Organizzazione aziendale - nozioni generali

Organizzazione aziendale

Le scuole classiche

Nascita del Taylorismo: contesto storico

L'industria è alle soglie della produzione di massa con metodi arcaici per la sua conduzione. Fino all'inizio del ventesimo secolo avevano due tipi di modelli produttivi:

• Modello artigianale: Il lavoratore segue tutte le fasi del processo fino al prodotto finito. Produzione ridotta. Assenza di modelli uguali.
• Modello post rivoluzione (pre-taylorismo): l'operaio perde l'idea del ciclo di produzione completo il quale è suddiviso in fasi distinte in ognuna delle quali si ha la possibilità di specializzarsi. Egli conserva la possibilità di imparare un mestiere. La gestione del processo produttivo è assegnata a gerarchie intermedie, capireparto capisquadra, etc. a cui spetta il compito di stabilire tempi e metodi. Base non scientifica.

Perché il Taylorismo ha avuto successo: principi

• Aumentare la produzione e il rendimento di uomini e impianti attraverso la riorganizzazione.
• Accentrare l'autorità all'interno dell'impresa.
• Usare la scienza non solo come criterio di azione ma anche come base legittimante per nuove proposte.
• Si prefigge di rivoluzionare non soltanto il modo di lavorare ma anche quello di comandare.

L'industria all'epoca presentava i seguenti presupposti per imboccare la strada della produzione su larga scala:

• I progressi tecnico-scientifici: Standardizzazione dei prodotti e dei mezzi di misurazione, avvio alla produzione di pezzi intercambiabili, specializzazione delle macchine utensili.
• Crescita quantitativa dei complessi industriali: i progressi tecnico-scientifici vanno di pari passo con il gigantismo industriale. Crescita delle industrie con conseguente aumento della manodopera che comincia a creare qualche problema organizzativo.
• Offerta di forza lavoro non qualificata e alta mobilità: reclutamento delle masse contadine. Forte emigrazione verso gli Stati Uniti. Imponente offerta di lavoro dequalificato. Manodopera estremamente mobile perché l'industria non offriva lavoro sicuro e duraturo e gli operai erano alla continua ricerca di un lavoro migliore.
• Le percepite potenzialità espansive del mercato: convinzione diffusa che la riduzione di costo dei prodotti resa possibile da un'economia di scala, avrebbe consentito una espansione illimitata del mercato. Si punta più alla riduzione del costo che alla qualità del prodotto, la cui produzione, una volta indovinata la formula poteva continuare per anni senza varianti.
• Presupposto fondamentale per la produzione di massa: il costo per unità decresce in modo sensibile con l'aumento della produzione.

Le innovazioni di Ford sulla produzione di massa

La Produzione di massa non era la linea di montaggio in movimento ma l'intercambiabilità completa di pezzi e la semplicità d'incastro. Per ottenere l'intercambiabilità Ford insistette sull'uso del medesimo sistema di calibratura per ogni pezzo nel corso dell'intero processo produttivo. (risparmio sui costi di montaggio) rapporto di causa-effetto. Secondo Ford la chiave della produzione di massa è la semplicità: avanzamento pianificato, ordinato e continuo dei prodotto attraverso lo stabilimento, assegnazione del lavoro all'operaio invece di lasciare che fosse lui a trovarselo, analisi delle operazioni per scomporle nelle loro parti costituenti. Trattasi di momenti distinti ma non separabili.

Divisione del lavoro nelle fabbriche di Ford

Perfezionò il lavoro in modo che si raggiungesse anche all'intercambiabilità dell'operaio oltre che del pezzo. Il segreto stava nel portare agli estremi l'idea della divisione del lavoro. L'operaio alla linea di montaggio aveva un unico compito: infilare due bulloni o fissare una ruota per ogni vettura. (Tempo di lavoro passa da 514 minuti a 2,3 minuti per ciclo di lavoro del montatore medio... Geniale)

Con questa parcellizzazione all'operaio bastavano pochi minuti di addestramento ed era tenuto continuamente sotto tensione dalla velocità della linea in movimento (lavoro indiretto). Costituzione di una gerarchia, capi reparto, tecnici del lavoro, di fabbricazione etc... (lavoratori di concetto)... manipolatori di idee e progetti. Nel 1913 inserisce la linea di montaggio in movimento che faceva passare l'automobile davanti agli operai fermi, questo eliminava le perdite di tempo dovute agli spostamenti da un banco di lavoro ad un altro riducendo ulteriormente i tempi del ciclo di produzione (da 2,3 min. a 1,19 min). Punta sulla facilità di utilizzo e di manutenzione.

Organizzazione nelle fabbriche di Ford

Le fabbriche di Ford erano orientate verso l'integrazione verticale (ossia, fabbricare autonomamente tutto ciò che è inerente alle automobili partendo dalle materie prime). Facendo tutto da solo poteva ottenere un notevole risparmio sui costi. Sostituisce quindi il meccanismo del mercato con la "mano visibile" (termine coniato da Chandler nel 1977 nel libro omonimo) della coordinazione organizzativa. Fondamentale per aziende moderne che volevano introdurre la prevedibilità nella propria attività. Si scontrò poi con la difficoltà delle barriere doganali e gli elevati costi che queste imponevano alle esportazioni. In un secondo momento con la limitatezza del suo prodotto std che non andava bene indistintamente per tutti i mercati.

A fronte di questi ultimi problemi creò stabilimenti di produzione direttamente negli stati (Stati Uniti, Germania, Francia e Inghilterra) che producevano macchine a seconda delle possibilità economiche, i gusti e le esigenze della popolazione.

Attrezzature

Ridusse considerevolmente il tempo di messa a punto costruendo macchinari che eseguissero una sola operazione, ottenendo dal medesimo numero di macchinari un volume di produzione assai maggiore. Fatto ancora più importante, i tecnici trovarono il modo di lavorare più pezzi per volta.

Prodotti

Il modello T era disponibile in nove versioni diverse tutte costruite sul medesimo telaio. Il successo delle sue automobili si fondava sul prezzo basso che non smetteva di scendere, sulla durevolezza dei materiali, sulla facilità di riparazione.

Taylor

Propone l'“Organizzazione scientifica del lavoro” (OSL). Maggior rendimento = maggior benessere per tutti. (per avere abbondanza occorre aumentare la produttività la quale necessita di un aumento di rendimento della manodopera). Il suo metodo è scientifico non soltanto perché prevede analisi sistematiche comparate e con misure esatte di tutti gli aspetti della produzione. Esso è scientifico anche perché opponendosi all'empiria dei capireparto tradizionali, discende direttamente dalla direzione centrale. È questa che deve stabilire la massima gerarchia e razionalizzare i metodi produttivi.

Taylor è assillato dall'idea del “soldiering” ossia del rallentamento intenzionale del lavoro che gli operai mettono in atto perché:

• Pensano che un aumento della produttività causi perdita del lavoro
• I rapporti sociali e i sistemi di paga che costringono i lavoratori ad un ritmo più lento per salvaguardare i propri interessi (vedi cottimo)
• L'inefficienza dei metodi empirici usati dalle aziende che portano spreco di gran parte dello sforzo produttivo. (il lavoro è ancora la cosa più importante più che la scelta dei metodi)

Una moderna organizzazione non si può preoccupare semplicemente di sollecitare la produzione lasciando che i propri operai se la organizzino a proprio piacimento. L'operaio è come una scatola nera, la direzione conosce ciò che entra e ciò che esce ma non conosce i processi che avvengono al suo interno. Ottenere la trasparenza di ciò che realmente avviene nel processo produttivo è il primo passo per la programmazione produttiva e questa a sua volta va inclusa in una riorganizzazione totale.

Taylor parte dall'assunto che fino ad allora operai e imprenditori si sono sempre concentrati sul surplus del lavoro (salari per gli operai e profitti per gli imprenditori) scatenando lotte e conflitti sociali. La logica scientifica dell'OSL è quella di concentrarsi invece sull'aumento di quel surplus di modo che aumentandolo ce ne sia abbastanza per tutti e non ci sia più bisogno di litigare per la divisione.

La proposta di Taylor nasce e si sviluppa relativamente all'attività produttiva ma si estende poi anche a tutte le altre attività aziendali (commerciale, amministrativa etc).

Idea di organizzazione come sistema chiuso. Si segue la logica della best way (il modo migliore) standardizzabile e possibilmente resa universale.

Taylor sostiene che:

• La condizione per ottenere i massimi risultati è studiare il lavoro dei “best performers” ossia gli operai di prim'ordine e delle loro procedure di lavoro che vengono poi estese a tutta la forza lavoro (best practices).
• Divisione del lavoro tra gli addetti fino al limite consentito della separabilità per ottenere il massimo dell'efficienza e della produttività. (rigida parcellizzazione dei compiti su base individuale, ritmo di lavoro controllato meccanicamente, eliminazione movimenti inutili, procedure, tecniche e utensili pre-selezionati, addestramento minimo ma gestito scientificamente).
• SI SEPARA IDEA E AZIONE DI LAVORO

Antropologia tayloriana

Il rallentamento della produzione (suo assillo) è una forma di difesa dell'operaio dall'arbitrio della direzione ma se egli amasse sinceramente il suo lavoro lavorerebbero di buona lena. L'uomo ha una tendenza innata a prendersela con comodo e a lavorare con ritmo lento ed agevole a parte qualche lodevole eccezione. Il lavoro per sua natura non può essere un'attività piacevole ma va compiuto con serietà e solerzia per assolvere ad un dover morale.

Gli operai lasciati a sé stessi sono solo plebaglia. Se gli uomini non fossero inclini al male non vi sarebbe bisogno dell'organizzazione scientifica del lavoro. L'organizzazione può riscattare dalla naturale pigrizia l'uomo facendo leva sul desiderio di maggiore guadagno da un lato dall'altro l'organizzazione è fatta di uomini. Chi può dire se la natura privilegerà l'uno o l'altro aspetto? Da qui il pessimismo calvinistico che si riscatta nella convinzione che la scienza sia la via di salvezza.

Principi essenziali dell'OSL

• Studio scientifico di tempi e metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche dei lavoratori e delle macchine:
• Due livelli di analisi: a) istruzione degli “uomini bue” ossia manovalanza pura, addetti ai lavori pesanti, senza alcuna cultura, che riconoscono solo il concetto dell'immediato aumento salariale b) applicabilità generale del principio a qualsiasi lavoro manuale. La raccomandazione di questo secondo punto è che ogni operaio compia il lavoro programmato con almeno un giorno di anticipo, che gli vengano impartite descrizioni dettagliate sulle modalità e sugli utensili da usare. Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione (importante).
• Il nuovo metodo che Taylor chiama “task management” verrà applicato su vasta scala. Ogni giorno verrà stabilito un determinato ammontare di lavoro che gli operai dovranno eseguire senza apportarvi aumenti né diminuzioni.

I processi di progettazione ed esecuzione portano alla dequalificazione degli operai di mestiere a alla parziale qualificazione della manovalanza semplice. Taylor è consapevole che il task management può in questo senso scatenare opposizioni. Per far accettare il nuovo metodo propone una politica di alti salari da erogarsi in modo dissimile dal cottimo. Infatti nel cottimo è pagato di più chi produce di più, nell'OSL il lavoratore deve eseguire al meglio quanto descritto. La paga più alta corrisponderà ad un premio per chi esegue per intero la produzione fissata secondo i metodi previsti. Se non si raggiunge il TASK il lavoratore subirà una diminuzione proporzionale del salario.

Contraddizione del TASK: da un lato omogeneizza i lavoratori, da un altro però questa omogeneizzazione può diventare un focolaio di proteste collettive. Per evitare ciò Taylor propone salari differenziati creando carriere artificiose con lo scopo di differenziare la manodopera.

Selezione e addestramento della manodopera

L'assegnazione dei compiti ai singoli dipendenti deve seguire criteri scientifici (niente simpatie o caso). L'uomo giusto al posto giusto. Ogni uomo è di prima categoria per qualche genere di lavoro e se cercherete abbastanza troverete senz'altro qualche genere di lavoro che è particolarmente adatto a lui. In altri termini, non c'è nessun uomo che possa svolgere ugualmente bene ogni lavoro ma al contempo non c'è nessun uomo che non sappia esser di prima categoria in almeno un lavoro. Si apre la strada ai test psicofisici.

Per Taylor esistono tuttavia dei lavoratori infingardi adatti a nessun tipo di lavoro. Questi non possono far parte dell'OSL e vanno rigettati ai margini del mercato.

Instaurazione di cordiale collaborazione tra direzione e manodopera

Dice l'OSL: è auspicabile che i superiori parlino agli operai ponendosi al loro livello. Meglio riprendere ma MAI lasciare senza risposta. Se i dirigenti sono persone ragionevoli e prestano ascolto a quanto i loro dipendenti hanno da dire, non esiste motivo per l'insorgere di associazione sindacali o scioperi. In primo luogo quindi Taylor riesuma il lato psicologico del lavoro demitizzato dai metodi scientifici.

L'operaio è un numero, in alcuni momenti egli deve recuperare la propria unicità attraverso il contatto con i massimi vertici. In secondo luogo propone contratti di lavoro individuali e non collettivi dove il sindacato (al quale Taylor è fortemente contrario) non possa intervenire. Succedeva infatti che il sindacato imponesse alle aziende l'assunzione dei propri iscritti (closed shop) limitando secondo Taylor la libertà d'impresa di scegliersi i propri uomini. Taylor è orientato ad aziende medio piccole dove il padrone ha un volto e conosce tutti i suoi dipendenti.

Ristrutturazione del lavoro che coinvolge anche la direzione

Punto cruciale. L'efficienza di un'azienda dipende dalla radicale riorganizzazione dell'intero apparato direttivo. Nelle fabbriche tradizionali vi è penuria di personale dirigente per cui i capi sono oberati di numerose ed eterogenee mansioni. Essi non riuscendo a far fronte alla molteplicità numerica di compiti devono demandare ai propri subalterni i quali hanno già il loro lavoro da svolgere. Questi inconvenienti sono aggravati da una struttura di comando di tipo militari che riceve la totalità degli ordini da chi gli è immediatamente superiore e li trasmette in maniera dettagliata a chi gli è immediatamente inferiore.

A fronte dei punti a-b-c Taylor propone:

• il restringimento dei campi di competenza
• l'ancoraggio delle prestazioni a norme e procedure prestabilite dalla direzione centrale
• l'aumento numerico dei quadri intermedi

Taylor sostituisce la direzione militare con la direzione funzionale in base alla quale non si riceve più ordini da un solo capo da più capi diversi suddivisi per funzioni. Il passaggio delle informazioni a livelli superiori deve esser filtrato secondo il principio dell'eccezione ossia il direttore riceve solo rapporti riassuntivi dove vengono messi in luce dal suo assistente le eccezioni cioè le deviazioni rispetto alla normalità. In questo modo egli avrà in pochi minuti la visione completa. Il principio d'eccezione può anche essere così espresso: tutti gli incidenti che non possono essere risolti per competenza dai livelli inferiori approdano ai vertici. Tanto più alto è il livello gerarchico tanto più spazio verrà data alla programmazione e cioè al futuro.

Il funzionamento della fabbrica di Taylor è altamente burocratizzato internamente (si avvicina a Weber). Egli distingue tre livelli di divisione del lavoro:

• Livello più basso: esecuzione materiale della produzione
• Livello intermedio: analisi delle procedure lavorative
• Massima dirigenza: interviene solo nei casi eccezionali, il suo compito sono le strategie.

L'obiettivo dichiarato da Taylor è quello di conseguire un aumento della produzione tale da passare in un altro ordine di grandezza rispetto agli standard precedenti. Alla base dell'OSL vi è poi un principio metodologico generale: il cosiddetto "one best way" ovvero l'assunzione che esiste sempre un metodo migliore per risolvere problemi o compiere azioni di qualunque genere. L'one best way non è soltanto la soluzione ottimale ma anche la soluzione neutrale, sopra le parti a cui tutti devono sottostare, anche l'imprenditore.

Assunzioni implicite ed esplicite dell'OSL

• Idea di uomo: il lavoratore è motivato sostanzialmente dalla incentivazione economica.
• Idea di progettazione: L'organizzazione è assimilabile ad una macchina.
• Idea di società: mette al centro della società l'impresa legittimando il potere costituito.

Il Taylorismo risponde alle attese del capitalismo in termini tecnici (tecnologia arretrata rispetto alle nuove esigenze) sociali (immissione di mano d'opera non qualificata dalle campagne ed immigrazione) e di relazioni industriali (si cerca di produrre più ricchezza invece di preoccuparsi della redistribuzione equa).