamento. Da questo

assunto si può vedere che la struttura implica una divisione del lavoro.

Innanzitutto vi è il problema dell’allocazione dei ruoli organizzativi che

possono essere gestiti attraverso una differenziazione orizzontale cioè

quando il lavoro viene allocato tra unità collocate allo stesso livello

gerarchico ad esempio vendite, produzione e progettazione.

L’allocazione verticale (o della divisione delle funzioni amministrative) è

strettamente collegata a quella orizzontale. Se ipotizziamo che la

differenziazione orizzontale identifichi il lavoro operativo legato al flusso di

trasformazioni necessarie per la produzione del bene o servizio dell’impresa

allora la differenziazione verticale identifica il lavoro di direzione e

coordinamento.

Esiste una terza dimensione che è quella che identifica l’azienda dal suo

ambiente. La determinazione dei confini dell’org. è il più ambiguo dei tre

problemi di differenziazione.

Configurazione della struttura

Il trade off tra ampiezza del campo di controllo (SOC. span of control) e il

numero di livelli può influenzare la forma dell’organizzazione ampliandola

orizzontalmente o verticalmente.

Il problema generale della configurazione si incentra sulla creazione di un

equilibrio appropriato tra i raggiungimento di un’ampiezza del controllo non

eccessivamente ampia e la costituzione di una catena gerarchica non troppo

lunga.

Intorno alla configurazione della struttura esistono idee contrastanti, i primi

autori di management avevano stabilito dei limiti superiori di circa 8 per il

SOC dei dirigenti e di circa 30 per i superiori di livello inferiore. Altri come

Worthy e Simon affermano che in taluni casi può essere più opportuno

estendere ulteriormente il SOC pur di diminuire il numero di livelli

gerarchici.

Sapere che un’organizzazione ha una struttura verticale od orizzontale non ci

dice molto us come essa funziona e si comporta. Per comprendere meglio il

funzionamento delle organizzazioni dobbiamo andare oltre lo scheletro e

occuparci dei muscoli e dei processi cognitivi.

Problemi di misurazione della struttura organizzativa

Esistono tecniche percettive che raccolgono l’informazione riguardante la

struttura organizzativa direttamente dagli individui, attraverso l’utilizzo di

questionari e affidandosi alla capacità degli stessi di valutare e trasmetter le

proprie percezioni.

Gli approcci percettivi sono considerati metodi di misurazione soggettiva.

Esistono poi tecniche oggettive che cercano di misurare direttamente alcuni

attributi strutturali evitando interferenze dovute alla percezione umana. Un

individuo può comunque essere una fonte di informazione ma l’intento

dell’approccio è quello di utilizzare gli individui solo come testimoni fedeli di

dati oggettivi.

Il più importante studio a questo proposito fu condotto nel 1968 da Pugh et

al. il quale scorporò 4 fattori fondamentali utilizzati come dimensioni

rappresentative della struttura organizzativa:

strutturazione delle attività: è composta da variabili come la

standardizzazione, la specializzazione, la formalizzazione e l’ampiezza

verticale del controllo. Il concetto di strutturazione può essere applicato a

tutte le parti dell’organizzazione.

Concentrazione dell’autorità: comprende variabili come l’accentramento,

l’autonomia organizzativa e la standardizzazione delle procedure di

selezione. La concentrazione dell’autorità si riferisce alla misura in cui il

potere decisionale è limitato ai livelli superiori della gerarchia. Sull’estremo

della scala che rappresenta il massimo accentramento le decisioni vengono

prese solo ai massimi livelli, esiste un notevole controllo sul flusso lavorativo

e le procedure di selezione sono più standardizzate. All’estremo opposto

osserviamo una notevole specializzazione e una diffusione del potere

decisionale che anche ai livelli più bassi.

Controllo di linea del flusso lavorativo: come dice il nome questa dimensione

strutturale rappresenta il grado in cui il personale di linea controlla

personalmente il flusso lavorativo e non è invece controllato da mezzi

impersonali. Le principali variabili relative a questa dimensione sono la

percentuale di supervisori lungo il flusso lavorativo, i rapporti di

subordinazione, la mancanza di standardizzazione delle procedure di

controllo e i ridotti requisiti di documentazione collegata al flusso lavorativo.

I docenti universitari sono un esempio di personale di linea che hanno

un controllo personale sul proprio flusso lavorativo, al contrario i

lavoratori della catena di montaggio non hanno alcun controllo sul

flusso lavorativo e vengono regolati in modo impersonale.

Ampiezza della componente di supporto: identifica l’ampiezza del supporto al

flusso operativo diretto. Esempi di componenti di supporto a seconda delle

org. coinvolte sono ilo trasporto,i servizi legali, i servizi residenziali

Variabili: percentuale di impiegati, estensione verticale del controllo

e percentuale di personale esterno al flusso lavorativo.

Effetti dell’ampiezza

L’ampiezza dell’org. è collegata in qualche modo all’ampiezza della

componente amministrativa.

I criteri più comuni per la suddivisione delle attività

In base al numero dei lavoratori: è l’approccio di più semplice attuazione

poiché richiede che si conoscano i requisiti per la forza lavoro complessiva e

che si abbia una qualche idea dell’ampiezza ottimale del gruppo di

lavoratori. Un es. è dato dalle squadre di fucilieri dell’esercito statunitense

che sono solitamente composte da 12 individui. Tale approccio presuppone

che non esistano differenze di capacità tra gli appartenenti al gruppo.

Suddivisione in base al tempo di effettuazione del compito: viene utilizzato a

livelli inferiori od operativi delle organizzazioni. Questo caso può però

applicarsi sia alla manodopera generica che ai lavoratori specializzati. Negli

impianti manifatturieri dove la domanda eccede la capacità del singolo

impianto, se usato a un solo turno il management può istituirne un secondo o

un terzo. In ciascun turno vi sono lavoratori di differente specializzazione e di

diversi livelli gerarchici. Telefoni e trasporti sono esempi noti.

Suddivisione in base alla funzione: vedi punto sviluppato da UD

Suddivisione per processo o per strumenti: vedi punto sviluppato da UD

Suddivisione su base geografica: secondo tale criterio vengono raggruppate e

poste sotto la direzione di una unico manager tutte le attività e le posizione

che devono essere espletate in un dato luogo. Tale approccio viene utilizzato

quando le attività dell’organizzazione sono fisicamente disperse. Es. impianti

di assemblaggio automobili. I migliori motivi per l’utilizzo dell’approccio

territoriale sono collegati ai possibili vantaggi e benefici economici dovuti alla

produzione in loco..

Suddivisione in base al prodotto: vedi punto sviluppato da UD

Suddivisione in base ai clienti: è possibile raggruppare le attività in modo

compatibile con i bisogni specifici di qualche particolare gruppo di clienti.

Questi clienti sono diversi dai consumatori individuali per molti aspetti tra cui

il volume degli acquisti, l’uso di rigide specifiche, le aspettative riguardo al

prezzo, la conoscenza del prodotto e le modalità di pagamento.

Suddivisione in base al mercato o al canale di distribuzione: vedi punto

sviluppato da UD

Suddivisione dei servizi: nella maggior parte delle org. è necessario

raggruppare le attività che fungono da supporto al resto dell’azienda.

Esempi di servizi forniti sono: la contabilità, gli acquisti, la manutenzione

degli impianti, i resoconti statistici, l’elaborazione elettronica dei dati.

Sono tre i rischi che scaturiscono da questo approccio: l’inefficienza

efficiente (intesa come accumulo ad es. di resoconti e relazioni

estremamente efficienti ma inutilizzabili ai fini pratici; il controllo eccessivo

(in questo caso gli specialisti perdono di vista il fine generale del proprio

lavoro concentrandosi in un’attività fine a sè stessa: ad es. l’uff. acquisti può

comprare attrezzature molto economiche ma che non sono necessarie); il

sovradimensionamento del servizio (è in realtà un problema di

determinazione del livello adeguato di servizio come ad es. se le unità

possono servire adeguatamente le altre anche nelle ore di punta e che cosa

succede invece nelle ore di non-punta).

Mintzberg 1981 identifica 5 parti fondamentali per ciascuna org. e il modo in

cui esse interagiscono per formare 5 modelli strutturali distinti che si

adattano a differenti bisogni.

il vertice strategico: comprende il top manager che spesso corrisponde a

colui che ha fondato l’azienda, esso comprende anche il gruppo ristretto di

persone che compongono la coalizione decisionali.

Il nucleo operativo: sono dipendenti assunti dal top manager per svolgere il

lavoro fondamentale dell’azienda.

Il management intermedio:

Tecnostruttura: tecnici che progettano e rendono operativi i sistemi di

pianificazione e controllo

Staff di supporto: include personale vario come gli addetti alla mensa, i

fattorini e gli specialisti di pubbliche relazioni.

Sia la tecnostruttura che lo staff di supporto vengono probabilmente formati

usando il criterio del raggruppamento per servizi.

Mintzberg parla anche di 5 configurazioni strutturali di base:

Struttura semplice: è composta da due sole parti: il vertice strategico e il

nucleo operativo. Sono utilizzate in piccole dimensioni in cui il titolare è

anche il direttore generale. La piccola dimensione e lo stretto controllo che

è possibile esercitare rendono inutili il management intermedio, la

tecnostruttura e lo staff di supporto. Trattasi di strutture a basso livello di

specializzazione, standardizzazione e formalizzazione, poche si sviluppano e

diventano macchine burocratiche. Ha il vantaggio di essere estremamente

flessibile, diretta in modo adeguato può effettuare rapidi cambiamenti e

semplici innovazioni impossibili nelle grandi aziende.

Burocrazia meccanicistica: le macchine burocratiche sono particolarmente

adatte alle produzioni di massa in ambienti stabili e con sistemi tecnici

semplici. Secondo Mitzberg esse tendono a essere grandi vecchie e

scarsamente flessibili. Essa necessita di tecnostruttura e per la sua

ampiezza di vari manager intermedi per il controllo degli specialisti del

nucleo operativo. Necessita inoltre di uno staff di supporto. Mintzberg osserva

che burocrazia e ampiezza dell’org. operano insieme un circolo vizioso:

l’ampiezza tende a burocratizzare, la burocrazia tende a far crescere

ulteriormente. Esempi i burocrazie meccanicistiche sono dati dalle imprese

automobilistiche , società di assicurazione e da molte amministrazioni

pubbliche.

Burocrazia professionale: ha alcune componenti (nucleo operativo e staff di

supporto) molto accentuate e altre (vertice strategico, management

intermedio e tecnostruttura) estremamente ridotte. E’ una configurazione

adatta a quelle org. dotate di una tecnologia resa operativa da un gruppo

professionale altamente specializzato come ad es. università, ospedali e studi

di consulenza. Si basano sulla standardizzazione delle capacità professionali

anziché sui metodi di lavoro come nelle burocrazie meccanicistiche, consente

una scarsa formalizzazione e una ridotta scala gerarchica. La burocrazia

professionale opera al meglio in un ambiente complesso ma stabile e in

presenza di tecnologia non vincolante il flusso operativo. Il criteri odi

aggregazione delle attività è dato dalla funzione o dal mercato ed è

caratterizzato da un campo di controllo assai vasto. Mintzberg sostiene che la

standardizzazione delle capacità professionali permette all’org. una maggiore

efficienza ma ne restringe la flessibilità.

Struttura divisionale: è simile a gruppi di aziende autonome poste sotto il

controllo di un’azienda più grande. La forma divisionale comprende tute e 5

le componenti strutturali. A livello complessivo lo staff di supporto tende a

esser più ampio della tecnostruttura ma nessuna delle due componenti è

molto sviluppata. L’ambiente delle strutture divisionali è solitamente

costituito da mercati stabili ma diversificati e da tecnologie semplici ma con

forte potere regolativi sul flusso di lavoro. Nella presente struttura le

divisioni tendono a divenire abbastanza simili a burocrazie meccanicistiche. La

divisione viene vista come una singola entità con obiettivi standardizzati e

ben definiti.

Ad hoc-crazia: Sorge per rispondere ai particolari bisogni di alcune industrie

mature come quella petrolchimica, cinematografica ed aerospaziale. Il

controllo e il potere (basato più sulla conoscenza che sull’autorità) nelle ad-

hoc-crazie sono notevolmente dispersi ma sono notevolmente fluidi nel senso

che si muovono parallelamente agli specialisti nei punti in cui essi sono

necessari. A causa di ciò le distinzioni tra line e staff e tra vertice strategico

e resto dell’org. vengono abbastanza oscurate. La strategia non viene

formulata al vertice per poi essere messa in atto a livelli più bassi, ma

emerge in modo adattivo dai project teams. Le ad hoc-crazie possiedono

elevati livelli di specializzazione insieme ad bassi livelli di standardizzazione

e di formalizzazione. Sono strutture in cui è necessario raggiungere un

notevole livello di comunicazione formale o di mutuo aggiustamento per

raggiunger il coordinamento opportuno. Mitzberg identifica due tipi di ad hoc-

crazia, il tipo operativo quando un’org. sviluppa un progetto in base a un

contratto stipulato con un cliente, è il caso di un’agenzia pubblicitaria, e il

tipo amministrativo quando un’org. persegue propri progetti e non quelli del

cliente (è il caso della NASA).

DISPENSA GERLOFF 10 – sovrapposizioni strutturali e contingenze

Task force

Strutture funzionali e strutture divisionali: un confronto

E’ utile classificare i vari criteri di raggruppamento a seconda del fatto che

essi siano incentrati sugli input, sulle trasformazioni o sugli output.

Le suddivisioni in base ai numeri, al tempo, alla funzione e all’attrezzatura o

processo si incentrano sugli input del processo di trasformazione.

L’obiettivo è quello di mantenere e utilizzare efficientemente gli input

produttivi. Invece le suddivisioni per territorio, prodotto, cliente o canale

di distribuzione sono incentrate sull’output del processo di trasformazione. Lo

scopo in questo caso è quello di assicurare che i prodotti giusti vengano

collocati ai posti giusti, ai clienti giusti e/o al momento giusto.

INPUT TRASFORMAZIONE OUTPUT

Numeri Territorio/locazione

Tempo Prodotto

Funzione Cliente

Processo Mercato/canale

distributivo

SERVIZI

Spesso se ci si focalizza sugli input si trascurano gli output e viceversa.

Il criterio basato sui servizi (vedi tabella) rappresenta un caso a parte perché

può essere incentrato sugli input, sugli output su processo di trasformazione

o forse su tutti e tre contemporaneamente a seconda del tipo di servizio

considerato.

Scelta di criteri basata sugli input nella pratica del management

Verrà esaminata la scelta delle strutture funzionali come esempio assai

diffuso dell’adozione di un criterio basato sugli input. Il formato funzionale

viene utilizzato abbastanza comunemente nelle piccole imprese con un

limitato n. di prodotti. Esso viene anche usato ai livelli più bassi delle aziende

ripartite per divisione. Esso inoltre implica il raggruppamento dei ruoli in base

alla somiglianza delle attività e delle specializzazioni.

Punti di forza del raggruppamento funzionale

Primo punto di forza è senz’altro la specializzazione funzionale, ognuno dei

manager dipendenti dalla DG si occupa di un solo tipo di lavoro.

Nell’organizzazione complessiva le funzioni principali ricevono una maggiore

enfasi.

Secondo punto di forza è che i raggruppamento per funzioni evita inutili

duplicazioni e permette di sfruttare le economie di scala connesse alle varie

specialità. Se raggruppiamo tutti i tornitori o tutti gli ingegneri possiamo

pianificare i loro compiti e le diverse scadenze temporali in modo da giungere

vicini alla piena utilizzazione delle risorse.

Infine poichè stiamo raggruppando tutte le fasi di un unico tipo di lavoro ci

aspettiamo che il manager sia in grado di coordinare la meglio le fasi di

questo lavoro.

Il formato funzionale richiede che le decisioni vengano prese al massimo

livello.

Punti di debolezza del raggruppamento funzionale

Il raggruppamento funzionale tende a creare barriere al coordinamento e alla

comunicazione tra le diverse unità organizzative. Gli specialisti di ogni unità

funzionale tendono a sviluppare un proprio gergo e un proprio sistema di

valori.

Il raggruppamento funzionale non aiuta lo sviluppo del talento manageriale

generale. Può esistere un solo direttore generale mentre tutti gli altri

manager sono specialisti funzionali. La transizione dai compiti funzionali a

quelli di management generale è difficile perché il tipo di capacità richiesto

è diverso.

In genere piccole aziende con buone capacità manageriali possono usare

efficacemente il raggruppamento funzionale, in tali condizioni i benefici

superano i costi.

Al crescere delle dimensioni però possono sorgere alcuni problemi:

ritardi nelle decisioni che danneggiano l’efficacia dei livelli oprativi. I ritardi

possono essere dovuti dall’eccessiva lunghezza della catena verticale o

dall’azione di “filtro” svolta dai numerosi assistenti del direttore generale.

Difficoltà di controllo

Scarsità di talento manageriale dovuto all’elevata specializzazione

Frequenti richieste di incontri interfunzionali per l’appianamento di dispute

e conflitti

Quando questi sintomi segnalano che il gruppo funzionale non è più evidente

il progettista deve considerare l’opportunità di passare a qualche metodo

orientato verso l’output

Scelta dei criteri basati sull’output nella pratica del management

Le strutture divisionali sono uno dei criteri basati sull’output (in questo caso

il prodotto).

Punti di forza del raggruppamento divisionale

Uno dei punti di forza è la focalizzazione su un solo prodotto il che permette

all’org. di godere dei vantaggi di una struttura funzionale minimizzandone al

tempo stesso i costi.

Secondo punto di forza è quello del product manager che controlla e

coordina la sua divisione guardando al risultato complessivo: il prodotto.

I product manager sono responsabili del rendimento della propria visione e

quindi sono fortemente incentivati a favorire un buon coordinamento

dell’attività. Egli è particolarmente attento all’output in questo caso il

prodotto.

Infine la divisione per prodotti fornisce un mezzo per lo sviluppo e

l’addestramento delle capacità manageriali complessive.

Punti di debolezza del raggruppamento divisionale

La struttura divisionale è la più costosa da installare e da mantenere. In

generale è abbastanza naturale attendersi un aumento dei costi

amministrativi di impianto e di capitale. L’aumento deriva dalla duplicazione

delle attività: più product manager con relativi staff, duplicazione di

specialisti e attrezzature. Tali costi sono meno visibili quanto più è elevata la

produzione e la vendita, in alcuni casi essa può perfino portare dei vantaggi.

Il raggruppamento per divisione porta a problemi di coordinamento e

comunicazione tra divisioni. Ciascuna è in concorrenza con le altre come

centro di profitto e in alcuni casi addirittura sui mercati di sbocco.

Relazioni linea-staff

L’autorità di linea fa riferimento alla scala gerarchica e ai legami superiore-

subordinato che si sviluppano lungo questa scala, lo staff invece è in rapporto

di consulenza con la linea in questo senso rappresenta un ausilio che si

conforma alla linea gerarchica e la sostiene ma che a sua volta dipende da

essa.

Esiste lo staff personale e lo staff specialistico, il primo è al servizio di un

singolo manager di linea e non deve fornire supporto ad altre funzioni

dell’organizzazione, il secondo invece è disponibile a tute le persone è unità

organizzative che hanno bisogno dei suoi servizi.

TASK FORCE

Le task force sono comitati costituiti temporaneamente per coordinare un

determinato progetto e per risolvere un particolare problema. Una volta che

il progetto è completo o il problema è stato risolto la task force viene sciolta.

E’ possibile costituire una “product task force” con specialisti appartenenti

a diverse funzioni. Se ad es. l’azienda è organizzata in modo funzionale ma

ha dei problemi per la produzione tempestiva del nuovo bene, la product

task force funge da ponte epr sopperire alla mancanza di coordinamento tra

le diverse funzioni. La product task force è composta da specialisti funzionali

(orientati verso gli input) ed è principalmente orientata verso l’output.

Nella struttura divisionale essa è speculare al precedente e viene creata


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Appunti di Organizzazione aziendale riguardanti nozioni generali del corso, in cui sono trattati questi argomenti: nascita del taylorismo: contesto storico, presupposto fondamentale per la produzione di massa, i progressi tecnico-scientifici, offerta di forza lavoro non qualificata e alta mobilità, organizzazione nelle fabbriche di FORD, Taylor.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2007-2008

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

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