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Organizzazione aziendale - Riassunto esame tutto il programma, prof. Gatti

Appunti per l'esame di Organizzazione aziendale su: Frederick Winslow Taylor e Shop management, Principles of Scientific Management, problema del potere, problema dell’apparato amministrativo burocratico, organizzazioni, sistema organizzativo aziendale, elementi del sistema aziendale, struttura organizzativa di base, posizioni individuali, unità organizzative, tipi di interdipendenze,... Vedi di più

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. M. Gatti

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4)Processi comunicazionali creativi

I processi comunicazionali creativi, invece, creano una conoscenza organizzativa, creata dagli

individui grazie alla loro esperienza diretta, alla consapevolezza dell’esperienza ed alla capacità di

riflettere su questa. si intende, quindi, quel processo col quale l’impresa

Per creazione di conoscenza organizzativa

estende, a livello organizzativo, la conoscenza creata dai suoi membri e la trasforma in un elemento

del proprio patrimonio di risorse.

Un modo per attivare il processo creativo è quello di formare task force e team aziendali e

interaziendali. Il team interaziendale è composto da membri provenienti dalle aziende partner ed è

formato molto spesso nelle fasi principali di creazione e gestione della conoscenza, come quelle

relative alla creazione di nuovi prodotti, allo sviluppo dei prodotti già presenti e alla realizzazione

dei prototipi.

5)Processi comunicazionali negoziali

I processi comunicazionali negoziali, infine, sono quelli in cui lo scambio di messaggi avviene tra

soggetti portatori di interessi conflittuali o divergenti, come, ad esempio, nei sindacati o nelle

associazioni ambientali e dei consumatori.

In questo caso, si cerca, quindi, di trovare con questi soggetti la zona di contrattazione, ossia l’area

all’interno della quale l’utilità dell’accordo è maggiore dell’utilità di una mancata intesa: questa

zona rappresenta, dunque, un insieme ideale dei possibili compromessi.

Un compromesso si realizza quando le parti individuano un punto della zona di contrattazione, in

corrispondenza del quale le parti stesse concordano su un certo tipo di comportamento.

7.12 Gli strumenti della comunicazione organizzativa

Tutti i processi comunicazionali si svolgono grazie ad un insieme di strumenti combinati dalle

imprese in base alle loro esigenze.

I principali strumenti di comunicazione organizzativa sono:

1. la comunicazione interpersonale diretta;

2. la stampa aziendale;

3. la televisione aziendale;

4. la comunicazione in rete.

1)Comunicazione interpersonale diretta

La comunicazione interpersonale diretta consente di rilevare in tempo reale le reazioni delle parti

coinvolte e realizza il coordinamento tramite il meccanismo dell’adattamento reciproco o mutuo

aggiustamento.

La comunicazione interpersonale diretta può essere:

1. diadica, quando è tra due persone;

2. nei gruppi, quando è tra almeno tre persone.

I principali tipi di comunicazione interpersonale diretta diadica sono il colloquio diretto e

l’intervista:

il colloquio è un’interazione tra due persone finalizzata ad approfondire la conoscenza e la

1. comprensione dei reciproci punti di vista, ma spesso priva di uno scopo definito;

l’intervista, invece, è l’interazione tra due persone, di cui almeno uno (l’intervistatore)

2. definito. L’intervista è usata spesso in processi come la selezione del

persegue uno scopo

personale, la valutazione del potenziale e le analisi di clima, ossia indagini sulle condizioni

strutturali, operative e relazionali che i membri dell’organizzazione considerano influenti

sul loro rapporto con l’azienda.

La comunicazione nei gruppi, invece, è detta anche riunione, la quale è finalizzata allo scambio, al

confronto ed all’elaborazione collettiva di informazioni, idee e suggerimenti.

La riunione rappresenta, quindi, il mezzo principale utilizzato dalle aziende per facilitare

l’adattamento reciproco.

La riunione è più idonea:

all’individuazione e all’elaborazione di informazioni complesse;

1.

2. allo svolgimento di processi decisionali non strutturati;

3. a stimolare una partecipazione attiva ed autonoma di soggetti messi in comune da certi

problemi o esigenze.

La riunione riduce costi e tempi e, per questo motivo, occorre progettarla con cura, avendo riguardo

a quattro aspetti:

1. obiettivi;

2. ordine del giorno e tempi;

3. composizione e ampiezza del gruppo;

ruoli all’interno del gruppo.

4.

Gli obiettivi possono essere di varia natura:

1. obiettivi informativi, che ricorrono nelle riunioni gerarchiche, di cui il capo si serve per

impartire ordini, assegnare compiti e comunicare decisioni;

2. obiettivi di problem solving, che ricorrono nelle riunioni indette al fine di analizzare e

risolvere certi problemi attraverso l’integrazione delle conoscenze, delle esperienze e delle

capacità dei partecipanti;

3. obiettivi negoziali tra parti antagoniste, che ricorrono nelle riunioni sindacali;

che stimolano la creatività e l’immaginazione

4. obiettivi creativi, che ricorrono nelle riunioni

dei partecipanti, al fine di produrre idee nuove ed originali.

L’ordine del giorno, invece, precisa l’oggetto della riunione, guida lo svolgimento dei lavori e deve,

quindi, essere stabilito tenendo conto dei motivi della riunione e dei risultati attesi.

Per ogni punto dell’ordine del giorno bisogna stabilire la durata della discussione, in modo da

permettere che tutti gli argomenti inclusi siano affrontati.

I ruoli all’interno del gruppo, infine, possono essere formali o informali:

1. il ruolo formale più importante è quello del moderatore, il quale:

 bilancia la portata degli interventi;

 richiama al rispetto degli argomenti posti all’ordine del giorno;

 favorisce lo scambio di esperienze;

 sollecita la partecipazione dei soggetti più passivi;

 illustra i temi in discussione;

 riepiloga i punti principali emersi, in fase di chiusura.

2. i ruoli informali, invece, sono quelli che, anche se non sono previsti in fase di progettazione,

vengono considerati dai membri del gruppo.

2)Stampa aziendale

La stampa aziendale è intesa come un insieme di strumenti, tra i quali ci sono:

i libri, che servono per diffondere l’immagine dell’azienda;

1.

2. le newsletter, ossia lettere dedicate, destinate a certe categorie di dipendenti ed il cui

contenuto riporta vicende di attualità aziendale;

3. le riviste, ossia pubblicazioni aziendali periodiche, rivolte al personale, alla clientela, ai

fornitori o alle comunità locali. La rivista rivolta al personale deve riportare la strategia

dell’azienda, spiegando le scelte dell’organo di governo ed illustrando come l’azienda

intende sfruttare le opportunità e rispondere alle sfide del mercato.

3)Televisione aziendale

La televisione aziendale è il mezzo di comunicazione interna con il quale diffondere e sviluppare

conoscenze e modelli di comportamento tra i membri dell’organizzazione.

4)Comunicazione in rete

La comunicazione in rete si realizza tramite un insieme di terminali autonomi e tra loro

interconnessi.

Ogni terminale è:

1. multidirezionale, in quanto può essere collegato a tutti gli altri terminali della rete di

appartenenza;

2. multimediale, in quanto i messaggi scambiati possono contenere testi, immagini e suoni.

La comunicazione, relativamente alla variabile tempo, può essere:

1. sincrona, quando si svolge in tempo reale;

2. asincrona, quando, invece, gli interlocutori accedono alla rete in momenti diversi e, quindi,

non comunicano tra loro in tempo reale.

Per quanto riguarda, invece, le caratteristiche della rete, questi sono definiti dalle variabili

possibilità di accesso ed estensione, in funzione delle quali si distingue tra:

1. reti ad accesso pubblico ed estensione globale, come Internet;

2. reti ad accesso privato ed estensione locale, come Intranet, che è limitata ad utenti interni

all’impresa ed ha come obiettivo principale quello di mettere in condizione i dipendenti di

comunicare e condividere in modo veloce le informazioni, le conoscenze e le esperienze utili

per svolgere al meglio la propria attività.

La comunicazione in rete si realizza tramite numerosi servizi, come, ad esempio:

1. le videoconferenze;

2. le bacheche elettroniche, che consentono di comunicare ad una comunità non

necessariamente definita;

3. le e-mail, che liberano gli interessati dalla necessità di doversi posizionare davanti ai

rispettivi terminali nello stesso momento e che consentono a più emittenti di comunicare

contemporaneamente con lo stesso ricevente;

7.13 Il sistema informativo

Il sistema informativo è un insieme ordinato di elementi diversi, che raccolgono, elaborano ed

archiviano dati, con lo scopo di produrre e distribuire informazioni nel momento e nel luogo adatto

alle persone che ne hanno bisogno.

Il bisogno di informazioni nasce nel momento in cui si devono operare scelte in merito ad azioni che

si intende intraprendere o al modo in cui compierle.

Gli elementi del sistema informativo sono, dunque:

1. un insieme di dati e informazioni;

2. un insieme di procedure per le varie elaborazioni;

un insieme di mezzi tecnici per la raccolta, il trattamento, il trasferimento e l’archiviazione

3. di dati e informazioni;

4. un insieme di persone addette alla gestione del sistema.

Le finalità principali del sistema informativo sono varie:

1. la prima è quella di supportare i processi decisionali e coloro che devono prendere le

decisioni, ossia i decision-makers;

la seconda è quella di abilitare l’attività di controllo operativo, direzionale e strategico;

2.

3. la terza è quella di contribuire nei processi di creazione e di diffusione della conoscenza

nelle organizzazioni; informazione verso l’esterno;

4. la quarta è quella di alimentare i flussi di

l’ultima finalità è quella di supportare la funzione di coordinamento interno ed esterno: le

5. esigenze di coordinamento nascono dall’esistenza di rapporti di interdipendenza tra

componenti di una certa organizzazione o tra organizzazioni.

Le decisioni supportate dal sistema informativo possono essere:

1. strutturare o programmate;

2. non programmate;

3. semistrutturate o semistrutturabili.

1)Decisioni strutturate

Le decisioni strutturate sono conosciute in quanto si ripropongono spesso ad intervalli di tempo più

o meno regolari, come il riordino dei materiali per il magazzino o la richiesta di un fornitore da

parte di un cliente.

Le decisioni strutturate sono, perciò, affidate spesso ad un elaboratore elettronico, che orientano il

decisore verso la scelta più conveniente.

2)Decisioni non programmate

Le decisioni non programmate, invece, sono occasionali, nuove o complesse, come l’impostazione

di una campagna pubblicitaria, perché questa presenta sempre aspetti diversi.

Per le decisioni non programmate, oltre alla predisposizione di database facilmente consultabili da

parte del decisore, esistono strumenti di supporto alle decisioni o Decision Support System (DSS),

basati su tecnologie informatiche, come i modelli che simulano gli effetti di una decisione o che

ricercano la soluzione ottimale di un problema dati certi vincoli.

Alla famiglia dei DSS appartengono anche i Sistemi esperti, dove la soluzione del processo

decisionale è trovata da esperti decisori.

3)Decisioni semistrutturate o semistrutturabili

Le decisioni semistrutturate o semistrutturabili, infine, richiedono la discrezionalità del decisore e

vengono prese in caso di fusione con altre aziende.

7.14 I requisiti fondamentali del sistema informativo

Un sistema informativo, per essere efficace, deve avere una serie di requisiti fondamentali, che

sono:

1. la selettività;

l’elasticità;

2.

3. la tempestività;

4. la coerenza.

1)Selettività

Un sistema informativo selettivo tiene conto delle particolari esigenze dei vari decisori, per cui

ciascuno deve poter ricevere informazioni giuste e, quindi, solo quelle utili per i problemi che deve

affrontare.

2)Elasticità

Un sistema informativo elastico, invece, è in grado di affrontare tre ordini di problemi:

1. la modificazione dei flussi informativi a seguito di cambiamenti del sistema decisionale;

2. le esigenze informative occasionali o non prevedibili;

l’evoluzione tecnologica dei mezzi di elaborazione.

3.

3)Tempestività

Un sistema informativo tempestivo, invece, è in grado di fornire informazioni con la rapidità

richiesta dalle decisioni da prendere.

4)Coerenza

Un sistema informativo, infine, deve essere coerente, ossia non deve contenere informazioni

contraddittorie.

Se ci sono due o più centri decisionali, quindi, il sistema informativo deve inviare informazioni

tendenti a rendere coerenti le decisioni di ogni centro.

7.15 Tipi di sistemi informativi

Il sistema informativo può essere:

1. formale, se formato da un insieme di dati e di informazioni conosciute o previste;

2. informale, se composto da un insieme di dati e di informazioni non programmati o

programmabili.

7.16 Il sistema informatico

L’insieme dei processi informativi gestiti dal sistema informativo in modo automatizzato,

costituisce il sistema informatico, il quale ha la finalità di supportare:

1. i processi o lavori decisionali;

2. i processi o lavori operativi, di coordinamento e di controllo.

L’automazione dei processi informativi è presente in tutte e tre le aree di attività identificate da

Robert Anthony:

1. le attività operative;

2. le attività tattiche del controllo direzionale;

3. le attività strategiche. = centri decisionali

= informazioni

Responsabili centri dotati di capacità decisionale

S.I.

Nell’ambito del sistema informatico aziendale, si distinguono due grandi sottosistemi informativi:

che corrisponde all’area delle attività esecutive e

1. il Sistema informativo operativo (S.I.O.),

del loro controllo;

2. il Sistema informativo direzionale (S.I.D.), riferito alle aree del controllo direzionale e della

pianificazione e controllo strategico. S. I. O.

Obiettivi Risultati

S. I. D.

1)Sistema informativo operativo (S.I.O.)

Le prime applicazioni del sistema informativo operativo riguardavano proprio il campo operativo,

di procedure ripetitive, come la fatturazione e il calcolo di paghe e stipendi, in

con l’automazione

grado di alleggerire il carico di lavoro amministrativo.

Nel tempo, però, queste applicazioni sono aumentate, interessando via via tutte le funzioni

aziendali, per ognuna delle quali ci sono procedure automatizzate sia per lo svolgimento di attività

esecutive che per il loro controllo.

I due compiti principali del sistema informativo operativo sono quello di inviare dati al livello

superiore per il controllo delle attività operative e quello di coordinare ed integrare le diverse

funzioni.

Questi compiti sono svolti grazie a sistemi informatici integrati, come, ad esempio, i sistemi ERP

(Enterprise Resource Planning), formati da pacchetti modulari di software, ciascuno relativo ad

un’area funzionale, ma che sono in grado di operare in modo integrato gestendo in automatico i

processi interfunzionali che si ripetono con una certa frequenza.

Il sistema informativo operativo supporta anche processi che collegano l’azienda con soggetti

esterni rappresentati:

1. da altre aziende, e, in questo caso, si parla di processi business to business;

2. da singoli individui, e, in questo caso, invece, si parla di processi business to consumer.

In tutti e due i casi si tratta di Sistemi informativi interorganizzativi che operano sia sul lato delle

vendite che su quello degli approvvigionamenti:

1. quelli che operano sul lato delle vendite sono rappresentati dai sistemi CRM (Customer

Relationship Management), che supportano tutti i processi interni ed esterni, come, ad

esempio, i processi di marketing per la ricerca e l’acquisto di nuovi clienti, i processi di

vendita e i processi di assistenza post-vendita: la tecnologia CRM consente di abbassare i

costi connessi alle relazioni con la clientela, apportando, cosi, importanti miglioramenti sia

in termini di efficacia che di efficienza;

2. i sistemi informativi interorganizzativi che operano sul lato degli approvvigionamenti,

invece, sono rappresentati dai sistemi di e-procurement, che supportano le interazioni con i

fornitori, determinando riduzioni del costo dei materiali e dei costi di transazione.

2)Sistema informativo direzionale (S.I.D.)

Il sistema informativo direzionale, invece, è definito come l’insieme di supporti informativi che

agevolano lo svolgimento delle attività direzionali.

Il sistema informativo direzionale comprende sia supporti per le decisioni strategiche e per il

controllo di prestazioni rilevanti sia supporti per il controllo direzionale.

I supporti per le decisioni strategiche sono rappresentati dai DSS, basati su tecnologie informatiche,

come i modelli che simulano gli effetti di una decisione o che ricercano la soluzione ottimale di un

problema dati certi vincoli.

I supporti per il controllo di prestazioni rilevanti, invece, sono rappresentati dai report, ossia

informazioni provenienti dall’area operativa e che possono essere contabili o extracontabili.

I sistemi di reporting di origine contabile forniscono, ad intervalli di tempo definiti, informazioni

standard basate sui dati prodotti, appunto, dai sistemi contabili automatizzati. Il reporting contabile è

inviato all’alta direzione, che lo mette a confronto con quanto programmato nello stesso periodo.

I sistemi di reporting extracontabili, invece, forniscono informazioni extracontabili che

arricchiscono il quadro conoscitivo dei dirigenti, mettendoli in grado di intervenire in anticipo

rispetto ai tempi di realizzazione degli obiettivi programmati.

Nell’ambito dei sistemi di reporting extracontabili, rientrano i Fattori critici di successo o Critical

Success Factors (CSF), che sono importanti indicatori di fenomeni che devono essere sottoposti a

fattori critici di successo indicano, infatti, quelle aree in cui l’impresa

particolare osservazione: i

deve emergere se vuole raggiungere i risultati prefissati.

Questi fattori sono identificati dai dirigenti e possono riferirsi sia a specifiche aree di responsabilità

(come le funzioni) sia all’intera impresa.

Per concludere, il sistema informativo direzionale utilizza un insieme di dati interni ed esterni,

inseriti nel Database direzionale e dai quale, mediante procedure definite, i vari dirigenti ottengono i

report ufficiali e altre informazioni importanti a fini di controllo e per certe posizioni direttive.

CAPITOLO 8

(LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA)

8.1 La progettazione come processo

Progettare la struttura di un’organizzazione significa prendere un insieme di decisioni per definire il

numero, l’ampiezza, la collocazione delle sue componenti e gli strumenti per integrarle e

controllarle.

I principali input del processo di progettazione sono rappresentati dalle attività da svolgere, dalle

persone e dalle caratteristiche dell’ambiente di riferimento.

L’esito di questo processo, ossia la struttura, consiste nella creazione di condizioni idonee a portare

le persone a comportamenti coordinati e coerenti con gli obiettivi stabiliti, in modo che l’azione

organizzativa complessiva risulti efficace, ossia consegua i risultati attesi con il livello di efficienza

desiderato. progettare l’organizzazione interna possono essere relative:

Le scelte fatte nel

1. alla configurazione organizzativa;

2. al grado di strutturazione;

alla scomposizione dell’attività direttiva al livello immediatamente dipendente dall’alta

3. direzione.

Per configurazione si intende il disegno complessivo della struttura, che risulta dalla distribuzione

delle posizioni e, quindi, dal numero di livelli gerarchici, dalla dimensione delle unità organizzative

e dai rapporti tra le unità stesse.

Per grado di strutturazione, invece, si intende un insieme di altre dimensioni, come la

specializzazione, la standardizzazione e la formalizzazione, che influenzano la discrezionalità dei

comportamenti organizzativi.

Le scelte relative alla scomposizione dell’attività direttiva al livello immediatamente dipendente

dall’alta direzione, infine, portano ad un’altra tipologia organizzativa, che comprende le strutture

plurifunzionali, plurifunzionali modificate e multidivisionali.

CAPITOLO 9

(LE STRUTTURE PLURIFUNZIONALI)

9.1 La struttura plurifunzionale: origine e caratteristiche

La nascita della struttura plurifunzionale, secondo quanto riferito dallo studioso Chandler, risale alla

fine del 1800, quando molte società di settori industriali e commerciali che si erano sviluppate

avvertirono l’esigenza di strutture amministrative adeguate ai nuovi problemi di gestione e, quindi,

non più monofunzionali, ma plurifunzionali.

Il passaggio alla grande impresa multifunzionale si è determinato a seguito di due tipi di strategie di

sviluppo:

1. il primo tipo di strategia fu quello adottato dalle aziende che utilizzavano processi tecnici

nuovi e si rivolgevano ai nuovi mercati urbani: queste aziende cominciarono con l’espandere

la produzione e furono, poi, costrette ad integrare nella propria organizzazione anche attività

di marketing o vendita;

2. il secondo tipo di strategia, invece, fu quello seguito da aziende con processi tecnologici, le

quali, dopo essersi associate per coordinare le proprie attività produttive, cominciarono a

svilupparsi a monte e a valle.

Nella struttura plurifunzionale, le attività confluiscono in distinti raggruppamenti o dipartimenti

funzionali, affidati a manager che dipendono dalla direzione generale, che ha diversi compiti:

definisce le linee di sviluppo o decisioni strategiche dell’impresa

1. nel suo complesso e le

gestisce come un tutto unitario creando il coordinamento tra le varie aree funzionali;

controlla e valuta l’operato delle funzioni;

2. si occupa dell’allocazione delle risorse tra le funzioni.

3.

I direttori dei dipartimenti funzionali, invece, si occupano della gestione ordinaria nei rispettivi

campi di competenza e controllano le diverse unità operative da esse dipendenti.

I manager funzionali costituiscono, di solito, un comitato di alta direzione, al quale possono essere

assegnate funzioni di coordinamento tra i vari settori. Il comitato può anche occuparsi di problemi

ricorrenti che coinvolgono tutte o alcune delle funzioni presenti e può partecipare, in vari modi, al

processo di definizione delle strategie di sviluppo dell’azienda.

I principali vantaggi della struttura plurifunzionale sono diversi:

produce effetti positivi sia in termini di miglioramento dell’efficienza nell’esecuzione dei

1. compiti sia in termini di economicità per la possibilità di sfruttare le economie di scala, che

permettono la riduzione dei costi medi unitari;

2. facilita il trasferimento di conoscenze e, quindi, la specializzazione dei diversi compiti

affidati ad unità distinte;

3. crea curve di apprendimento rapide.

Questi vantaggi, però, sono conseguibili a patto che si verifichino alcune condizioni, ossia:

1. piccole dimensioni;

2. un solo prodotto;

3. un solo mercato;

4. limitata variabilità ambientale.

Al venir meno di queste condizioni, quindi, si verificano alcuni fenomeni negativi per la gestione

dell’impresa:

l’aumento delle

1. dimensioni aziendali e la diversificazione di prodotti e mercati comportano

l’esistenza di unità organizzative in diverse aree geografiche e, quindi, l’aumento

varie della

complessità delle relazioni, che influisce sull’attività dell’alta direzione, a causa delle

maggiori esigenze di coordinamento da soddisfare, dovute all’esistenza di diversi cicli di

lavoro che devono attraversare i vari dipartimenti funzionali;

l’aumento della variabilità ambientale, invece, comporta la crisi della struttura

2. multifunzionale perché, se i compiti e i processi cambiano spesso, le relazioni diventano

difficili e si crea, quindi, incertezza.

Se un’impresa intende svilupparsi, quindi, non ha che due alternative:

1. rinunciare alla diversificazione;

2. cambiare struttura e utilizzare o la struttura multidivisionale o la struttura intermedia tra la

multifunzionale e la multidivisionale, ossia la struttura plurifunzionale modificata.

9.2 La struttura plurifunzionale modificata

La struttura plurifunzionale modificata ha sempre una divisione del lavoro su base funzionale, ma è

collegata ad orientamenti laterali, che consentono di gestire in modo più rapido ed efficace le

interdipendenze legate a quei processi di lavoro che attraversano più dipartimenti funzionali.

Per parlare di strutture plurifunzionali modificate occorre che ad essere gestiti con soluzioni ad hoc

siano processi che si svolgono con continuità, come i processi esecutivi che realizzano i prodotti e i

servizi dell’impresa. inoltre, è necessario che le soluzioni organizzative adottate operino in modo

permanente.

Le forme della struttura modificata nelle quali la dimensione orizzontale ha molta importanza sono:

1. la struttura a matrice;

2. la struttura per progetti;

3. la struttura per processi.

1)Struttura a matrice

a matrice nasce negli anni ’50, ma si sviluppa negli anni ’60 negli Stati Uniti

La struttura

d’America. Tra le prime applicazioni si ricorda quella nell’industria aerospaziale e, in generale, in

quelle imprese che lavoravano per il governo americano.

Altre applicazioni della struttura a matrice si hanno:

1. nelle imprese impegnate nella produzione di più prodotti;

2. nelle aziende che producono per il magazzino, ossia che programmano la produzione e la

realizzano;

3. nelle imprese che lavorano su commessa o per progetti, ossia solo quando ricevono richieste

dai clienti, come le imprese edili e le campagne pubblicitarie.

La principale caratteristica della struttura a matrice è data dall’adozione, al livello direttivo

immediatamente dipendente dall’alta direzione, di due o più criteri di specializzazione: quindi, alle

dirette dipendenze del vertice si hanno due categorie di manager responsabilizzati per prodotti o

progetti e per risorse o funzioni.

I manager funzionali e quelli di prodotto/progetto utilizzano le stesse risorse umane e materiali in un

regime di condivisione e, quindi, devono essere dipendenti sia dal proprio capo funzionale che dal

proprio capo di produzione del prodotto o del progetto: in questo caso, i manager vengono chiamati

sub-project manager.

I sub-project manager sono dei specialisti che devono anche possedere capacità gestionali tipiche di

un dirigente. In particolare, deve coordinare lo staff funzionale, gestire i rapporti con il responsabile

di progetto e mediare tra richieste contraddittorie provenienti dai due suoi capi.

La doppia dipendenza può essere:

1. permanente, nel caso di matrice per prodotto, dove le intersezioni tra funzioni e prodotti

sono stabili ;

2. temporanei, ossia fino al completamento di specifici cicli di trasformazione, nel caso di

matrice per progetto.

La duplice dipendenza porta ad una serie di problemi:

1. il più rilevante è dato dai conflitti tra manager funzionali e manager di progetto, che entrano

in competizione per il controllo sulle risorse condivise;

2. un altro problema è dato dal fatto che i compiti non sono sempre ben conosciuti e il controllo

delle persone più che sull’autorità deve far leva sulla professionalità e sulla capacità di

decidere;

un terzo problema è quello della duplicazione di tutti i sistemi operativi dell’organizzazione

3. (sistemi di programmazione e controllo, sistemi operativi di gestione del personale, sistemi

informativi e sistemi informatici), che comporta aumenti di costi e tempi per lo svolgimento

di certi compiti.

La struttura a matrice, però, presenta anche dei punti di forza:

1. prima di tutto, consente di porre la stessa attenzione a due o più fattori critici di successo;

poi, soddisfa l’esigenza di specializzazione funzionale e, sotto il profilo economico, sfrutta il

2. fenomeno delle economie di scala, che riducono i costi medi unitari;

3. inoltre, consente lo sviluppo delle conoscenze nei rispettivi campi disciplinari, gestisce tutte

e assicura, di conseguenza, l’esecuzione del progetto

le interdipendenze da ciclo di lavoro

nel rispetto dei tempi e dei costi stabiliti con il cliente.

Nella struttura a matrice, il compito fondamentale dell’alta direzione è il mantenimento

dell’equilibrio della matrice stessa, che può essere raggiunto manovrando un insieme di leve che

e di carriera, all’addestramento al

vanno dalla selezione del personale, ai sistemi di retribuzione

lavoro di gruppo.

Oltre a questo, l’alta direzione deve sviluppare le risorse manageriali, al fine di migliorare le

capacità di adattamento, di comunicazione e di gestione della complessità.

STRUTTURA A MATRICE

DIREZIONE GENERALE

ACQUISTI PRODUZIONE MARKETING

Responsabilità di prodotto/progetto

PRODOTTO/

PROGETTO

X

PRODOTTO/

PROGETTO

Y

PRODOTTO/

PROGETTO

Z

= Responsabilità di funzione

= linee di comando orizzontali, che fanno capo ai product manager ”X”, ”Y” e ”Z” e che si

sovrappongono alle linee di comando verticali, che fanno capo, invece, all’alta direzione o

direzione generale.

Nei punti di intersezione tra le linee orizzontali e quelle verticali ci sono soggetti che svolgono una

certa funzione e che sono dipendenti sia dal proprio capo funzionale che dal proprio capo di

produzione del prodotto/progetto (sub-project maanger).

2)Struttura per progetti

Per progetto si intende ogni attività finalizzata al raggiungimento di un risultato tecnico, ossia quello

di produrre conoscenze e tecniche, attraverso l’utilizzo delle risorse a disposizione.

I progetti devono essere completati in un tempo determinato, nei limiti di un certo ammontare di

spese, e sono attività non ripetitive.

Le occasioni per svolgere i progetti si presentano in tutte le organizzazioni produttive:

1. se queste occasioni sono discontinui e il progetto è di piccole dimensioni, di breve durata e

di bassa complessità, non nascono particolari problemi organizzativi;

2. se, invece, le occasioni sono molte e il progetto è di grandi dimensioni, si deve attribuire a

qualcuno il compito di formare un’adeguata organizzazione delle attività e di coordinare le

persone impegnate nella realizzazione del progetto stesso: in questo caso, al coordinatore

può essere riconosciuto il potere di dare ordini ai membri del gruppo di progetto (project

team), i quali, però, continuano anche a dipendere dai rispettivi capi funzionali (si ha, perciò,

la struttura a matrice).

Alla struttura per progetto, invece, si arriva quando il gruppo di progetto viene separato dalla

struttura di appartenenza e posto sotto la direzione del solo capo progetto (project manager), fino al

termine del compito.

Il project maanger, durante la fase organizzativa dei lavori, ha come interesse primario creare le

condizioni necessarie a trasformare il semplice gruppo di persone in un vero e proprio team, la cui

caratteristica distintiva sta nelle collaborazioni che in esso si sviluppano, capaci di creare un valore

collettivo maggiore di quello derivante dalla somma dei singoli valori individuali.

Il project manager deve saper combinare capacità di controllo delle azioni, che assicurano al

progetto più qualità, che permettono di ottenere per il progetto risorse e comportamenti positivi,

necessari per il successo.

Il project manager diventa, quindi, del tutto responsabile per la pianificazione e il controllo

dell’intero ciclo di lavoro, mentre il team a lui assegnato può lavorare al progetto a tempo pieno. In

questo modo, si facilita il coordinamento tra i vari tecnici presenti nel gruppo di progetto e, quindi,

si hanno efficaci comunicazioni all’interno del team e rapide soluzioni ai problemi, in quanto si

eliminano, in parte, gli attriti e i conflitti tipici del regime di condivisione di risorse presente nella

matrice.

Per contro, però, la struttura per progetto ha due svantaggi principali:

1. il primo problema è che presenta barriere organizzative tra funzioni e progetti e tra progetti,

che impediscono di spostare il personale attualmente inutilizzato da un progetto ad un altro o

ai dipartimenti funzionali, rendendo più difficoltoso sia il trasferimento di conoscenze tra

progetti sia i contatti tra esperti con le stesse conoscenze tecnico-scientifiche, utili per il

miglioramento delle loro conoscenze specialistiche e delle loro capacità;

il secondo problema, invece, è quello economico, a causa dell’utilizzo non efficiente delle

2. risorse, degli sforzi, delle attrezzature e del personale.

La struttura per progetto è preferita alla struttura per matrice, però, quando i compiti da svolgere

sono molto incerti, come nel caso in cui si utilizza una tecnologia nuova ed esistono forti

interdipendenze tra le prestazioni dei membri del team.

Altri fattori che spingono all’adozione della struttura per progetto sono rappresentati:

1. dalla grande dimensione ed importanza del progetto;

2. dalla criticità del tempo di realizzazione del progetto;

3. dalle forti pressioni degli incaricati a svolgere il progetto.

STRUTTURA PER PROGETTO

DIREZIONE GENERALE

PERSONALE E PIANIFICAZIONE

ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO

PROGETTO ”X” PROGETTO …

ACQUISTI PRODUZIONE MARKETING

ACQUISTI

PRODUZIONE

MARKETING

3)Struttura per processi

L’intera gestione dell’impresa si svolge attraverso molti processi interfunzionali, ciascuno dei quali

parte da uno o più input interni o esterni, opera su questi delle trasformazioni e produce un risultato

o output che ha valore per il mercato (clienti esterni) o per altre componenti dell’organizzazione

(clienti interni) che lo utilizzano come input del loro lavoro.

L’output di un processo ha maggior valore quanto più elevata è la sua qualità o la sua capacità di

servizio e quanto minori sono i costi e i tempi della sua realizzazione: dunque, il miglioramento

della competitività dell’impresa è legata al miglioramento dei processi che in essa si svolgono e al

loro efficace ed efficiente coordinamento.

Lo spostamento di attenzione dalle funzioni ai processi ha determinato cambiamenti anche sotto il

profilo organizzativo, ossia gli assetti strutturali di diverse imprese hanno acquistato un carattere di

bidimensionalità, intervenendo sulla struttura funzionale per formare unità e meccanismi

organizzativi utili alla gestione dei processi.

Il primo problema da affrontare per la struttura per processi è quello di scegliere i processi critici sui

quali intervenire in modo prioritario, i quali influiscono sul grado di soddisfazione dei clienti e si

distinguono in:

core processes (processi operativi), tipici dell’organizzazione, legati al business e che ;

1.

2. support processes;

3. business network processes;

presenti anche all’esterno dell’organizzazione.

4. management processes,

I processi critici efficaci ed efficienti:

1. riducono i costi ed il tempo di esecuzione e di consegna;

2. migliorano il livello di servizio e la sua qualità.

L’individuazione su questi processi può avvenire con diversi criteri:

1. il criterio della criticità del processo, in base al quale si scelgono i processi critici che

attuano una strategia;

2. il criterio della rilevanza del processo in termini di output, in base al quale si scelgono i

processi ad alto potenziale;

3. il criterio dello stato di funzionamento del processo, in base al quale, se due processi hanno

lo stesso grado di criticità, si sceglie quello con condizioni di funzionamento più inadeguate;

4. il criterio della concreta fattibilità, in base al quale si scelgono i processi meno problematici,

ossia con maggiore probabilità di successo.

Dopo la scelta dei processi critici, occorre decidere se il loro cambiamento deve essere:

di tipo incrementale, ossia partendo dall’esistente;

1.

2. di tipo radicale, ossia riprogettare il processo da zero.

Nel caso di cambiamento incrementale si parla di Business Process Improvment (BPI), mentre, nel

caso di riprogettazione si parla di Business Process Reengineering (BPR).

La fase di cambiamento, sia incrementale che radicale, richiede la costituzione di un team di

cambiamento, ossia un’organizzazione temporanea appropriata formata da dirigenti dotati di

particolari qualità e che svolgono in quel momento il processo.

I teams di cambiamento si devono occupare dell’analisi approfondita e, quindi, lunga, dell’attuale

processo, in modo da ricercare i problemi e suggerire, cosi, dei miglioramenti. Il processo cosi

migliorato sarà, poi, affidato ad un team di processo permanente, che:

1. è dotato di funzioni operative e di studio;

2. deve svolgere una continua opera di manutenzione.

Oltre ai team di cambiamento, devono essere definite anche unità di processo o team operativi,

ognuna coordinata da un manager detto proprietario del processo o process owner.

Da tutto ciò, però, consegue che i compiti e i ruoli dei membri dei team operativi diventano

numerosi e, quindi, più difficili e complessi e richiedono, a loro volta, interventi sulle persone per

metterle in condizione di assumersi le nuove responsabilità.

L’aumento delle posizioni interne ai team operativi porta all’eliminazione di alcuni livelli intermedi

e aumenta l’ampiezza di controllo della Direzione generale, dalla quale vengono a dipendere

direttamente, oltre ai responsabili funzionali, anche i responsabili di processo o process owner.

Inoltre, si verifica un significativo alleggerimento delle funzioni, in quanto una parte dei loro

compiti operativi sono trasferiti ai team operativi, che continuano a mantenere aggiornate le

conoscenze specialistiche interagendo anche con i team stessi, ai quali fa da supporto.

9.3 Il Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BPR) non si parte dall’esistente, ma

Con il il processo viene

rivisto o riprogettato.

La riprogettazione del processo comporta diversi cambiamenti:

1. nella struttura, dalle funzioni ai process teams;

2. nel lavoro, da compiti semplici a compiti multidimensionali;

3. nel ruolo delle persone, da controllate a responsabilizzate;

nella preparazione al lavoro, dall’addestramento alla formazione;

4. nell’oggetto delle misure di performance, dalle attività ai risultati;

5. nei criteri di avanzamento, dalla performance all’abilità;

6.

7. nel ruolo del manager, da supervisore ad allenatore.

Le fasi della riprogettazione sono:

1. la definizione del gap temporale, da parte del Benchmarking;

l’eliminazione del gap stesso, da parte

2. del BPR;

3. il miglioramento continuo e il mantenimento della leadership.

CONFRONTO TRA IL MIGLIORAMENTO E L’INNOVAZIONE

Miglioramento Innovazione

1)Livello del cambiamento Incrementale Radicale

2)Punto di partenza Processo esistente Tabula rasa

3)Frequenza del cambiamento Unica soluzione continua Unica soluzione

4)Tempo richiesto Breve Lungo

5)Partecipazione Bottom-up Top-down

6)Rischio Moderato Alto

7)Tipo di cambiamento culturale Culturale/strutturale

CAPITOLO 10

(LE STRUTTURE MULTIDIVISIONALI)

10.1 La nascita delle strutture multidivisionali

Le strutture multidivisionali sono nate, secondo Chandler, nel 1920 negli USA, quando emersero

nuovi bisogni e opportunità che spinsero molte grandi imprese ad intraprendere strategie di crescita

e, quindi, i dirigenti di diverse imprese rividero gli assetti organizzativi esistenti.

Chandler parla in modo dettagliato delle vicende di quattro grandi imprese (tra cui la General

Motors) che, attraverso una serie di tentativi, adottarono un nuovo modello organizzativo basato

sulla scomposizione dell’impresa in divisioni indipendenti, ciascuna delle quali si occupa della

realizzazione di un ciclo di attività funzionali ed è diretta da un general manager che riportava alla

direzione generale: la divisione è, quindi, una quasi impresa che offre un prodotto, per ognuno dei

quali si ha una replicazione della struttura plurifunzionale. dell’impresa elimina i problemi di

La separazione dei differenti cicli economico-produttivi

condivisione delle risorse comuni e facilita la gestione delle interdipendenze da ciclo di lavoro o

processo.

10.2 Le strategie sottostanti alla struttura multidivisionale

L’adozione della struttura multidivisionale è conseguente a tre strategie di crescita:

1. la strategia di diversificazione produttiva;

2. la strategia di diversificazione geografica;

verticale.

3. la strategia dell’integrazione

1)Strategia di diversificazione produttiva

La diversificazione produttiva si realizza con l’entrata dell’impresa con un solo settore in nuove aree

di attività più o meno collegate con quella nella quale l’impresa stessa è operante.

Questa scelta strategica aumenta il numero di business ai quali l’impresa è interessata e determina,

di conseguenza, l’adozione di una struttura multidivisionale, per riservare a ciascuno dei business

stessi le relative risorse e competenze.

2)Strategia di diversificazione geografica

Alla diversificazione produttiva si accompagna la strategia di diversificazione geografica, legata ad

un’espansione dell’impresa nel proprio settore produttivo, che, superati certi limiti, comporta una

dislocazione territoriale delle attività che può interessare anche più Paesi o più continenti.

verticale

3)Strategia dell’integrazione

La strategia dell’integrazione verticale posta dalle imprese sono stati all’origine del loro aumento

dimensionale, della diversificazione delle loro attività interne e, quindi, della ricerca di un assetto

organizzativo in grado di far fronte all’aumento della complessità gestionale.

La strategia dell’integrazione verticale è stata seguita soprattutto con riferimento alla produzione di

consumo e all’espansione delle imprese mediante integrazione a monte (con la produzione di

beni di

componenti) o a valle (con la distribuzione): in proposito, si può ricordare il caso dell’impresa

automobilistica Ford.

Adottando la strategia dell’integrazione verticale, però, ci sono delle conseguenze negative che

rendono complessa l’attività tecnico-trasformativa delle imprese. Tali conseguenze sono:

1. la necessità di aumentare le proprie conoscenze;

2. la non coincidenza tra la quantità prodotta e quella necessaria;

3. la presenza di business diversi, ma che collimano.

10.3 Caratteristiche distintive

La struttura multidivisionale è costituita da un vertice, chiamato Ufficio centrale o Corporate Level,

di massimo governo dell’impresa come:

dove sono presenti gli organi

l’Organo di governo, composto da Consiglio d’Amministrazione, Comitati, Presidenti,

1. Vicepresidenti e Amministratori delegati;

2. la ricerca e sviluppo, che è una funzione costosa e, quindi, mantenuta accentrata e non

suddivisa;

3. il marketing, che si trova sia a livello di Alta Direzione sia a livello divisionale;

4. la pianificazione e controllo, che è un organo di staff per il Direttore Generale, composto da

controller e indispensabile perché controlla il sistema di programmazione e controllo, su cui

si fonda la struttura multidivisionale;

5. la finanza, che si trova sempre a livello di Alta Direzione e, qualche volta, anche a livello

divisionale.

La struttura multidivisionale presenta, poi, un secondo livello direttivo in cui si trovano i Direttori di

divisione o General Manager, da ciascuno dei quali dipendono altri responsabili gestionali.

10.4 Impresa divisionale e gruppo di imprese

Le unità organizzative divisionali, anche se hanno ampi gradi di autonomia gestionale, restano

sempre sezioni interne di un’unica impresa se non gli viene riconosciuta anche un’autonomia

giuridica.

Il passaggio dalla grande impresa divisa al gruppo di imprese si realizza, quindi, riconoscendo ad

ogni divisione una propria personalità giuridica in modo che possa agire come soggetto autonomo

nei confronti di terzi.

Con riferimento ai gruppi di imprese, si parla di holding, usata sia per indicare la società

capogruppo che controlla le altre imprese consociate mediante il processo di tutto o di parte del loro

l’insieme delle imprese costituenti il gruppo inteso come unità economica.

capitale, sia per indicare

I gruppi di imprese possono essere formati in tre modi diversi:

1. per via interna, attraverso le strategie di diversificazione produttiva e geografica;

di altre imprese anch’esse dotate di autonomia

2. per via esterna, attraverso l’acquisizione

giuridica;

3. per via sia interna che esterna, attraverso i processi sia di differenziazione interna che di

acquisizioni esterne.

10.5 Il problema dell’indipendenza delle divisioni

dell’impresa multidivisionale è molto influenzata dall’indipendenza

La forma organizzativa

riconosciuta ai manager divisionali ed è definita sotto due dimensioni:

dell’autonomia o potere decisionale;

1. dell’autosufficienza o autorità funzionale, intesa come disponibilità delle

2. risorse necessarie

per svolgere le relative attività.

1)L’autonomia

Il problema dell’autonomia è legato alla natura delle decisioni che vengono delegate alle divisione

da parte del vertice: tali decisioni sono quelle strategiche e quelle operative.

Le decisioni strategiche possono essere:

relative all’intero gruppo (come l’entrata in nuove aree di business o geografiche, le alleanze

1. e i ritiri), che sono di competenza del vertice: in questo caso, il grado di decentramento

decisionale è basso;

ai business (come l’allargamento della gamma di prodotti e l’entrata in un nuovo

2. relative

mercato), che sono di competenza dei manager divisionali, con autonomia non totale, i quali

propongono idee che potranno essere accettate o meno dal vertice: in questo caso, il grado di

decentramento decisionale è medio-alto.

Le decisioni operative, soprattutto di breve periodo, invece, sono di competenza dei manager

divisionali, ciascuno dei quali è più vicino ai problemi tipici della gestione del business che gli è

stato affidato e, quindi, in grado di prendere decisioni efficaci e tempestive.

La delega di poteri ai direttori divisionali consente all’impresa di impegnarsi in una gamma di

attività anche molto ampia e differenziata, ma comporta il pericolo che i direttori divisionali stessi

facciano un uso distorto di tale delega e, quindi, contrario agli interessi all’intera impresa o

all’intero gruppo di imprese.

Il vertice, pertanto, deve non solo assicurare alle divisioni una sufficiente autonomia decisionale ed

deve anche salvaguardare l’unitarietà dell’impresa. Stabilire quale sia il giusto grado

operativa, ma

di autonomia da riconoscere alle divisioni è una decisione non facile per i molti fattori intervenienti,

tra i quali, quelli che incidono principalmente sulla decisione sono di natura soggettiva, in quanto

legati alla maggiore o minore propensione dei proprietari dell’impresa verso il decentramento e alla

fiducia data dai proprietari stessi ai responsabili divisionali.

l’esistenza di interdipendenze tra le divisioni

Altri fattori, invece, sono di natura oggettiva, come

(nei casi in cui l’impresa multibusiness nasce da un processo di integrazione verticale) e la modalità

di formazione dell’impresa/gruppo (nei casi in cui il gruppo si è formato per via esterna mediante

acquisizione di altre imprese.

L’Alta Direzione tende a lasciare ampia autonomia alle divisioni soprattutto quando i business

gestiti non sono sufficientemente conosciuti dalle divisioni, mentre non concede ampi gradi di

adotta una struttura multidivisionale per separare le

libertà alle sue divisioni quando un’impresa

diverse linee di affari già presenti al proprio interno e quando continua ad espandersi in aree

collegate a quelle già esistenti.

2)L’autosufficienza

L’altra dimensione dell’indipendenza delle divisioni è l’autosufficienza, espressa dal numero di

attività/risorse/funzioni che l’Alta Direzione decide di assegnare alle divisioni o sedi periferiche.

L’autosufficienza è massima nel caso in cui ogni divisione può gestire direttamente tutte le sue

funzionali, mentre si riduce se il vertice dell’impresa decide che alcune funzioni comuni a

attività

tutte o a più divisioni sono svolte direttamente dall’Alta Direzione, a livello di Corporate.

L’autosufficienza può essere relativa:

1. alle funzioni primarie;

2. ai servizi generali.

Con riferimento alle funzioni primarie, occorre distinguere tra motivazioni e condizioni oggettive di

fondo che guidano le scelte che incidono sul grado di autosufficienza delle divisioni.

Le motivazioni possono essere:

1. di ordine organizzativo, connesse al fatto che riducendo il campo operativo dei responsabili

divisionali se ne limita anche il campo decisionale, rafforzando cosi il controllo del loro

comportamento e riducendo l’autosufficienza delle divisioni;

2. di ordine economico, legate alle economie di scala e di specializzazione che si ottengono

centralizzando la gestione di certe attività: le economie di scala consentono la riduzione dei

costi unitari di produzione, le economie di specializzazione consentono di avere maggiori

competenze e conoscenze e, quindi, di sfruttare meglio certe risorse costose, e la

centralizzazione, infine, consente di ottenere insieme maggiore efficacia e maggiore

efficienza, sia perché è possibile utilizzare personale specializzato in determinati

sia perché aumenta il volume d’acquisto dell’impresa;

approvvigionamenti che riguardano l’organo di ricerca e sviluppo e sono fondate su

3. di ordine strategico,

opportunità strategiche.

Per ciò che riguarda le condizioni di fondo che limitano l’autosufficienza, invece, la

centralizzazione di alcune attività è riscontrabile nelle imprese costituite dalla diversità dei business

gestiti.

I criteri per la scelta delle funzioni o attività da centralizzare sono tre:

1. centralizzare le funzioni comuni a più divisioni;

2. centralizzare le funzioni aventi vantaggi di efficienza e specializzazione;

3. centralizzare le funzioni che non assumono rilievo critico rispetto al funzionamento delle

divisioni e ai loro risultati.

Rumelt individua due indici per misurare il grado di diversificazione delle funzioni delle imprese:

l’indice di specializzazione, pari alla quota di ricavi ottenuta dall’impresa nell’area di attività

1. di maggiori dimensioni;

l’indice di correlazione, pari alla quota di ricavi ottenuta dall’impresa nel gruppo di aree di

2. attività correlate di maggiore dimensione.

In base a questi due indici, Rumelt individua quattro tipi di imprese:

1. la single business, con alto grado di specializzazione e gestita con struttura plurifunzionale

perché ci sono ricavi modesti;

2. la dominant business, con medio-alto grado di specializzazione e gestita con struttura

plurifunzionale;

3. la related business, con alto indice di correlazione e gestita con la struttura multidivisionale

ricca di funzioni, utile per ridurre l’autosufficienza;

l’unrelated business,

4. con indice di correlazione nullo e gestita con la struttura

multidivisionale con poche funzioni.

Con riferimento ai servizi generali, invece, questi possono essere acquistati da un fornitore esterno,

detto outsourcing. Il ricorso all’outsourcing è preferito quando il servizio è standardizzabile e

misurabile e può essere acquistato da molti fornitori, ossia quando ricorrono le condizioni che

minimizzano i costi di transazione. Inoltre, nelle scelte di outsourcing, incidono anche le

considerazioni in merito alla qualità del servizio (per esempio, il servizio di mensa) e a ragioni di

l’elaborazione dei dati che devono rimanere all’interno).

riservatezza (per esempio,

I servizi generali possono, però, anche essere prodotti all’interno dell’impresa multidivisionale e, in

questo caso, risulta utile la centralizzazione, intesa come processo con il quale un servizio viene

svolto in un punto determinato della struttura costituito dal Corporate o da una divisione.

Con la centralizzazione è possibile conseguire sia obiettivi di efficienza che di efficacia, in quanto

gli elevati volumi produttivi realizzabili generano economie di scala e di specializzazione, che

abbassano il costo unitario di produzione del servizio. La centralizzazione, però, comporta anche

l’aumento dei costi di distribuzione e dei costi di coordinamento.

10.6 Le funzioni del corporate

Il Corporate svolge diversi tipi di funzioni:

1. le funzioni legate al suo mantenimento, come, ad esempio, quelle relative

all’amministrazione del suo organico, alla gestione della sua tesoreria e alla contabilità di

alcune operazioni;

2. le funzioni strategiche o di vertice strategico;

3. le funzioni direttive.

1)Le funzioni strategiche

Le principali funzioni strategiche del Corporate sono quattro:

1. la prima è quella di gestire le relazioni frequenti tra le unità di business e il Top

Management, come, ad esempio:

metodi di pianificazione strategica

B T

U O

politica aziendale delle alleanze

S P

I

N M

proposte sulle strategie

E A

S N

negoziazione sulla strategia

S A

G

U E

livello degli investimenti

N M

I E

budget

T N

S T

reports

2. la seconda funzione è quella di definire la quantità e il tipo di mezzi finanziari necessari alle

varie divisioni, che potranno provenire sia da fonti esterne che da quelle interne al gruppo:

 le operazioni finanziarie esterne possono essere svolte sia dalla società capogruppo

che dalle singole divisioni aventi personalità giuridica, le quali possono mettersi da

sole sul mercato finanziario per trovare i mezzi: però, questo non viene permesso del

tutto dal Corporate, che svolge compiti di consulenza o di supporto e che interviene

stabilendo linee guida o regole decisionali da seguire;

 le operazioni finanziarie interne, invece, sono svolte solo dalla capogruppo; esempi

di tali operazioni sono quelli del trasferimento di fondi o di liquidità da una divisione

che non ha la necessità dei mezzi finanziari in un dato momento ad un’altra

divisione, che, invece, è carente di mezzi: in questo caso, si ha un’allocazione

ottimale delle risorse finanziarie, si minimizza il costo dei finanziamenti e del

capitale, e si riduce il fabbisogno totale di liquidità a livello di gruppo.

3. la terza funzione del Corporate è quella di gestire rapporti con alcuni soggetti esterni, tra cui

clienti: l’obiettivo è quello di

gli analisti finanziari, gli investitori istituzionali, i PR e i

trasmettere informazioni chiare ed esaurienti sulle decisioni strategiche prese e i piani

stabiliti, in modo da consentire ai destinatari di comprendere il senso della direzione che gli

organi di governo intendono dare all’impresa;

4. la quarta e ultima funzione principale del Corporate è quella di scegliere, selezionare e

formare i manager divisionali con elevato livello di professionalità, in modo che, nella

conduzione dei loro business, operino nell’interesse dell’intera impresa: per questo, i

manager divisionali vengono sottoposti ad un corso formativo.

2)Le funzioni direttive

Le funzioni direttive del Corporate, invece, sono attività rivolte a guidare i comportamenti dei

responsabili divisionali, attraverso la definizione di un insieme di sistemi di controllo direzionale e

di politiche aziendali, che consistono nello stabilire delle linee guida alle quali i responsabili

divisionali devono attenersi nello svolgimento di certe attività.

Un’altra leva importante per influenzare il comportamento delle divisioni è costituita dal sistema di

programmazione e controllo, che dispone di leve di costo e di leve di ricavo, e, quindi, è considerato

un centro di profitto, il cui risultato economico di periodo assoluto espresso in termini monetari

rappresenta un obiettivo da assegnare ai manager divisionali per controllare il loro comportamento

sia ex ante (obiettivo inteso come guida) sia ex post (obiettivo inteso come termine di confronto per

i risultati realmente conseguiti).

Il risultato economico di periodo può servire anche per esprimere sia la capacità manageriale dei

responsabili divisionali (detta rendimento manageriale) sia la validità dei business gestiti dai

manager stessi (detta rendimento economico).

dell’abilità del manager divisionale occorre far partecipare al

Se si vuole attribuire importanza

risultato economico di periodo solo i costi e i ricavi controllabili da parte del manager stesso: perché

un costo sia controllabile è necessario che il manager divisionale sia in grado di influenzarne

l’ammontare.

Un esempio di Conto Economico di divisione è il seguente: –

RICAVI

COSTO VARIABILE PER PRODOTTI VENDUTI E TRASFERITI =

REDDITO VARIABILE (o MARGINE SU VENDITE)

COSTI DIVISIONALI CONTROLLABILI (affitti) =

REDDITO OPERATIVO CONTROLLABILE –

(o RISULTATO ECONOMICO ATTRIBUITO AL MANAGER)

COSTI NON CONTROLLABILI FISSI DIVISIONALI =

MARGINE DI CONTRIBUZIONE

QUOTA DEI COSTI EXTRADIVISIONALI (salari, stipendi) =

REDDITO NETTO LORDO D’IMPOSTE –

IMPOSTE SUL REDDITO =

REDDITO NETTO RESIDUALE DIVISIONALE

-È possibile fermarci al MARGINE DI CONTRIBUZIONE o andare oltre, fino al REDDITO

NETTO DIVISIONALE, a seconda della configurazione di costo prefissata.

-È possibile, poi, che ci siano altri costi, a causa degli accentramenti effettuati dal Corporate.

Il reddito divisionale calcolato, però, è un parametro economico insufficiente per capire in che modo

le attività patrimoniali presenti in una divisione vengono utilizzate. Per ottenere misure più precise

occorre, quindi, utilizzare un altro parametro economico-finanziario, ossia il rendimento degli

investimenti o ROI (Return Of Investiment).

Il tasso di rendimento fornisce un’indicazione sull’efficacia con la quale ha operato un manager o il

rendimento della divisione, può essere costruito utilizzando informazioni che si trovano nei sistemi

contabili presenti nell’impresa e può consentire un facile collegamento con i sistemi incentivanti.

Il ROI è stato molto utilizzato negli USA da parte di imprese multidivisionali, ma, di recente, è stato

oggetto di una revisione che ne ha evidenziato limiti ed inconvenienti: infatti, il ROI ha una scarsa

considerazione delle interrelazioni esistenti tra divisioni e può essere manipolato facilmente,

alterando il numeratore o riducendo il denominatore.

Per aumentare il numeratore, il responsabile divisionale può aumentare i ricavi o ridurre i costi:

l’aumento dei ricavi si può ottenere, ad esempio, favorendo, tra i

1. prodotti, quelli di più facile

collocamento;

2. la riduzione dei costi, invece, si può ottenere, ad esempio, contraendo o non sostenendo

spese per investimenti di carattere discrezionale e immateriali, come spese per Ricerca e

Sviluppo, miglioramenti qualitativi, sviluppo di prodotti e delle risorse umane.

Un solo obiettivo sintetico come il ROI da assegnare al Corporate, quindi, non è possibile perché

può nascondere anche comportamenti opportunistici da parte dei manager divisionali, che vanno a

impresa.

sfavore dell’intera

Per questo, occorre assegnare più obiettivi e relativi indicatori di misura che riducono la possibilità

di comportamenti opportunistici del manager:

OBIETTIVI PARAMETRI

1. Risultato economico di competenza Margine controllabile di divisione

2. Attinenti alla gestione delle scorte Indice di giacenza media

3. Attinenti alla gestione crediti vs clienti % di scarti e rilavorazioni

4. Livello di servizio al cliente Quota di mercato

5. Qualità  Indicatore tempestività delle consegne

 Indicatore puntualità delle consegne

Si parla, allora, di sistema di parametri di controllo o indicatori di misura, per i quali, quando

necessario, possono essere indicate eventuali corresponsabilità da parte di più manager divisionali.

10.7 Il controllo basato sulla creazione di valore per gli azionisti

I controlli sono, quindi, basati su sistemi di misure, ma possono basarsi anche sulla creazione di

valore per gli azionisti, ossia sull’aumento di valore del loro capitale economico: si stabilisce cosi

uno stretto collegamento del capitale economico con i portatori di capitale e, tra questi, con gli

azionisti ai quali spetta la parte residuale del valore aggiunto, ossia il profitto.

Gli azionisti, dunque, sono i più sensibili al ritorno sui capitali investiti: quanto più risulta

massimizzato il loro interesse tanto più aumentano le possibilità di raccogliere capitali a condizioni

favorevoli e di difendersi da eventuali scalate ostili che potrebbero essere tentate nei confronti

dell’impresa da parte dei manager di massimo livello.

In questo modo, c’è un problema, ossia i manager del Corporate devono imparare a pensare in

termini creazione di valore, e ciò comporta la necessità di intervenire su tutte le determinanti del

loro comportamento.

A questa difficoltà tecnica, possono aggiungersi quelle costituite dall’esistenza di prezzi di

trasferimenti e dall’imputazione di costi comuni: queste altre difficoltà possono essere superate se

gli aumenti di valore del capitale realizzati nel periodo di riferimento si trasferiscono sui prezzi di

mercato, come avviene quando le divisioni sono società per azioni i cui titoli sono quotati presso

importanti mercati borsistica.

10.8 Il sistema di reporting e i prezzi interni di trasferimento

basato sull’assegnazione di obiettivi si conclude con la verifica del loro

Il ciclo di controllo

conseguimento, che si attua attraverso la trasmissione, alla direzione centrale di gruppo, di

informazioni relative all’andamento della gestione.

Questo processo comunicazionale e il relativo documento prendono il nome di reporting

direzionale, la cui frequenza può essere mensile, trimestrale o annuale, e il cui contenuto è costituito

da informazioni di natura economica, finanziaria, monetaria ed extracontabile, che, confrontate con i

dati del budget di divisione, consentono di controllare ex post il conseguimento degli obiettivi

prefissati e, nel caso in cui ci fossero diversità tra risultati previsti e risultati effettivi, consentono di

procedere all’analisi degli scostamenti per individuare le cause e provvedere di conseguenza.

I reporting direzionali devono comprendere anche indicatori del loro comportamento nei confronti

di fattori strategici che incidono sulla posizione competitiva del business. Infine, devono avere

informazioni riguardanti variabili esterne rilevanti per una certa area di affari e sulle quali, però, il

responsabile dell’area non ha nessuna influenza.

La scelta dei gli indicatori da utilizzare dipende da molti fattori, come il grado di diversificazione

dell’impresa, la presenza o meno di un’area dominante e le finalità che si intendono raggiungere

nelle varie aree di attività in certi momenti.

Connesso al sistema di reporting direzionale è il tema relativo alla determinazione dei prezzi interni

di trasferimento, definiti come quei prezzi fittizi ai quali vengono valorizzati gli scambi tra unità

organizzative interne all’impresa.

interni di trasferimento incidono sull’identificazione delle responsabilità specifiche dei

I prezzi

manager divisionali e rappresentano uno strumento a disposizione del vertice per sfruttare i possibili

vantaggi derivanti da una gestione integrata dell’impresa o del gruppo.

I metodi contabili praticabili per valorizzare le transazioni interne possono rientrare in due classi:

1. i valori di mercato;

2. i valori di costo.

Per i beni per i quali esiste un mercato esterno che approssima la concorrenza, il prezzo che si forma

su questo mercato rappresenta un valore di mercato al quale rapportare il prezzo interno.

Se esiste un prezzo corrente esterno o non è utilizzabile, invece, occorre fare riferimento a valori di

costo per cui il prezzo interno risulta formato da una determinata configurazione di costo di

produzione aumentato di un mark up, spesso pari al ROI della divisione venditrice, per consentirgli

di ottenere un margine operativo positivo.

Nei trasferimenti interni tra divisioni, il vertice può non intervenire, lasciando le divisioni di

scegliere o meno la transazione interna secondo il loro vantaggio economico, oppure, il vertice può

scegliere di essere attivo, ricorrendo a varie forme di controllo delle transazioni, che possono fare

leva sull’autorità gerarchica o su meccanismi di creazione di fiducia relazionale.

Il vertice si orienta verso il non intervento, ad esempio, se oggetto della transazione è un bene o un

servizio standardizzato per il quale esistono più fornitori esterni e, quindi, un valido prezzo di

mercato: la divisione produttrice entra cosi in competizione con i fornitori esterni e i suoi prezzi

dovranno allinearsi, prima o poi, a quelli del mercato.

Il vertice, invece, si orienta verso l’intervento nelle transazioni, ad esempio, quando:

1. non esistono valide alternative esterne;

la divisione produttiva è l’unica fonte esistente;

2.

3. la divisione acquirente si trova in una posizione dominante;

4. aumenta la complessità della transazione, ossia quando le divisioni sono molto

interdipendenti.

In questo caso, il vertice, per assicurare un governo efficiente delle transazioni, non può più fare

leva sull’autorità o solo sull’autorità, ma deve fare in modo di realizzare una cooperazione tra le

parti contraenti negli interessi del gruppo. Di conseguenza, anche i relativi prezzi di trasferimento

saranno fissati di comune accordo tra i responsabili delle parti contraenti.

10.9 I gruppi divisionali

Nel corso della loro esistenza, le imprese multidivisionali hanno attuato un processo di

allungamento o di verticalizzazione della struttura gerarchica di alto livello, che ha portato ad un

numero di divisioni molto alto.

Se le divisioni sono troppo numerose, siccome le capacità direttive del vertice hanno un limite, si

formano i gruppi divisionali, ognuno affidato ad un capo divisionale, detto anche direttore di gruppo

divisionale, al quale vengono affidati vari compiti.

Il primo compito è quello di supervisione nei confronti delle divisioni della condotta dei manager a

lui sottoposti. Per lo svolgimento di questo compito, è sufficiente un organo di direzione molto

semplice costituito, di solito, dal solo direttore di gruppo (struttura per gruppi divisionali di base):

DIREZIONE GENERALE

RISORSE SISTEMI PIANIFICAZIONE

LEGALE PERSONALE

FINANZIARIE INFORMATIVI E CONTROLLO

GRUPPO GRUPPO GRUPPO Direttori di gruppo

A B C divisionale

DIVISIONE DIVISIONE DIVISIONE

X Y Z

AMMINISTRAZIONE MARKETING PRODUZIONE VENDITE

Il secondo compito del direttore di gruppo divisionale, invece, è quello di risolvere i problemi alla

della flessibilità e dell’integrazione:

base delle multidivisionali, tra cui quelli

1. la flessibilità è legata alla libertà da dare alle divisioni, al fine di ottimizzare le loro posizioni

nei rispettivi ambienti di riferimento;

l’integrazione, invece, richiede un contenimento del potere decisionale dei capi divisionali.

2.

Per lo svolgimento di questo compito, non è più utile solo una struttura per gruppi divisionali di

base, ma occorre una struttura allargata, dove a capo dei gruppi divisionali vengono posti dei

responsabili dotati di competenze specifiche in ordine ai business o all’area da gestire.

questa configurazione allargata, il direttore di gruppo è simile al capo di un’impresa e,

Secondo

quindi, può intervenire nella definizione delle singole strategie divisionali, per integrarle in una

strategia di gruppo ed esercitare funzioni direttive, gestendo i processi di programmazione e

controllo delle unità che gli sono state affidate. Inoltre, il direttore di gruppo può svolgere

direttamente quelle attività operative condivise all’interno del gruppo:

DIREZIONE GENERALE

RISORSE MARKETING PIANIFICAZIONE

LEGALE PERSONALE

FINANZIARIE STRATEGICO E CONTROLLO

GRUPPO GRUPPO GRUPPO Direttori di gruppo

A B C divisionale

SISTEMI PIANIFICAZIONE E

INFORMATIVI CONTROLLO DI GRUPPO

DIVISIONE DIVISIONE DIVISIONE

X Y Z

MARKETING OPERATIVO PRODUZIONE AMMINISTRAZIONE

Un terzo compito del direttore di gruppo divisionale, infine, è quello di sfruttare le diverse sinergie

sia sotto l’aspetto operativo che strategico. Il direttore divisionale può, quindi, lavorare sulle diverse

correlazioni più significative in termini di vantaggio competitivo tra i membri di un certo gruppo

divisionale.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti per l'esame di Organizzazione aziendale su: Frederick Winslow Taylor e Shop management, Principles of Scientific Management, problema del potere, problema dell’apparato amministrativo burocratico, organizzazioni, sistema organizzativo aziendale, elementi del sistema aziendale, struttura organizzativa di base, posizioni individuali, unità organizzative, tipi di interdipendenze, struttura del potere decisionale, sistema di programmazione e controllo, Sistema operativi di gestione del personale, sistema di comunicazione, elementi del processo di comunicazione, tipi di processo di comunicazione, strumenti della comunicazione organizzativa, sistema informativo, sistema informatico, progettazione organizzativa, struttura plurifunzionale, Business Process Reengineering, strutture multidivisionali, funzioni del corporate, controllo basato sulla creazione di valore per gli azionisti, sistema di reporting e i prezzi interni di trasferimento, gruppi divisionali, imprese multinazionali


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia, finanza e diritto per la gestione d'impresa
SSD:
Docente: Gatti Mauro
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Bocci1986 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Gatti Mauro.

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