Organizzazione Aziendale

A

Soluzione corretta Soluzione errata. se B e C danno una stessa

indicazione significa che uno dei due è di

troppo, mentre se danno indicazioni

diverse A non sa come comportarsi

Questo criterio viene spesso ignorato dando luogo a due patologie: conflitti di competenza o

scavalcamento di posizione.

Conflitti di competenza e scavalcamento di posizione B

Direttore

Operativo Responsabile

Responsabile Responsabile

A Commerciale

Produzione produzione

Il primo caso (A) si verifica qualora il Responsabile di un'altra area impartisce comandi ad un altro

reparto comportando quindi una duplicità di comandi. Per quanto riguarda lo scavalcamento di

posizioni (B) si verifica qualora il Direttore interviene direttamente by passando il Responsabile

comportando uno svuotamento di ruolo e di responsabilità. La presenza di funzioni trasversali, che

cioè interferiscono con altre funzioni, determina spesso conflitti di tale genere e sono originati dal

fatto che impegni e spese di competenza di un settore sono gestite da altri settori. Tuttavia, in questo

caso si tratta di rapporti funzionali che con gli opportuni accorgimenti possano rappresentare un

punto di forza delle organizzazioni. Il numero di posizioni assegnato ad ogni superiore è indicato

anche come Ampiezza della supervisione (span of control) o Area di Controllo e, affinché questa

funzione sia svolta in modo efficace, deve essere limitata ad un numero basso di posizioni.

Solitamente il numero ottimale è compreso tra 7 e 10 ma dipende anche dalla complessità delle

funzioni svolte. Infatti, è evidente, che più questa è elevata tanto più ristretta dovrà essere l’area

corrispondente. Vi è quindi una relazione inversa fra are di controllo e livello gerarchico, nel senso

che all'aumentare di quest’ultimo, crescendo la complessità delle funzioni di ruolo, l'area di

controllo diminuisce ed è essenziale che all’intero di un’organizzazione essa sia adeguata alla

complessità delle mansioni svolte.

Le Funzioni L’Area di

diventano più Controllo si

complesse amplia

Infine, per quanto riguarda le linee di comunicazione, la struttura gerarchico-funzionale deve

essere costruita in modo da limitare il numero di livelli e l’allungarsi della catena di comando che

unisce le posizioni. Di fatto una catena di comando troppo estesa porterebbe a distorsioni nella

circolazione delle informazioni e nel coordinamento della struttura.

Soluzione errata (linee di comando troppo

Soluzione corretta estese difficoltà di coordinamento

E’ necessario quindi che oltre al rapporto gerarchico, con cui si instaura una dipendenza disciplinare

ed esecutiva, fra le posizioni vi sia anche un rapporto funzionale basato sullo scambio di

informazioni e consigli non obbligatori ma utili allo svolgimento del lavoro.

Scambio di informazione Informazione trasmessa

Informazione persa

Informazione aggiuntiva

Buon sistema di comunicazione

Notiamo che anche avendo un buon processo di Scambio limitato di informazione

comunicazione bastano pochi livelli gerarchici

in più per diminuire drasticamente lo scambio di

informazione

Va precisato, in ultimo, che nello schema di un’organizzazione possono esistere posizioni

particolari, come quella di vice, nelle quali il rapporto gerarchico e funzionale richiedono particolari

attenzioni.

A. Vice-Vicario: posizione debole che sostituisce in caso di assenza e si limita a funzioni formali

B. Vice-Assistant to: discrezionalità maggiore ma si limita a svolgere compiti in una determinata

area

C. Vice-Operativo: è il tramite della posizione principale e ha l’autorità complessiva sulla struttura.

La posizione di Vice nell’organizzazione

V.Vicario V.Assistant to V.Operativo

C.d’A

D.G

D.G V V Pres

V

V = Vice

D.G = Direttore Generale

Pres = Presidente

C.d’A = Consiglio d’Amministrazione

L’organizzazione come sistema integrato

Non tutte le attività possono essere programmate a priori ne è possibile prevedere tutti i tipi di

sollecitudini provenienti dall’ambiente esterno. Esistono, infatti, accanto all’organizzazione

formale, rapporti personali fra i vari membri dell’organizzazione, che conferiscono all’azienda

capacità di adattamento alle circostanze. Questi rapporti danno luogo ad una struttura informale, che

non coincide necessariamente con quella formale.

Il sociogramma 1

1 4

3 4 2

2 3

All'interno dell’azienda, è di fondamentale importanza, il coordinamento delle strutture gerarchico-

funzionali ed, alfine di non arrivare ad un eccessivo settorialismo, si sono creati gli organi di Staff.

Nella pratica si è costato che, il crescere delle dimensioni aziendali può portare una frammentazione

del processo di comunicazione ed un sovraccarico del vertice aziendale; l'estendersi della struttura

porta infatti un allontanamento delle posizioni estreme, le quali dovrebbero comunicare

rapidamente.

I limiti della struttura gerarchico-funzionale

connessione gerarchica

fra le posizioni

Dato il numero limitato delle posizioni di vertice, rispetto alla complessità aziendale, si necessita

spesso di organi di appoggio. E' possibile tradurre la parola Staff come Stato Maggiore ed è

rappresentato da organismi in parte indipendenti dal livello di autorità. Distinguiamo innanzitutto

gli Staff On line e gli Staff Off line.

Gli organismi di staff Off line

On line

Lo Staff On line occupa posizione lungo la linea gerarchica e possiede tra le proprie funzioni

compiti inerenti al coordinamento, alla soluzione di problemi che interessano le aree sottoposte, alla

progettazione di operazioni che richiedono l’intervento di competenze e conoscenze provenienti da

aree gerarchicamente e funzionalmente differenti. Lo Staff Off line è costituito da professionalità

esterne ed è collegato con il vertice dell’organizzazione. Esso è composto da professionalità che

l’impresa, in relazione alla saltuarietà degli interventi o al costo degli stessi, non può permettersi di

acquisire permanentemente (svolge una funzione di consulenza o di verifica strategica degli

indirizzi seguiti). Lo Staff opera nella logica di piccoli gruppi assicurando collaborazione e

immediata comunicazione. Ai fini della capacità decisionale del gruppo un importante elemento di

giudizio è dato dalla possibilità che al suo interno siano possibili o meno delle maggioranze in

modo che non si verifichino situazioni di stallo.

Dinamica maggioranza/minoranza nella gestione dei gruppi di lavoro

Possibilità di stallo

Numero componenti Maggioranze possibili si

2 // no (*)

3 2/1 si

4 3/1 no(*)

5 4/1 3/2 si

6 5/1 4/2 no(*)

7 6/1 5/2 4/3

I numeri di pari membro sarebbero da evitare mentre fra i gruppi diversi si presentano equilibrati

quelli di 5 e 7 componenti. Il gruppo di 3 membri può determinare l’organizzazione di un

componente. Gruppi superiori a 7 tende a verificare la comunicazione diretta a coordinare.

L’evoluzione del concetto di sistema aziendale

Le dottrine aventi come oggetto il concetto di sistema sono soggette ad una continua evoluzione e

non è quindi possibile interpretare in modo univoco l’organizzazione aziendale. Premesso ciò, le

principali aree di pensiero che si sono evolute nel corso del tempo sono:

- l’Organizzazione Scientifica del Lavoro

- la Scuola delle Relazioni Umane

- lo Strutturalismo

- il System Thinking

- L’Approccio contingency

- l’Approccio strategico

- il Total Quality Management

- le Teorie dell’eccellenza e l’Organizzazione di rete

- lo Studio della complessità ed i modelli evoluzionistico-selettivi

- le forme e i processi dinamici: Adhocrazia e Mission

- l’azione organizzativa e le forme di coordinamento.

L’Organizzazione Scientifica del Lavoro

Agli inizi del Novecento, nella maggior parte delle imprese individuali, non vi era ancora

un’organizzazione razionale del processo produttivo. Infatti, in questa organizzazione pre -

Taylorista, non esisteva una suddivisione delle responsabilità e delle competenze dei singoli,

comportando una sovrapposizione di linee di autorità e comunicazione. Taylor, partendo

dall’osservazione del lavoro manuale degli operai di un’azienda siderurgica, formulò i seguenti

principi che da allora costituiscono i fondamenti dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro

(OSC):

1) Chi dirige deve eseguire per ogni operazione di lavoro manuale, uno studio scientifico, che

sostituisca il vecchio procedimento

2) Deve selezionare la manodopera con metodi scientifici, e poi prepararla, istruirla e perfezionarla.

3) Deve cordialmente collaborare con i dipendenti.

4) Il lavoro e la relativa responsabilità sono ripartiti fra la direzione e la manodopera.

Da questi principi deriva, nell’applicazione del metodo d’analisi taylorista, la parcellizzazione delle

procedure e delle relative mansioni per le quali ad ogni dipendente vengono assegnati compiti il più

possibile elementari, al fine di aumentare la produttività. Negli stessi anni in cui Taylor

approfondiva lo studio scientifico nelle procedure di lavoro nelle imprese individuali, Fayol si

occupò del lavoro amministrativo e dell’organizzazione delle strutture di comando. A tal proposito

definì i principali gruppi nei quali suddividere le funzioni essenziali dell’organizzazione d’impresa.

Nonostante Taylor e Fayol si occuparono di ambienti diversi emersero tre aspetti comuni:

1) Il lavoro razionale deve essere svolto in maniera specializzata

2) Le modalità di svolgimento del lavoro, i risultati e le procedure devono essere oggetto di una

progettazione

3) I risultati del lavoro individuale devono essere studiate in termini di quantità materiale e di tempi

di realizzazione

Alla fine degli anni ’20, tuttavia, si mise in discussione la validità generale dell’OSL. Infatti, la

parcellizzazione delle procedure faceva perdere all’individuo il senso del lavoro complessivo

mortificando le sue capacità umane. Per sopperire a tale problema, l’OSL, raccomandava di

ancorare parte della retribuzione ai rendimenti, ma anche intensificando gli incentivi, non venivano

rispettate le aspettative di aumento di collaborazione e produzione poiché, indipendentemente dai

programmi fissati dalle direzioni, il personale stesso decideva quale fosse il ritmo più accettabile di

lavoro, in particolare nella fissazione dei premi di produzione era necessario determinare i ritmi di

riferimento e applicare, quindi, un sistema scientifico per individuare il ritmo standard di lavoro e

la progressione