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ESTRATTO DOCUMENTO

Nel 1913 inserisce la linea di montaggio in movimento che faceva passare

l’automobile davanti agli operai fermi, questo eliminava le perdite di tempo

dovute agli spostamenti da un banco di lavoro ad un altro riducendo

ulteriormente i tempi del ciclo di produzione (da 2,3 min. a 1,19 min)

Punta sulla facilità di utilizzo e di manutenzione

Organizzazione nelle fabbriche di FORD

Le fabbriche di Ford erano orientate verso l’integrazione verticale ( ossia,

fabbricare autonomamente tutto ciò che è inerente alle automobili partendo

dalle materie prime). Facendo tutto da solo poteva ottenere un notevole

risparmio sui costi.

Sostituisce quindi il meccanismo del mercato con la “mano visibile” (termine

coniato da Chandler nel 1977 nel libro omonimo) della coordinazione

organizzativa. Fondamentale per aziende moderne che volevano introdurre la

prevedibilità nella propria attività.

Si scontrò poi con la difficoltà delle barriere doganali e gli elevati costi che

queste imponevano alle esportazioni.

In un secondo momento con la limitatezza del suo prodotto std che non

andava bene indistintamente per tutti i mercati.

A fronte di questi ultimi problemi creò stabilimenti di produzione

direttamente negli stati (Stati Uniti, Germania, Francia e Inghilterra) che

producevano macchine a seconda delle possibilità economiche, i gusti e le

esigenze della popolazione.

Attrezzature

Ridusse considerevolmente il tempo di messa a punto costruendo macchinari

che eseguissero una sola operazione, ottenendo dal medesimo numero di

macchinari un volume di produzione assai maggiore.

Fatto ancora più importante, i tecnici trovarono il modo di lavorare più pezzi

per volta.

Prodotti

Il modello T era disponibile in nove versini diverse tutte costruite sul

medesimo telaio.

Il successo delle sue automobili si fondava sul prezzo basso che non smetteva

di scendere, sulla durevolezza dei materiali, sulla facilità di riparazione.

TAYLOR

Propone l”Organizzazione scientifica del lavoro” OSL.

Maggior rendimento = maggior benessere per tutti. (per avere abbondanza

occorre aumentare la produttività la quale necessita di un aumento di

rendimento della manodopera).

Il suo metodo è scientifico non soltanto perché prevede analisi sistematiche

comparate e con misure esatte di tutti gli aspetti della produzione. Esso è

scientifico anche perché opponendosi all’empiria dei capireparto tradizionali,

discende direttamente dalla direzione centrale. E’ questa che deve stabilire

la massima gerarchia e razionalizzare i metodi produttivi.

Taylor è assillato dall’idea del “soldiering” ossia del rallentamento

intenzionale del lavoro che gli operai mettono in atto perché:

pensano che un aumento della produttività causi perdita del lavoro

i rapporti sociali e i sistemi di paga che costringono i lavoratori ad un ritmo

più lento per salvaguardare i propri interessi ( vedi cottimo)

l’inefficienza dei metodi empirici usati dalle aziende che portano spreco di

gran parte dello sforzo produttivo. (il lavoro è ancora la cosa più importante

più che la scelta dei metodi)

Una moderna organizzazione non si può preoccupare semplicemente di

sollecitare la produzione lasciando che i propri operai se la organizzino a

proprio piacimento

L’operaio è come una scatola nera, la direzione conosce ciò che entra e ciò

che esce ma non conosce i processi che avvengono al suo interno. Ottenere

la trasparenza di ciò che realmente avviene nel processo produttivo è il

primo passo per la programmazione produttiva e questa a sua volta va inclusa

in una riorganizzazione totale.

Taylor parte dall’assunto che fino ad allora operai e imprenditori si sono

sempre concentrati sul surplus del lavoro (salari per gli operai e profitti per

gli imprenditori) scatenando lotte e conflitti sociali. La logica scientifica

dell’OSL è quella di concentrarsi invece sull’aumento di quel surplus di modo

che aumentandolo ce ne sia abbastanza per tutti e non ci sia più bisogno di

litigare per la divisione.

La proposta di Taylor nasce e si sviluppa relativamente all’attività produttiva

ma si estende poi anche a tutte le altre attività aziendali (commerciale,

amministrativa etc).

Idea di organizzazione come sistema chiuso. Si segue la logica della best way

(il modo migliore) standardizzabile e possibilmente resa universale.

Taylor sostiene che:

La condizione per ottenere i massimi risultati e studiare il lavoro dei “best

performers” ossia gli operai di prim’ordine e delle loro procedure di lavoro

che vengono poi estese a tutta la forza lavoro (best practices)

Divisione del lavoro tra gli addetti fino al limite consentito della separabilità

per ottenere il massimo dell’efficienza e della produttività. (rigida

parcellizzazione dei compiti su base individuale, ritmo di lavoro controllato

meccanicamente, eliminazione movimenti inutili, procedure, tecniche e

utensili pre-selezionati, addestramento minimo ma gestito scientificamente.

SI SEPARA IDEA E AZIONE DI LAVORO

ANTROPOLOGIA TAYLORIANA

Il rallentamento della produzione (suo assillo) è una forma di difesa

dell’operaio dall’arbitrio della direzione ma se egli amasse sinceramente il

suo lavoro lavorerebbero di buona lena.

L’uomo ha una tendenza innata a prendersela con comodo e a lavorare con

ritmo lento ed agevole a parte qualche lodevole eccezione. Il lavoro per sua

natura non può essere un’attività piacevole ma va compiuto con serietà e

solerzia per assolvere ad un dover morale.

Gli operai lasciati a sé stessi sono solo plebaglia. Se gli uomini non fossero

inclini al male non vi sarebbe bisogno dell’organizzazione scientifica del

lavoro. L’organizzazione può riscattare dalla naturale pigrizia l’uomo facendo

leva sul desiderio di maggiore guadagno da un lato dall’altro l’organizzazione

è fatta di uomini. Chi può dire se la natura privilegerà l’uno o l’altro aspetto?

Da qui il pessimismo calvinistico che si riscatta nella convinzione che la

scienza sia la via di salvezza.

Principi essenziali dell’OSL:

studio scientifico di tempi e metodi di lavoro in rapporto alle

caratteristiche dei lavoratori e delle macchine:

Due livelli di analisi: a) istruzione degli “uomini bue” ossia

manovalanza pura, addetti ai lavori pesanti, senza alcuna cultura, che

riconoscono solo il concetto dell’immediato aumento salariale b)

applicabilità generale del principio a qualsiasi lavoro manuale. La

raccomandazione di questo secondo punto è che ogni operaio compia il

lavoro programmato con almeno un giorno di anticipo, che gli vengano

impartite descrizioni dettagliate sulle modalità e sugli utensili da

usare. Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione

(importante)

Il nuovo metodo che Taylor chiama “task management” verrà applicato

su vasta scala. Ogni giorno verrà stabilito un determinato ammontare

di lavoro che gli operai dovranno eseguire senza apportarvi aumenti né

diminuzioni.

I processi di progettazione ed esecuzione portano alla dequalificazione

degli operai di mestiere a alla parziale qualificazione della

manovalanza semplice, Taylor è consapevole che il task management

può in questo senso scatenare opposizioni.

Per far accettare il nuovo metodo propone una politica di alti salari da

erogarsi in modo dissimile dal cottimo. Infatti nel cottimo è pagato di

più chi produce di più, nel ‘OSL il lavoratore deve eseguire al meglio

quanto descritto. La paga più alta corrisponderà ad un premio per chi

esegue per intero la produzione fissata secondo i metodi previsti. Se

non si raggiunge il TASK il lavoratore subirà una diminuzione

proporzionale del salario.

Contraddizione del TASK: da un lato omogeneizza i lavoratori , da un

altro però questa omogeneizzazione può diventare un focolaio di

proteste collettive. Per evitare ciò Taylor propone salari differenziati

creando carriere artificiose con lo scopo di differenziare la

manodopera.

Selezione e addestramento della manodopera: l’assegnazione dei compiti ai

singoli dipendenti deve seguire criteri scientifici (niente simpatie o caso).

L’uomo giusto al posto giusto. Ogni uomo è di prima categoria per qualche

genere di lavoro e se cercherete abbastanza troverete senz’altro qualche

genere di lavoro che è particolarmente adatto a lui. In altri termini, non c’è

nessun uomo che possa svolgere ugualmente bene ogni lavoro ma al

contempo non c’è nessun uomo che non sappia esser di prima categoria in

almeno un lavoro.

Si apre la strada ai testi psicofisici.

Per Taylor esistono tuttavia dei lavoratori infingardi adatti a nessun

tipo di lavoro. Questi non possono far parte dell’OSL e vanno rigettati

ai margini del mercato.

Instaurazione di cordiale collaborazione tra direzione e manodopera: dice

l’OSL: è auspicabile che i superiori parlino agli operai ponendosi al loro

livello. Meglio riprendere ma MAI lasciare senza risposta. Se i dirigenti sono

persone ragionevoli e prestano ascolto a quanto i loro dipendenti hanno da

dire , non esiste motivo per l’insorgere di associazione sindacali o scioperi.

In primo luogo quindi Taylor riesuma il lato psicologico del lavoro

demitizzato dai metodi scientifici. L’operaio è un numero, in alcuni

momenti egli deve recuperare la propria unicità attraverso il contatto

con i massimi vertici.

In secondo luogo propone contratti di lavoro individuali e non collettivi

dove il sindacato (al quale Taylor è fortemente contrario) non possa

intervenire. Succedeva infatti che il sindacato imponesse alle aziende

l’assunzione dei propri iscritti (closed shop) limitando secondo Taylor

la libertà d’impresa di scegliersi i propri uomini

Taylor è orientato ad aziende medio piccole dove il padrone ha un

volto e conosce tutti i suoi dipendenti.

Ristrutturazione del lavoro che coinvolge anche la direzione: punto

cruciale. L’efficienza di un’azienda dipende dalla radicale riorganizzazione

dell’intero apparato direttivo.

Nelle fabbriche tradizionali vi è penuria di personale dirigente per cui

i capi sono oberati di numerose ed eterogenee mansioni .

Essi non riuscendo a far fronte alla molteplicità numerica di compiti devono

demandare ai propri subalterni i quali hanno già il loro lavoro da svolgere

Questi inconvenienti sono aggravati da una struttura di comando di tipo

militari che riceve la totalità degli ordini da chi gli è immediatamente

superiore e li trasmette in maniera dettagliata a chi gli è immediatamente

inferiore.

A fronte dei punti a-b-c Taylor propone:

a)il restringimento dei campi di competenza

l’ancoraggio delle prestazioni a norme e procedure prestabilite dalla

direzione centrale

l’aumento numerico dei quadri intermedi

Taylor sostituisce la direzione militare con la direzione funzionale in base

alla quale non si riceve più ordini da un solo capo da più capi diversi suddivisi

per funzioni.

Il passaggio delle informazioni a livelli superiori deve esser filtrato secondo il

principio dell’eccezione ossia il direttore riceve solo rapporti riassuntivi dove

vengono messi in luce dal suo assistente le eccezioni cioè le deviazioni

rispetto alla normalità. In questo modo egli avrà in pochi minuti la visione

completa. Il principio d’eccezione può anche essere così espresso: tutti gli

incidenti che non possono essere risolti per competenza dai livelli inferiori

approdano ai vertici.

Tanto più alto è il livello gerarchico tanto più spazio verrà data alla

programmazione e cioè al futuro

Il funzionamento della fabbrica di Taylor è altamente burocratizzato

internamente (si avvicina a Weber).

Egli distingue tre livelli di divisione del lavoro:

1) livello più basso: esecuzione materiale della produzione

2) livello intermedio: analisi delle procedure lavorative

3)massima dirigenza: interviene solo nei casi eccezionali, il suo compito sono

le strategie.

L’obiettivo dichiarato da Taylor è quello di conseguire un aumento della

produzione tale da passare in un altro ordine di grandezza rispetto agli

standard precedenti.

Alla base dell’OSL vi è poi un principio metodologico generale: il cosiddetto

“one best way” ovvero l’assunzione che esiste sempre un metodo migliore

per risolvere problemi o compiere azioni di qualunque genere. L’one best

way non è soltanto la soluzione ottimale ma anche la soluzione neutrale,

sopra le parti a cui tutti devono sottostare, anche l’imprenditore.

Assunzioni implicite ed esplicite dell’OSL:

Idea di uomo: il lavoratore è motivato sostanzialmente dalla incentivazione

economica

Idea di progettazione: L’organizzazione è assimilabile ad una macchina

Idea di società: mette al centro della società l’impresa legittimando il potere

costituito

Il Taylorismo risponde alle attese del capitalismo in termini tecnici

(tecnologia arretrata rispetto alle nuove esigenze) sociali (immissione di mano

d’opera non qualificata dalle campagne ed immigrazione) e di relazioni

industriali (si cerca di produrre più ricchezza invece di preoccuparsi della

divisione del surplus

Bisogna inoltre riconoscere che Taylor (attraverso l’utilizzo delle best

practices derivate dall’osservazione dei best permormers, propone una sorta

di appropriazione indebita di Know How (non ricompensato) che sarà fonte di

conflitto di interessi.

(CAP. 2 BONAZZI)

TAYLORISMO COME SFRUTTAMENTO - Prima chiave di lettura

Effetti devastanti sul fisico e sulla psiche dell’operaio

Sviluppata nelle correnti filo-operaie della sociologia industriale considera il

taylorismo comi uno strumento per intensificare lo sfruttamento operaio

Al suo interno tre posizioni:

a) Critica marxista (Braverman): Taylorismo = espressione organica del

capitalismo monopolistico

Degradazione del lavoro umano, espropriazione dei contenuti intelligenti del

lavoro i quali vengono sostituiti da procedure standard. La fine del

capitalismo potrebbe far riappropriare gli operai della parte più dignitosa del

lavoro.

b) Critica umanistica (Friedmann): La soluzione è recuperare il significato de

lavoro. L’idea è quella di armonizzare gli obiettivi del profitto con quelli di

una logica più umana delle condizioni di lavoro che prenda in considerazione

il lato intellettuale, morale (diritti e dignità) e sociale (co-operazione

nell’azienda). Una sorta di democrazia industriale.

c)Critica neo marxista: la legittimazione all’agire per mezzo della scienza

non è altro che apparenza dietro alla quale si celano risvolti e interessi

politici.

TAYLORISMO COME UTOPIA TECNOCRATICA – seconda chiave di lettura

L’intento Teylorista di determinare la condotta umana non è mai realizzabile,

in quanto gli uomini mantengono sempre una parte di incontrollabilità.

Questo porta a rivendicazioni e strategie che mettono in pericolo il disegno

tecnocratico del Taylorismo e quindi a disfunzioni del sistema organizzativo

(operai e impiegati)

TAYLORISMO COME FORMULA CONTINGENTE (terza chiave di lettura)

Punto di vista storico. Il Taylorismo è un episodio interno al più generale

sviluppo dell’industria.

effetti dello sviluppo della tecnologia sul lavoro operaio e sull’assetto

organizzativo dell’impresa.

Teoria della contingenza: contesta l’esistenza di una best way immutabile e

universale nella progettazione organizzativa e sottolinea la necessità che il

lavoro e l’impresa si adattino ai cambiamenti ambientali.

Teoria dei costi di transazione: il calcolo di tali costi viene dopo la conoscenza

approfondita interna dell’azienda dopodichè si addiviene alla scelta

strategica di produrre tutto all’interno (to make) o all’esterno (to buy).

Critiche al Taylorismo:

Proclamare che la scienza dà risultati inoppugnabili contraddice il pensiero

scientifico per cui la ricerca avanza mediante l’incessante messa in

discussione degli assunti precedenti

La scienza può dare indicazioni di ordine tecnico e non strategico perché la

strategia è frutto di giudizi e valutazioni

Concepire l’azienda come sistema chiuso può intralciare la competitività

dell’azienda stessa la quale secondo l’economia dei costi di transazione ha

bisogno di ricorrere anche al principio regolativi del mercato.

L’errore di non aver valutato con attenzione gli aspetti psicologici del lavoro

e quindi

considerare i movimenti elementari del lavoro anziché la sua totalità come

impone la psicologia della forma

imporre dall’esterno ritmi, pause e modalità di lavoro che prescindono dalla

fisio-psicologia umana

inattendibilità del tempi ottenuti sottoponendo lavoratori eccezionale a

condizioni sperimentali

pretesa di voler standardizzare norme senza tener conto dei fattori

particolari che definiscono le diverse personalità

pseudo-scientificità di asserite relazioni tra tipi di utensili, posizioni del corpo

ritmi e tempi

trascuratezza delle frustrazioni di natura psico-nervosa che intervengono in

lavori monotoni parcellizzati privi di senso e qualsiasi autonomia.

Altro ordine di critiche riguarda lo scambio tra semplice incentivo monetario

ed esecuzione passiva di una lavoro senza senso.

I PRIMI STUDI DI PSICOLOGIA INDUSTRIALE – Fatica e monotonia

Taylor dichiarava che l’unico vincolo umano nei ritmi di lavoro è costituito

dalla resistenza fisica ad uno sforzo prolungato.

Stabilì in tal senso una soglia standard di fatica aspramente criticata, in

quanto la reazione dei diversi soggetti agli stessi sforzi è notevolmente

differente in rapporto a variabili come l’età, la costituzione fisica,

l’allenamento e la motivazione psicologica.

In particolare la fatica associata alla monotonia del lavoro provocano

rallentamenti del rendimento produttivo.

Wyatt, Fraser e Stock , scienziati inglese studiarono gli effetti della noia e

monotonia del lavoro.

La noia viene evitata quando il lavoro è carico di significato oppure al

contrario quando è talmente meccanico da consentire l’evasione mentale, la

noia è massima quando il lavoro è ripetitivo ma richiede attenzione saltuaria

che non permettevi evadere con la mente.

Essi propongono:

- rotazione di attività nel corso del turno

- retribuzione a cottimo

- collocazione degli operai che eviti l’isolamento fisico e favorisco la

formazione di gruppi

- introduzione di periodi di riposo nei turni

NASCITA DELLE RELAZIONI UMANE (HUMAN RELATIONS)

La proposta dell’OSL può esser così riassunta per punti:

1) Ideazione ed esecuzione sono attività separate

2) La progettazione organizzativa è basata sull’attività lavorativa del singolo

3) Si privilegia l’aspetto formale (norme e regole pre-scritte)

4) Il conflitto è “patologico” quindi da evitare

Elton Mayo: principale esponente

Alla Western Electric di Chicago (1924) il corpo dirigenziale si prefigge di

promuovere u programma di ricerca sperimentale che analizzasse le

condizioni ottimali di lavoro relativamente a:

1) retribuzione

2) orario

3) pause

4)ambiente e condizioni di lavoro (illuminazione)

I risultati degli esperimenti condotti all’interno dell’azienda provocano un

certo sconcerto in quanto ci si accorge che variazione in più o in meno dei

fattori ambientali interni (illuminazione) provocano aumento del rendimento

in entrambi i casi.

E’ facile intuire quindi che sopravviene davanti a tutto il fattore emozionale o

umano che va preso in considerazione.

E.Mayo e la sua equipe per 5 anni portarono avanti ricerche su:

a) fattori che favoriscono il rendimento operaio

b) motivi di lamentela o soddisfazione all’interno della fabbrica

c) fattori di solidarietà o antagonismo tra operai

Prima ricerca. Fattori formali e informali del rendimento operaio

Risultati: l’aumento del rendimento dipendono soprattutto dall’instaurarsi di

una supervisione amichevole e quindi di un clima migliore. Un effetto minore

è dato dall’introduzione di pause. Effetto modesto invece l’incentivo

economico.

Critiche al metodo: l’aumento della produttività è da imputasi non tanto al

clima quanto all’intensificarsi del richiami e delle sanzioni disciplinari dovuti

alle eccessive chiacchiere del gruppo sperimentale. (Roethlisberger e

Dickson)

Roethlisberger e Dickson criticarono duramente i metodi di studio utilizzati

dalle Human Relations in particolare per l’esiguità dei gruppi sperimentali, i

criteri arbitrari per la loro formazione, la mancanza di confronti sistematici

con la produzione dell’intero stabilimento.

Inoltre la crisi economica del ’29 ebbe ripercussioni come fattore esterno

sulla produttività interna delle operaie del gruppo le quali diminuirono i loro

ritmi di lavoro per timore di essere licenziate non appena non ci fosse stato

più lavoro

Seconda ricerca: motivi di lamentela o soddisfazione all’interno della

fabbrica

Risultati: alcune razioni estreme dei lavoratori sono da imputare alle

condizioni di lavoro più che a disturbi della personalità

Terza ricerca: fattori di solidarietà e di antagonismo informale

L’esperienze delle prime due ricerche avevano introdotto l’importanza dei

gruppi informali all’interno dell’azienda.

Risultati: I soggetti posti in un gruppo di lavoro sono un sistema sociale dotato

di norme in parte elaborate dal gruppo stesso.

La distinzione tra aspetti formali e informali è fondamentale per

comprendere le dinamiche del gruppo.

Il gruppo sviluppa meccanismi di autodifesa contro pressioni esterne che

potrebbero minare i benefici informalmente acquisiti (pressione della

direzione per ottenere un aumento della produzione).

In particolare attraverso questi studi si evidenzia:

l’importanza della dimensione sociale del lavoratore in cui si radica la

struttura psico-emotiva della sua personalità.

Si evidenzia che la dimensione formale (comunicazioni ufficiali, pianificazioni

da parte dell’azienda) non è l’unica ma esiste una dimensione informale

(relazioni tra colleghi) estremamente importante.

Si prende coscienza che un ambiente di lavoro armonico e gradevole agli

occhi del soggetto può sicuramente portare a benefici in termini di

produttività.

L’IDEOLOGIA DELLE RELAZIONI UMANE

1)Importanza del fattore umano

Mayo auspica una maggiore attenzione dell’azienda alle esigenze psicologiche

dei soggetti, in particolare all’armonia dell’ambiente micro-sociale che può

essere efficace per il rendimento lavorativo più che l’aumento della

remunerazione.

L’obiettivo è un ambiente privo di tensioni tra operai e tra operai e classe

dirigente.

L’uomo di Mayo non è un individuo isolato come quello di Taylor, nella cui

dimensione sociale si radica la struttura della sua personalità. Tuttavia lo

vede appartenente a gruppi primari come la famiglia, gli amici o i colleghi,

egli fatica a vederlo inserito in dimensioni macro-sociali.

2) Anomia della società industriale e la fabbrica come istituzione

reintegratrice

Mayo si rifà al concetto di anomia di Durkheim per cui viene alterato il

primitivo ordine della società da fenomeni innovativi come il rapido aumento

di ricchezza, l’eccessiva concentrazione umana, Al contrario una società non

anomica è una società di piccole dimensioni dove i singoli componenti hanno

una chiara identità sociale e dove i singoli interessi non contrastano con

quelli del gruppo.

Mayo ha nostalgia di questo tipo di società che è portato ad idealizzare.

L’industrializzazione e l’urbanesimo succedutesi in modo troppo rapido, ha

distrutto questo clima felice. I problemi posti dalla società industriale

possono però essere risolti ripristinando gli antichi valori morali. Tutto ciò va

individuato attraverso l’istituzione secondaria per eccellenza dei tempi

moderni: LA FABBRICA. Essa deve avere una funzione reintegratrice per i suoi

operai, creando spazi ricreativi anche al di fuori dell’ambiente di lavoro

(associazioni sportive, culturali etc) . Secondo Mayo il rapporto dipendente-

azienda è soprattutto emozionale, essa deve rievocare la figura di una

GRANDE MADRE dispensatrice di comprensione e di calore umano.

3) Gli aspetti umani

Se i rapporti informali sono collaborativi essi daranno luogo ad un’atmosfera

generale che favorirà la produzione e l’integrazione sociale. Quindi una

politica aziendale improntata alla creazione di gruppi di lavoro armonici.

Il lavoro dovrà essere organizzato in piccoli gruppi, in tal modo il piacere

derivante da lavorare insieme potrà diventare motivazione per eseguire

anche i lavori più ingrati. Le gerarchie d’azienda oltre a comandare dovranno

saper ascoltare, consigliare ed intervenire (dopo consulto con gli psicologi

d’azienda) con tatto e sensibilità.

Effetto Hawthorne: ci si accorge che i colloqui e l’osservazione hanno un

effetto terapeutico in generale, in quanto i lavoratori vengono chiamati ad

impegnarsi in una nuova e interessante esperienza. Questo genera un

aumento del rendimento indipendentemente dalla remunerazione e

condizione ambientale in quanto avvertono che l’azienda sta dedicando loro

maggiori attenzioni.

CONCLUSIONI: Le Relazioni Umane come “lubrificante” al Taylorismo.

Nel complesso i risultati ottenuti furono piuttosto contradditori, si scoperse

che esistevano tanto situazioni in cui una bassa soddisfazione coesisteva con

un alto rendimento quanto situazioni in cui un’alta soddisfazione coesisteva

con un basso rendimento.

Il loro successo sta nella maggior attenzione alla condizione dei lavoratori

(che sempre più acquisiscono consapevolezza dei propri diritti) e nella

nascente necessità da parte della classe dirigente di acquisire consenso della

forza lavoro.

La maggior parte dei dirigenti istituì la politica delle relazioni umane come

mezzo per mettere a terra i sindacati.

Inoltre il lavoro di squadra si rese necessario per ragioni produttive

(e v ol u z ion e d e i p r oce s s i p r od u t t iv i e d e l s is t e ma in d u s t r ial e ,

meccanizzazione, prima automazione, integrazione verticale e le Human

Relations fornivano in questo caso la giustificazione necessaria.

Le Relazioni umane non produssero mai cambiamenti nella parte dura del

lavoro che continuò ad essere stupido e ripetitivo, le gerarchie rimasero

intatte.

Le Relazioni umane si limitarono soltanto a fornire una serie di tecniche

lubrificanti per far funzionare meglio la macchina tayloristica. Esse si

muovono all’interno della stessa impostazione metodologica: si osserva la

realtà e su questa si fanno emergere dei postulati universali sulle preferenze

dei lavoratori rispetto al lavoro. Come Taylor sosteneva fossero gli incentivi

economici, in questo caso si tende ad assumere che tutti i soggetti siano

attirati dall’appartenenza al gruppo. Questo significa, pur su basi differenti,

proporre una nuova best way senza trattare le preferenze dei lavoratori

come la variabile da rilevare di volta in volta.

Al declino del Taylorismo come formula di produzione si accompagnò come

logica conseguenza il declino delle Relazioni Umane come formula di

controllo politico.

UD 3-4 MOD. 1

TEORIE DELLE CONTINGENZE ORGANIZZATIVE

Anni ’60. Ambiente Anglosassone.

Modello base: utilizza i concetti e i metodi della spiegazione causale

naturalistica individuando variabili dipendenti e indipendenti e verificando

la loro relazione ( es…. se si verificano determinate condizioni allora avremo

un particolare fenomeno).

La situazione dell’impresa è la variabile indipendente e la struttura

organizzativa come variabile dipendente.

Cioè: se la situazione nella quale l’impresa opera è caratterizzata da

determinate caratteristiche allora la struttura organizzativa sarà di un certo

tipo.

L’utilizzo di questo approccio aveva come scopo l’individuazione di leggi che

regolassero il fenomeno organizzativo.

L’insieme delle correlazioni che legavano differenti situazioni con

configurazioni differenti delle variabili organizzative permettevano di

introdurre e provare l’esistenza di diverse tipologie di organizzazioni in

funzione della situazione alla quale dovevano adattarsi contrastando il

concetto di unicità monolitica delle teorie passate.

Il paradigma contingente introdusse di conseguenza il concetto di “ONE BEST

FIT” (adattamento ottimo-esiste una configurazione che si adatta in modo

efficiente ed efficace alla situazione.) in contrapposizione al “ONE BEST

WAY” (modo ottimo, esiste una configurazione universale ed ottimale).

La teoria delle contingenze si basa su due assunti:

Distacco dalle teorie della scuola classica che sostenevano l’esistenza di un

modello universale di organizzazione proponendo invece la possibilità di una

pluralità non predeterminata di forme organizzative.

Introduzione del cosiddetto approccio “sistemico”, secondo cui occorre

considerare ed analizzare le organizzazioni come sistema formato da sub-

componenti interne (le parti dell’azienda) in relazione con l’ambiente

esterno e da queste sono influenzate.

All’interno della scuola contingente si evidenziano le proposte di:

BURNS E STALKER

Applicano la metafora “biologica” analizzando la correlazione tra stati

ambientali e configurazioni organizzative;

LAWRENCE E LORSH

Applicano l’idea dei loro predecessori (Burns e Stalker) non solo all’impresa

ma anche alle funzioni aziendali introducendo il livello di analisi dei

sottosistemi di un’organizzazione.

WOODWARD

Studia il rapporto tra tecnologia e struttura organizzativa

GRUPPO ASTON

Riprendendo le ricerche condotte dalla Wooward sposta l’analisi verso il

rapporto tra dimensioni e struttura;

NEWMAN E LOGAN

Stabiliscono una relazione tra struttura organizzativa e strategia adottata

dall’impresa

Si prende in considerazione l’approccio contigentista che si concentra sul

rapporto tra ambiente e organizzazione (Burns e Stalker e Lawrence e Lorsh)

Ricordiamo che:

Secondo la concezione dello Scientific Management e delle Human Relations

il comportamento e i risultati dell’organizzazione dipendono esclusivamente

da quello che succede “dentro” e conseguentemente la progettazione

organizzativa si concentra sulla individuazione della soluzione migliore (o le

migliori).

In questo contesto l’ambiente esterno (tutto ciò che sta al di fuori

dell’organizzazione) non ha rilevanza ai fini della progettazione e cioè ai fini

della soluzione dei problemi di differenziazione: se il problema è definire

come deve funzionare l’organizzazione e si ipotizza che questo dipenda

dall’organizzazione stessa (obiettivi, attività e capacità del management di

gestirli/disegnare il sistema di ruoli e compiti) e inutile occuparsi di altro.

Limiti di questa posizione:

I soggetti esterni (es. clienti e fornitori) possono orientare il comportamento

dell’impresa ed il modo di organizzarla.

La qualità delle risorse disponibili il comportamento dell’impresa, il

reperimento ad esempio di personale di qualità dal mercato del lavoro o da

quello scolastico

Se le differenze che si osservano nelle aziende sono dovute esclusivamente a

scelte gestionali allora il ruolo del manager da una parte viene esaltato

dall’altra delimitato dallo spazio dell’organizzazione

Secondo la teoria delle contingenze le organizzazioni operano acquisendo

INPUT dall’esterno (materie prime, risorse umane etc), svolgono attività di

trasformazione e quindi producono OUTPUT (prodotti e servizi) per lo stesso

ambiente: questo significa che le organizzazioni sono sistemi aperti che

interagiscono costantemente con l’ambiente circostante.

L’ambiente è quindi una variabile critica ed è necessario tenerne debito

conto ai fini della progettazione.

Possiamo perciò dedurre che:

ambiente e organizzazione sono entità separabili e distinguibili tra cui è

possibile tracciare dei confini

Il concetto di ambiente

Insieme di fenomeni ed accadimenti che pur estranei e differenti

dall’organizzazione esercitano o possono esercitare su di essa una notevole

influenza.

L’ambiente è suddivisibile in settori, per ogni organizzazione si possono

prendere in considerazione dieci settori: materie prime, risorse umane,

risorse finanziarie, mercato, tecnologia, condizioni economiche, settore di

appartenenza, governo, fattori socio-culturali e fattori internazionali. (vedi

dettaglio pag. 135 dispensa Daft).

Daft individua l’ambiente di riferimento (task environment) cioè i settori con i

quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno impatto

immediato nella capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi

(settore di appartenenza mercato delle materie prime, mercato del lavoro

ecc.) e l’ambiente generale cioè i settori che non hanno un impatto diretto

sulle attività quotidiane dell’azienda ma che possono influenzarle

indirettamente ad esempio mercati finanziari, scelte governative, i fattori

socio-culturali, tecnologia, risorse finanziarie etc.

Ambiente e incertezza

L’ambiente è visto con riferimento ai fenomeni di incertezza come fonte di

risorse e fonte di informazioni. Da un lato le imprese devono cercare di

minimizzare la dipendenza dalle risorse attivando processi di negoziazione

con gli interlocutori ambientali (accordi, contratti, definizione di standard

ecc) finalizzati ad accrescere la loro prevedibilità.

L’incertezza ambientale secondo Daft può essere ridotta alle dimensioni di

semplicità-complessità e stabilità-instabilità

Queste dimensioni possono essere ricondotte a due modalità principali

secondo le quali l’ambiente influenza le organizzazioni:

il bisogno di ottenere informazioni sull’ambiente

il bisogno di ottenere risorse dall’ambiente

Le condizioni ambientali di complessità e cambiamento creano una maggiore

bisogn9 di raccogliere informazioni e di agire in base a tali informazioni.

L’organizzazione è inoltre impegnata sul fronte della scarsità delle risorse

materiali e finanziari e della necessità di assicurarne la disponibilità.

Le organizzazioni devono affrontare e gestire l’incertezza per essere efficaci.

INCERTEZZA significa che i “decision maker” non hanno sufficienti informazioni

riguardo ai fattori ambientali e risulta loro difficile prevedere i cambiamenti

esterni.

L’incertezza aumenta il rischio che le risposte dell’organizzazione falliscano e

rende problematico calcolare costi e probabilità associati alle diverse

alternative decisionali.

Le caratteristiche della sfera ambientale che influiscono sull’incertezza sono

la semplicità o complessità e il grado di stabilità o instabilità degli eventi.

Dimensione semplicità-complessità

In un ambiente complesso molti elementi esterni differenti interagiscono con

l’organizzazione e la influenzano.

In u n ambie n te se mpl ice , gl i e l e me n ti e ste rn i ch e in fl u e n zan o

l’organizzazione sono tre o quattro.

Aziende come Telecom o l’Università stessa operano in ambienti complessi,

un negozio di ferramenta a conduzione familiare ha un ambiente di

riferimento molto semplice (concorrenti, clienti e fornitori)

Dimensione stabilità-instabilità

Si riferisce al grado di dinamicità degli elementi all’interno dell’ambiente.

Una sfera ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o

anni mentre in condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono

mutamenti improvvisi.

L’instabilità può verificarsi quando i concorrenti reagiscono con mosse e

contromosse aggressive alle politiche pubblicitarie e di introduzione di nuovi

prodotti (caso Coca Cola che ha introdotto la bibita Surge per fronteggiare la

Mountain Dew della Pepsi)

Un esempio di ambiente tradizionalmente stabile è fornito dai servizi

pubblici.

Le aziende produttrici di giocattoli al contrario sono caratterizzate da

ambiente instabili in quanto è difficile prevedere quali possano essere i

giocattoli che andranno per la maggiore senza tenere conto del fatto che i

giocattoli sono soggetti a un acquisto d’impulso.

schema pag 144 dispensa Daft

MODELLO PER LA RILEVAZIONE ORGANIZZATIVA ALL’INCERTEZZA

Semplice+stabile = bassa incertezza Complesso+stabile = bassa-moderata

incertezza

Basso n. di elementi esterni; gli elementi sono Alto numero di elementi esterni; gli elementi

simili sono dissimili

Gli elementi rimangono immutati o cambiano Gli elementi rimangono immutati o cambiano

lentamente lentamente

Esempi: distributori di birra, produttori di Esempi: università, produttori di

imballaggi, industrie alimentari elettrodomestici, aziende chimiche, assicurazioni

Semplice+instabile= alta-moderata Complesso+instabile= alta incertezza

certezza

Basso numero di elementi esterni; gli elementi 1 Alto n. di elementi esterni, gli elementi

sono simili sono dissimili

Gli elementi cambiano frequentemente e in 2. Gli elementi cambiano rapidamente e in

maniera imprevedibile maniera imprevedibile

Esempi: e-commerce, moda, ind. Discografica, Esempi: computer, compagnie aeree,

ind. giocattoli telecomunicazioni

SEMPLICE --------------COMPLESSO

In un ambiente semplice e stabile il livello di incertezza è basso; ci sono

soltanto pochi elementi esterni da gestire, che tendono rimanere stabili

(distributore di birra)

Un ambiente complesso e stabile rappresenta un livello di incertezza in

qualche misura maggiore. Deve essere rilevato, analizzato e tenuto in

considerazione un altro numero di elementi affinché l’organizzazione possa

ottenere buoni risultati; in questo ambiente gli elementi non cambiano però

in modo rapido o inatteso. (università, produttori di elettrodomestici,

compagnie di assicurazione)

IL livello di incertezza ancora maggiore è quello che caratterizza un

ambiente semplice e instabile: Il rapido cambiamento rea incertezza per i

manager e nono stante l’organizzazione debba gestire pochi elementi

esterni, tali elementi sono difficile da prevedere e reagiscono in maniera

inaspettata alle iniziative dell’organizzazione. (produttori di giocattoli)

Il livello più alto di incertezza per un’organizzazione si riscontra infine in

presenza di un ambiente complesso e instabile. Molti elementi interferiscono

con l’organizzazione per di più cambiando frequentemente e reagendo in

maniera marcata alle iniziative dell’organizzazione stessa. Quando diversi

settori cambiano contemporaneamente, l’ambiente diventa turbolento.

(settore di computer e del trasporto aereo.

In che modo le aziende si adattano a ciascun livello di incertezza?

Attività cuscinetto e ruoli di confine

Con l’aumentare della complessità ambientale aumenta anche il numero di

posizione e unità organizzative dell’azienda che a sua volta determina

maggiore complessità interna.

Ogni settore dell’ambiente esterno richiede 1 dipendente o unità che si

occupi di esso (es. l’unità risorse umane si occupa di ricerca personale, il

marketing di cercare nuovi clienti e così via…)

L’approccio tradizionale nell’affrontare l’incertezza ambientale è stato

quello di creare unità organizzative che facessero da cuscinetto assorbendo

l’incertezza interna. Queste unità cuscinetto ruotavano attorno all’unità

produttiva principale e scambiavano materiali e denaro tra l’ambiente e

l’organizzazione aiutando l nucleo operativo a funzionare meglio.

Un approccio più recente consiste nell’eliminare le unità cuscinetto

esponendo il nucleo operativo direttamente all’incertezza ambientale.

Alcune aziende ad esempio mandano alcuni dipendenti della linea di

assemblaggio a visitare le fattorie agricole locali per determinare e risolvere

le esigenze dei clienti.

I ruoli di confine collegano e coordinano un’organizzazione con gli elementi

chiave del l ’ambiente esterno. Le attività di con fin e rigu ardan o

principalmente lo scambio di informazioni per rintracciare e acquisire dati sui

cambiamenti che avvengono nell’ambiente oppure per mandare informazioni

all’ambiente allo scopo di presentare l’organizzazione in una luce positiva.

Spesso l’importanza dei ruoli di confine cresce parallelamente al livello di

incertezza dell’ambiente.

Una delle aree fondamentali in relazione alle attività di confine e quella

della “Competitive Intelligence”. Si tratta di professionisti che frugando tra

le notizie internet riportano informazioni preziose sulla concorrenza.

Un’inchiesta condotta su aziende high-tech ha evidenziato che il 97% dei

fallimenti competitivi è derivato da una mancanza di attenzione verso i

mutamenti del mercato o dal non aver fatto seguire azioni concrete a

informazioni vitali.

Sherman e Schultz: concetto di Open Boundaries (segnalibro)

Nel turbolento ambiente attuale le attività di business che si caratterizzano

come aperte, complesse e adattative avranno maggiore successo di quelle

che non lo sono.

Nell’analisi della direzione in cui il business si sta incamminando vengono

evidenziati tre concetti chiave:

Non linearità: Sherman e Schultz sostengon che l’attività economica di

oggi non è soltanto più veloce ma anche profondamente diversa. Non

c’è continuità nella successione degli eventi competitivi e ogni

vantaggio competitivo è passeggero. I mercati e le tecnologie cambiano

così rapidamente e drasticamente che i manager non sono in grado di

prevedere quali prodotti o quali strategie si riveleranno vincenti.

Self-organization: gli autori sono convinti che a causa della non linearità

d e l l ’at t ivit à e con omica è p r e fe r ib il e n on st r u t t u r ar e t r op p o

l’oranizzazione lasciando che le persone e le risorse si evolvano in linea

con i cambiamenti ambientali. Il ruolo dei manager è quello di trovare le

persone giuste, di farle crescere e fornire loro gli strumenti, le

informazioni e le risorse di uci hanno bisogno per lavorare in team auto-

organizzati.

Strategia emergente: imporre una strategia dall’alto non è di molta utilità

dal momento che tutto muta in maniera repentina. I manager hanno

bisogno di una strategia che emerga dalle condizioni attuali. La loro

responsabilità strategica è quella di creare le giuste condizioni affinché le

persone pensino, apprendano e condividano conoscenze.

Conclusioni

Gli autori pensano che i metodi di gestione tradizionale siano troppo

macchinosi per l’ambiente imprevedibile attuale. I loro concetti di fluidità e

self-organisation forniscono al manager un nuovo modo di pensare ai propri

business e al proprio ruolo.

Leggi attentamente caso Alfa-Omega

Modello “Burns e Stalker” (1961)

Utilizzano la metafora biologica cercando di individuare una correlazione tra

stati ambientali nei quali l’organizzazione si trova ad operare e configurazioni

organizzative.

Dalle loro osservazioni poterono stabilire che in presenza di ambienti stabili

la scelta organizzativa più efficace doveva ricadere su di una struttura basata

su di un modello meccanico.

In ambienti in rapido mutamento la struttura organizzativa più efficace era

invece caratterizzata da maggiore flessibilità rifacendosi ad un modello

organico.

AMBIENTE STABILE Sistema Meccanico

AMBIENTE DINAMICO Sistema Organico

Modello “Lawrence & Lorsh” - (1969)

In t r od u z ion e d e l c on c e t t o d i n on u n ifor m it à d e l l ’am b ie n t e e

dell’individuazione di settori ambientali a differente grado di certezza-

incertezza.

Partendo dai presupposti di Burns e Stalker ed esaminando l’impatto dei

fattori ambientali sull’organizzazione, non considerano l’ambiente in cui

opera l’organizzazione stessa come una realtà uniformemente certa o

dinamica-imprevedibile, ma individuano differenti aree dove possono esser

registrati gradi differenti di stabilità/dinamicità.

Le aree sono tre: il settore scientifico (ricerca e sviluppo) quello commerciale

(unità vendite) e quello tecnico (produzione).

Div. R&D Div. Tecnica Div. Vendite

Sotto ambiente scientifico Sotto ambiente di produzione Sotto ambiente di mercato

Riviste scientifiche Lavoro Clienti

Centri di ricerca Materie prime Agenzie di pubblicità

Associazioni professionali Fornitori Sistema di distribuzione

Macchinari Concorrenti

Le unità organizzative si differenziano per rispondere alle necessità dei sotto-

ambienti

Ogni parte dell’organizzazione che interagisce con particolari sottoinsiemi

ambientali presenterà proprie particolarità di funzionamento e tenderà

quindi a differenziarsi dalle altre.

Il compito della progettazione è appunto quello di riconoscere queste

diversità in quanto più complesso, eterogeneo e soggetto al mutamento sarà

l’ambiente e più sarà necessario disegnare unità altamente differenziate.

Vale a dire che:

1)I diversi dipartimenti di un’azienda devono presidiare differenti ambienti

2)Esiste una differenziazione interna tra le parti dell’organizzazione che è

giustificata dalla tipologia di sotto-ambiente con cui le parti stesse devono

interagire.

Il modello propone quindi un’idea di impresa che presenta al proprio interno

la coesistenza di assetti organizzativi differenziati (differenziazione) in modo

da adattarsi a differenti gradi di incertezza-prevedibilità con i quali i tre

settori individuati interagiscono.

Ogni settore si evolve verso un determinato orientamento e una diversa

struttura allo scopo di gestire specifiche sezioni dell’ambiente.

Le loro ricerche portarono ad affermare che:

Il grado di incertezza ambientale al quale devono adattarsi i settori è alto

per il Dip. Ricerca e Sviluppo, intermedio per il settore vendite e basso per

quello della produzione. (vedi tabella in basso)

Di conseguenza a livelli elevati di incertezza corrispondono configurazioni

organizzative a bassa formalizzazione mentre in corrispondenza di una

incertezza ridotta o assente la struttura organizzativa tende ad assumere una

alta formalizzazione.

Gli obiettivi avranno un orizzonte temporale lungo per il settore scientifico e

breve per gli altri due settori.

Il modello mette in evidenza che se da una parte era importante

differenziare internamente per adattarsi alle varie condizioni ambientali si

rendeva necessario anche una maggior lavoro di integrazione tra le varie parti

az ie n d al i. M aggior e è l a d iffe r e n z iaz ion e in t e r n a t r a l e p ar t i

dell’organizzazione, maggiore è la necessità di sviluppare meccanismi di

integrazione che permettano di tenere insieme e fare dialogare le differenti

parti del sistema organizzativo. L‘integrazione consiste nella qualità del

coordinamento tra le unità.

L’aspetto negativo di questa differenziazione è costituito quindi dalla

difficoltà con cui può avvenire il coordinamento tra le unità organizzative.

slide 21 (differenze negli obiettivi e negli orientamenti tra unità

organizzative)

Caratteristiche Unità ricerca e U n i t à Unità vendite

sviluppo produzione

Obiettivi Nuovi sviluppi Produzione efficiente Soddisfazione dei

clienti

Orizzonte temporale lungo breve Breve

Orientamento Prevalentemente a compiti Sociale

interpersonale compiti

Formalizzazione della bassa alta alta

struttura

Il compito della progettazione organizzativa è quindi anche quello di metter

a punto meccanismi opportuni che rendano possibile l’integrazione (strutture

di collegamento, piani d’azione, gruppi di lavoro etc) tra le parti

dell’organizzazione.

Lowrence e Lorsh affermano che all’aumentare della eterogeneità

ambientale che produce differenziazione si assiste all’aumentare dell’attività

di integrazione

Slide - Incertezza ambientale e integratori organizzativi

Settore Plastica Alimentare Imballaggi

Incertezza alta moderata bassa

ambientale

Differenziazione tra alta moderata Bassa

le unità

Percentuale di 22 % 17% 0%

manager in ruoli di

integrazione

Nelle organizzazioni che hanno avuto successo in ambienti incerti sono stati

riscontrati alti livelli sia di differenziazione sia di integrazione, mentre in

quelle che hanno ottenuto buoni risultati in ambienti meno incerti sono stati

riscontrati livelli di differenziazione e di integrazione inferiori.

In termini semplificati l’idea di Lawrence e Lorsh è che quanto più incerte

sono le relazione tra un’impresa e settori ambientali con cui essa interagisce

tanto maggiore sarà la differenziazione e tanto più elevato sarà il fabbisogno

di integrazione.

Processi di management organici e meccanici

Una terza risposta all’incertezza ambientale è rappresentata dal livello di

controllo e di formalità della struttura imposto ai dipendenti.

Burns e Stalker hanno osservato che l’ambiente esterno era correlato alla

st r u t t u r a in t e r n a d e l l ’az ie n d a. Qu an d o l ’amb ie n t e e r a st ab il e

l’organizzazione interna era caratterizzata da regole, procedure e da una

chiara gerarchia. In questo caso erano organizzazioni centralizzate al vertice.

Burns e Stalker definirono questo un sistema organizzativo meccanico.

Al contrario in ambienti instabili l’organizzazione interna era molto più

flessibile, libera e adattiva.

Non ci sono regole chiare, né strutture gerarchiche lineari, i dipendenti

dovevano trovare da sé la propria collocazione. Processo decisionale

decentralizzato:

Burns e Stalker definirono questo sistema organico.

Modello meccanico e modello organico ( Pag. 153 dispensa Daft)

meccanico organico

I compiti sono suddivisi in parti specialistiche I dipendenti contribuiscono ai compiti comuni

separate dell’unità

I compiti sono rigidamente definiti I compiti sono adattati e ridefiniti attraverso

il lavoro di gruppo

C’è una rigida gerarchia di autorità e Meno gerarchia di autorità e controllo e meno

controllo e ci sono molte regole regole

La conoscenza e il controllo relativi ai compiti La conoscenza e il controllo relativi ai compiti

sono accentrati ai vertici dell’organizzazione sono localizzati in ogni punto

dell’organizzazione

La comunicazione è verticale La comunicazione è orizzontale

Pianificazione e previsione (Daft pag. 153)

L’ultima risposta organizzativa all’incertezza consiste nell’incrementare le

attività di pianificazione e i previsione ambientale.

Quando l’ambiente è stabile non sono necessarie pianificazioni a lunga

scadenza, ci si può concentrare sulle attività giornaliere perché le richieste

ambientali saranno nel futuro le stesse del presente.

Quando l’ambiente è instabile è invece necessario pianificare l’attività e

molte aziende costituiscono un’unità separata per il “planning”. Gli uomini

del planning analizzano gli elementi ambientali e le mosse e contromosse

delle altre organizzazioni.

MODELLO CONTINGENTE PER LA RISPOSTA ORGANIZZATIVA ALL’INCERTEZZA

Semplice + stabile = bassa incertezza Complesso+ stabile = bassa-moderata

incertezza

- Struttura meccanica: formale, centralizzata - Struttura meccanica: formale, centralizzata

- Poche unità organizzative - Molte unità organizzative

- Nessun ruolo di integrazione - Pochi ruoli di integrazione

- Orientamento alle unità correnti - Qualche attività di pianificazione

Semplice+instabile=alta-moderata certezza Complesso+instabile= alta incertezza

- Struttura organica, lavoro di gruppo, - struttura organica, lavoro di gruppo,

partecipativa, decentralizzata partecipativa decentralizzata

- Poche unità organizzative, molte attività di - molte unità differenziate, molte attività di

confine confine

- Pochi ruoli di integrazione - molti ruoli di integrazione

- Orientamento alla pianificazione - molta attività di pianificazione, previsione

Dipendenza dalle risorse (pag. 156 Daft)

L’ambiente costituisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono

essenziali per la sopravvivenza dell’organizzazione. Le attività di ricerca in

quest’area vanno sotto il nome di “prospettiva della dipendenza dalle

risorse”.

Le organizzazioni dipendono dalle risorse macerano di ottenere il controllo

sulle stesse per minimizzare tale dipendenza cercando di essere più

indipendenti possibile.

Quando i costi sono altri tuttavia le aziende si impegnano in forma di

collaborazione allo scopo di ridurre la dipendenza dalle risorse.

I collegamenti organizzativi richiedono però coordinamento e riducono la

libertà di ciascuna organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle

esigenze e dagli obiettivi delle altre.

Per mantenersi autonome le organizzazioni che dispongono già di abbondanti

risorse tenderanno a non costruire nuovi collegamenti. D’altro canto le

organizzazioni che hanno bisogno di risorse rinunceranno all’indipendenza per

acquisire tali risorse.

Possono essere adottate due strategie:

stabilire collegamenti favorevoli con elementi chiave dell’ambiente

influenzare la sfera ambientale

Stabilire c o l l e g a m e n t i Controllare sfera ambientale

interorganizzativi

Proprietà Camb iame n t o d e l l ’amb ie n t e d i

riferimento

Contratti, joint venture Attività politica, regolamentazione

Cooptazione, Cda concatenati Associazioni di settore

Recruitment dei dirigenti Attività illecite

Pubblicità, pubbliche relazioni

Quando le org. Percepiscono le risorse preziose come scarse, utilizzano le

strategie presentate in tabella piuttosto che lasciare le cose come stanno.

Possiamo notare quanto dissimili siano queste strategie dalle risposte al

cambiamento e alla complessità ambientali. La diversità riflette la differenza

che intercorre tra le risposta al fabbisogno di informazioni e la risposta al

fabbisogno di risorse

Le forme di proprietà dei collegamenti interorganizzativi hanno lo scopo di

ridurre l’incertezza all’interno di un’area importante per l’azienda

acquirente. (acquisisizioni, acquisizioni parziali, solo del marchio, fusioni).

Alleanze strategiche formali: quando due aziende raggiungono un alto grado

di complementarietà tra le linee di business esse intraprendono la via

dell’alleanza strategica anziché quella della proprietà mediante fusione o

acquisizioni. Queste alleanze vengono realizzate tramite jont-venture. I

contratti prendono la forma di accordi di licenza che implicano l’acquisto del

diritto a utilizzare un’attività (quale una nuova tecnologia) per un periodo

determinato e di accordi di fornitura che stabiliscono la vendita dei prodotto

o servizi di un’azienda a un’altra. Le jont venture consistono nella creazione

di una nuova organizzazioni formalmente indipendente da quelle che la

hanno generata sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo.

In una joint venture le org. condividono il rischio e il costo associato a grandi

progetti o innovazioni.

Cooptazione e consigli di amministrazione: la cooptazione avviene quando i

leader di importanti settori dell’ambiente vengono a far parte di

un’organizzazione. Ciò si verifica ad esempio quanto clienti o fornitori

influenti sono nominati membri del C.d.A. Queste persone vengono così rese

partecipi delle necessità dell’azienda e nelle loro decisioni prenderanno con

maggiore probabilità in considerazione gli interessi dell’azienda.

Un consiglio di amministrazione concatenato è un collegamento formale che si

verifica quando un membro del consigli di amministrazione di un’azienda

siede nel consigli di amministrazione di un’altra. Egli funge da legame di

comunicazione tra le aziende e può influire sulle politiche e sulle decisioni

adottate.

Quando un individuo fa da collegamento tra due aziende si parla tipicamente

di una concatenazione diretta. Una concatenazione indiretta si ha quando un

membro del consiglio dell’azienda A e un membro del consiglio dell’azienda

B sono entrambi membri del consiglio dell’azienda C. Essi sono così in

contatto l’uno con l’altro ma non esercitano un’influenza diretta sulle

rispettive aziende.

Recruitment di dirigenti: Il trasferimento e lo scambio di dirigenti offre un

ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevole con organizzazioni

esterne.

Pubblicità e pubbliche relazioni: La pubblicità è importante soprattutto in

settori altamente competitivi di beni di consumo e in settori caratterizzati da

una domanda variabile (moda).

Le pubbliche relazioni sono simili alla pubblicità tranne per il fatto che le

iniziative sono spesso gratuite e dirette all’opinione pubblica. Esse

presentano l’azienda in una luce favorevole in discorsi, comunicati stampa e

programmi televisivi.

L’altra strategia che le aziende possono adottare per ridurre la dipendenza

dalle risorse consiste nel controllare o ridefinire la sfera ambientale.

Esistono 4 modi di influenzare o cambiare la sfera ambientale di un’azienda:

cambiamento dell’ambiente di riferimento: L’org. può decidere in quali

business essere presente, il mercato ne quale entrare e i fornitori di cui

avvalersi. Un’org. può anche ricercare nuove relazioni e abbandonare le

vecchie, può cercare un ambiente caratterizzato da bassa competizione.

Acquisizione i disinvestimenti sono due tecniche per modificare il proprio

ambiente di riferimento.

Attività politica e regolamentazione: l’attività politica comprende le tecniche

per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali. Strategie

politiche possono essere usate per erigere barriere contro nuovi concorrenti

o per evitare iniziative legislative sfavorevoli.

Associazioni di settore: molta parte dell’attività di condizionamento

dell’ambiente esterno nonché di quello politico è condotto dalle associazioni

di settore.

Attività illecite: ultimo metodo utilizzato dalle aziende per controllare il

proprio ambiente di riferimento. Esempi: tangenti, finanziamenti illeciti ai

partiti, donazioni a scopo di promozione e intercettazioni telefoniche.

Modello di integrazione organizzazione-ambiente: I due temi principali

riguardanti le relazioni tra organizzazioni e ambiente sono due. Il primo è

quello che afferma che l’ammontare di complessità e di cambiamento

nell’ambiente di riferimento di un’org. aumenta il fabbisogno informativo e di

conseguenza l’incertezza percepita all’interno dell’org.. La risposta

informativa è una maggiore flessibilità strutturale e la creazione di unità

organizzative aggiuntive e di ruoli di confine. Quando il livello di incertezza è

basso le strutture di management possono essere più meccanicistiche. Delle

unità organizzative e dei ruoli di confine più basso.

Il secondo tema riguarda la scarsità di risorse materiali e finanziarie. Più

un’org. è dipendente da altre org. per tali risorse più importante diventa

stabilire legami favorevole con le org. in questione oppure controllare

l’accesso all’ambiente di riferimento.

La strategia è la variabile dalla quale dipende la struttura organizzativa

dell’impresa.

Si può affermare che le imprese siano spinte ad adottare una determinata

strategia in funzione delle caratteristiche dell’ambiente nel quale operano (o

in relazione alla tecnologia da utilizzare per la produzione).

Questa impostazione può essere presentata per mezzo del modello di

decisione strategia-struttura di Newman e Logan (1971).

Secondo tale approcci in una prima fase il management deve compiere un

valutazione dell’ambiente con il quale deve confrontarsi (settore di

appartenenza, tecnologie produttive, caratteristiche del mercato di

riferimento).

Fatto questo si potrà definire il posizionamento competitivo dell’azienda

definendo una strategia per raggiungere gli obiettivi. Tale strategia sarà

trasmessa alle diverse sotto-unità aziendali.

L’organizzazione quindi può essere considerata come lo strumento necessario

per raggiungere gli obiettivi stabiliti dalla pianificazione strategica.

Si può quindi re-interpretare tale approccio esprimendolo nella relazione

seguente:

AMBIENTE STRATEGIA STRUTTURA

Critiche alla teoria delle contingenze

1) L’idea “one best fit” non è sempre giustificabile. Imprese che operano

nello stesso settore possono utilizzare differenti strategie e differenti

configurazioni organizzative per raggiungere il successo.

2) Non esiste spiegazione di cosa accada nel caso un’azienda non riesca o non

possa realizzare l’adattamento della propria struttura all’ambiente. Esistono

infatti dei casi in cui i costi sostenuti dall’azienda per realizzare tali

adattamenti siano superiori ai reali benefici.

3) Poiché l’ambiente può essere concepito come un insieme di organizzazioni

e non come qualcosa di inerte allora anche l’impresa può avere una propria

influenza sull’ambiente. Sono perciò possibili strategie di influenza

sull’ambiente (su altre organizzazioni) oppure strategie di adattamento

reciproco tra organizzazioni.

4) Da un ambiente oggettivo si passa allora ad un ambiente percepito al quale

non è possibile adattarsi a priori ma solo tramite un processo di

apprendimento organizzativo. Infatti l’adattamento ad un ambiente richiede

la disponibilità di informazioni che non sono sempre disponibili all’inizio, ciò si

traduce in una impossibilità a determinare una situazione organizzativa adatta

UD 5 MOD. 1

Introduzione delle nuove teorie organizzative

Perché le organizzazioni hanno la struttura che hanno?

La risposta del filone contigentista è che le org. sono sistemi che insistono su

un ambiente al quale devono adattarsi per sopravvivere (best fit).

Studiosi di org. di matrice antropologica invece affermano che la struttura

dell’org. è dettata dalla cultura del contesto nel quale si trovano e dal loro

ambiente interno.

L’approccio psicologico cognitivista afferma che l’ambiente dell’org. non è

qualcosa di oggettivi ma ogni org. attiva il proprio ambiente e coerentemente

vi agisce (è perciò soggettivo).

L’approccio di matrice economica (anni ’70) sostiene che la scelta della

struttura organizzativa viene attivata in funzione della minimizzazione dei

costi di transazione.

Cultura organizzativa (Daft)

Cos’è la cultura?

E’ l’insieme di valori , opinioni, conoscenze e modi di pensare che sono

condivisi dai membri di un’organizzazione e che vengono insegnati ai nuovi

me mbri come e se mpl ari. Essa rappre se n ta l a parte n on scritta

dell’organizzazione.

La cultura org. esiste a due livelli:

in superficie troviamo i manufatti visibili e i comportamenti osservabili, i modi

in cui la gente si veste e agisce e i simboli, storie slogan.

Gli elementi visibili della cultura tuttavia sono espressione di valori più

sottostanti, gli assunti, le opinioni e i processi mentali rappresentano la vera

cultura aziendale.

Manifestazione e scopo della cultura

La cultura aziendale prende vita dal fondatore che elabora e mette in

pratica concetti e valori particolari quali una visione, una filosofia o una

strategia di business. Quando questi concetti e valori conducono al successo si

istituzionalizzano e prende forma una cultura organizzativa che riflette la

visione e la strategia del fondatore o del leader.

Le culture assolvono nelle organizzazioni due funzioni critiche:

integrare i membri n modo che essi sappiano come relazionarsi gli uni agli

altri; i membri sviluppano un’identità collettiva e sanno come lavorare

insieme in maniera efficace. E’ la cultura che guida i rapporti di lavoro

quotidiano e determina il modo in cui le persone comunicano all’interno

dell’organizzazione, quale comportamento è accettabile o non accettabile

etc etc.

aiutare l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente esterno. L’adattamento

esterno si riferisce invece a come l’organizzazione raggiunge gli obiettivi e si

relazione a entità esterne ad esempio può rispondere rapidamente alle

necessità dei clienti o alle mosse di un concorrente.

Interpretazione della cultura

E’ necessario basarsi su elementi osservabili.

Elementi importanti sono i riti e le cerimonie che costituiscono un evento

speciale

Riti di passaggio: facilitano la transizione dei dipendenti verso ruoli sociali

(reclutamento e primo addestramento).

Es. ogni promozione è accompagnata da una serie di attività che

comprendono uno speciale metodo per la notifica della stessa come cenare

nella sala da pranzo riservata ai dirigenti.

Riti di rinforzo: rinforzare l’identità sociale e lo status dei dipendenti

(serata di premiazione)

Es. offrire ai migliori consulenti premi consistenti

Riti di rinnovo: rinnovare le strutture sociali e migliorare il funzionamento

organizzativo (attività di sviluppo organizzativo)

Es. concorsi per il miglior team

Riti di integrazione: incoraggiare sentimenti comuni (festa di Natale).

Storie: anch’esse fanno la cultura dell’azienda. Sono racconti basati su eventi

reali che circolano con frequenza tra i dipendenti e riportati ai nuovi per

fornire informazioni sull’organizzazione. Le storie mantengono vivi i valori

principale dell’org. e forniscono una conoscenza comune a tutti i dipendenti.

Simboli: le cerimonie, gli slogan e i riti sono tutti simboli. Essi simboleggiano

valori più profondi di un’organizzazione.

Linguaggio: è un altro modo per influenzare la cultura. Molte aziende

utilizzano detti particolari, slogan metafore o altri elementi linguistici per

comunicare specifici significati ai dipendenti.

Slogan, simboli e cerimonie sono elementi che riflettono i valori sottostanti

dell’azienda

Cultura e progettazione organizzativa (Daft-pag 336 e UD)

Gli studi condotti sul rapporto tra cultura ed efficacia organizzativa

suggeriscono l’idea che la corretta combinazione tra cultura, strategia ,

struttura e ambiente sia associata a quattro diverse tipologie di cultura

ognuna delle quali può rivelarsi efficace a seconda dell’ambiente esterno e

del focus strategico dell’organizzazione.

Queste tipologie si basano su due fattori:

il grado di flessibilità o stabilità che l’ambiente richiede

la misura in cui il focus strategico e i punti di forza sono interni o esterni

Cultura adattiva/imprenditoriale

E’ caratterizzata da un focus strategico sull’ambiente esterno che si traduce

in flessibilità e cambiamento allo scopo di soddisfare le necessità dei clienti.

Questa cultura incoraggia a interpretare e tradurre i segnali provenienti

dall’esterno in nuove risposte di comportamento.

L’innovazione, la creatività e l’assunzione di rischi sono aspetti valutati

positivamente e ricompensati. Reagiscono velocemente ai cambiamenti.

Cultura della missione

Un’org. che si trova a dover servire clienti specifici senza la necessità di

cambiamenti rapidi.

Ha una visione chiara dello scopo e degli obiettivi dell’org. (crescita di

fatturato, redditività etc.)

I singoli dipendenti possono essere responsabili di un determinato livello di

prestazione ottenendo in cambio premi e ricompense . Le culture della

missione riflettono spesso un alto livello di competitività e un orientamento

generale di profitto.

Cultura di Clan

Si concentra principalmente su coinvolgimento e partecipazione dei membri

dell’org. ed è caratterizzata da un ambiente esterno con rapidi cambiamenti.

Il coinvolgimento creano un senso di responsabilità e di appartenenza e

quindi un maggiore impegno. Il focus strategico è di tipo interno.

(es. SAS Institute)

Cultura burocratica

Ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente stabile.

La cultura aziendale indirizza l’agire dei membri ad un approccio metodico

dando importanza alla tradizione e alla osservanza di prassi e regolamenti.

Il coinvolgimento personale è basso aspetto controbilanciato da un alto livello

di coerenza di conformità e di collaborazione tra i membri.

(es. compagnie di assicurazione – Safeco Insurance):

Necessità dell’ambiente

focus strategico interno C u l t u r a a d a t t i v a / Cultura della Missione

imprenditoriale

focus strategico esterno Cultura di clan Cultura burocratica

Flessibilità Stabilità

Esponente di spicco dell’approccio culturalista è Edgar Schein.

Secondo Schein gli assetti organizzativi, la struttura, la strategia e i

comportamenti dei singoli attori facenti parte di un’organizzazione sono

direttamente collegabili con la cultura di quella specifica organizzazione.

L’analisi di un’organizzazione consiste nello studiare la sua cultura.

Siccome la cultura è in larga parte gestita e creata dai leader dell’org.

cultura e leadership possono essere viste come le due facce della stessa

medaglia. E’ possibile che l’unico compito realmente importante dei leader

consiste nel creare e gestire la cultura d’azienda.

La cultura organizzativa può essere perciò definita come l’insieme coerente

di assunti fondamentali, che un dato gruppo ha inventato, scoperto o

sviluppato, imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e

di integrazione interna con modalità efficaci e trasmissibili ad altri membri.

Assunti fondamentali della cultura organizzativa secondo Schein

Primo stadio superficiale: artefatti, ossia i prodotti osservabili(architettura

edifici, abbigliamento del personale più o meno formale, gergo utilizzato,

tecnologia, simboli e rituali.

L’arte di decifrare il senso degli artefatti costituisce il primo banco di prova

di una analisi organizzativa. Ad esempio che scopi si prefigge una determinata

architettura? Favorisce la socialità tra i membri o rispecchia la volontà di

mantenere delle barriere gerarchiche?

Secondo step: valori espliciti (ideologie, idee guida esplicitati tramite slogan,

discorsi, motti). Siamo nella sfera dei discorsi manifesti ed esplicitamente

accettati. In ogni organizzazione si sviluppano ideologie e discorsi che indicano

quali sono i valori a cui ispirare le proprie azioni e gli obiettivi da raggiungere.

Livello profondo: assunti di base (convinzioni profonde non esplicitate ma che

appartengono ad ogni organizzazione e ne guidano l’agire). Questo è il livello

più importante percepire l’anima dell’organizzazione, le motivazioni profonde

delle azioni dei suoi membri e il modo in cui questi sono stati selezionati e

plasmati.

Schein fornisce alcune indicazioni di metodo su come andare alla scoperta

degli assunti di base di un’org.. Questi riguardano i campi universali

dell’esperienza umana, come il rapporto con la natura, la percezione del

tempo, la natura dell’uomo, le attività umane e le relazioni tra le persone. Il

rapporto con la natura può essere di dominanza e sfruttamento oppure di

rispetto e armonia. Dello scorrere del tempo si può avere una concezione

ciclica, di continui ritorni su se stesso oppure una concezione lineare di un

tempo che non torna mai indietro. Si può avere una concezione pessimista

della natura umana oppure ottimista.

Nella seconda e terza parte della definizione di Schein viene introdotta

“l’azione di gruppo”.

Per sviluppare una cultura comune il gruppo deve avere sviluppato una storia

comune.

Quanto il gruppo è omogeneo e stabile con esperienze lunghe e intense,

tanto più la sua cultura è forte e articolata.

Secondo l’autore un gruppo stabile di persone è fondamentale per la

determinazione degli assunti. La cultura organizzativa non è basata su idee

astratte, ma nasce dall’esigenza di individuare soluzioni concrete in grado di

risolvere determinati problemi che poi diventano oggetto di apprendimento

da parte dei nuovi membri del gruppo

I problemi organizzativi che il gruppo è chiamato ad affrontare possono

essere di due tipi:

adattamento all’ambiente esterno (individuazione di strategie, obiettivi da

realizzare gestione delle risorse, valutazione della prestazione aziendale).

integrazione interna tra le varie componenti dell’organizzazione (Processi

decisionali, gestione dei processi informativi, criteri per sviluppare amicizia,

individuazione di un sistema premiante).

Il compito della leadership è quello di saper dosare la propria azione per da

un lato non fossilizzare la cultura organizzativa e dall’altro non stravolgerne

gli elementi in modo troppo rapido.

Tali assunti formano la cultura dell’org. di cui vanno sottolineati due aspetti:

il primo è che la cultura è sempre i risultato finale di un processo basato

sulla ripetizione del successo e ciò porta a dare per scontate certe cose. Il

secondo è che gli assunti non garantiscono mai un funzionamento perfetto ma

ricordano piuttosto la razionalità limitata di Simon: sono perfettibili e si

evolvono continuamente sia perché mutano i problemi e sia perché si

escogitano delle soluzioni che risultano più efficaci di quelle precedenti.

La cultura è sempre in formazione perché è sempre in atto qualche tipo di

apprendimento circa il modo di porsi in rapporto con l’ambiente e il modo di

gestire gli affari interni. Si crea così una tensione tra l’esigenza di conservare

il patrimonio degli assunti formatisi con l’esperienza precedente e l’esigenza

di verificarli e adattali alle novità che li sfidano.

Il compito della leadership è quello di saper dosare la propria azione per da

un lato non fossilizzare la cultura organizzativa e dall’altro non stravolgerne

gli elementi in modo troppo rapido.

Requisito fondamentale è la trasmissione della cultura ai nuovi membri.

KARL WEICK e i processi cognitivi

Karl Weick cognitivista

Critica la teoria delle contingenze sulla definizione di ambiente oggettivo. La

sua tesi di partenza è che il mondo esterno non ha senso intrinseco ma solo il

senso che gli attribuiamo. Non è possibile conoscere il mondo esterno e

interagire con esso se non all’interno dei nostri processi di creazione di

senso.

Le categorie interno/esterno hanno ma funzione logica, quello che esiste è

solo un flusso di esperienza e quello che si deve studiare è il processo di

creazione di senso di questa esperienza (sensemaking)

Gli attori e le organizzazioni costruiscono, individuano, risistemano gli

elementi dell’ambiente in altre parole lo ATTIVANO.

Oggetto di studio sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti danno senso

ai loro flussi di esperienza, di conseguenza la cultura, come qualsiasi altra

realtà esterna, ha senso sono attraverso i processi cognitivi dei soggetti.

Da questa impostazione teorica discendono due conseguenze:

la centralità dell’analisi dei processi di creazione di senso (sensemaking)

la totale equivalenza tra processi di creazione di senso e organizzazione

(organizing)

Analisi dei processi di creazione di senso

Creare senso e organizzare sono esattamente la stessa cosa di conseguenza

l’analisi dell’organizzazione deve essere condotta tramite lo studio dei

processi di creazione di senso che possono essere suddivisi in tre fasi

differenti. (attivazione di un ambiente, selezione e ritenzione).

Attivazione: è la fase in cui il soggetto interagisce con il materiale grezzo

della sua esperienza, individua in esso strutture e connessioni con le

strutture cognitive e mappe mentali già presenti in memoria e così facendo

gli conferisce un senso. Non è detto che l’attivazione dell’ambiente porti alla

chiarezza assoluta; esistono dei margini di ambiguità e confusioni.

Selezione: si realizza i processo di selezione delle interpretazioni che si

conclude con l’eliminazione dell’ambiguità. Una decisione può essere efficace

sono se si riescono a ridurre le ambiguità di interpretazione dell’ambiente in

cui si colloca la decisione stessa.

Esiste però il rischio della selezione eccessiva che porta rigidità e

appiattimento facendo scomparire ogni spazio per l’innovazione.

Ritenzione: duplice attività: elaborazione finale delle informazioni e

adattamento delle mappe mentali presenti in funzione alle nuove

informazioni. I processi di ritenzione si manifestano dunque in

operazioni di accredito e discredito degli ambienti attivati in

precedenza. C’è un accredito quando le nuove informazioni

confermano quelle precedenti e c’è un discredito quando le

smentiscono. L’accreditare porta a conservare e ricordare, il

discreditare a distruggere e dimenticare.

Considerazioni “sull’ambiente attivato” di Weick

Weick è molto più interessato alla dinamica del processo di organizzare che

non alla statica delle org. generata da quel processo. “Organizing” è più

importante di “Organization”, i verbi che esprimono azione sono più

importanti dei sostantivi che indicano cose e strutture.

Organizzare aspetti o momenti della vita quotidiana non è differente dal

gestire un’org. se non per complessità

L’organizzazione va vista come un corpo di pensiero prodotto da pensatori

pensanti. Tutto ciò che siamo abituati a pensare come una realtà esterna a

noi (strutture, norme gerarchiche, articolazioni formali dell’organigramma)

non esiste se non all’interno dell’esperienza dei soggetti che le esperiscono.

La realtà prodotta dal conferimento di senso ai flussi di esperienza non è

plasmabile dai soggetti.

Un ambiente attivato retroagisce potentemente sui soggetti che lo hanno

attivato, li obbliga a prendere atto dei suoi vincoli e a comportarsi di

conseguenza. La realtà stessa ci condiziona per il fatto che noi stessi

l’abbiamo attivata in relazione alle nostre mappe mentali.

Alcuni soggetti dotati di maggior potere (es. manager) propongono la propria

attivazione di un ambiente che viene accettata come lettura della realtà da

altri individui.

Alcuni soggetti sono dotati di maggior potere (es. manager) propongono la

propria attivazione di una ambiente che viene accettata come lettura della

realtà da altri individui.

Il concordare su alcuni conferimenti di senso non comporta affatto

l’appiattimento delle persone che conservano invece la loro irriducibile

specificità generata dall’ininterrotto “sensemaking” delle loro complessive

esperienze di vita.

Economia di costi di transazione (Williamson)

Uno degli aspetti principali di questa teoria è l’introduzione della

“transazione economica” come punto centrale d’interesse dell’analisi

organizzativa.

Le org. sono viste come strutture per governare gli scambi economici. La

regolazione degli scambi economici genera dei costi, cosiddetti di transazione.

L’unità elementare di analisi per l’ECT non è più come nell’economia neo-

classica il bene prodotto ma diventa la transazione ossia qualsiasi forma di

contratto che abbia una rilevanza economica per l’impresa: contratti di lavoro

con i dipendenti interni, contratti con i fornitori esterni di beni e servizi e

anche contratti ibridi (in cui una terza parte fa parte integrante del

contratto in qualità di arbitro e di garante tra acquirente e venditore:es.

architetto nella costruzione di una casa).

In che cosa consiste la novità eccezionale che l’ECT propone al pensiero

organizzativo? Essa consiste nel definitivo superamento dell’equivalenza tra

organizzazione e burocrazia o gerarchia.

L’organizzazione diventa un concetto molto più ampio di burocrazia, perché

contempla la possibilità a) che le imprese abbiano al loro interno degli assetti

non soltanto gerarchici ma anche di mercato; b) che l‘org. non riguardi una

sola impresa ma i rapporti tra due o più imprese.

Questo allargamento del concetto di organizzazione è reso possibile dal fatto

che organizzazione e mercato vengono concepiti come i due poli estremi di

un continuum.

Perché possa funzionare il mercato ha sempre bisogno di un minimo di

organizzazione così come all’interno di ogni organizzazione è probabile che

esista un minimo di mercato.

Williamson si rifà a due assunzioni di base: gli esseri umani sono dotati di

razionalità limitata e son inoltre animati da spirito opportunistico.

Razionalità limitata

Concetto sviluppato da H. Simon.

L’informazione di cui può disporre un individuo è sempre limitata per varie

ragioni ( limiti di tempo, di risorse etc…)

Solo una piccola parte delle soluzioni sono realmente esaminate e la

conoscenza delle possibili conseguenze ad una scelta è sempre frammentaria

e parziale.

Le preferenze degli individui non sono sempre stabili nel tempo

Nessuno è capace di ottimizzare le proprie soluzioni possibili in quanto questo

processo oltrepassa l capacità di ragionamento e di elaborazione delle

informazioni

Quindi l’individuo nei processi di decisione reali non adotta un criterio di

ottimizzazione ma un criterio soddisfacentista: nell’impossibilità di calcolare/

computare la soluzione migliore, scelgo la prima alternativa che soddisfa il

mio livello minimo di aspettative.

Opportunismo

Williamson ammette che nei rapporti sociali le persone possono cercare di

fare i propri interessi usando mezzi illeciti come l’inganno e la frode,

Opportunismo significa fare minacce o promesse a vuoto, assumere impegni in

cui non si crede al fine di perseguire illegalmente i propri interessi.

Esso si manifesta nel cosidetto “blocco delle informazioni”: non fornire inf.

necessarie, fornirle in modo inadeguato e incomplete.

Gli esseri umani devono dunque fare i conti non solo con la propria razionalità

limitata ma anche con la possibile disonestà degli altri. (o con la propria). Se

tutto ciò non esistesse, stipulare dei contratti non costituirebbe un

problema.

Nell’attività economica delle imprese bisogna distinguere due tipi di costi: i

costi di produzione dell’economia neoclassica e i costi di transazione che

sono invece quelli studiati dall’ECT.

Questi costi possono essere sia antecedenti (ex ante) che successivi al

contratto (ex post)

Sono antecedenti i costi per cercare la controparte, condurre la trattative e

stipulare un contratto. Sono i costi successivi per fare osservare il contratto.

I costi di transazione possono essere molto variabili ma si applicano alla

compravendita di qualsiasi tipo di risorsa. (sono l’equivalente economico

dell’attrito in fisica: Williamson”)

L’esigenza di economizzare sui costi di transazione si pone pertanto come un

problema centrale.

Nell’ECT una transazione è descrivibili in termini di:

Frequenza: diventa importante constatare se la transazione avviene più

volte e in base ad una logica di ripetitività nel tempo oppure se rappresenta

un’eventualità singola ed isolata.

Specificità: il sorgere di una transazione può comportare investimenti

specifici che se considerati al di fuori di questa perdono in parte o del tutto il

loro valore. Una risorsa A è specifica all’attività B se il valore di A (in

relazione a B) è maggiore ad ogni impiego alternativo (al di fuori del suo

specifico utilizzo perderebbe molto del suo valore).

Incertezza: misura la complessità derivante dalla proiezione dello scambio

nel futuro. Essa può essere di natura ambientale ( in relazione

dell’asimmetria e dell’incompletezza informativa delle parti o relazionale (in

relazione all’incertezza della prestazione di ciascun attore a causa di un

eventuale comportamento opportunistico)

Le 3 caratteristiche influenzano direttamente l’entità dei costi di transazione

e di conseguenza le scelte strutturale ed organizzative per minimizzarli.

Entità dei costi di transazione ed effetti

L’entità dei costi di transazione e la loro variazione può essere indicata in

funzione delle caratteristiche che ne influenzano la natura e in funzione del

grado di incertezza determinato dal grado di comportamento opportunistico e

della razionalità limitata degli attori.

All’aumentare delle frequenza delle transazioni la somma dei costi di

produzione interna e dei costi di transazione interna è inferiore a quella

relativi ai costi di produzione e transazione esterni rendendo così efficienti

le forme alternative al mercato. La reazione è inversa al diminuire della

frequenza

Cp(i) + Ct(i) < Cp(e) + Cp(e)

Al diminuire della specificità della transazione la somma dei costi di

produzione e di transazione interna è maggiore di quella esterna facendo

risultare superiore l’efficienza del mercato. La reazione sarà inversa

all’aumentare della specificità

Cp(i) + Ct(i) > Cp(e) + Ct(e)

Anche nel caso in cui il grado di incertezza aumenti i costi di produzione

interna sommati a quelli di transazione interna saranno minori di quelli

esterni facendo diventare più conveniente la scelta di forme alternative al

mercato.

Cp(i) + Ct(i) < Cp(e) + Ct(e)

Le forme tra organizzazione interna ed esterna

Impresa (Org. interna) Mercato (org. esterna)

Struttura Sistema di scambio e di Sistema di scambi e di

cooperazione interni tra unità competizione tra unità

giuridicamente autonome giuridicamente indipendenti

(relazioni paritarie, oblique, (relazioni paritarie)

di lavoro dipendente) ma con

diritto di supervisione di una

sull’altra

Sistemi operativi Sistema informativo sulle Informazioni sulle attività

attività disegnato ad hoc per condensate sui prezzi

la raccolta elaborazione e Contratti completi regolati da

trasmissione diretta dei dati. legislazione

Contratti incompleti (lavoro Coordinamento e controllo

dipendente) tramite uscita dal mercato

Coordinamento tramite

confronto

Potere Organizzativo Diritti di proprietà e di Diritti di proprietà e di

controllo finale unificati decisione separati

(azionista, imprenditore Risoluzione dei conflitti

proprietario) tramite ricorso ad autorità

Risoluzione dei conflitti giudiziaria esterna

tramite autorità gerarchica

Idiosincrasia nell’economia dei costi di transazione

Se i l compratore C vuole acquistare il bene B che è offerto dal venditore V e

a sua volta V offre il bene b che può essere acquistato da C e soltanto da C

allora si dirà che tra V e C si instaura un monopolio bilaterale e che le

transazioni da i due contraenti sono idiosincratiche.

Questo termine viene usato da Williamson per indicare che il prezzo del

bene scambiato non è determinato dal solo equilibrio di mercato tra domanda

e offerta ma in larga misura da fattori extra economici legati all’identità

specifica dei due contraenti ed al tipo di interazione che si sviluppa tra loro.

Le transazioni idiosincratiche giocano inoltre un ruolo determinante anche

nel definire la qualità spesso unica del bene o del servizio fornito.

Il concetto si applica molto bene ai rapporti di lavoro. In un rapporto di tipo

idiosincratico il personale ha competenze così specifiche che può essere

impiegato quasi esclusivamente all’interno della stessa azienda per la quale

lavora, cosicché cambiare lavoro è alquanto difficile. Al tempo stesso il datore

di lavoro avrebbe difficoltà a reperire sul mercato risorse umane con le

stesse caratteristiche. Si crea così un monopolio bilaterale dove il sistema

complessivo di ricompensa (retribuzione , carriera etc..) non è determinato

da andamenti di mercato ma da un sorta di “convergenza contrattuale”

delle due controparti.

Idiosincratici possono essere anche i rapporti che l’impresa intrattiene con

qualsiasi prestatore d’opera contrattualmente indipendente il quale rapporto

diventa talmente specializzato che diventa esclusivo nei due sensi.

L’ECT è in sintonia con le teorie culturaliste e simboliche delle

organizzazioni.

Critiche al modello Williamson

spiega gli assetti organizzativi esclusivamente in termine di efficienza

trascura l’importanza del poter come fattore esplicativo delle strategie

d’impresa

Williamson giustifica l’autorità come “istituzione “ per limitare le forme di

opportunismo tra dipendenti, ma dimentica che spesso è l’autorità stessa a

essere opportunista.

L’enactment dell’esperienza

“L’esperienza non esiste finchè il manager non fa qualcosa. L’esperienza è la

conseguenza dell’attività. (Simmel 1959)”

William James: il contenuto del mondo viene dato a ognuno di noi secondo un

ordine estraneo ai nostri interessi soggettivi. Dobbiamo frantumare

quell’ordine e dopo avervi estratto i temi che ci interessano e averli collegati

ad altri molto diversi riusciamo a vedere con più chiarezza ciò che prima era

caos.

Queste affermazioni riassumono la natura dell’attribuzione di significato di

organizzazione in cui le persone cercano di ordinare questo caos in temi

eventi e parti che vengono poi collegate, trasformate in sequenze lineari,

ordinate per serie e messe in relazione.

Le connessioni a cui si interessa James sono che comportano una sequenza e

una tendenza. Quando creiamo degli ordini seriali spesso troviamo relazioni

mai percepite prima.

UD1 MOD. 2

Analisi dei meccanismi di coordinamento

Il coordinamento tramite autorità

Una relazione di autorità ha luogo quando una delle parti accetta di

conformare i propri comportamenti alle decisioni dell’altra parte

relativamente ad un’area più o meno estesa (Bernard 1938) es. Paziente/

Medico; Passeggeri di un aereo

I dipendenti di un’impresa accettano di utilizzare gli impianti e gli strumenti

di proprietà dell’impresa e di applicare la propria professionalità in modi e

tempi definiti dai proprietari degli strumenti.

Autorità, gerarchia e supervisione diretta, pur non avendo lo stesso

significato sono termini spesso utilizzati in modo intercambiabile in ambito

organizzativo.

Gerarchia: processo di carattere formale attraverso cui l’autorità si diffonde

dal vertice all’intera struttura del corpo organizzativo.

Caratteristiche dell’autorità

sospensione e cessione de i propri diritti di decisione

accettazione delle decisioni prese da una altro attore

Tali caratteristiche stanno a significare che l’autorità è una relazione di

potere asimmetrica ma legittima.

Fonti di legittimazione della autorità (5 possibili fonti di autorità)

competenza:

efficienza decisionale:

Nelle situazioni in cui più persone sono interdipendenti rispetto ad una

decisione da prendere in tempi stretti il ricorso ad uno schema centralizzato

di comunicazione e decisione è efficiente/efficace a condizione che:

le informazioni sul problema siano strutturate

il decisore sia in possesso delle competenze necessarie a decidere

non vi siano conflitti di interesse tra chi subisce l’influenza e chi la esercita.

arbitrato: una componente distintiva dell’autorità legittima è la funzione di

regolazione di potenziali conflitti tra attori organizzativi legati da rapporti

troppo ambigui per essere risolti ad un livello più “basso”.

scambio in condizione di incertezza (quindi in presenza di rischio): in un

contratto di lavoro dipendente i diritti d decisione vengono ceduti in

situazione di:

incertezza del contesto (tempi, modi…)

interessi differenti tra le parti: in molte situazioni non è possibile pre-

definire i termini dello scambio nel senso di creare un contratto completo, il

datore di lavoro chiede una prestazione di lavoro adattabile al contesto

produttivo, competitivo, legislativo; il lavoratore accetta lo scambio e

pretende una ricompensa slegata dai risultati (salario fisso)

In altre parole senza una sorta di trattato basato sull’autorità l’incertezza cui

è soggetta la transazione richiederebbe una ri-negoziazione continua del

contratto di lavoro.

efficienza e controllo

Anche quando c’è un interesse comune (es. impresa in crisi nella

quale tutti hanno lo scopo prioritario della sopravvivenza dell’impresa

stessa) esiste un incentivo al free riding cioè al comportamento

opportunistico.

In particolare quando sussistono le condizioni di non osservabilità dei

risultati individuali perché ad esempio i risultati sono produzione di

squadra), si crea un incentivo al free riding tanto maggiore quanto

maggiore è la sensazione di essere scoperti: es. un’operazione di manuale

svolto in comune da un gruppo.

In tale caso si verifica la necessità di controllare (da parte del controllore)

i comportamenti input invece che i risultati output.

I limiti del coordinamento tramite autorità

costi connessi alla raccolta e al trattamento di informazioni

costi di struttura: un sistema basato sull’autorità comporta il mantenimento

di più posizioni specializzate nell’attività di coordinamento. Esiste un limite

di persone coordinabili da un’autorità diretta (span of control) (10 persone).

Costi da perdita di controllo: quanto maggiore sarà lo span of control tanto

maggiore saranno i rischi di perdere il controllo. Si devono considerare i

problemi comunicativi e i ritardi connessi al divario temporale tra decisione,

attuazione e controllo

Costi da “indifferenza” e alienazione: la relazione di autorità non ha

proprietà incentivanti, produce separazione tra attore e governo dell’attività

e ha quindi risvolti psicologici negativi.

Il coordinamento tramite norme

Le norme sono strumenti che permettono il coordinamento “senza

decisione”.

Una gran varietà di comportamenti vengono coordinati senza decisione.

“Ogni contributo deve essere proporzionalmente ricompensato”. “Non è

legittimo scavalcare il superiore”. Questi comportamenti sono prescritti o

vietati da norme o modelli di comportamento socialmente accettati e validi

per tutti i membri di un sistema (e in taluni casi formalizzate in leggi e

regole).

“Nel mese di marzo si inizia il processo di budget”.. “Nel ns. settore si

applica un mark-up del 10%”… “Quando il prezzo delle azioni A sale , è il

momento di comprare le azioni B”. “Prima di affidare un contratto,

esaminare le offerte di almeno tre fornitori”.

Anche in questo tipo di regole e norme consente di evitare decisioni caso per

caso, anche se sono regole di validità meno generale, più operative,

programmi di azione che prescrivono direttamente quale azione

intraprendere in un dato campo decisionale e sotto quali condizioni.

Un sistema in cui è necessario prendere decisioni (unilaterali o concertate)

su ogni azione è un sistema paralizzato.

Es. circolazione stradale: sarebbe estremamente inefficiente affidare

qualunque forma di decisione, di aggiustamento tra le parti il coordinamento

del traffico (chi deve passare per primo, chi deve tenere la dx o la sx etc.

Il modo migliore di coordinamento è quello di adottare una regola. Non

sempre, naturalmente, la formazione di norme e regole capaci di guidare il

comportamento poggia su analisi e calcoli dei vantaggi di tale modalità di

coordinamento.

I processi di istituzione delle norme possono derivare sia da progettazione

razionale, sia da processi di apprendimento consapevole, sia da accettazione

fiduciaria e da interiorizzazione inconsapevole oppure da processi di selezione

operati dall’ambiente.

Qual è la differenza tra valori e cultura e norme e regole definite in senso

stretto?

La differenza risiede nel grado di esplicitazione delle conoscenze codificate

nelle regole e nella loro incorporazione in documenti accessibili e

controllabili da diversi soggetti.

Questa operazione comporta una fissazione e una accettazione valida per un

certo periodo di tempo di alcuni tratti dei modelli di azione e interazione. Gli

attori potranno agire e coordinarsi prendendo decisioni caso per caso o

discrezionali solo negli spazi non pre-definiti dalle convenzioni stipulate o

accettate e oggettivate nei documenti regolativi.

Le funzioni delle norme

Esplicativa: definiscono e qualificano ruoli e relazioni

Controllo: permettono di controllare a distanza, senza l’osservazione diretta

del comportamento

Di legittimazione delle azioni: non sono interpretabili come iniziativa

personale

Di legittimazione delle sanzioni

Quali sono le condizioni che spingono alla formalizzazione come forma di

istituzionalizzazione dei comportamenti distinta da quelle informali?

Giustizia: una prima ragione per formalizzare è l’esigenza di equità di

trattamento . Ad es. un ospedale che non abbai regole esplicite per

l’accettazione dei pazienti sarebbe sospettabile di opportunismo o addirittura

di favoreggiamento.

Giustificabilità: la formalizzazione rende i sistemi di azione più trasparenti in

grado di giustificare le proprie azioni attraverso una serie di documenti

formali.

Difendibilità: accordi e impegni espliciti e formalizzati facilitano la

valutazione del grado di rispetto ovvero di inadempienza

Complessità computazionale e immagazzinabilità delle informazioni: un

vantaggio molto importante offerto da i mezzi informatici è la capacità di

immagazzinare in memoria una quantità enorme. Laddove uno stato di

incertezza dell’attore sia dovuto principalmente alla mole di informazioni da

trattare la codificazione delle inf. permette di immagazzinarle e una velocità

di trattamento altrimenti irrealizzabile.

Limiti delle norme

Prevedibilità: il principale svantaggio e limite applicativo è costituito dalla

invarianza nel tempo e nello spazio delle situazioni che vengono previste e

omologate dalle regole.

Un’elevata formalizzazione è possibile ed efficace solo se le attività regolate

sono prevedibili, abbastanza stabili e ripetute-ripetibili nel tempo. Peraltro il

grado di formalizzazione è reso elevato non solo dalla quantità dei documenti

regolatori delle attività ma anche dal loro tipo, dal loro grado di dettaglio. Il

grado di incertezza delle attività in sostanze è un fattore primario di

discriminazione fra le situazioni a cui sono efficacemente applicabili i diversi

livelli di formalizzazione.

Teniamo inoltre presente che gli stessi elementi che giustificano la

formalizzazioni la possono rendere inefficace.

Il coordinamento tramite mutuo adattamento

Inquadriamo il mutuo adattamento in termine di decisione comune. E’ il

meccanismo di coordinamento che più si allontana dalla gerarchia e che


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Organizzazione aziendale riguardanti nozioni generali del corso, in cui sono trattati questi argomenti: nascita del taylorismo: contesto storico, presupposto fondamentale per la produzione di massa, i progressi tecnico-scientifici, offerta di forza lavoro non qualificata e alta mobilità, organizzazione nelle fabbriche di FORD, Taylor.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2007-2008

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

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