Organizzazione aziendale - Riassunto esame tutto il programma, prof. Gatti

PROGETTAZIONE DIREZIONE

DELLA

PRODUZIONE

REPARTI COLLEGAMENTO REPARTO ”X”

COMPONENTE COMPONENTE COMPONENTE

A A A

Agente di collegamento

 la terza forma, invece, sono le task forces o gruppi di lavoro ad hoc su base

provenienti da qualsiasi parte dell’organizzazione e, quindi,

temporanea, con

funzioni diverse, posizionate allo stesso livello gerarchico o a livelli diversi. Con le

task force, quindi, si ha l’annullamento delle differenze gerarchiche, ossia tutti gli

individuo devono avere la stessa importanza, ma può accadere che qualcuno di

livello superiore vuole prevalere perché è più dotato di conoscenze rispetto agli altri.

Per questo motivo, si formano delle difficoltà ad arrivare alla soluzione più efficiente

del problema, a causa della diversità di decisioni all’interno del gruppo. Per risolvere

questa situazione, si può scegliere nel gruppo un leader o general manager, privo di

poteri di comando: il leader deve, quindi, farsi rispettare, governando il processo

decisionale, risolvendo alcuni conflitti di natura tecnica, dando a tutti la stessa

opportunità di esprimere il proprio pensiero, ecc. Ad esempio, se il gruppo da lui

comandato giunge ad una decisione in poco tempo, ossia senza prendere in

considerazione tutte le alternative, il leader può intervenire;

 la quarta forma di rapporti laterali, invece, sono i teams o gruppi di lavoro

permanenti (come i Comitati), ai quali si affidano problemi ricorrenti, ossia quelli

che si ripropongono ad intervalli di tempo più o meno regolari;

 la quinta forma, invece, sono i ruoli d’integrazione, responsabili di un processo

decisionale nel quale i prodotti utilizzano le stesse funzioni, garantendo che sia

svolto nel miglior interesse dell’organizzazione. I ruoli integratori sono considerati

dei product manager, che non possono, però, imporre le proprie decisioni, ma si

devono basare sulle proprie conoscenze;

 la sesta forma, infine, sono i ruoli manageriali di collegamento, ai quali sono dati

poteri formali, come quello di partecipare al processo decisionale, di controllare il

budget dell’area decisionale e i membri del gruppo.

7.5 Tipi di interdipendenze

componenti di un sistema organizzativo sono non solo tutte necessarie per conseguire l’obiettivo

Le

voluto, ma anche tutte interdipendenti.

Ci sono due tipi principali di interdipendenze:

1. le interdipendenze generiche, che esiste nella situazione in cui ogni componente del sistema

dipende dagli altri e deve fare la propria parte all’interno di una stessa organizzazione;

2. le interdipendenze più stringenti, che si ha nella situazione in cui due o più persone devono

coordinarsi perché altrimenti ci possono essere danni significativi per l’organizzazione.

Questi tipi di interdipendenze possono essere più o meno intensi; sono intensi in vari casi,

come, ad esempio:

 quando c’è un’alta frequenza nella richiesta di comunicazione per svolgere il

compito comune ad ogni componente dell’organizzazione;

 quando ci sono tempi brevi di risposta alla richiesta di comunicazione;

 quando si forma un ruolo di collegamento;

 quando diventa difficile gestire l’interdipendenza da parte dell’organizzatore.

Le fonti delle interdipendenze, invece, sono di varia natura:

1. la prima fonte è di natura lavorativa, che interessa solo posizioni individuali e nasce dalla

necessità che persone con le stesse conoscenze e capacità siano interdipendenti, al fine di

consultarsi e di scambiarsi pareri ed informazioni;

2. la seconda fonte, invece, è di natura economica, costituita da situazioni in cui due o più

persone o unità organizzative devono dividersi particolari risorse necessarie per il loro

lavoro in un certo centro di servizio: ciò può incidere sia sugli obiettivi delle componenti

interessate sia sulla loro efficienza, in particolare rallentandone il ritmo di lavoro. In molti

casi, questa interdipendenza è frutto di una scelta tra centralizzazione o decentramento di

servizi: la centralizzazione si fa sempre per mantenere basso il costo di un servizio, ma può

portare alla perdita dell’efficienza economica e ad una serie di problemi economici, come,

ad esempio, l’insoddisfazione dei clienti del servizio; con il decentramento, invece, si

eliminano questi problemi, ma si devono sostenere costi più elevati per la produzione dei

servizi;

3. la terza fonte, invece, riguarda il rapporto tra due o più persone o unità organizzative, le

quali sono partecipanti ad uno stesso ciclo di lavoro o processo, inteso come un insieme di

fasi collegate tra loro, con lo scopo di ottenere un risultato od output. L’interdipendenza da

processo può essere più o meno intensa e va gestita regolando momenti e modalità dei

singoli interventi o rimettendo il coordinamento direttamente alle componenti coinvolte.

L’interdipendenza da processo, a sua volta, può essere di tre tipi:

sequenziale, quando l’output di un’unità organizzativa viene utilizzato come input dall’unità

1. che realizzerà di nuovo un altro output, utilizzato, a sua volta, dall’unità

successiva,

successiva: ciò si ripete fino a quando non si conclude il processo;

reciproca, quando l’output di una unità diventa l’input di un’altra unità e viceversa;

2.

3. di gruppo, quando alle persone coinvolte si richiede di lavorare contemporaneamente, in

quanto solo dalle loro interazioni e reciproci adattamenti è possibile realizzare certi processi

di lavoro: ciò accade nelle task forces e nei teams, come, ad esempio, per un’equipe di

medici.

7.6 Struttura del potere decisionale

La progettazione della struttura implica anche la distribuzione del potere decisionale tra le varie

componenti.

Attribuire autorità di decidere e relativa responsabilità a persone posizionate sotto il massimo livello

direttivo e più vicine al punto in cui nascono problemi significa decentralizzare.

Il ricorso al decentramento è, quindi, utile per vari vantaggi, come, ad esempio:

1. per rispondere più rapidamente ai cambiamenti ambientali;

2. per migliorare la qualità delle decisioni;

per alleggerire il carico di lavoro decisionale dell’alta direzione, che può dedicare maggior

3. tempo allo studio dei problemi più critici per il successo aziendale.

Tra i problemi del decentramento decisionale, invece, ci sono:

1. quelli del coordinamento, in particolare quando molti dei processi gestionali impongono

rapporti di interdipendenza tra componenti e struttura;

2. quelli della scelta di quali decisioni delegare, a chi e con quale grado di autonomia.

In ogni caso, la distribuzione dei poteri decisionali tra le varie componenti della struttura, per

funzionare bene, non deve pensare che una decisione strategica genera automaticamente decisioni

tattiche per il livello inferiore e che questo, a sua volta, genera decisioni operative per il successivo

livello, senza un’integrazione sostanziale.

I problemi del decentramento decisionale si verificano, in particolare, quando le decisioni sono non

programmate e non ripetitive: per queste, infatti, mancano procedure consolidate da seguire.

Le procedure, che gestiscono processi di varia natura interfunzionale attraverso la standardizzazione

del lavoro, hanno sia vantaggi che svantaggi.

I principali vantaggi sono due:

il primo è che non c’è bisogno dell’intervento del capo gerarchico, in quanto la procedura

1. è

da sola sufficiente per ricercare l’unica soluzione migliore (one best way) perché contiene

precise funzioni;

il secondo, invece, è che c’è controllo completo del comportamento e del coordinamento

2. degli individui.

I principali svantaggi, invece, sono dovuti dal fatto che la procedura rende complessa la gestione

dell’impresa rende difficili gli investimenti dell’impresa.

e

7.7 Il sistema di programmazione e controllo

Nessuna impresa può essere condotta efficacemente senza programmare la sua attività futura. Con la

programmazione, infatti, si cerca di creare le migliori condizioni possibili di svolgimento della

gestione di breve, medio e lungo periodo.

Si hanno, quindi:

programmi di breve termine, ossia di durata non superiore all’anno, predisposti in momenti

1. precedenti quello in cui dovranno trovare attuazione e che riguardano quegli obiettivi che si

prevede di realizzare nell’esercizio in corso;

2. programmi di più lungo periodo, detti piani.

Piani e programmi di breve termine sono intesi come sistemi di decisioni che riguardano,

rispettivamente, più periodi economici o un solo esercizio amministrativo e che rappresentano, a

loro volta, gli esiti di altri due processi decisionali: pianificazione e programmazione.

Il sistema di programmazione e controllo o sistema di controllo direzionale è fondato su un

programma di breve periodo, costruito in modo da costituire anche un importante strumento di

controllo del comportamento dei manager sia sotto il profilo dell’efficacia che dell’efficienza.

Il sistema di programmazione e controllo funziona secondo il meccanismo di standardizzazione

degli output, che consiste nell’assegnare, ai manager della linea intermedia, obiettivi da conseguire

in uno o più anni e le relative risorse da usare.

Se, però, un’impresa aumenta la sua dimensione ed ha un aumento della sua complessità, le

decisioni che devono essere prese per conseguire un obiettivo aumentano e diventano più difficili: il

capo gerarchico, pertanto, deve individuare nell’organizzazione aree di responsabilità gestionali, ad

ognuna delle quali assegna le decisioni e le azioni collegate ad uno o più obiettivi, che devono

essere raggiunti in un periodo amministrativo.

Ognuna di queste aree gestionali è assegnata, cioè, alla responsabilità di un manager della linea

intermedia o capocentro, al quale il capo gerarchico gli dà la disponibilità di risorse, la libertà di

svolgere il lavoro come meglio crede e un potere decisionale per gestire le risorse.

Le aree gestionali assegnate ai capicentro sono definite anche centri di responsabilità economica,

distinti in:

1. centri di costo;

2. centri di spesa o di costo discrezionali;

3. centri di ricavo;

4. centri di profitto, in strutture multidivisionali;

centri d’investimento.

5.

1)I centri di costo

I centri di costo sono quelli nei quali il responsabile, responsabilizzato solo per il costo, controlla

fattori variabili, il cui consumo si può rapportare al volume dell’output del centro.

I centri di costo, che si trovano, ad esempio,