Organizzazione Aziendale

Rapporti fra economia e organizzazione

Rapporti storici

Fin dalla metà del ‘700 vi erano due grandi teorie economiche che studiavano le cause della ricchezza delle nazioni:

• Fisiocratica, la quale riteneva che essa derivasse dalle risorse naturali di un paese;
• Mercantilistica, che riteneva, invece, che essa era strettamente legata alla capacità di commercio.

Alla fine del 1700 Adam Smith, nel suo saggio sulle origini e cause della ricchezza delle nazioni, mise in luce la forte interdipendenza fra economia ed organizzazione e, in particolare, tre aspetti fondamentali:

1. La rilevanza dei sistemi di produzione. In altri termini, si osserva un profondo cambiamento nel modo di produrre tradizionale, con il passaggio dall’attività individuale alla produzione in serie, in cui ciascun addetto si occupa di un distinto segmento del processo produttivo. In particolare emerge la necessità di un controllo globale delle attività e, conseguentemente, una specializzazione verticale del personale (dirigenti - capi - operai).

2. Il rapporto fra domanda e offerta come elemento equilibratore del mercato. Esso rappresenta uno dei principi fondamentali per comprendere l’andamento del mercato, in quanto consente di definire il prezzo e, in funzione del contesto storico e organizzativo, è stato analizzato sotto diversi aspetti. Infatti, si è poi analizzato che il prezzo è il risultato del rapporto fra produttori e consumatori, ovvero due soggetti che cercano di fare coincidere la loro utilità. Un ulteriore passaggio della teoria economica è rappresentato dalla considerazione dell’esistenza di più soggetti venditori e più soggetti acquirenti e, in tal senso, il prezzo è considerato come il risultato del rapporto fra organizzazioni dei consumatori e organizzazioni dei produttori. Infine, grazie allo sviluppo di sistemi informativi come Internet, il prezzo è considerato come il risultato del rapporto fra informazione sulla domanda e informazione sull’offerta.

   Esempio: In un mercato, in assenza di informazione sull’offerta, potremmo trovarci ad acquistare un capo, come ad esempio un jeans, ad un prezzo più elevato rispetto a quello offerto da un altro commerciante.

3. La dipendenza della salute economica delle nazioni dal comportamento del governo. Questo aspetto, in parole povere, avvalora lo stretto legame esistente fra economia ed organizzazione, infatti, mentre l’economia è volta a studiare i fenomeni della produzione e dello scambio della ricchezza, l’organizzazione definisce le strutture e i processi necessari per lo svolgimento di tali fenomeni. Ne conviene, dunque, che le attività economiche dipendono anche dalle attività di governo in quanto sono strettamente legate alla diversa efficacia ed efficienza della loro organizzazione.

Rapporti strutturali

Questa fondamentale opera di Adam Smith, pur affrontando i macro problemi relativi alla ricchezza delle nazioni, pone subito l’attenzione sulla micro dimensione di un’azienda e sugli stretti rapporti strutturali fra problemi economici (visti come effetto) e problemi organizzativi (visti come causa), in quanto in funzione a come viene organizzato il mercato si hanno diversi risultati economici. Ne conviene, dunque, che per collegare produzione e consumo, è necessaria una valida organizzazione di scambio basata su intermediari.

Notiamo, infatti, che in assenza di ciò si ha caos e non organizzazione con conseguenti problemi inerenti ai carichi sul prezzo e all’elevata mole di scambi. A differenza, inserendo un unico punto di concentrazione della domanda e dell’offerta, ovvero un intermediario (un grossista o dettagliate), è possibile delineare un mercato organizzato dove si può programmare, gestire e prevedere.

Rapporti teorici

I rapporti teorici fra economia ed organizzazione sono stati analizzati ed hanno un loro sviluppo anche a livello teorico. Di fatto, se inizialmente lo studio dell’organizzazione aziendale era considerato come un sottoinsieme dell’economia aziendale, si è gradualmente sviluppata l’idea per la distinzione fra la macro e la micro dimensione. In tal senso l’organizzazione aziendale è interessata ad entrambi questi aspetti poiché le sue competenze riguardano sia le singole aziende, e i singoli individui, che le organizzazioni e gli enti.

Sempre nell’ambito dottrinale, anche il concetto stesso d’impresa e, in particolare di imprenditore, è stato oggetto di una propria dinamica, strettamente legata agli aspetti organizzativi. Inizialmente, infatti, verso la metà del ‘700, vi era la figura dell’imprenditore classico, inteso come il proprietario di mezzi di produzione. Con il tempo è poi emersa la figura dell’imprenditore manager il quale, senza necessariamente essere proprietario, gestisce ed organizza i mezzi di produzione dell’impresa. Infine, come ultima evoluzione storica si è giunti ad una figura di imprenditore come innovatore, definito schumpeteriano, ovvero colui che amministra e gestisce l’innovazione.

Il sistema aziendale

Il campo di gestione

L’azienda è un insieme di elementi di diversa natura, umani, materiali, immateriali, che in un dato periodo di tempo vengono congiuntamente impiegati da chi ha il controllo del campo di gestione. Il concetto di campo di gestione rappresenta una specifica espressione dell’analisi di campo e definisce l’area di rilevanza aziendale al di fuori della quale la capacità dell’azienda di controllare gli avvenimenti viene sopraffatta dall’influire dell’ambiente esterno. Tale analisi, in parole povere, pone quindi l’attenzione sulle condizioni che regolano e influenzano l’appartenenza di un’organizzazione, in continua evoluzione, ad un più ampio contesto razionale.

In termini macro, un’organizzazione possiede due principali aspetti, il diverso grado di controllo delle proprie componenti e la dimensione.

Per quanto riguarda il grado di controllo è possibile definire le seguenti aree:

• Nucleo di governo
• Area del controllo diretto di gestione
• Area della delega
• Area del mercato interno
• Area del mercato esterno

Ognuna di queste aree risente della maggiore distanza dal nucleo di governo dell’azienda, ovvero un insieme di persone (titolare, proprietario) che assumono il ruolo di governance in quanto conformano il resto del campo in funzione dei propri obiettivi esercitando un vero e proprio dominio strategico. A stretto contatto con il core management dell’azienda vi è l’Area di Controllo Diretto, in cui il personale assume, per la maggior parte, incarichi di natura fiduciaria.

Al di là dell’area di controllo diretto vi è l’Area della Delega. Le posizioni contenute in tale area (direttore amministrativo) esercitano il potere del nucleo centrale, tramite una delega, con una discrezionalità più limitata e generalmente circoscritta ad una determinata area funzionale. Nella fascia successiva, in quello che viene comunemente indicato con Mercato Interno, il potere di controllo si affievolisce ulteriormente e le unità operative semplici e complesse (magazzino) si limitano alla semplice e puntuale esecuzione delle istruzioni previste. Esiste infine l’Area dell’ambiente esterno all’organizzazione, nella quale il potere di condizionamento si affievolisce ulteriormente e finisce per essere sottoposto alle situazioni ambientali. Ne deriva quindi che, mentre nelle prime tre aree vige il principio di autorità, secondo il quale le decisioni assunte dal nucleo di governo devono essere eseguite senza discrezionalità, in quest’ultima vige il principio di collaborazione o solidarietà secondo cui l’attività viene svolta sulla base di una negoziazione.

Per quanto riguarda la dimensione organizzativa non è possibile esplicare una variazione univoca, ma varia in funzione del contesto aziendale. Generalmente salvo indicazioni specifiche, indicheremo come dimensione quella data dal numero di personale coinvolto nell’attività dell’organizzazione.

Le componenti aziendali

Gli elementi che compongono un’azienda sono:

• Persone, ovvero i soggetti aziendali che possono avere con l’azienda rapporti più o meno continui (titolare/soci, dipendenti e professionisti autonomi).
• Informazioni, ovvero quell’insieme di idee, conoscenze e decisioni che permettono di controllare in maniera unitaria un’azienda e che possono essere memorizzate dal personale o da supporti materiali.
• Strumenti, ovvero quell’insieme di elementi materiali che fungono da supporto alle attività gestionali (materie prime, tecnologia, fabbricati ecc).

Il campo di gestione contiene, quindi, innumerevoli elementi che possono essere rappresentati secondo logiche di flusso o di funzione. Per quanto riguarda le prime interpretano l’organizzazione come un insieme di molteplici attività di trasformazione di input in output.

Esempio: output, processing, input.

Per quanto riguarda, invece, le logiche funzionali, interpretano l’organizzazione come un insieme di operazioni concatenate nel tempo. In altri termini il risultato dell’organizzazione (Y) viene analizzato come funzione dei fattori che hanno contribuito al suo ottenimento (X) con la possibilità, invertendo la freccia temporale, di invertire il ragionamento e analizzare i fattori necessari ad ottenere un risultato in funzione di quest’ultimo. Nel primo caso parleremo di logica pull mentre nel secondo caso di logica push.

Esempio:

In pull: Y = f [x₁(x₁₁, x₁₂) x₂(x₂₁, x₂₂)]

In push: [x₁(x₁₁, x₁₂) x₂(x₂₁, x₂₂)] = g(y)

L’azienda come sistema

In generale, la presenza di un campo di gestione in un ambiente si manifesta come una perturbazione ambientale non casuale e non limitata nel tempo.

Il campo di gestione come ordinatore e al contempo perturbazione di un ambiente caotico

Nel caso di azienda si tratta di un ambiente di mercato in cui avvengono scambi di valori. La perturbazione prodotta da un sistema aziendale permette di definire un campo all’interno del quale viene limitata la dispersione caotica e incontrollata dell’ambiente ottenendo una concentrazione limitata e finalizzata di risorse. Il concetto di azienda come sistema è il risultato di una definizione assiomatica che ci consente di esaminare, da un particolare punto di vista, il comportamento delle aziende. In tal senso, il sistema aziendale, non è altro che un insieme di elementi o variabili, mantenuti in equilibrio da meccanismi endogeni di autoregolazione definiti feedback (retroazione), in cui il controllo avviene a posteriori sulla base dei risultati ottenuti e, feedforward (anteazione) in cui vengono fissate risorse e obiettivi attuali sulla base di obiettivi futuri.

Meccanismi di feedback e di feedforward:

• Obiettivi futuri
• Attività di output
• Input trasformazione
• Feedforward
• Feedback
• Risultati
• Risorse
• Obiettivi presenti

Un sistema viene definito da alcune importanti caratteristiche (o attributi) che possono essere espressi quantitativamente, qualitativamente o con schemi quali-quantitativi e vengono distinti, seppur non in modo univoco poiché possono essere presenti in ogni argomento, in caratteristiche di struttura e di processo.

Caratteristiche del sistema azienda

L’organizzazione come processo

L'azienda come sistema aperto

L’azienda è un sistema aperto in quanto intrattiene degli scambi con l’ambiente esterno. In generale possiamo considerare tutti gli input del sistema come provenienti dall’ambiente esterno. Fornire una classificazione di quali siano gli input e quali gli output è relativo poiché ogni elemento di input può essere considerato come output della precedente fase di gestione e viceversa. Un elemento importante per un qualsiasi sistema aperto è la presenza di input di disturbo, ovvero informazioni caotiche e non significative che tendono a saturare la capacità di elaborazione del sistema. In altri termini quindi vi è la necessità di separare le informazioni di disturbo da quelle di fondamentale importanza per la sopravvivenza del sistema aziendale.

L’azienda come sistema controllato

Il sistema aziendale è un sistema controllato, dotato cioè di funzioni di auto controllo che agiscono secondo meccanismi di feedback e feedforward che si rendono necessari al fine di mantenere un equilibrio fra input ed output. A seconda degli scopi e delle dimensioni in cui il controllo si colloca è possibile indicarlo, dal punto di vista logico, come: check, se prevalentemente operativo e puntualmente rivolto a singoli elementi, monitoring, se attuato in modo analitico ma limitatamente ad una certa durata ed ampiezza ed infine auditing se svolto con una certa continuità e rivolto ad un controllo complessivo.

Se consideriamo, invece, il controllo come strumento possiamo distinguere un controllo a limitato contenuto aziendale oppure un controllo tipicamente organizzativo e aziendale.

Per quanto riguarda il primo possiamo ulteriormente distinguerlo in:

• Controllo burocratico, il quale verifica l’uso corretto sia nell'impiego delle risorse che della discrezionalità con cui il potere aziendale viene esercitato.
• Controllo ispettivo, il quale si rivolge ad aspetti sostanziali o tecnici e,
• Controllo amministrativo, inerente agli obiettivi prefissati.

Per quanto riguarda, invece, il controllo tipicamente organizzativo e aziendale, possiamo distinguere due punti di vista:

• Sotto l’aspetto aziendale troviamo il controllo di gestione, che è finalizzato all’elaborazione delle informazioni necessarie al vertice strategico, il controllo di coordinamento, al fine di coordinare coerentemente le diverse componenti del sistema e il controllo di orientamento, rivolto alla trasmissione degli obiettivi.

• Sotto l’aspetto organizzativo troviamo il controllo di governo, se le funzioni sono a contenuto strategico e il controllo di discrezione, se le funzioni sono di carattere operativo.

Logiche prevalenti del controllo

Il controllo della funzione viene svolta prendendo come punto di riferimento un parametro dal quale l’azienda non deve discostarsi, entro i limiti della tolleranza. A tal proposito Igor Ansoff ha ideato un modello sulle perturbazioni del sistema di controllo nel quale vengono indicati tre diversi aspetti:

• Il livello di programmato di controllo
• La frequenza del cambiamento
• La novità del comportamento

Modello di Ansoff:

• Raggio dell’orbita - livello di budget strategico
• Frequenza delle oscillazioni - frequenza del cambiamento
• Ampiezza delle oscillazioni - novità del cambiamento

L’azienda come sistema di trasformazione

L’azienda è un sistema di trasformazione, ovvero un sistema che deve mantenere un equilibrio tra input ed output, equilibrio che può essere rappresentato dal rapporto:

OUTPUT/INPUT

Premesso ciò, una volta definiti i parametri con cui misurare obiettivi, risorse e risultati che interagiscono fra loro in quanto parte di un processo unitario di gestione, è possibile delineare dalla combinazione di tale parametri alcuni indici.

Parametri e indici di performance

Per Efficacia (Ec) si intende la capacità di una persona, o più in generale, di un’azienda, di raggiungere gli obiettivi prefissati ed è data dal rapporto fra:

RISULTATI/OBIETTIVI

Nella pratica tale indice assume rilevanza in termini di % di realizzazione, stato di avanzamento (es: nella costruzione di un edificio) e puntualità. In particolare la massima efficacia è data dall’unità (100%) ovvero dal caso in cui i risultati e gli obiettivi coincidano.

L’Efficienza (Ez) permette, invece, di valutare in quale misura le risorse disponibili sono state utilizzate, ed è data da:

Risultati/Risorse

Nella pratica questo indice si ritrova nella produttività, rendimento, economicità e costo unitario, precisando che in quest’ultimo caso tanto più esso sarà minore tanto più vi sarà efficienza (risorse/risultati). Per quanto riguarda la tipologia degli indici di efficienza il massimo teorico è rappresentato dall’infinito ovvero...