Organizzazione aziendale - nozioni generali

Mercato, Segmento e Canale

Per mercato o segmento o canale si intendono persone o attività tecnicamente disomogenee ma applicate allo stesso mercato geografico o segmento di clientela o canale distributivo. È un criterio che si applica ad aziende fortemente orientate al mercato. I diversi mercati sono intesi come aree geografiche caratterizzate da esigenze e regole specifiche come segmenti o gruppi di consumatori con profili particolari (clienti specifici), nonché come canali di distribuzione che operano in modo differente.

Ad esempio, i saponi e detersivi della Purex Corporation possono raggiungere il consumatore attraverso i supermercati o attraverso le drogherie, ma i due canali di distribuzione sono assai diversi in termini di clienti e di metodi per la promozione e la vendita.

Anche questo approccio ha i suoi limiti, può essere necessario duplicare le attività nelle varie divisioni di marketing. Inoltre, nel tentativo di soddisfare i bisogni di specifici gruppi di mercato possono...

verificarsi problemi di confusione e cattivo coordinamento nella produzione e nella ricerca e sviluppo è la mancanza di scorporamento delle attività necessarie per servire un determinato mercato. La contabilità, la produzione, la progettazione ingegneristica e gli acquisti possono rimanere sotto controllo centralizzato. Per quanto riguarda le relazioni o i partner, si mettono insieme persone o attività che sono impegnate sulla stessa relazione. Ad esempio, le software house possono collaborare con le aziende produttrici di computer o ci può essere un rapporto di partnership tra un'azienda di credito e un'azienda assicurativa. Per quanto riguarda i processi, si mettono insieme persone o attività che sono impegnate sullo stesso processo, indipendentemente dalla funzione o dalla tecnica. Ad esempio, un progettista può raggruppare tutte le attività necessarie per il funzionamento di una macchina o per l'attuazione di un determinato processo. Ad esempio, ci possono essere gruppi di elaborazione dati. La ragione principale per adottare queste modalità di organizzazione è migliorare la coordinazione e la comunicazione tra le diverse attività e garantire un flusso efficiente di lavoro.utilizzare tale approccio è di natura economica, spesso la macchina in questione rappresenta un investimento che si cerca di proteggere pianificando, coordinando e controllando attentamente l'utilizzo della macchina. I processi sono le catene di attività che conducono ad output identificabili (non necessariamente a prodotti). In caso di struttura per processi, si parla di struttura orizzontale. I clienti sono il fattore guida dell'organizzazione orizzontale. L'efficacia viene misurata sulla base della soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e del risultato finanziario. La cultura è caratterizzata da apertura, fiducia e collaborazione focalizzata sul miglioramento continuo. Ad esempio, in Xerox nonostante il top management rimanga verticale la responsabilità per le attività giornaliere, il marketing i rapporti con i clienti fanno riferimento a gruppi allineati orizzontalmente. Ogni gruppo è composto da un certo numero di team con.

competenze molteplici e collegati tra di loro. Ogni insieme di team ha un process owner che ha la responsabilità dell'intero processo. Ogni team possiede le informazioni e le capacità per svolgere un compito principale che sarebbe stato un tempo diviso tra unità funzionali separate.

La nuova struttura della Xerox dà a ogni gruppo le possibilità per lavorare direttamente con clienti e fornitori per raggiungere nuovi mercati e per conseguire profitti.

La scelta di quale criterio di specializzazione adottare per raggruppare le attività in unità dovrebbe essere fatta valutando se sono più forti le interdipendenze esistenti fra attività diverse ma riferite allo stesso output (prodotto, mercato, relazione) oppure se sono più importanti le interdipendenze fra attività omogenee rispetto all'input tecnico ma utilizzate su più input.

Orientamento agli input: Maggiore è la specializzazione tecnica necessaria

nel processo produttivo più costoso è duplicarla su più unità di prodotto è quindi più conveniente adottare una struttura per funzioni (economie di specializzazione). Centralizzare la produzione di tutti i prodotti significa produrre su scala maggiore (stesso impianto, più prodotti) e quindi conseguire economie dimensionali. Quando le interdipendenze tra attività riferite a prodotti diversi sono molto forti (es. know how produttivo e di progettazione comune, stessi canali di vendita, politiche commerciali interdipendenti) è meglio adottare una struttura per funzioni poiché gestisce meglio le correlazioni tra prodotti. Orientamento agli output. Maggiore è il numero, la diversificazione, il tasso di innovazione dei prodotti, maggiore è la necessità di presidiare la complessità riferita a ciascuno con strutture dedicate. Se la dimensione è tale da consentire il conseguimento di economie di scala anche.attività decisionali e di controllo, mentre al livello inferiore sono presenti le unità operative responsabili dell'esecuzione delle attività specifiche. La comunicazione avviene principalmente in modo verticale, dal vertice all'operativo, e la presa di decisione è centralizzata. La forma funzionale In questa configurazione, le attività aziendali sono suddivise in base alle funzioni svolte, come produzione, marketing, finanza, risorse umane, ecc. Ogni funzione ha un proprio responsabile e opera in modo autonomo, ma in stretta collaborazione con le altre funzioni. La comunicazione avviene principalmente in modo verticale all'interno di ciascuna funzione, ma anche orizzontale tra le diverse funzioni. La presa di decisione è centralizzata, ma viene coinvolto un comitato di direzione composto dai responsabili delle diverse funzioni. La forma divisionale In questa configurazione, l'azienda è suddivisa in divisioni o unità autonome, ognuna delle quali è responsabile di un determinato prodotto, mercato o area geografica. Ogni divisione ha un proprio responsabile e opera in modo indipendente, con una propria struttura funzionale interna. La comunicazione avviene principalmente in modo orizzontale tra le diverse divisioni, ma anche verticale tra la divisione e il vertice aziendale. La presa di decisione è decentralizzata, con una certa autonomia decisionale per ciascuna divisione. La forma matriciale In questa configurazione, l'azienda adotta una struttura organizzativa mista, combinando sia la suddivisione per funzioni che la suddivisione per prodotti o progetti. Ciò significa che le persone lavorano in team multidisciplinari, che riuniscono esperti provenienti da diverse funzioni per lavorare su un determinato prodotto o progetto. La comunicazione avviene sia in modo verticale all'interno di ciascuna funzione, sia orizzontale tra i membri del team. La presa di decisione è condivisa tra i membri del team e il vertice aziendale. La forma a rete In questa configurazione, l'azienda si basa su una rete di collaborazioni esterne, come fornitori, partner, clienti, per svolgere le proprie attività. L'azienda si concentra sul coordinamento delle attività e sulla gestione delle relazioni con i partner esterni. La comunicazione avviene principalmente in modo orizzontale tra i diversi attori della rete. La presa di decisione è condivisa tra l'azienda e i partner esterni. La forma adhocratica In questa configurazione, l'azienda adotta una struttura organizzativa flessibile e adattabile, in cui le persone lavorano in team temporanei e multidisciplinari per affrontare progetti o problemi specifici. La comunicazione avviene principalmente in modo orizzontale tra i membri del team. La presa di decisione è decentralizzata e basata sulla collaborazione e la condivisione delle conoscenze tra i membri del team.

responsabilità e il potere; al livello inferiore i vari organi operativi ossia senza rilevanti responsabilità di decisione (reparti, uffici)

Organigramma

DIRETTORE GENERALE

SEGRETERIA

LAVORAZIONE

LAVORAZIONE

LAVORAZIONE

LAVORAZIONE

Il lavoro è diviso in base secondo il criterio delle tecniche. Si aggregano i compiti omogenei per tecnica: reparti di produzione per tipo di lavorazione, unità amministrative, unità di vendita e così via;

La struttura organizzativa negli assetti elementari è scarsamente formalizzata. Non si codificano in forma scritta organigrammi né mansionari.

Le piccole dimensioni dell'azienda rendono il sistema trasparente e non si necessita di codificare esplicitamente la struttura. I sistemi decisionali non sono strutturati in sistemi formali di pianificazione e di programmazione e controllo; il processo di valutazione tende ad essere un processo di valutazione delle persone (fedeltà, disponibilità, impegno)

più che dei contributi effettivi da esse forniti all'azienda, si tratta di un processo di valutazione di tipo personalistico.

Meccanismi di coordinamento:

• Elevato accentramento decisionale (importanza della gerarchia)
• Stile di direzione autoritario paternalistico
• Alta personalizzazione dei rapporti

Caratteristiche gestionali:

• Elevata flessibilità: tra le ragioni che stanno alla base di tale elevata flessibilità troviamo: il livello di specializzazione tende ad essere basso con conseguente orientamento di tutti alla gestione complessiva dell'azienda e la disponibilità a svolgere in condizioni di emergenza una pluralità di compiti anche molto diversi tra loro.
• Sono elevate la diffusione e la potenza dei meccanismi di integrazione di tipo culturale e basati sulle relazioni personali tra gli individui.

2) Elevata capacità di integrazione (informalità della comunicazione)

LA FORMA FUNZIONALE PURA

Questo tipo di impresa è specializzato su un

sono strutturate in base alle diverse funzioni aziendali, come ricerca e sviluppo, produzione, commercializzazione, approvvigionamenti e funzioni ausiliarie. Questo tipo di assetto è comune nelle imprese di medio-grandi dimensioni. Le caratteristiche strutturali di questo tipo di organizzazione includono la specializzazione degli organi direttivi in base alle diverse funzioni aziendali. Ad esempio, ci possono essere gruppi di processi dedicati alla produzione, alle vendite, al marketing, all'amministrazione, ecc. I livelli successivi possono essere organizzati in modo diverso, con ulteriori suddivisioni basate su criteri come la tecnica, il prodotto o il mercato. A livello di alta direzione, si occupa del coordinamento tra le diverse funzioni e dell'uso ottimale delle risorse impiegate. I dipartimenti funzionali, invece, si occupano della direzione dei settori di competenza specifici.Le funzioni svolgono processi omogenei dal punto di vista economico-tecnico. Meccanismi di coordinamento: - Importanza della gerarchia - Procedure formali di comunicazione - Comunicazione a due vie tra base e vertice Standardizzazione e programmazione dei processi e degli scambi/relazioni tra unità. La forma funzionale produce la necessità di integrazione tra le unità funzionali. Strumenti impersonali: - Regole e procedure - Processi di programmazione Questi strumenti servono a specificare in anticipo le aree di discrezionalità spettanti ad ogni funzione.

stabilire un certo traguardo e lasciare che le singole unità scelgano il modo di raggiungerlo;

strumenti personali ricorso ai livelli gerarchici superiori per l'appianamento di contrasti susseguenti al sorgere di eccezioni;

unità organizzative di coordinamento: quando tra due o più funzioni i contrasti sono frequenti, questi vengono trattati da unità di collegamento;

strumenti di gruppo: gruppi di lavoro temporanei o permanenti costituiti da persone facenti parte delle funzioni da integrare;

Non tutti i sottoinsiemi di attività economiche di un sistema presentano allo stesso tempo lo stesso grado di complessità informativa. I sottosistemi maggiormente investiti da variabilità e da richieste di adattabilità e flessibilità sono spesso quelli di "confine".