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Organizzazione aziendale - Riassunto esame tutto il programma, prof. Gatti

Appunti per l'esame di Organizzazione aziendale su: Frederick Winslow Taylor e Shop management, Principles of Scientific Management, problema del potere, problema dell’apparato amministrativo burocratico, organizzazioni, sistema organizzativo aziendale, elementi del sistema aziendale, struttura organizzativa di base, posizioni individuali, unità organizzative, tipi di interdipendenze,... Vedi di più

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. M. Gatti

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CAPITOLO 1

(LA SCUOLA DELLA DIREZIONE SCIENTIFICA)

1.1 Frederick Winslow Taylor e Shop management

I principi e i metodi elaborati da Taylor sono contenuti in due opere fondamentali:

”Shop management” del 1903;

1. ”Principles of Scientific Management” del 1911.

2.

Nell’opera ”Shop management” (o ”Direzione d’officina”) Taylor afferma che, nel periodo in cui

lavorò in stabilimenti industriali, è rimasto colpito, in particolare, dal fatto che non esiste un

dell’impresa, ossia i profitti non

rapporto evidente tra buona organizzazione e capacità di profitto

sono indici significativi di una buona organizzazione industriale, in quanto ci sono molte aziende

ben organizzate infruttifere e viceversa.

Allora, per distinguere tra buona e cattiva organizzazione, Taylor afferma che occorre guardare al

rapporto che si ha tra imprenditore e lavoratori, nel senso che, a lungo andare, risultano fruttifere le

aziende capaci di realizzare una piena cooperazione in grado di fornire benefici a tutti.

L’opinione di Taylor è in contrasto con la convinzione secondo la quale gli interessi dei lavoratori

sono diversi da quelli dell’imprenditore: infatti, i lavoratori chiedono salari alti, mentre

l’imprenditore tende ad abbassare il costo della manodopera.

Per avere nello stesso tempo alti salari e basso costo della manodopera si devono seguire quattro

regole principali:

1. occorre distinguere i lavoratori di primo ordine da quelli medi, in base al fatto che i primi

possono svolgere una quantità di lavoro da 2 a 4 volte da quello svolto dai secondi nello

stessa unità di tempo;

2. bisogna pagare gli operai di primo ordine dal 30 al 100% più della media della loro

categoria di appartenenza;

3. occorre assegnare ad ogni tipo di lavoro gli operai che hanno le capacità più adeguate;

4. bisogna far in modo che ciascun lavoratore possa essere incluso nella categoria di lavoro

più elevata, alla quale sia idoneo per intelligenza o doti fisiche.

Pertanto, il migliore sistema di organizzazione sarà quello che realizzerà queste condizioni con la

Giudicando con questo metro l’organizzazione delle aziende, Taylor

massima precisione e rapidità.

vede che moltissime di queste non è in grado di realizzare esattamente le quattro regole principali.

Taylor ritiene che le cause fondamentali di questa situazione sono due:

è l’ignoranza, da parte dei padroni e dei loro direttori tecnici, circa il tempo

1. la prima

necessario per compiere ciascun tipo di lavoro;

2. la seconda, invece, è la tendenza degli operai a far finta di lavorare, ossia a lavorare con

ritmi lenti.

Per risolvere questi due problemi, Taylor ritiene che bisogna intervenire sulla conoscenza della

velocità di esecuzione del lavoro, ottenuta non tramite osservazioni e registrazioni di tempi di

esecuzione impiegati dagli operai, ma mediante un’analisi sistematica e scientifica dei tempi, al fine

di ricavare dati precisi circa la quantità di un certo genere di lavoro che può essere eseguita da un

operaio di primo ordine e da un operaio medio.

Dunque, per avere una buona organizzazione industriale occorre, prima di tutto, individuare con

esattezza il tempo minimo o standard per ciascun lavoro. Attraverso la definizione di questi tempi è

possibile, poi, stabilire con precisione i carichi giornalieri di lavoro per ogni operaio.

Oltre a questo, secondo Taylor, è necessario applicare anche altri tre principi:

1. il primo è la predisposizione di condizioni standardizzate e strumenti che consentono al

lavoratore di realizzare il suo compito;

2. il secondo, invece, è il riconoscimento di una paga alta in caso di riuscita;

3. il terzo, infine, è la penalizzazione progressiva in caso di insuccesso.

Il rispetto di questi principi comporta, a sua volta, l’istituzione di un ufficio programmazione, che ha

il compito di predisporre il lavoro nei minimi particolari almeno con un giorno di anticipo,

all’assegnazione del lavoro a ciascun operaio. A tale ufficio, devono essere trasferiti

provvedendo

anche tutti i compiti non di pura esecuzione, sottraendoli, pertanto, alla volontà degli operai e dei

capi reparto. nell’ufficio programmazione sono:

I quattro capi con compiti direttivi impiegati

l’addetto ai cicli di lavoro;

1. l’addetto ai fogli di istruzione;

2. l’addetto ai tempi e ai costi;

3. l’addetto ai rapporti disciplinari.

4.

I quattro capi con mansioni esecutive, invece, sono:

1. il capo reparto;

l’istruttore della velocità

2. di esecuzione;

l’ispettore, responsabile della qualità del lavoro;

3. l’addetto alle riparazioni.

4.

L’adozione di un’organizzazione funzionale consente di ridurre il tempo di addestramento dei capi,

in quanto limita il numero di compiti e, quindi, di conoscenze che ognuno di essi deve avere per

poter operare in modo efficiente.

1.2 Principles of Scientific Management

Nella sua seconda opera ”Principles of Scientific Management” (o ”Principi di organizzazione

scientifica del lavoro”), invece, Taylor si occupa di organizzazione scientifica o task management,

basata sull’attribuzione di compiti prefissati o ben definiti.

Taylor comincia con il descrivere il miglior sistema organizzativo impiegato a quel tempo e, poi, lo

paragona a quello da lui definito scientifico.

Secondo Taylor, il migliore dei metodi organizzativi, chiamato ”Sistema di iniziativa e di

incentivo”, è quello in cui la manodopera mette a disposizione la sua più elevata capacità di

iniziativa e riceve in compenso uno speciale incentivo di qualsiasi natura, oltre la normale

remunerazione.

Però, Taylor ritiene che, invece, è il sistema organizzativo scientifico, dove i punti base

dell’organizzazione scientifica del lavoro sono quattro:

1. il primo punto è lo studio scientifico dei metodi di lavoro, con lo scopo di trovare il modo

ottimale di svolgimento o ”one best way” sotto il profilo della qualità e del tempo di

esecuzione;

2. il secondo punto, invece, è la selezione, la preparazione e il perfezionamento dei lavoratori e

della manodopera con metodi scientifici;

3. il terzo punto, invece, è la stretta collaborazione tra dirigenti e dipendenti, ossia chi dirige

deve ricercare l’armonia tra le parti per garantire lo svolgimento del lavoro nel rispetto delle

norme e delle regole presenti nell’azienda;

4. il quarto punto, infine, è la ripartizione delle responsabilità tra direzione e dipendenti, la

quale porta ad assegnare alla direzione lo studio dell’organizzazione del lavoro per lasciare

ai dipendenti la realizzazione della produzione: si ha, cosi, una specializzazione verticale del

lavoro.

A conclusione del suo lavoro, Taylor ribadisce che il sistema da lui proposto è il migliore, perché è

in grado:

1. di eliminare le cause di incomprensione e di conflitto tra datori di lavoro e dipendenti;

2. di favorire, di conseguenza, un clima di cooperazione fondamentale per aumentare il valore

aggiunto dei loro sforzi.

Inoltre, l’adozione dell’organizzazione scientifica del lavoro aumenta di molto il rendimento

dell’operaio medio dell’industria: a questo risultato, Taylor lega una serie di conseguenze negative,

che si risolveranno, comunque, nel miglioramento delle condizioni di vita dei lavoratori e dell’intera

società. CAPITOLO 2

(LA SCUOLA DI FAYOL)

2.1 Henry Fayol

Fayol è nato a Costantinopoli nel 1841 e, nel 1860, entra nella miniera di Commentry, facente parte

del complesso minerario-siderurgico Comanbault, in qualità di capo reparto, diventandone, poi, il

direttore nel 1866.

In seguito, viene nominato direttore generale, prima, e amministratore delegato, poi, del complesso

di Comanbault, che, sotto la sua direzione, riesce a superare una situazione di grave crisi economica

e finanziaria grazie ad un reale risanamento, determinato non dalle capacità personali

dell’amministratore delegato, ma dai metodi di direzione introdotti.

Fayol, nel suo lavoro, si concentra, prima di tutto, sul processo direttivo (o funzione direttiva), in

quanto presente in ogni tipo di organizzazione e per la quale, in quel momento, non sono disponibili

principi e tecniche in grado di consentire la formazione di dirigenti, poiché non ci sono scuole

adatte.

Fayol individua, per prima cosa, sei gruppi di attività o funzioni essenziali:

1. operazioni tecniche, come la produzione, la fabbricazione e la trasformazione (funzione

tecnica);

2. operazioni commerciali, come gli acquisto, le vendite e gli scambi (funzione commerciale);

3. operazioni finanziarie, come la ricerca e la gestione dei capitali (funzione finanziaria);

4. operazioni di sicurezza, come la protezione dei beni e delle persone (funzione di sicurezza);

5. operazioni di contabilità, come bilanci, costi e statistiche (funzione di contabilità);

operazioni direttive, come la programmazione, l’organizzazione, la coordinazione e il

6. controllo (funzione direttiva).

DIREZIONE GENERALE

FUNZIONE FUNZIONE DI FUNZIONE FUNZIONE FUNZIONE DI

FINANZIARIA SICUREZZA TECNICA COMMERCIALE CONTABILITA’

REPARTO REPARTO

A B SQUADRA

CAPO

La funzione direttiva occupa quasi l’intero tempo lavorativo del direttore generale, mentre si riduce

man mano che si scende lungo la catena gerarchica.

La funzione direttiva, quindi, è diffusa in tutta la struttura: infatti, ad ogni livello organizzativo

(tranne l’ultimo) è richiesta un’attività direttiva e, quindi, chiunque nell’impresa è a capo di un’unità

organizzativa deve svolgere compiti direttivi in aggiunta a compiti specialistici connessi alla propria

area di competenza.

L’obiettivo del lavoro di Fayol è quello di descrivere gli elementi che costituiscono la funzione

direttiva e di indicare alcuni principi, in modo che elementi e principi possano insieme definire una

dottrina sulla direzione.

2.2 Gli elementi della funzione direttiva

Gli elementi della funzione di direzione sono:

la programmazione dell’azione;

1. l’organizzazione del duplice organismo, materiale e sociale, dell’impresa;

2.

3. il comando per far funzionare il personale;

4. il coordinamento delle azioni e di tutti gli sforzi;

il controllo dell’azione, per vedere se tutto procede secondo le regole stabilite e gli ordini

5. impartiti.

Dirigere, infatti, significa programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare.

A)Programmare

Secondo Fayol, il modo più efficace di manifestarsi per la programmazione è il programma

d’azione, che rappresenta il risultato da raggiungere, la linea di condotta, le fasi da attraversare e i

mezzi da impiegare: dunque, il programma d’azione è l’andamento dell’azienda previsto e preparato

per un certo tempo.

Il programma di azione, per essere un buon programma deve essere caratterizzato da quattro

caratteristiche essenziali:

la prima caratteristica è l’unità, ossia il programma in atto deve essere uno solo;

1. invece, è la continuità, ossia l’azione deve basarsi su programmi

2. la seconda caratteristica,

con orizzonti temporali limitati (di solito annuali) anche se integrati con programmi di durata

più lunga;

la terza caratteristica, invece, è l’elasticità, ossia deve essere in grado di adattarsi

3. alle

modifiche richieste sia dai cambiamenti esterni ed imprevedibili sia da quelli determinati

dalla direzione;

4. la quarta caratteristica, infine, è la precisione, ossia deve raggiungere il massimo livello di

precisione. d’azione consente:

Cosi caratterizzato, il programma

1. di effettuare un adeguato studio delle risorse da impiegare e delle possibilità future;

2. di coinvolgere tutti i capi servizio, responsabilizzandoli nella realizzazione di ciò che viene

programmato. benefici del programma d’azione si possono produrre solo se si

Per Fayol, però, questi due effetti

diffonde una reale capacità direttiva tra i capi: pertanto, per proteggere l’impresa dall’incapacità del

personale, bisogna rendere il programma obbligatorio e mettere modelli di buoni programmi alla

portata di tutti.

B)Organizzare

Per Fayol, organizzare un’impresa, invece, significa dotarla di tutto ciò che è utile al suo

funzionamento: materie prime, attrezzature, capitali e personale.

Questo insieme può essere suddiviso in due grandi gruppi:

l’organismo materiale;

1. l’organismo sociale o struttura gerarchica, la quale, indipendentemente dal tipo di attività

2. svolto dall’impresa, ha una forma che dipende quasi completamente dal numero di persone

che fanno parte dell’organizzazione:

 se c’è soltanto una persona, l’impresa è individuale, ossia si identifica nella figura

dell’artigiano, proprietario di tutti i mezzi di produzione e che organizza ed esegue

buona parte del lavoro;

 se, invece, ci sono più persone, la struttura è complessa, caratterizzata da molti livelli

gerarchici e organi: in questo caso, occorre avvalersi di alcuni collaboratori che si

occupano solo di compiti esecutivi, lasciando al capo dell’impresa tutta l’attività

decisionale e direttiva e i compiti esecutivi di maggiore difficoltà.

Al crescere delle dimensioni e della complessità de lavoro, si pone, però, la necessità di affidare ai

collaboratori anche dei compiti di supervisione, definendo una struttura a tre livelli (capo; capo

intermedio; esecutori) gerarchicamente ordinati, che consente al capo supremo di liberarsi di parte

dell’attività di coordinamento e controllo e di dedicare maggiore tempo alle decisioni strategiche.

Questa espansione comporta, nello schema di Fayol, che la struttura gerarchica di tutte le imprese si

forma nello stesso modo di quello delle imprese industriali: ciò implica che, allo stesso grado di

sviluppo, tutte le strutture si assomigliano.

Quello che conta, però, è tenere presente che per creare un organismo efficiente non basta

raggruppare degli uomini e distribuire delle funzioni, ma occorre anche:

saper adattare l’organismo alle necessità;

1.

2. trovare gli uomini necessari e mettere ognuno al posto che più gli conviene per avere il

massimo rendimento; d’iniziativa, che consente di contrastare

3. avere molte altre difficili qualità, tra cui la forza

l’eventuale dispersione di forza nel gestire strutture con molti livelli gerarchici, rendendo

possibile l’aumento della potenza d’azione del capo dell’impresa.

Secondo Fayol, questa forza di iniziativa è proprio la funzione direttiva.

Per quanto riguarda gli organi della struttura gerarchica, Fayol sostiene che, subito sotto la direzione

generale e in senso orizzontale, tali organi sono quelli che corrispondono alle cinque funzioni

essenziali (tecnica, commerciale, finanziaria, di sicurezza e di contabilità).

Nell’impresa individuale, i cinque organi possono essere rappresentati da una sola persona, mentre,

in imprese di vaste dimensioni, si ha la creazione di altri organi e la loro ulteriore suddivisione.

Fayol, allora, individua in tutto nove organi principali (organigramma):

1. gli azionisti;

2. il consiglio di amministrazione;

3. la direzione generale;

4. le direzioni regionali e locali;

5. ingegneri capi;

6. capi servizio;

7. capi reparto;

8. capi operai;

9. operai. ha il compito di condurre l’impresa verso il suo obiettivo, cercando di

La direzione generale

sfruttare nel miglior modo le risorse di cui dispone l’impresa stessa.

Di solito, la direzione generale è coadiuvata da un gruppo di uomini specialistici, chiamato Stato

Maggiore o Organo di Staff, che non partecipa alla fase esecutiva ed operativa, ma possono svolgere

compiti specialistici o direttivi e garantire la ricerca costante di perfezionamenti, i quali, secondo

che consiste nell’osservare,

Fayol, possono essere conseguiti solo attraverso un adeguato metodo,

raccogliere e interpretare i fatti, al fine di trovare delle regole di generale applicazione.

I perfezionamenti richiedono risorse finanziarie, competenza e tempo: per questo, diventa

necessario il supporto dello Stato Maggiore alla direzione generale.

Le direzioni regionali e locali, invece, hanno poteri che dipendono, secondo Fayol, sia dalla natura

dell’impresa che dalla ripartizione dei poteri tra la direzione generale e quella locale, che può, in

di un proprio Stato Maggiore.

alcuni casi, dotarsi anch’essa AZIONISTI

CONSIGLIO DI

AMMINISTRAZIONE

DIREZIONE

GENERALE STATO

MAGGIORE

FUNZIONE FUNZIONE FUNZIONE FUNZIONE DI FUNZIONE

FINANZIARIA COMMERCIALE TECNICA SICUREZZA AMMINISTRATIVA

DIREZIONI

REGIONALI E

LOCALI

INGEGNERI

CAPO

CAPI

SERVIZIO

CAPI

REPARTO

CAPI

OPERAIO

OPERAI

Fayol affronta l’ultima riflessione dell’organizzazione, ossia quella relativa al reclutamento e alla

formazione. è un’operazione importante e difficile, al punto di avere molta influenza sul destino

Il reclutamento

dell’impresa. Però, il punto più critico nella costituzione di un valido ed efficiente organismo sociale

è rappresentato dalla formazione, la quale, dovendo garantire un perfetto equilibrio tra qualità e

conoscenze del personale, comporta un livello di difficoltà maggiore del reclutamento.

Il sistema di formazione viene disegnato facendo leva su quattro entità sociali:

1. la scuola;

l’azienda, che integra e completa la

2. preparazione scolastica;

la famiglia, nella quale si procede ad un’attività di programmazione, organizzazione,

3. comando, coordinamento e controllo;

4. lo Stato, che può contribuire alla formazione direttiva dei cittadini per mezzo delle scuole e

dell’esempio.

C)Comandare

Una volta realizzato l’organismo sociale, è necessario attivare le persone, garantendo il

funzionamento del corpo sociale definito, attraverso il comando.

Questa funzione, che si può ripartire tra i diversi capi dell’impresa, comporta che, per ogni capo, lo

scopo è di utilizzare nel miglior modo possibile le persone che fanno parte del suo settore,

nell’interesse dell’impresa.

Fayol sostiene che il capo incaricato di un comando deve:

1. avere una conoscenza approfondita del proprio personale;

2. eliminare gli incapaci, anche se ciò può essere un compito difficile e grave, ma che deve

essere compiuto con abilità e coraggio attraverso qualità che solo capi preparati possono

avere;

cercare di difendere, nello stesso tempo, l’interesse dell’impresa di fronte

3. al personale e

quello del personale di fronte all’impresa;

4. dare il buon esempio;

5. rivedere periodicamente la struttura gerarchica, ricorrendo agli organigrammi;

6. affidare ai suoi dipendenti e allo Stato Maggiore quei compiti che possono anche non essere

svolti personalmente da lui;

cercare di favorire l’iniziativa dei suoi dipendenti e la loro libertà di azione compatibilmente

7. con la loro posizione e le loro capacità.

D)Coordinare

Ciò che consente di realizzare realmente la funzione del comando è il coordinamento, il quale

garantisce quella circolazione delle informazioni che è alla base sia di efficaci relazioni reciproche

sia dell’aggiornamento costante dei programmi dei vari servizi e settori.

l’utilizzo di alcuni strumenti, come le

Secondo Fayol, il coordinamento può essere raggiunto tramite

riunioni settimanali dei capi servizio e gli agenti di collegamento.

La riunione dei capi servizio consente di ottenere con rapidità e precisione una serie di informazioni

utili all’attività decisionale e direttiva del vertice aziendale.

Le riunioni, inoltre, favoriscono una coesione che è tanto più elevata quanto più il direttore dimostra

di avere doti e talento nel prepararle e gestirle.

Quindi, solo una reale capacità direttiva del direttore consente alla riunione:

di informare la direzione sull’andamento dell’impresa;

1.

2. di precisare le relazioni che i servizi vari devono mantenere tra loro;

3. di approfittare della presenza dei capi per risolvere i diversi problemi di interesse comune.

Per consentire un adeguato funzionamento delle riunioni, è necessario un collegamento dei capi

servizio, tramite il direttore stesso o mediante dei veri e propri agenti di collegamento, che fanno

parte dello Stato Maggiore.

E)Controllare

Ciò che valuta attentamente la giusta applicazione degli strumenti di comando e coordinamento è il

controllo, che, nell’impresa, consiste nel verificare se tutto procede in conformità al programma

adottato, agli ordini impartiti e ai principi stabiliti. in un’attenta valutazione dell’esistenza e

A livello di direzione, il controllo si compie

dell’aggiornamento del programma e del rispetto degli organigramma.

A livello commerciale, invece, bisogna effettuare un controllo delle materie in entrata e in uscita; a

l’andamento delle lavorazioni e dei relativi processi; a

livello tecnico, invece, occorre controllare

livello finanziario, invece, bisogna porre l’attenzione sulla cassa e sulle varie risorse e impiego di

fondi; a livello di sicurezza, invece, occorre verificare l’efficienza dei mezzi utilizzati per la

protezione di beni e persone; a livello di contabilità, infine, c’è bisogno di un controllo sulla rapidità

di trasmissione dei vari documenti e delle registrazioni effettuate.

Lo scopo del controllo da parte del superiore è quello di segnalare i difetti e gli errori per poterli

cosi riparare ed evitare il loro ripetersi.

Se le dimensioni e le complessità dell’impresa rendono difficile l’esercizio della funzione del

controllo da parte del superiore, Fayol suggerisce l’introduzione della figura del controllore, che può

alleggerire il sovraccarico di lavoro della direzione.

Un buon controllore deve essere competente e imparziale, ossia deve avere la preparazione

necessaria a svolgere questa funzione, ma deve anche avere una correttezza morale ed

un’indipendenza rispetto al controllato.

2.3 I principi generali della funzione direttiva

Siccome una caratteristica della funzione direttiva è quella di operare sull’organismo sociale, è

necessario, secondo Fayol, definire, oltre agli elementi, principi che possano garantire la salute e il

buon funzionamento dell’organismo sociale stesso.

Tali principi non sono fissi ed stabili, ma devono essere elastici e variabili per potersi adattare a tutte

le occorrenze: ciò comporta anche che il numero stesso dei principi non è assolutamente fisso e

determinato.

Fayol arriva a definire nove principi principali:

1. il primo principio è la ripartizione del lavoro, che ha lo scopo di produrre sempre più e

sempre meglio con lo stesso sforzo e che conduce alla specializzazione delle funzioni e,

quindi, alla possibilità di svilupparsi: tale ripartizione, però, non può e non deve essere

eccessiva, ma deve essere realizzata rispettando i limiti consigliati, garantendo, comunque, i

vantaggi tipici del progresso;

l’autorità

2. il secondo principio è e la responsabilità, dove, per autorità, si intende il diritto di

comandare e il potere di farsi obbedire. L’autorità può essere gerarchica, quando dovuta alla

posizione occupata, o personale, quando è data dall’intelligenza e dall’esperienza. Fayol

sostiene che, in un buon capo, l’autorità personale è indispensabile per l’autorità gerarchica

e, poi, rileva il legame tra autorità e responsabilità, per cui l’esercizio del potere deve sempre

essere accompagnato da una sanzione, intesa come ricompensa o come penalità;

3. il terzo principio è la disciplina, definita da Fayol come il rispetto delle disposizioni che

riguardano l’ubbidienza, la e l’attività. Indipendentemente dalla loro origine

continuità

(imposte o contrattate) e dalla loro natura (espresse o tacite), le disposizioni devono essere

chiare e dare soddisfazione a tutte le parti coinvolte;

l’unità di comando, l’efficacia degli altri principi,

4. il quarto principio è che mantiene ma è un

che ostacolano l’unità di

principio non molto applicato, a causa di una serie di situazioni

comando. Infatti:

 un capo potrebbe dare ordini direttamente all’esecutore scavalcando il capo

intermedio, e ciò provoca esitazione nei dipendenti, delusione nel capo intermedio,

disordine nell’organizzazione e conflitto nel comando;

 un’imperfetta attribuzione e definizione delle funzioni, invece, comporta che capi

diversi possono credere di avere competenza su uno stesso settore.

l’unità di direzione, che ha lo scopo di garantire un’unità d’azione e un

5. il quinto principio è

reale coordinamento delle energie e degli sforzi e per la quale ci devono essere un solo capo

e un solo programma per un insieme di operazioni che mirano ad un unico scopo;

la dipendenza degli interessi particolari all’interesse generale,

6. il sesto principio è attraverso

la forza e il buon esempio dei capi, l’uso di disposizioni eque e una precisa sorveglianza;

7. il settimo principio è la retribuzione del personale che assicuri una remunerazione equa, che

ricompensi lo sforzo utile, che non conduca ad eccessi di remunerazione oltre i limiti e che

consenti di raggiungere un livello di benessere che permette al personale di godere di buone

condizioni di vita;

l’ottavo principio è verso l’alta direzione,

8. la centralizzazione che ha come problema quello

di trovare un giusto equilibrio tra centralizzazione e decentralizzazione, variando la

soluzione in funzione sia del calore dei capi e delle altre persone sia delle dimensioni

dell’impresa considerata;

9. il nono principio, infine, è la gerarchia, definita come la successione dei vari livelli che

vanno dall’autorità più elevata agli ultimi esecutori, che ha lo scopo di garantire l’unità di

comando e la sicurezza delle comunicazioni interne. Però, la soluzione della gerarchia può

risultare poco conveniente e, quindi, in questo caso, è meglio attivare un collegamento

diretto.

Per spiegare l’ultimo principio, Fayol si basa sul seguente esempio:

A

B L

C M

D N

E O

F P

G Q

”F” ”P” di un’impresa la cui

Supponiamo che il servizio ha bisogno di rapportarsi con il servizio

”G-A-Q”.

gerarchia è rappresentata dalla doppia scala

Se si segue la via gerarchica, occorre:

”F” ”A” ”A” ”P”,

1. salire la scala da ad per poi scenderla da a fermandosi ad ogni gradino;

”P” ”A” ”A” ”F”,

2. risalirla da ad per poi riscenderla da ad per ritornare al punto di partenza.

”F” ”P”

È evidente, allora, che è molto più semplice e rapido andare direttamente da a attraverso il

collegamento diretto: questo è ciò che si fa quasi sempre.

”E” ”O”

Il principio gerarchico sarà salvaguardato se i capi ed hanno autorizzato i loro rispettivi

”F” ”P” ”F” ”P” trovano d’accordo e le loro

dipendenti e ad entrare in contatto diretto. Finchè e si

azioni sono approvate dai capi diretti, si possono mantenere le relazioni dirette; appena l’accordo

cessa o manca l’approvazione dei capi, le relazioni dirette terminano e si ristabilisce subito la via

gerarchica. CAPITOLO 3

(LA SCUOLA BUROCRATICA)

3.1 Premessa

Il termine burocrazia ha diversi significati, per cui definirlo in modo certo risulta difficile, perché il

senso comune ha, ormai, associato alla burocrazia un significato negativo, che porta, cioè,

inefficienze e rigidità delle organizzazioni di grande dimensione, soprattutto della pubblica

amministrazione.

Inoltre, alcuni autori usano il termine burocrazia come sinonimo di organizzazione, altri per parlare

delle unità organizzative dello Stato o dell’apparato amministrativo delle grandi aziende.

Premesso questo, con il termine burocrazia, il cui significato etimologico è governo mediante

uffici, si indica un particolare modello organizzativo formale, inizialmente associato alle pubbliche

amministrazioni e caratterizzato dal rispetto di leggi e regolamenti.

Iniziatore della scuola burocratica è considerato Max Weber, il quale individua i principi e i tratti

ideali delle strutture burocratiche, viste come organizzazioni razionali in grado di conseguire il

massimo livello di efficienza.

Successivamente, altri studiosi portano nuovi contributi alla scuola burocratica. In particolare:

1. Merton e Gouldner fanno una critica interna al modello weberiano, in quanto ne analizzano

le patologie, senza però uscire dallo schema generale del fondatore della burocrazia;

2. Crozier ed Etzioni, invece, mettono in discussione alcuni elementi base del modello

weberiano, elaborando principi e meccanismi per il suo superamento.

3.2 Max Weber e il problema della sociologia

Max Weber è nato nel 1864 in Germania e la sua attività di studio si concentra, nelle varie

università tedesche, sulla giurisprudenza, sull’economia, sulla storia e sulla filosofia.

Weber è, prima di tutto, però, un sociologo non specialista, ossia è un ricercatore che si pone

continuamente domande e che affronta sempre problematiche mediante l’uso di alcuni strumenti.

In quanto sociologo ricercatore, Weber definisce il concetto di burocrazia partendo dalla sociologia

e trova nella continua individuazione e risoluzione di problemi la sua metodologia di analisi, sulla

base della quale è possibile leggere l’opera di Weber come il tentativo di trovare risposte valide e

coerenti a tre problemi connessi:

1. il problema della sociologia, che costituisce il campo principale di studio;

2. il problema del potere, che si presenta come specifico problema della scienza sociologica;

3. il problema della burocrazia, che rappresenta un elemento fondamentale del pensiero

weberiano sulla sociologia del potere.

Per quanto riguarda il problema della sociologia, Weber afferma che la sociologia è una scienza che

cerca di spiegare il comportamento sociale, il quale risulta sensato quando:

1. si agisce in funzione di uno scopo, per cui si valutano risorse, mezzi, alternative e

conseguenze delle azioni;

2. si agisce in funzione di un certo valore etico o morale, per cui il fatto di agire pone le basi

per un comportamento razionale e coerente rispetto ad una serie di regole derivanti da quello

specifico valore etico-morale che ispira il comportamento;

3. si agisce emotivamente per dare sfogo ad un bisogno che cerca di essere soddisfatto;

si agisce in rispetto ad una tradizione, per cui la consuetudine e l’abitudine sono fonte di un

4. comportamento razionale.

La sociologia può muovere le sue analisi utilizzando come strumento lo schema interpretativo, che

Weber definisce tipo-ideale.

Il tipo-ideale consente, infatti, alla sociologia di poter svolgere la propria ricerca efficacemente e

senza perdere una dimensione reale del proprio operare.

Secondo Weber, per definire un tipo-ideale, bisogna attivare un processo di generalizzazione, che:

parte dall’analisi dei fatti e dei dati storici;

1.

2. ne fa una selezione in modo da valorizzare gli elementi più importanti;

3. opera una combinazione di questi elementi in un quadro coerente definito, appunto, tipico ed

ideale.

Sulla base degli elementi valorizzati, Weber tratta in modo ampio della sociologia del potere, nella

quale rientra il potere burocratico.

3.3 Il problema del potere

Per potere si intende la possibilità per specifici comandi o per ogni comando di trovare obbedienza

da parte di un certo gruppo di persone, ma senza l’imposizione della forza.

Siccome il potere considerato da Weber è diretto a molte persone, deve esistere un apparato

amministrativo che renda facile l’esercizio del comando, collegando il superiore ai dominati.

I principali tipi di potere legittimo individuati da Weber, sono tre:

1. il potere tradizionale;

2. il potere carismatico;

3. il potere legale o razionale.

A)Potere tradizionale

Nel caso di potere tradizionale, la legittimità è data dalla tradizione, ossia dalla credenza quotidiana

delle tradizioni sacre valide da sempre e dalla legittimità di coloro che sono chiamati a rivestire

un’autorità.

Il potere tradizionale, per potersi realizzare, necessita della definizione di un apparato

amministrativo composto da servitori dominati, considerati consociati tradizionali o sudditi che

obbediscono non per eseguire un dovere o per rispettare una legge, ma in base alla loro fedeltà

personale di servitori.

B)Potere carismatico

Nel caso di potere carismatico, invece, la legittimità è di carattere carismatico, dove per carisma,

secondo Weber, si deve intendere una qualità straordinaria attribuita ad una persona, riconosciuta

come duce, al quale obbediscono coloro che sono dominati, cioè i seguaci.

Il riconoscimento come duce, da un punto di vista psicologico, è determinato dall’entusiasmo, dalla

necessità e dalla speranza.

Il potere carismatico, per essere durevole, necessita di un continuo rinnovo delle prove della sua

straordinarietà, delle sue caratteristiche irrazionali e rivoluzionarie.

Inoltre, ha bisogno anch’esso di un apparato in cui non esistono gerarchia, assunzioni, carriere e

promozioni, ma che è costituito in base a qualità carismatiche.

Esempi classici di potere carismatico e del conseguente apparato amministrativo si trovano

nell’ambito religioso (Gesù, gli apostoli e i discepoli), nell’ambito economico (un imprenditore e la

sua azienda) e nell’ambito sociale o politico (un leader politico e il suo partito).

C)Potere legale o razionale

Nel caso di potere legale, infine, la legittimità è data dalla credenza nella legalità di leggi e dal

diritto di comando di coloro che sono chiamati ad esercitare il potere in base alle leggi stesse.

Le condizioni di esistenza del potere legale sono sintetizzate da Weber in cinque punti essenziali:

1. ogni diritto, che pretende di essere rispettato, deve essere giustificato dallo scopo da

raggiungere o dal valore da conseguire;

2. ogni diritto deve essere il frutto di una serie di regole astratte che fanno parte di un

ordinamento accettato;

3. il detentore del potere legale, detto superiore, deve adeguarsi e vincolare i suoi comandi a

ciò che è stato stabilito;

4. colui che obbedisce deve sentirsi legato al solo diritto, in quanto è consociato di un’unione;

5. i consociati devono obbedire alla norma stabilita e al superiore.

Il tipo di apparato amministrativo utilizzato dal potere legale è rappresentato dall’apparato

amministrativo burocratico.

3.4 Il problema dell’apparato amministrativo burocratico

Gli elementi di questo apparato burocratico sono:

1. le autorità, ognuna delle quali deve essere disciplinata da leggi e regole amministrative e

deve rispettare il principio delle competenze, per il quale bisogna:

 suddividere le attività operative identificando dei doveri di ufficio;

 suddividere i poteri di comando secondo regole determinate;

 garantire il rispetto dei doveri di ufficio e dei poteri di comando, mediante

l’assunzione di persone con una qualificazione adeguata.

Tutti gli organi di autorità, inoltre, devono rispettare anche il principio della gerarchia degli

uffici, il quale dispone le autorità in un sistema di sovraordinazione e sub-ordinazione, che

comporta il controllo degli inferiori da parte dei superiori;

l’ufficio, la cui condotta è disciplinata da regole che consentono un’uguaglianza di

2. trattamento e un’azione efficiente, e che nascono dalla formalizzazione di soluzioni ottimali

per lo svolgimento dei processi di lavoro;

3. i documenti, conservati in originale o in copia da un apparato di funzionari dipendenti,

tramite i quali deve manifestarsi l’attività dell’ufficio, la quale ipotizza che chi la svolge

abbia una preparazione precisa e specializzata;

il funzionario, che deve dedicare all’ufficio tutto il tempo che ha disponibile per l’attività

4. lavorativa, senza poter svolgere altre professioni.

Poiché l’ufficio è una professione, il funzionario:

1. deve seguire un corso di studi, che, nei primi tempi, può occupare buona parte della sua

capacità lavorativa;

considera l’ingresso nell’ufficio come assunzione

2. di uno specifico dovere di fedeltà di

ufficio.

Per quanto riguarda la sua posizione personale, invece, il funzionario:

1. gode di una certa considerazione sociale di ceto rilevante rispetto ai dominati;

2. viene nominato da una istanza a lui superiore;

3. si serve della durata vitalizia della carica, che viene ipotizzata anche se ci sono licenziamenti

e riassunzioni periodiche;

4. riceve una ricompensa monetaria sotto forma di uno stipendio, di solito, fisso e di

un’assicurazione della vecchiaia;

percorsi di carriera, che si basano su avanzamenti legati all’anzianità.

5. è inserito in

Il modello burocratico di Weber si fonda, dunque, sulla competenza e sul sapere tecnico, e trova il

suo modo di operare nelle regole stabilite. In altri termini, il modello burocratico di Weber svolge

due funzioni fondamentali:

1. quella normativa, in quanto fornisce i principi di riferimento per la progettazione di una

struttura organizzativa coerente e valida;

2. quella interpretativa, in quanto permette di analizzare le organizzazioni esistenti, verificando

l’esistenza di eventuali scostamenti che possono essere la causa di inefficienze.

CAPITOLO 4

E COMPLESSITA’)

(ORGANIZZAZIONI

4.1 Caratteristiche distintive delle organizzazioni

Le organizzazioni sono nate fin da quando un gruppo di uomini considerò che, unendo gli sforzi, si

potevano raggiungere risultati che erano impossibili all’azione individuale.

Gross e Etzioni considerano le organizzazioni come la forma di raggruppamento sociale più

razionale ed efficiente, ma ciò non significa che queste qualità possono essere garantite al massimo

livello e nel continuo, a causa della non conformità dei comportamenti al conseguimento

dell’obiettivo, per il limiti delle capacità umane di conoscere, apprendere e di risolvere problemi.

dell’organizzazione è la complessità, dovuta all’aumento delle dimensioni delle

Una caratteristica

organizzazioni e che allontana le prestazioni individuali e organizzative dal raggiungimento di

condizioni di coerenza assoluta.

4.2 L’elemento umano nelle organizzazioni

La complessità interna alle organizzazioni è dovuta anche alla componente umana presente in esse,

in quanto il comportamento di ciascun individuo è condizionato e determinato da molte variabili

personali, come i valori, i bisogni, gli atteggiamenti e le abilità.

La prestazione dell’individuo a favore di una specifica organizzazione è, quindi, condizionata dalla

sua personalità e dalla compatibilità tra questa e le caratteristiche del ruolo che svolge. Per questo,

l’organizzazione cerca di rendere massima la probabilità che ciascun individuo adotti il

comportamento più adatto al suo ruolo.

Nonostante ciò, il comportamento effettivo più differire da quello prefissato anche perché, chi

agisce in una realtà sociale, stabilisce una serie di contatti umani sia formali e, quindi, previsti e

necessari per l’obiettivo dell’organizzazione, sia informali o spontanei, i quali influenzano i

comportamenti dei partecipanti, rendendoli diversi da quelli attesi.

L’informalità, però, è anche un fenomeno che può facilitare l’adattamento delle organizzazioni

complesse e la loro stessa sopravvivenza.

Una categoria di organizzazioni sociali complesse sono le imprese, che sono finalizzate alla

sopravvivenza e alla produzione economica di beni e servizi, ossia al profitto.

CAPITOLO 5

(IL SISTEMA ORGANIZZATIVO AZIENDALE E IL SUO AMBIENTE)

5.1 L’azienda come sistema aperto

Le organizzazioni sono definite come un sistema, ossia un insieme di elementi di diversa natura

interconnessi tra loro, al fine di raggiungere un insieme di obiettivi.

L’organizzazione, però, è soprattutto vista come un sistema aperto, ossia un sistema che attua, con

l’ambiente esterno, interscambi di risorse ed energie essenziali per la sua sopravvivenza e per la

possibilità di cambiare e di svilupparsi.

Secondo lo studioso Boulding, c’è una scala dei sistemi formata da nove livelli, di cui i primi tre

sono chiusi e i rimanenti aperti:

1. nel primo livello ci sono i sistemi statici, come un ponte o una casa;

2. nel secondo livello ci sono sistemi dinamici semplici, come un orologio;

3. nel terzo livello ci sono sistemi dinamici autoregolanti, come il termostato, che si autoregola

per mantenere costante la temperatura di un forno o di un motore; l’interscambio con

4. nel quarto livello ci sono sistemi che si automantengono attraverso

l’ambiente, come una cellula;

5. nel quinto livello ci sono società di cellule, come una pianta;

6. nel sesto livello ci sono animali caratterizzati da mobilità, comportamento diretto alla finalità

e autocoscienza;

7. nel settimo livello ci sono esseri umani;

nell’ottavo livello ci sono raggruppamenti di individui o organizzazioni sociali, come le

8. aziende;

nell’ultimo livello, infine, ci sono sistemi soprannaturali, oltre le conoscenze.

9.

I sistemi aperti presentano diverse caratteristiche, tra cui:

la realizzazione di un’attività ciclica di input-trasformazione-output,

1. ossia si ha

un’immissione di input energetici nel sistema, un processo di trasformazione delle energie

all’interno del sistema e un’emissione di output o prodotto;

l’equifinalità, ossia

2. il loro obiettivo può essere raggiunto anche se si parte da condizioni

iniziali differenti e in modi diversi;

l’omeostasi, definita come condizione interna di equilibrio dinamico tra le varie parti

3. connesse di un sistema;

4. il feedback o retroazione, che è un meccanismo di controllo che utilizza informazioni di

ritorno provenienti dagli output del sistema o dai processi che si svolgono, le quali, reinserite

nel sistema stesso sotto forma di input, possono determinare cambiamenti nei processi o

negli output futuri;

5. la differenziazione della crescita tra i diversi sistemi aperti esistenti.

L’integrazione dei sistemi aperti con l’ambiente esterno è una funzione essenziale per la

sopravvivenza e lo sviluppo dei sistemi stessi, ma si deve precisare che:

l’apertura del sistema verso l’ambiente non è mai totale, ma esiste un grado di apertura che il

1. sistema dove regolare per evitare di rispondere ad ogni possibile forma di influenza esterna;

2. il rapporto tra sistema e ambiente è biunivoco, nel senso che il sistema aperto può, a sua

volta, attuare comportamenti volti ad influenzare l’ambiente.

L’ambiente, in primo luogo, può essere generale o specifico:

l’ambiente generale è un insieme di condizioni o dimensioni di varia natura, in grado di

1. influenzare ogni organizzazione operante in un certo spazio geo-politico;

l’ambiente specifico, invece, è l’insieme di forze che hanno una più ampia rilevanza per i

2. processi decisionali e per quelli di trasformazione di una data impresa. Nell’ambito

dell’ambiente specifico, si individua, poi, un ambiente ancora più connesso all’impresa,

ossia il cosiddetto task enviromnent o ambiente operativo, costituito da quei soggetti con i

quali l’ambiente specifico intrattiene relazioni di scambio essenziali per il suo

funzionamento, come, ad esempio, i clienti e i fornitori.

L’ambiente di un sistema aperto può essere considerato, oltre che nelle sue componenti, anche in

alcuni attributi, come:

1. la diversità;

2. la variabilità;

3. la capacità. d’azione di un’organizzazione ed un

La diversità ambientale aumenta quanto più ampio è il campo

elevato livello di diversità aumenta le esigenze informative essendo di più i settori ambientali da

osservare.

La variabilità, invece, riguarda ogni forza ambientale e, quanto più numerose sono le forze

da instabilità, maggiori sono le difficoltà per un’organizzazione di mantenere un

caratterizzate

rapporto equilibrato con il contesto esterno.

La capacità, infine, si riferisce alla disponibilità nell’ambiente delle risorse necessarie

all’organizzazione.

Elevata diversità, instabilità delle forze ambientali e scarsità di risorse determinano condizioni di

incertezza, intesa come difficoltà o impossibilità di prevedere le condizioni future che dovranno

essere affrontate dall’organizzazione.

Questa difficoltà può, ad esempio, essere superata con comportamenti:

1. ispirati ad una logica di adattamento alle instabilità ambientali, predisponendo forme

organizzative flessibili;

dettati dalla volontà di intervenire sull’ambiente per acquisirne o aumentarne il proprio

2. anche attraverso l’allargamento dei propri confini.

grado di controllo CAPITOLO 6

(GLI ELEMENTI DEL SISTEMA AZIENDALE)

6.1 Componenti ed elementi

Nel sistema aziendale e in ognuna delle sue componenti (persone e gruppi) interagiscono diversi

elementi, ossia:

1. obiettivi;

2. tecnologie;

3. strutture.

Un’azienda, infatti, è creata per raggiungere un obiettivo produttivo o generale, il quale, per essere

conseguito, deve essere suddiviso in sotto-obiettivi da assegnare alle componenti di maggiori

è sottoposto ad un’altra suddivisione

dimensioni. In ciascuna componente, il relativo sotto-obiettivo

e ripartito tra le sottocomponenti e cosi di seguito, fino a quando non si specifica l’obiettivo per

ciascun partecipante all’impresa.

La scomposizione dell’obiettivo generale avviene in senso sia verticale che orizzontale, creando

molte catene di obiettivi, lungo le quali il fine assegnato ad un dato livello rappresenta anche un

mezzo attraverso il quale il livello superiore consegue il suo obiettivo.

in grado di favorire l’integrazione tra i comportamenti

Si parla, cioè, di gerarchia degli obiettivi,

delle diverse componenti del sistema aziendale.

Per raggiungere gli obiettivo della gerarchia, occorre specificare per questi le attività necessarie, i

relativi tempi di svolgimento e gli organi che se ne devono occupare, partendo dal livello

direttamente dipendente dal vertice e proseguendo verso il basso della piramide.

Le attività assegnate ad un certo livello rappresentano sia i mezzi per il conseguimento

dell’obiettivo dato al livello superiore sia il fine per il livello inferiore: si forma, cosi, una catena di

mezzi-fini.

I compiti che devono essere svolti in funzione degli obiettivi richiedono, da parte degli operatori, la

conoscenza di modalità adeguate di esecuzione e la disponibilità di tecniche e tecnologie.

La tecnologia è intesa come un’insieme sistematico di conoscenze attinenti a certe trasformazioni

industriali e che incidono sul modo di lavorare degli individui.

Una tecnologia semplice e, quindi, facilmente comprensibile ed applicabile rende prevedibili le

operazioni minimizzando i problemi organizzativi.

La tecnica, invece, è intesa come la modalità in cui deve essere svolta un certo processo e come un

insieme di competenze e conoscenze applicate, in parte incorporate nella mente delle persone e in

parte trasferite e incorporate negli strumenti utilizzati nei processi di trasformazione.

Il grado di complessità delle tecniche, secondo Perrow, può riguardare:

gli input, ossia la tecnica è più complessa se l’input è instabile, come

1. ad esempio la

lavorazione di un prodotto dell’agricoltura non presenta sempre le stesse caratteristiche;

2. il processo, ossia la tecnica è più complessa se il processo presenta situazioni anormali.

Le componenti tecniche, però, sempre secondo Perrow, possono essere studiate, oltre che sotto la

dimensione della complessità, anche sotto altre dimensioni, come la variabilità e l’analizzabilità dei

problemi.

Perrow mette alla base dei suoi studi il concetto di tecnologia come processo di conversione di

outputs, il quale è influenzato dal numero di situazioni nuove che l’operatore incontra

inputs in

durante lo svolgimento dei propri compiti e dall’esistenza o meno di risposte per affrontare queste

situazioni.

Più precisamente, la variabilità sta per numero di eccezioni incontrate da un individuo nel suo

lavoro e per le quali deve cercare una risposta, mentre l’analizzabilità fa riferimento alla natura del

processo di soluzione dei problemi.

Sulla base di questo, è possibile costruire una matrice di quattro quadranti:

1) INDUSTRIE 2) INDUSTRIE DI

Non analizzabili SPECIALISTICHE NON ROUTINE

(es: cristallerie) (es: industria aerospaziale)

Problemi 3) INDUSTRIE DI 4) INDUSTRIE

ROUTINE INGEGNERISTICHE

(es: acciaieria; meccanica) (es: impianti)

Analizzabili Poche eccezioni Variabilità Molte eccezioni

1)Primo quadrante: se i problemi non sono analizzabili e la variabilità presenta poche eccezioni, si

hanno le industrie specialistiche, come le cristallerie. Anche se le eccezioni sono poche, quando

accadono l’operatore non è comunque in grado di risolverle immediatamente.

2)Secondo quadrante: se i problemi non sono analizzabili e la variabilità presenta molte eccezioni,

aerospaziali, nelle quali c’è la massima

si hanno le industrie di non routine, come quelle

complessità della tecnologia, che comporta la massima autonomia.

3)Terzo quadrante: se i problemi sono analizzabili e la variabilità presenta poche eccezioni, si

hanno le industrie di routine, come le acciaierie e la meccanica generale, dove ci sono sempre le

stesse modalità di lavorazione. Le poche eccezioni presenti sono, quindi, facili da risolvere perché

esiste già la soluzione, ossia l’operatore già sa dove intervenire.

4)Quarto quadrante: se i problemi sono analizzabili e la variabilità presenta molte eccezioni, si

hanno le industrie ingegneristiche, come gli impianti. Le molte eccezioni presenti, però, sono

risolvibili non difficilmente. CAPITOLO 7

(LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA)

7.1 Considerazioni introduttive

La struttura organizzativa è il mezzo attraverso il quale si ripartiscono compiti, poteri e

responsabilità tra i membri dell’organizzazione, creando, nello stesso tempo, le condizioni per

permettere a ciascun partecipante di fornire il proprio contributo nei tempi e secondo le modalità

richieste dalla natura dei compiti e dalle esigenze di coordinamento tra le varie prestazioni:

precisamente, la struttura organizzativa crea le condizioni per consentire al sistema organizzativo di

conseguire i propri fini.

7.2 La struttura organizzativa di base

Le componenti della struttura organizzativa sono classificate in:

1. componenti di base, ossia la definizione delle posizioni individuali e delle unità

organizzative e le relazioni tra le unità stesse;

2. sistemi o meccanismi operativi, ossia le procedure, i sistemi di programmazione e controllo,

i sistemi di gestione del personale, il sistema informativo e il sistema delle comunicazioni:

tutti questi meccanismi operativi hanno lo scopo di aumentare le capacità di coordinamento

e di controllo in aggiunta a quelle offerte dalla struttura di base.

7.3 Le posizioni individuali

Alle posizioni individuali sono affidati un certo numero di compiti elementari, intesi come insieme

di attività umane collegate, che, per ragioni tecniche, devono essere svolte da una sola persona.

Aggregando più compiti elementari si ottengono le mansioni, ossia attività alle quali è possibile dare

a ciascun partecipante all’organizzazione:

uno scopo e, quindi, rappresentano il lavoro assegnato

però, è possibile anche che, per necessità, ci siano più persone che svolgono stesse mansioni.

Nel progettare le varie posizioni/mansioni occorre stabilire quali e quanti sono i compiti assegnati a

ciascuna e di quale autonomia gode il titolare del lavoro.

Il numero dei compiti contenuti in una posizione definisce il grado di specializzazione orizzontale

della posizione stessa, mentre il grado di autonomia o di specializzazione verticale è riferita al

controllo lasciato al titolare della posizione sulla propria situazione di lavoro.

L’autonomia si dice specializzata in senso verticale quando il titolare della posizione si limita a

svolgere i suoi compiti senza avere la possibilità di organizzarli, pianificarli e controllarli, in quanto,

di ciò, se ne occupa il suo capo gerarchico.

La specializzazione orizzontale, invece, si basa sul principio generale della divisione del lavoro,

imposta dall’impossibilità che una sola persona possa svolgere tutto il lavoro necessario al

funzionamento di un’impresa. La divisione del lavoro consente, quindi, di impiegare le persone

nelle attività per le quali ciascuna è tecnicamente preparata.

La posizione o mansione che comprende moltissimi compiti si dice allargata, mentre quella che

prevede per il titolare lo svolgimento di compiti complessi e la possibilità di programmare e

controllare il lavoro, si dice arricchita.

L’allargamento del lavoro rende il lavoro meno monotono e più significativo ed aumenta il

di un obiettivo, mentre l’arricchimento spinge le persone al

contributo personale al conseguimento

massimo impegno.

La specializzazione orizzontale e verticale possono essere combinate, creando tre tipi di posizioni

individuali:

1. le posizioni operative, che richiedono conoscenze tecnico-specialistiche di livello più o

meno elevato;

2. le posizioni gestionali, come quelle di direttori generali o di manager integratori, per le quali

si richiedono capacità manageriali;

3. le posizioni miste, tipiche dei dirigenti della linea intermedia, nelle quali le conoscenze

tecnico-specialistiche e le capacità manageriali si combinano in misure diverse man mano

che si passa da livelli alti ai capi delle unità operative.

7.4 Le unità organizzative e le loro relazioni

Le posizioni individuali devono essere collegate tra loro per avere unità di direzione alle molte

prestazioni individuali e coordinarne lo svolgimento.

In un’organizzazione in cui ci sono poche posizioni operative, queste possono essere facilmente

All’aumentare delle dimensioni, invece, il numero

coordinate e controllate da una sola persona.

delle posizioni supera la capacità del singolo e si deve ricorrere alla formazione di gruppi di

posizione o unità organizzative, ognuna delle quali è affidata ad un capo intermedio, che risponde al

livello direttivo superiore.

Le unità organizzative possono, successivamente, allargarsi, ed, in questo caso, occorre scomporre

di nuovo ciascuna unità, con la conseguente formazione di sub-unità e livelli direttivi.

Mediante questo processo di divisione, ogni posizione, escluso il vertice, dipende da quella che si

trova al livello immediatamente superiore e, cosi pure, ogni posizione, escluse quelle operative, può

impartire regole attinenti a materie di loro competenza solo al sottolivello collegato direttamente.

Però, è anche possibile che a posizioni direttive e di staff è riconosciuto il diritto di impartire ordini

a dipendenti di altri capi gerarchici.

Gli organi di staff sono specializzati all’ausilio di un qualche dirigente (manager o direttore

generale) per lo svolgimento dei molti compiti che un certo dirigente, da solo, non è in grado di

occuparsene.

Gli organi di staff dipendono dal direttore della produzione e si occupano, ad esempio, di:

1. tempi e metodi (di natura direttiva);

2. programmazione della produzione (di natura direttiva);

3. controllo di qualità (di natura specialistica);

4. ricerca e sviluppo delle tecnologie e degli impianti (di natura specialistica);

5. ecc.

Nel processo di formazione dei gruppi di posizione, invece, ci sono due problemi:

1. il problema di chi mettere insieme;

2. il problema di quali relazioni attivare tra le varie unità organizzative collocate su diversi

livelli gerarchici.

Con riferimento al primo problema, le unità organizzative possono essere formate utilizzando due

basi di raggruppamento:

1. la prima è il raggruppamento o specializzazione in base agli input o alla tecnica; in questo

caso, si ha:

 la specializzazione per funzioni (acquisti, produzione, marketing e amministrazione),

utile per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione;

 la specializzazione per conoscenze e competenze, in base alla quale il gruppo è

formato da persone con la stessa preparazione tecnico-specialistica e che svolgono

mansioni simili, come, ad esempio, nei reparti di medicina, chirurgia, pediatria e

rianimazione.

2. la seconda base, invece, è la specializzazione in base agli input; in questo caso, si ha:

 la specializzazione per prodotto, scelta da imprese di business (automobili, autobus,

trattori e materiale ferroviario) e in base alla quale i gruppi si riuniscono insieme per

svolgere un ciclo di lavoro, che realizzerà un risultato;

 la specializzazione per area geografica, scelta da banche ed imprese multinazionali;

 la specializzazione per clientela, in base alla quale il gruppo è formato per rispondere

a specifiche classi di utilizzatori degli output aziendali, come le persone normali, i

clienti ricchi, le retail banking, le private banking e le corporate banking.

Con riferimento al problema delle relazioni, invece, queste possono essere:

1. verticali, che sono di tipo gerarchico;

2. orizzontali, che:

 non sono di tipo gerarchico;

 collegano persone o unità organizzative situate in strutture plurifunzionali;

 sono importanti, quindi, per esigenze di coordinamento, ossia quando utilizzando la

gerarchia non si riescono a svolgere bene tutte le funzioni.

3. laterali, che possono assumere sei forme diverse:

 la prima forma, che è quella più semplice e meno costosa, è il contatto diretto tra due

persone appartenenti a due catene gerarchiche diverse, che, per lavoro, hanno la

necessità di coordinarsi per svolgere un compito specifico. Questo contatto può

essere formale (se voluto dalla direzione) o informale (se è un collegamento

spontaneo, non conosciuto dai superiori);

 la seconda forma, invece, sono i ruoli di collegamento tra due unità interdipendenti,

affidati ad agenti di collegamento che gestiscono un insieme di informazioni. Ad

esempio, un agente di collegamento può collegare la componente ”A” di un reparto

di progettazione con la componente ”A” di un reparto di direzione della produzione.

DIREZIONE GENERALE

PROGETTAZIONE DIREZIONE

DELLA

PRODUZIONE

REPARTI COLLEGAMENTO REPARTO ”X”

COMPONENTE COMPONENTE COMPONENTE

A A A

Agente di collegamento

 la terza forma, invece, sono le task forces o gruppi di lavoro ad hoc su base

provenienti da qualsiasi parte dell’organizzazione e, quindi,

temporanea, con

funzioni diverse, posizionate allo stesso livello gerarchico o a livelli diversi. Con le

task force, quindi, si ha l’annullamento delle differenze gerarchiche, ossia tutti gli

individuo devono avere la stessa importanza, ma può accadere che qualcuno di

livello superiore vuole prevalere perché è più dotato di conoscenze rispetto agli altri.

Per questo motivo, si formano delle difficoltà ad arrivare alla soluzione più efficiente

del problema, a causa della diversità di decisioni all’interno del gruppo. Per risolvere

questa situazione, si può scegliere nel gruppo un leader o general manager, privo di

poteri di comando: il leader deve, quindi, farsi rispettare, governando il processo

decisionale, risolvendo alcuni conflitti di natura tecnica, dando a tutti la stessa

opportunità di esprimere il proprio pensiero, ecc. Ad esempio, se il gruppo da lui

comandato giunge ad una decisione in poco tempo, ossia senza prendere in

considerazione tutte le alternative, il leader può intervenire;

 la quarta forma di rapporti laterali, invece, sono i teams o gruppi di lavoro

permanenti (come i Comitati), ai quali si affidano problemi ricorrenti, ossia quelli

che si ripropongono ad intervalli di tempo più o meno regolari;

 la quinta forma, invece, sono i ruoli d’integrazione, responsabili di un processo

decisionale nel quale i prodotti utilizzano le stesse funzioni, garantendo che sia

svolto nel miglior interesse dell’organizzazione. I ruoli integratori sono considerati

dei product manager, che non possono, però, imporre le proprie decisioni, ma si

devono basare sulle proprie conoscenze;

 la sesta forma, infine, sono i ruoli manageriali di collegamento, ai quali sono dati

poteri formali, come quello di partecipare al processo decisionale, di controllare il

budget dell’area decisionale e i membri del gruppo.

7.5 Tipi di interdipendenze

componenti di un sistema organizzativo sono non solo tutte necessarie per conseguire l’obiettivo

Le

voluto, ma anche tutte interdipendenti.

Ci sono due tipi principali di interdipendenze:

1. le interdipendenze generiche, che esiste nella situazione in cui ogni componente del sistema

dipende dagli altri e deve fare la propria parte all’interno di una stessa organizzazione;

2. le interdipendenze più stringenti, che si ha nella situazione in cui due o più persone devono

coordinarsi perché altrimenti ci possono essere danni significativi per l’organizzazione.

Questi tipi di interdipendenze possono essere più o meno intensi; sono intensi in vari casi,

come, ad esempio:

 quando c’è un’alta frequenza nella richiesta di comunicazione per svolgere il

compito comune ad ogni componente dell’organizzazione;

 quando ci sono tempi brevi di risposta alla richiesta di comunicazione;

 quando si forma un ruolo di collegamento;

 quando diventa difficile gestire l’interdipendenza da parte dell’organizzatore.

Le fonti delle interdipendenze, invece, sono di varia natura:

1. la prima fonte è di natura lavorativa, che interessa solo posizioni individuali e nasce dalla

necessità che persone con le stesse conoscenze e capacità siano interdipendenti, al fine di

consultarsi e di scambiarsi pareri ed informazioni;

2. la seconda fonte, invece, è di natura economica, costituita da situazioni in cui due o più

persone o unità organizzative devono dividersi particolari risorse necessarie per il loro

lavoro in un certo centro di servizio: ciò può incidere sia sugli obiettivi delle componenti

interessate sia sulla loro efficienza, in particolare rallentandone il ritmo di lavoro. In molti

casi, questa interdipendenza è frutto di una scelta tra centralizzazione o decentramento di

servizi: la centralizzazione si fa sempre per mantenere basso il costo di un servizio, ma può

portare alla perdita dell’efficienza economica e ad una serie di problemi economici, come,

ad esempio, l’insoddisfazione dei clienti del servizio; con il decentramento, invece, si

eliminano questi problemi, ma si devono sostenere costi più elevati per la produzione dei

servizi;

3. la terza fonte, invece, riguarda il rapporto tra due o più persone o unità organizzative, le

quali sono partecipanti ad uno stesso ciclo di lavoro o processo, inteso come un insieme di

fasi collegate tra loro, con lo scopo di ottenere un risultato od output. L’interdipendenza da

processo può essere più o meno intensa e va gestita regolando momenti e modalità dei

singoli interventi o rimettendo il coordinamento direttamente alle componenti coinvolte.

L’interdipendenza da processo, a sua volta, può essere di tre tipi:

sequenziale, quando l’output di un’unità organizzativa viene utilizzato come input dall’unità

1. che realizzerà di nuovo un altro output, utilizzato, a sua volta, dall’unità

successiva,

successiva: ciò si ripete fino a quando non si conclude il processo;

reciproca, quando l’output di una unità diventa l’input di un’altra unità e viceversa;

2.

3. di gruppo, quando alle persone coinvolte si richiede di lavorare contemporaneamente, in

quanto solo dalle loro interazioni e reciproci adattamenti è possibile realizzare certi processi

di lavoro: ciò accade nelle task forces e nei teams, come, ad esempio, per un’equipe di

medici.

7.6 Struttura del potere decisionale

La progettazione della struttura implica anche la distribuzione del potere decisionale tra le varie

componenti.

Attribuire autorità di decidere e relativa responsabilità a persone posizionate sotto il massimo livello

direttivo e più vicine al punto in cui nascono problemi significa decentralizzare.

Il ricorso al decentramento è, quindi, utile per vari vantaggi, come, ad esempio:

1. per rispondere più rapidamente ai cambiamenti ambientali;

2. per migliorare la qualità delle decisioni;

per alleggerire il carico di lavoro decisionale dell’alta direzione, che può dedicare maggior

3. tempo allo studio dei problemi più critici per il successo aziendale.

Tra i problemi del decentramento decisionale, invece, ci sono:

1. quelli del coordinamento, in particolare quando molti dei processi gestionali impongono

rapporti di interdipendenza tra componenti e struttura;

2. quelli della scelta di quali decisioni delegare, a chi e con quale grado di autonomia.

In ogni caso, la distribuzione dei poteri decisionali tra le varie componenti della struttura, per

funzionare bene, non deve pensare che una decisione strategica genera automaticamente decisioni

tattiche per il livello inferiore e che questo, a sua volta, genera decisioni operative per il successivo

livello, senza un’integrazione sostanziale.

I problemi del decentramento decisionale si verificano, in particolare, quando le decisioni sono non

programmate e non ripetitive: per queste, infatti, mancano procedure consolidate da seguire.

Le procedure, che gestiscono processi di varia natura interfunzionale attraverso la standardizzazione

del lavoro, hanno sia vantaggi che svantaggi.

I principali vantaggi sono due:

il primo è che non c’è bisogno dell’intervento del capo gerarchico, in quanto la procedura

1. è

da sola sufficiente per ricercare l’unica soluzione migliore (one best way) perché contiene

precise funzioni;

il secondo, invece, è che c’è controllo completo del comportamento e del coordinamento

2. degli individui.

I principali svantaggi, invece, sono dovuti dal fatto che la procedura rende complessa la gestione

dell’impresa rende difficili gli investimenti dell’impresa.

e

7.7 Il sistema di programmazione e controllo

Nessuna impresa può essere condotta efficacemente senza programmare la sua attività futura. Con la

programmazione, infatti, si cerca di creare le migliori condizioni possibili di svolgimento della

gestione di breve, medio e lungo periodo.

Si hanno, quindi:

programmi di breve termine, ossia di durata non superiore all’anno, predisposti in momenti

1. precedenti quello in cui dovranno trovare attuazione e che riguardano quegli obiettivi che si

prevede di realizzare nell’esercizio in corso;

2. programmi di più lungo periodo, detti piani.

Piani e programmi di breve termine sono intesi come sistemi di decisioni che riguardano,

rispettivamente, più periodi economici o un solo esercizio amministrativo e che rappresentano, a

loro volta, gli esiti di altri due processi decisionali: pianificazione e programmazione.

Il sistema di programmazione e controllo o sistema di controllo direzionale è fondato su un

programma di breve periodo, costruito in modo da costituire anche un importante strumento di

controllo del comportamento dei manager sia sotto il profilo dell’efficacia che dell’efficienza.

Il sistema di programmazione e controllo funziona secondo il meccanismo di standardizzazione

degli output, che consiste nell’assegnare, ai manager della linea intermedia, obiettivi da conseguire

in uno o più anni e le relative risorse da usare.

Se, però, un’impresa aumenta la sua dimensione ed ha un aumento della sua complessità, le

decisioni che devono essere prese per conseguire un obiettivo aumentano e diventano più difficili: il

capo gerarchico, pertanto, deve individuare nell’organizzazione aree di responsabilità gestionali, ad

ognuna delle quali assegna le decisioni e le azioni collegate ad uno o più obiettivi, che devono

essere raggiunti in un periodo amministrativo.

Ognuna di queste aree gestionali è assegnata, cioè, alla responsabilità di un manager della linea

intermedia o capocentro, al quale il capo gerarchico gli dà la disponibilità di risorse, la libertà di

svolgere il lavoro come meglio crede e un potere decisionale per gestire le risorse.

Le aree gestionali assegnate ai capicentro sono definite anche centri di responsabilità economica,

distinti in:

1. centri di costo;

2. centri di spesa o di costo discrezionali;

3. centri di ricavo;

4. centri di profitto, in strutture multidivisionali;

centri d’investimento.

5.

1)I centri di costo

I centri di costo sono quelli nei quali il responsabile, responsabilizzato solo per il costo, controlla

fattori variabili, il cui consumo si può rapportare al volume dell’output del centro.

I centri di costo, che si trovano, ad esempio, in imprese che lavorano su commessa e con processi

standardizzati, sono utili per specificare gli obiettivi produttivi che ci si aspettano in un certo

periodo di tempo e che si possono conseguire stabilendo le risorse necessarie e attraverso la

programmazione della produzione.

I centri di costo possono essere:

1. standard, se si riesce a stabilire con precisione le risorse necessarie e gli obiettivi da

perseguire;

2. effettivi, nel caso opposto.

2)I centri di spesa

I centri di spesa, invece, sono quelli nei quali i capi delle unità organizzative possono influenzare

l’entità dei costi non collegati all’output del centro.

I centri di spesa si dividono in quelli che forniscono servizi e quelli diretti allo sviluppo e

all’innovazione:

1. i centri di servizi sono, ad esempio, i centri amministrativi, di acquisto, di manutenzione, di

controllo della qualità, ecc;

2. i centri di sviluppo, invece, sono, ad esempio, i centri di innovazione tecnologica, di

sviluppo dei prodotti, ecc.

Nei centri di spesa, gli obiettivi sono:

1. non misurabili;

2. vari e non ripetitivi;

3. apprezzati solo in certi momenti.

Per fissare questi obiettivi e controllare i responsabili di questi centri, quindi, occorrono delle

tecniche, tra cui quella conosciuta come Budget a Base Zero (BBZ), che è un approccio innovativo,

per il quale i centri di servizio sono sottoposti ad un esame approfondito per verificare la possibilità:

1. di alzare il livello della prestazione;

2. di realizzare il servizio fornito in modo diverso o di farlo svolgere da altre unità;

di ridurre l’attuale output;

3.

4. di acquistare il servizio da terzi.

In pratica, la fornitura dei servizi viene ogni volta discussa, partendo, appunto da zero, per cercare

soluzioni più convenienti senza essere vincolati dalla precedente organizzazione del servizio stesso.

3)I centri di ricavo

I centri di ricavo, invece, sono quelli caratterizzati da decisioni delegate, che riguardano elementi

che incidono sul volume dei costi e dei ricavi.

I centri di ricavo coincidono con la funzione di marketing ed hanno come obiettivo principale il

fatturato, in base al quale si possono stabilire le risorse necessarie.

4)I centri di profitto

I centri di profitto, invece, sono quelli nei quali la responsabilità riguarda un sistema di costi e

ricavi, che si risolve in una certa configurazione di reddito.

L’obiettivo principale dei centri di profitto è, appunto, il profitto.

5)I centri di investimento

I centri di investimento, infine, sono quelli nei quali la responsabilità riguarda non solo il risultato

economico di competenza, ma anche il capitale investito nel centro.

L’obiettivo principale dei centri di investimento è il ROI.

Nel sistema di programmazione e controllo, esistono, quindi, molti obiettivi, che devono essere:

1. realistici, ossia ambiziosi, ma devono poter essere realizzati, perché, altrimenti, il manager si

sente non all’altezza e, quindi, potrebbe anche essere licenziato, oppure si può verificare uno

spreco di risorse se già si sa che un dato obiettivo non può essere raggiunto;

2. misurabili con parametri economici e finanziari;

controllabili, ossia le leve per raggiungere l’obiettivo devono

3. rientrare nella controllabilità

del capocentro o responsabile a cui è affidato l’obiettivo stesso: ciò è utile per trovare

obiettivi intermedi nel caso in cui l’obiettivo finale non viene raggiunto alla fine dell’anno

amministrativo;

4. tra loro coerenti in senso orizzontale e verticale, al fine di realizzare il coordinamento tra i

vari manager, attraverso l’attribuzione degli obiettivi.

Gli obiettivi possono essere fissati:

1. imponendoli, da parte degli organi di staff, ma ciò è poco efficace;

2. coinvolgendo coloro che dovranno realizzare gli obiettivi stessi, i quali, quindi, li

condividono: in questo modo, si spingono i manager a comportarsi bene e ad entrare nel

processo di valutazione degli obiettivi raggiunti e non raggiunti; dunque, i manager

effettuano una specie di autovalutazione del proprio lavoro, individuando cosa è andato bene

e cosa hanno sbagliato.

Riepilogo delle modalità di coordinamento

Modalità di coordinamento Meccanismi di coordinamento Base di coordinamento

1)Gerarchia o autorità gerarchica Supervisione diretta Personale

2)Norme e procedure Standardizzazione dei processi o dei Inpersonale (non basato sul

compiti rapporto)

3)Piani e programmi Standardizzazione degli output o degli Inpersonale

obiettivi

4)Gruppi o unità organizzative Mutuo aggiustamento o Personale

permanenti e temporanei (Comitati autocoordinamento o aggiustamento

e task force) reciproco

5)Riunioni e colloqui Mutuo aggiustamento Personale

6)Ruoli di collegamento e di Mutuo aggiustamento Personale

integrazione

7)Standardizzazione delle capacità Mutuo aggiustamento Inpersonale

e competenze delle persone,

facilitando il coordinamento

7.8 Sistema operativi di gestione del personale

Nei sistemi operativi di gestione del personale o, meglio, delle risorse umane rientrano:

formazione, che garantiscono l’adeguamento quantitativo e qualitativo

1. i sistemi di

dell’organismo personale alle esigenze attuali e future dell’impresa;

2. i sistemi di ricompensa, come i sistemi di valutazione del lavoro, di retribuzione e di

carriera.

I sistemi operativi di gestione del personale operano sul controllo del comportamento dei

partecipanti all’impresa e, quindi, incidono sul loro comportamento e sulle loro competenze.

Gli obiettivi principali di questi sistemi operativi sono quelli:

1. di assicurare la presenza di un numero di persone proporzionato ai carichi di lavoro;

di massimizzare l’apporto dei dipendenti nella realizzazione dei lavori stessi.

2.

Secondo un ordine logico, è opportuno partire dal sistema relativo alla programmazione o

pianificazione del personale, che ha come obiettivi principali quello di fornire indicazioni circa le

necessità di personale con riferimento ad un dato orizzonte temporale e quello di definire le possibili

linee di azione per sostenere i futuri fabbisogni.

Passando agli altri sistemi, sempre secondo un ordine logico di priorità, si deve cominciare

dall’analisi e descrizione delle posizioni, con tecniche diverse (ad esempio, interviste o questionari),

all’individuazione, per ogni posizione, dei compiti, delle sue finalità e del suo

finalizzate

posizionamento nella struttura organizzativa.

L’analisi e la descrizione del lavoro consentono anche di definire le capacità e i requisiti richiesti

alle persone per ricoprire le varie posizioni, migliorando, di conseguenza, i processi di reclutamento

e di selezione.

Dopo l’analisi e la descrizione delle posizioni, si ha la valutazione delle posizioni stesse, che si può

definire come quel processo attraverso il quale si stabilisce un ordine di importanza delle posizioni

ai fini del raggiungimento di certi obiettivi: ciò consente di avere un sistema retributivo equo.

Il lavoro può essere anche valutato sulla base di altre due dimensioni:

1. la prestazione;

2. il potenziale.

La valutazione delle prestazioni, oltre che motivare gli individui spingendoli verso più elevati

rendimenti, può anche:

consentire l’adozione di politiche retributive basate sull’effettivo contributo delle persone al

1. perseguimento degli obiettivi aziendali;

costituire un’importante premessa per lo sviluppo delle carriere individuali e per decisioni

2. d’investimento in interventi formativi.

Con la valutazione del potenziale, invece, si intende conoscere quali sono le caratteristiche, le

capacità e le attitudini che un certo individuo non utilizza in quel momento, ma che potrebbe

utilizzare con il ricorso ad alcuni strumenti di formazione.

La valutazione del potenziale dà, quindi, indicazioni su capacità non espresse ma presenti

nell’individuo: tali indicazioni sono, perciò, utili sia per individuare chi potrà ricoprire posizioni

della struttura sia per mettere la persona su percorsi diversi dall’attuale.

chiave

7.9 Il sistema di comunicazione

La comunicazione consente comportamenti coordinati dei suoi elementi verso il raggiungimento di

obiettivi comuni e costituisce:

una leva indispensabile a chi è capo e a chi è manager per guidare il personale dell’impresa;

1.

2. parte integrante delle scelte di progettazione organizzativa;

3. un parametro critico nella definizione della qualità del coordinamento organizzativo.

Il sistema di comunicazione è articolato in diverse fasi successive:

1. la fase normativo-direttiva;

2. la fase delle relazioni umane;

3. la fase della logica sistemica;

4. la fase reticolare.

1)Fase normativo-direttiva

Nella fase normativo-direttiva, il management utilizza la comunicazione per:

1. dare ai lavoratori le istruzioni necessarie per svolgere dei compiti;

2. impartire ordini;

3. diffondere la conoscenza di norme, regole e procedure;

4. applicare sanzioni;

5. raccogliere le informazioni necessarie alla pianificazione e al controllo.

Le comunicazioni formali di questa fase sono verticali ad una via, perché scendono lungo la catena

gerarchica dal vertice aziendale alla base, configurando il cosiddetto modello top-down.

Le comunicazioni che salgono dalla base al vertice, invece, sono limitate alla conferma di

esecuzioni di ordini con finalità di controllo.

2)Fase delle relazioni umane


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti per l'esame di Organizzazione aziendale su: Frederick Winslow Taylor e Shop management, Principles of Scientific Management, problema del potere, problema dell’apparato amministrativo burocratico, organizzazioni, sistema organizzativo aziendale, elementi del sistema aziendale, struttura organizzativa di base, posizioni individuali, unità organizzative, tipi di interdipendenze, struttura del potere decisionale, sistema di programmazione e controllo, Sistema operativi di gestione del personale, sistema di comunicazione, elementi del processo di comunicazione, tipi di processo di comunicazione, strumenti della comunicazione organizzativa, sistema informativo, sistema informatico, progettazione organizzativa, struttura plurifunzionale, Business Process Reengineering, strutture multidivisionali, funzioni del corporate, controllo basato sulla creazione di valore per gli azionisti, sistema di reporting e i prezzi interni di trasferimento, gruppi divisionali, imprese multinazionali


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia, finanza e diritto per la gestione d'impresa
SSD:
Docente: Gatti Mauro
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Bocci1986 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Gatti Mauro.

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