Organizzazione aziendale, Daft - schema per punti

RISORSE ESTERNE: DIPENDENZA E INFLUENZA

Le attività e lo sviluppo delle organizzazioni dipendono dall’ambiente e per minimizzare tale

dipendenza esse cercano di ottenere il controllo sulle risorse. Per influenzare le risorse possono

essere adottate due strategie:

1) Stabilire relazioni con elementi chiave dell’organizzazione:

a. Acquisizione di quote di proprietà

b. Joint venture e partnership

c. Contatti con persone chiave

i. Cooptazione (quando leader di importi settori dell’ambiente entrano a far

parte di un’organizzazione)

ii. Consiglio di amministrazione concatenato

d. Recruitment di dirigenti

e. Pubblicità

2) Influenzare i settori chiave:

a. Cambiare area di influenza

b. Attività politica (tentativo di influenzare legislazione e regolamenti)

c. Unione di risorse (es. associazioni di settore)

RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE

Ecosistemi organizzativi: in un ambiente che può mutare rapidamente come quello esterno, le

aziende necessitano di coevolvere, collaborando per diventare più forti. Conflitto e cooperazione

spesso convivono.

In questo scenario la gestione passa da top-down a orizzontale attraverso quattro approcci:

1) Dipendenza dalle risorse: vedi sopra

2) Network collaborativi: unione tra più aziende allo scopo di condividere risorse scarse, rischi

e tecnologie. La dipendenza, in questo caso, riduce i rischi e incentiva l’investimento nel

lungo periodo

3) Ecologia delle popolazioni: l’ambiente mutevole determina quali organizzazioni

sopravvivono e quali falliscono. L’innovazione e il cambiamento si verificano più attraverso

la nascita di nuove tipologie di organizzazioni, maggiormente capaci di soddisfare le

nascenti esigenze, che mediante il rinnovamento di quelle già esistenti. Si sviluppa in tre

fasi:

a. Mutazione: comparsa di nuovi modelli organizzativi

b. Selezione “naturale” dell’ambiente

c. Consolidamento dei modelli più adatti

4) Istituzionalismo: adozione di strutture e processi che corrispondano a norme e valori degli

stakeholders.

AMBIENTE INTERNAZIONALE

Motivazioni dell’espansione globale

1) Economie di scala

2) Economie di gamma

3) Fattori di produzione a basso costo

Stadi dello sviluppo

1) Domestico: marcato nazionale

2) Internazionale: divisione internazionale dedicata ad ogni paese

3) Multinazionale: presenza di strutture in altri paesi

4) Globale: l’azienda trascende ogni singolo paese

TIPI DI STRUTTURE INTERNAZIONALI

I manager devono decidere se vogliono che ogni affiliata agisca autonomamente o se

standardizzare le attività in tutti i paesi:

1) Strategia di globalizzazione: standardizzazione in tutto il mondo di prodotto, produzione e

marketing

2) Strategia multi domestica: la competizione all’interno di ogni paese è gestita

indipendentemente

Vi sono quattro tipi di struttura, in base ai gradi di standardizzazione e adattamento nazionale:

1) Divisione internazionale: il business internazionale è gestito da un’unità di export

2) Struttura divisionale per prodotto: standardizzazione del prodotto su scala globale

3) Struttura divisionale geografica: focalizzazione sulle necessità specifiche dei diversi paesi

4) Struttura globale a matrice: bilanciamento delle due strategie

(vedi schema pag. 191)

SFIDE DELL’AMBIENTE INTERNAZIONALE

1) Aumento della complessità e della differenziazione

2) Esigenza di integrazione

3) Trasferimento della conoscenza e dell’innovazione

MECCANISMI DI COORDINAMENTO GLOBALE

1) Team globali: gruppi di lavoro composti da membri di nazionalità diverse. Ricerca della

standardizzazione, pur andando incontro alle esigenze delle diverse aree

2) Pianificazione centrale: la sede centrale pianifica e controlla attivamente che tutte le unità

geografiche vadano nella direzione da lei indicata

3) Espansione dei ruoli di coordinamento: creazione di specifici ruoli o posizioni per il

coordinamento

TRE APPROCCI NAZIONALI AL COORDINAMENTO E AL CONTROLLO

1) Giappone: coordinamento centralizzato

2) Europa: decentramento

3) USA: formalizzazione

MODELLO TRANSNAZIONALE

Tipo più complesso di organizzazione internazionale che si basa sull’interdipendenza delle dverse

unità nazionali:

1) Le proprietà sono disperse su scala mondiale in attività altamente specializzate al fine di

individuare e reagire a stimoli diversi provenienti dalle varie aree

2) Centralizzazione flessibile: alcune funzioni possono essere centralizzate in determinati

paesi, mentre altre possono essere decentralizzate

3) Forte rilevazione della cultura aziendale e dei valori condivisi

TECNOLOGIA

Termine che indica i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input

in output:

1) Core technology: processo di lavoro direttamente correlato alla missione

2) Tecnologia ausiliaria: processo importante ma non direttamente correlato alla missione

TECNOLOGIA CORE MANIFATTURIERA

Woodward elaborò una scala di complessità tecnica (grado di meccanizzazione) comprendente tre

gruppi:

1) Gruppo I, produzione a piccoli lotti: bassa complessità tecnica. Principalmente attività su

commessa

2) Gruppo II, produzione a grandi lotti e di massa: complessità medio-alta. Lunghi cicli

produttivi di parti standardizzate

3) Gruppo III, produzione a processo continuo: alta complessità tecnica. L’intero processo

produttivo è automatizzato

Caratteristiche strutturali

1) Gruppo I: dipendenti altamente qualificati e comunicazione orizzontale verbale per adattarsi

a condizioni mutevoli

2) Gruppo II: dipendenti meno qualificati e formalizzazione

3) Gruppo III: dipendenti altamente qualificati e comunicazione orizzontale verbale per

adattarsi a condizioni mutevoli

Produzione flessibile

Grazie allo sviluppo di nuove tecnologie (robot, macchine, sistemi informativi, …) è oggi possibile

mettere in rete i componenti della produzione. Ciò ha rivoluzionato gli stabilimenti permettendo a

grandi fabbriche di realizzare un’ampia gamma di prodotti su ordinazione ai costi contenuti della

produzione di massa.

La produzione flessibile presenta un’ampiezza del controllo gerarchico limitata, pochi livelli

gerarchici, bassa specializzazione e decentramento

Produzione snella

I sistemi flessibili raggiungono il loro massimo potenziale quando tutte le parti vengono utilizzate in

maniera interdipendente e associate a processi gestionali flessibili che riducano lo spreco e

migliorino la qualità

Personalizzazione di massa

Termine che indica l’utilizzo di tecniche proprie della produzione di massa per realizzare

rapidamente a costi ragionevoli beni su ordinazione

TECNOLOGIA PER I SERVIZI

1) Realizzazione di prodotti intangibili (non conservabili, inventariabili, …)

2) Maggior grado di interazione tra dipendenti e clienti: personale qualificato e vicinanza al

cliente

3) Qualità misurata in termini di risposta alle esigenze del cliente e di velocità nell’erogazione

TECNOLOGIE AUSILIARIE

Modello di Perrow

Due dimensioni per la comprensione delle tecnologie ausiliarie:

1) Varietà: numero di eccezioni nel lavoro

2) Analizzabilità: possibilità di ridurre in passaggi meccanici un lavoro

Categorie principali di tecnologie:

1) Tecnologie routinarie: TECNOLOGIE ROUTINARIE

Varietà Bassa

Analizzabilità Alta

2) Tecnologie artigianali: TECNOLOGIE ARTIGIANALI

Varietà Bassa

Analizzabilità Bassa

3) Tecnologie ingegneristiche:

TECNOLOGIE INGEGNERISTICHE

Varietà Alta

Analizzabilità Alta

4) Tecnologie non routinarie:

TECNOLOGIE NON ROUTINARIE

Varietà Alta

Analizzabilità Bassa

PROGETTAZIONE DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE

1) Tecnologia routinaria: struttura meccanica

TECNOLOGIA ROUTINARIA

Formalizzazione Alta

Centralizzazione Alta

Professionalità Bassa

Span of control Ampio

Comunicazione Verticale, scritta

2) Tecnologia artigianale: struttura prevalentemente organica

TECNOLOGIA ARTIGIANALE

Formalizzazione Moderata

Centralizzazione Moderata

Professionalità Esperienze sul campo

Span of control Moderato/ampio

Comunicazione Orizzontale, verbale

3) Tecnologia ingegneristica: struttura prevalentemente meccanica

TECNOLOGIA INGEGNERISTICA

Formalizzazione Moderata

Centralizzazione Moderata

Professionalità Alta e formale

Span of control Moderato

Comunicazione Verbale e scritta

4) Tecnologia non routinaria: struttura organica

TECNOLOGIA NON ROUTINARIA

Formalizzazione Bassa

Centralizzazione Bassa

Professionalità Alta, esperienza sul

campo

Span of control Moderato/limitato

Comunicazione Orizzontale, verbale

INTERDIPENDENZA DEL FLUSSO DI LAVORO TRA LE UNITÀ

Misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali:

1) Generica: il lavoro non fluisce tra le unità (es. struttura divisionale)

2) Sequenziale: interdipendenza in forma seriale (output di A, input per B)

3) Reciproca: l’output dell’operazione A costituisce l’input dell’operazione B, il cui output

ritorna a essere input per la prima operazione (es. prodotti e servizi in combinazione)

DIMENSIONI ORGANIZZATIVE

Grandi dimensioni

Le aziende di grandi dimensioni hanno le risorse (fisiche ed economiche) per compiere grandi

opere e per resistere in momenti di difficoltà. Esse sono standardizzate, spesso complesse e

funzionanti in maniera meccanicistica.

Piccole dimensioni

Le piccole dimensioni possono offrire vantaggi significativi in termini di velocità di reazione ai

cambiamenti dell’ambiente e del mercato. Sono caratterizzate da una struttura piatta e uno stile di

gestione organico e flessibile che incoraggiano l’imprenditorialità e l’innovazione.

Ibrido grandi/piccole dimensioni

Ibrido che raccoglie i vantaggi di entrambe le dimensioni (es. struttura divisionale). Ciò è possibile

grazie all’enfasi sul decentramento e all’utilizzo delle IT.

CICLO DI VITA ORGANIZZATIVO

1) Stadio imprenditoriale: enfasi sulla creazione di un prodotto

CRISI: bisogno di leadership

2) Stadio della collettività: leadership forte che delinea direzione e obiettivi chiari

CRISI: bisogno di delega

3) Stadio della formalizzazione: introduzione di regole e procedure per il controllo

CRISI: eccesso di burocrazia

4) Stadio di elaborazione: nuovo senso di collaborazione per superare la crisi da burocrazia

CRISI: l’organizzazione può passare attraverso fasi di temporaneo declino, risolvibili

solo mediante uno snellimento della struttura

BUROCRAZIA

Secondo Weber, sist