Organizzazione aziendale - Riassunto esame tutto il programma, prof. Gatti

Capitolo 1 (La scuola della direzione scientifica)

Frederick Winslow Taylor e Shop management

I principi e i metodi elaborati da Taylor sono contenuti in due opere fondamentali: "Shop Management" del 1903 e "Principles of Scientific Management" del 1911.

Nell’opera "Shop Management" (o "Direzione d’officina") Taylor afferma che, nel periodo in cui lavorò in stabilimenti industriali, è rimasto colpito, in particolare, dal fatto che non esiste un rapporto evidente tra buona organizzazione e capacità di profitto. I profitti non sono indici significativi di una buona organizzazione industriale, in quanto ci sono molte aziende ben organizzate infruttifere e viceversa.

Allora, per distinguere tra buona e cattiva organizzazione, Taylor afferma che occorre guardare al rapporto che si ha tra imprenditore e lavoratori, nel senso che, a lungo andare, risultano fruttifere le aziende capaci di realizzare una piena cooperazione in grado di fornire benefici a tutti. L’opinione di Taylor è in contrasto con la convinzione secondo la quale gli interessi dei lavoratori sono diversi da quelli dell’imprenditore: infatti, i lavoratori chiedono salari alti, mentre l’imprenditore tende ad abbassare il costo della manodopera.

Per avere nello stesso tempo alti salari e basso costo della manodopera si devono seguire quattro regole principali:

• Occorre distinguere i lavoratori di primo ordine da quelli medi, in base al fatto che i primi possono svolgere una quantità di lavoro da 2 a 4 volte da quello svolto dai secondi nella stessa unità di tempo;
• Bisogna pagare gli operai di primo ordine dal 30 al 100% più della media della loro categoria di appartenenza;
• Occorre assegnare ad ogni tipo di lavoro gli operai che hanno le capacità più adeguate;
• Bisogna far in modo che ciascun lavoratore possa essere incluso nella categoria di lavoro più elevata, alla quale sia idoneo per intelligenza o doti fisiche.

Pertanto, il migliore sistema di organizzazione sarà quello che realizzerà queste condizioni con la massima precisione e rapidità. Giudicando con questo metro l’organizzazione delle aziende, Taylor vede che moltissime di queste non è in grado di realizzare esattamente le quattro regole principali.

Taylor ritiene che le cause fondamentali di questa situazione sono due:

• La prima è l’ignoranza, da parte dei padroni e dei loro direttori tecnici, circa il tempo necessario per compiere ciascun tipo di lavoro;
• La seconda, invece, è la tendenza degli operai a far finta di lavorare, ossia a lavorare con ritmi lenti.

Per risolvere questi due problemi, Taylor ritiene che bisogna intervenire sulla conoscenza della velocità di esecuzione del lavoro, ottenuta non tramite osservazioni e registrazioni di tempi di esecuzione impiegati dagli operai, ma mediante un’analisi sistematica e scientifica dei tempi, al fine di ricavare dati precisi circa la quantità di un certo genere di lavoro che può essere eseguita da un operaio di primo ordine e da un operaio medio.

Dunque, per avere una buona organizzazione industriale occorre, prima di tutto, individuare con esattezza il tempo minimo o standard per ciascun lavoro. Attraverso la definizione di questi tempi è possibile, poi, stabilire con precisione i carichi giornalieri di lavoro per ogni operaio.

Oltre a questo, secondo Taylor, è necessario applicare anche altri tre principi:

• Il primo è la predisposizione di condizioni standardizzate e strumenti che consentono al lavoratore di realizzare il suo compito;
• Il secondo, invece, è il riconoscimento di una paga alta in caso di riuscita;
• Il terzo, infine, è la penalizzazione progressiva in caso di insuccesso.

Il rispetto di questi principi comporta, a sua volta, l’istituzione di un ufficio programmazione, che ha il compito di predisporre il lavoro nei minimi particolari almeno con un giorno di anticipo, provvedendo all’assegnazione del lavoro a ciascun operaio. A tale ufficio, devono essere trasferiti anche tutti i compiti non di pura esecuzione, sottraendoli, pertanto, alla volontà degli operai e dei capi reparto.

Nell’ufficio programmazione sono impiegati i quattro capi con compiti direttivi:

• L’addetto ai cicli di lavoro;
• L’addetto ai fogli di istruzione;
• L’addetto ai tempi e ai costi;
• L’addetto ai rapporti disciplinari.

I quattro capi con mansioni esecutive, invece, sono:

• Il capo reparto;
• L’istruttore della velocità di esecuzione;
• L’ispettore, responsabile della qualità del lavoro;
• L’addetto alle riparazioni.

L’adozione di un’organizzazione funzionale consente di ridurre il tempo di addestramento dei capi, in quanto limita il numero di compiti e, quindi, di conoscenze che ognuno di essi deve avere per poter operare in modo efficiente.

Principles of Scientific Management

Nella sua seconda opera "Principles of Scientific Management" (o "Principi di organizzazione scientifica del lavoro"), invece, Taylor si occupa di organizzazione scientifica o task management, basata sull’attribuzione di compiti prefissati o ben definiti.

Taylor comincia con il descrivere il miglior sistema organizzativo impiegato a quel tempo e, poi, lo paragona a quello da lui definito scientifico. Secondo Taylor, il migliore dei metodi organizzativi, chiamato "Sistema di iniziativa e di incentivo", è quello in cui la manodopera mette a disposizione la sua più elevata capacità di iniziativa e riceve in compenso uno speciale incentivo di qualsiasi natura, oltre la normale remunerazione.

Però, Taylor ritiene che, invece, è il sistema organizzativo scientifico, dove i punti base dell’organizzazione scientifica del lavoro sono quattro:

• Il primo punto è lo studio scientifico dei metodi di lavoro, con lo scopo di trovare il modo ottimale di svolgimento o "one best way" sotto il profilo della qualità e del tempo di esecuzione;
• Il secondo punto, invece, è la selezione, la preparazione e il perfezionamento dei lavoratori e della manodopera con metodi scientifici;
• Il terzo punto, invece, è la stretta collaborazione tra dirigenti e dipendenti, ossia chi dirige deve ricercare l’armonia tra le parti per garantire lo svolgimento del lavoro nel rispetto delle norme e delle regole presenti nell’azienda;
• Il quarto punto, infine, è la ripartizione delle responsabilità tra direzione e dipendenti, la quale porta ad assegnare alla direzione lo studio dell’organizzazione del lavoro per lasciare ai dipendenti la realizzazione della produzione: si ha, cosi, una specializzazione verticale del lavoro.

A conclusione del suo lavoro, Taylor ribadisce che il sistema da lui proposto è il migliore, perché è in grado:

• Di eliminare le cause di incomprensione e di conflitto tra datori di lavoro e dipendenti;
• Di favorire, di conseguenza, un clima di cooperazione fondamentale per aumentare il valore aggiunto dei loro sforzi.

Inoltre, l’adozione dell’organizzazione scientifica del lavoro aumenta di molto il rendimento dell’operaio medio dell’industria: a questo risultato, Taylor lega una serie di conseguenze negative, che si risolveranno, comunque, nel miglioramento delle condizioni di vita dei lavoratori e dell’intera società.

Capitolo 2 (La scuola di Fayol)

Henry Fayol

Fayol è nato a Costantinopoli nel 1841 e, nel 1860, entra nella miniera di Commentry, facente parte del complesso minerario-siderurgico Comanbault, in qualità di capo reparto, diventandone, poi, il direttore nel 1866. In seguito, viene nominato direttore generale, prima, e amministratore delegato, poi, del complesso di Comanbault, che, sotto la sua direzione, riesce a superare una situazione di grave crisi economica e finanziaria grazie a un reale risanamento, determinato non dalle capacità personali dell’amministratore delegato, ma dai metodi di direzione introdotti.

Fayol, nel suo lavoro, si concentra, prima di tutto, sul processo direttivo (o funzione direttiva), in quanto presente in ogni tipo di organizzazione e per la quale, in quel momento, non sono disponibili principi e tecniche in grado di consentire la formazione di dirigenti, poiché non ci sono scuole adatte.

Fayol individua, per prima cosa, sei gruppi di attività o funzioni essenziali:

• Operazioni tecniche, come la produzione, la fabbricazione e la trasformazione (funzione tecnica);
• Operazioni commerciali, come gli acquisti, le vendite e gli scambi (funzione commerciale);
• Operazioni finanziarie, come la ricerca e la gestione dei capitali (funzione finanziaria);
• Operazioni di sicurezza, come la protezione dei beni e delle persone (funzione di sicurezza);
• Operazioni di contabilità, come bilanci, costi e statistiche (funzione di contabilità);
• Operazioni direttive, come la programmazione, l’organizzazione, la coordinazione e il controllo (funzione direttiva).

La funzione direttiva occupa quasi l’intero tempo lavorativo del direttore generale, mentre si riduce man mano che si scende lungo la catena gerarchica. La funzione direttiva, quindi, è diffusa in tutta la struttura: infatti, ad ogni livello organizzativo (tranne l’ultimo) è richiesta un’attività direttiva e, quindi, chiunque nell’impresa è a capo di un’unità organizzativa deve svolgere compiti direttivi in aggiunta a compiti specialistici connessi alla propria area di competenza.

L’obiettivo del lavoro di Fayol è quello di descrivere gli elementi che costituiscono la funzione direttiva e di indicare alcuni principi, in modo che elementi e principi possano insieme definire una dottrina sulla direzione.

Gli elementi della funzione direttiva

Gli elementi della funzione di direzione sono:

• La programmazione dell’azione;
• L’organizzazione del duplice organismo, materiale e sociale, dell’impresa;
• Il comando per far funzionare il personale;
• Il coordinamento delle azioni e di tutti gli sforzi;
• Il controllo dell’azione, per vedere se tutto procede secondo le regole stabilite e gli ordini impartiti.

Dirigere, infatti, significa programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare.

Programmare

Secondo Fayol, il modo più efficace di manifestarsi per la programmazione è il programma d’azione, che rappresenta il risultato da raggiungere, la linea di condotta, le fasi da attraversare e i mezzi da impiegare: dunque, il programma d’azione è l’andamento dell’azienda previsto e preparato per un certo tempo.

Il programma di azione, per essere un buon programma, deve essere caratterizzato da quattro caratteristiche essenziali:

• La prima caratteristica è l’unità, ossia il programma in atto deve essere uno solo;
• La seconda caratteristica, invece, è la continuità, ossia l’azione deve basarsi su programmi con orizzonti temporali limitati (di solito annuali) anche se integrati con programmi di durata più lunga;
• La terza caratteristica, invece, è l’elasticità, ossia deve essere in grado di adattarsi alle modifiche richieste sia dai cambiamenti esterni e imprevedibili sia da quelli determinati dalla direzione;
• La quarta caratteristica, infine, è la precisione, ossia deve raggiungere il massimo livello di precisione.

Così caratterizzato, il programma d’azione consente:

• Di effettuare un adeguato studio delle risorse da impiegare e delle possibilità future;
• Di coinvolgere tutti i capi servizio, responsabilizzandoli nella realizzazione di ciò che viene programmato.

Per Fayol, però, questi due effetti benefici del programma d’azione si possono produrre solo se si diffonde una reale capacità direttiva tra i capi: pertanto, per proteggere l’impresa dall’incapacità del personale, bisogna rendere il programma obbligatorio e mettere modelli di buoni programmi alla portata di tutti.

Organizzare

Per Fayol, organizzare un’impresa, invece, significa dotarla di tutto ciò che è utile al suo funzionamento: materie prime, attrezzature, capitali e personale.

Questo insieme può essere suddiviso in due grandi gruppi:

• L’organismo materiale;
• L’organismo sociale o struttura gerarchica, la quale, indipendentemente dal tipo di attività svolto dall’impresa, ha una forma che dipende quasi completamente dal numero di persone che fanno parte dell’organizzazione:
  • Se c’è soltanto una persona, l’impresa è individuale, ossia si identifica nella figura dell’artigiano, proprietario di tutti i mezzi di produzione e che organizza ed esegue buona parte del lavoro;
  • Se, invece, ci sono più persone, la struttura è complessa, caratterizzata da molti livelli gerarchici e organi: in questo caso, occorre avvalersi di alcuni collaboratori che si occupano solo di compiti esecutivi, lasciando al capo dell’impresa tutta l’attività decisionale e direttiva e i compiti esecutivi di maggiore difficoltà.

Al crescere delle dimensioni e della complessità del lavoro, si pone, però, la necessità di affidare ai collaboratori anche dei compiti di supervisione, definendo una struttura a tre livelli (capo; capo intermedio; esecutori) gerarchicamente ordinati, che consente al capo supremo di liberarsi di parte dell’attività di coordinamento e controllo e di dedicare maggiore tempo alle decisioni strategiche.

Questa espansione comporta, nello schema di Fayol, che la struttura gerarchica di tutte le imprese si forma nello stesso modo di quello delle imprese industriali: ciò implica che, allo stesso grado di sviluppo, tutte le strutture si assomigliano. Quello che conta, però, è tenere presente che per creare un organismo efficiente non basta raggruppare degli uomini e distribuire delle funzioni, ma occorre anche:

• Saper adattare l’organismo alle necessità;
• Trovare gli uomini necessari e mettere ognuno al posto che più gli conviene per avere il massimo rendimento;
• Avere molte altre difficili qualità, tra cui la forza d’iniziativa, che consente di contrastare l’eventuale dispersione di forza nel gestire strutture con molti livelli gerarchici, rendendo possibile l’aumento della potenza d’azione del capo dell’impresa.

Secondo Fayol, questa forza di iniziativa è proprio la funzione direttiva. Per quanto riguarda gli organi della struttura gerarchica, Fayol sostiene che, subito sotto la direzione generale e in senso orizzontale, tali organi sono quelli che corrispondono alle cinque funzioni essenziali (tecnica, commerciale, finanziaria, di sicurezza e di contabilità).

Nell’impresa individuale, i cinque organi possono essere rappresentati da una sola persona, mentre, in imprese di vaste dimensioni, si ha la creazione di altri organi e la loro ulteriore suddivisione. Fayol, allora, individua in tutto nove organi principali (organigramma):

• Gli azionisti;
• Il consiglio di amministrazione;
• La direzione generale;
• Le direzioni regionali e locali;
• Ingegneri capi;
• Capi servizio;
• Capi reparto;
• Capi operai;
• Operai.

La direzione generale ha il compito di condurre l’impresa verso il suo obiettivo, cercando di sfruttare nel miglior modo le risorse di cui dispone l’impresa stessa. Di solito, la direzione generale è coadiuvata da un gruppo di uomini specialistici, chiamato Stato Maggiore o Organo di Staff, che non partecipa alla fase esecutiva ed operativa, ma può svolgere compiti specialistici o direttivi e garantire la ricerca costante di perfezionamenti, i quali, secondo Fayol, possono essere conseguiti solo attraverso un adeguato metodo, che consiste nell’osservare, raccogliere e interpretare i fatti, al fine di trovare delle regole di generale applicazione.

I perfezionamenti richiedono risorse finanziarie, competenza e tempo: per questo, diventa necessario il supporto dello Stato Maggiore alla direzione generale. Le direzioni regionali e locali, invece, hanno poteri che dipendono, secondo Fayol, sia dalla natura dell’impresa che dalla ripartizione dei poteri tra la direzione generale e quella locale, che può, in alcuni casi, dotarsi anch’essa di un proprio Stato Maggiore.

Fayol affronta l’ultima riflessione dell’organizzazione, ossia quella relativa al reclutamento e alla formazione. Il reclutamento è un’operazione importante e difficile, al punto di avere molta influenza sul destino dell’impresa. Però, il punto più critico nella costituzione di un valido ed efficiente organismo sociale è rappresentato dalla formazione, la quale, dovendo garantire un perfetto equilibrio tra qualità e conoscenze del personale, comporta un livello di difficoltà maggiore del reclutamento.

Il sistema di formazione viene disegnato facendo leva su quattro entità sociali:

• La scuola;
• L’azienda, che integra e completa la preparazione scolastica;
• La famiglia, nella quale si procede ad un’attività di programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo;
• Lo Stato, che può contribuire.