Organizzazione aziendale - razionalità organizzativa

Tecnologia di concatenamento, mediazione e intensiva

TECNOLOGIA DI CONCATENAMENTO RIPETITIVITÀ: cerchiamo di servire, mettere in collegamento tanti più soggetti possibili, quindi cerchiamo di diffondere la nostra azione pur sapendo che dobbiamo cercare di stabilire alcuni standard.

TECNOLOGIA DI MEDIAZIONE DIFFUSIVITÀ: La standardizzazione possibile è alta nel caso della tecnologia di concatenamento, è bassa nel caso della tecnologia intensiva, ed è intermedia nel caso della tecnologia di mediazione. Non pensiamo a questi concetti come a delle scatole; sono concetti che ci aiutano ad orientarci nel mare di organizzazioni diverse da tutte le altre, per capire che per alcune la tecnologia prevalente (ma certamente non unica) è quella del concatenamento, per altre quella di mediazione e per altre ancora quella intensiva.

TECNOLOGIA INTENSIVA UNICITÀ DEL SOGGETTO O DELL'OGGETTO DELLA TRASFORMAZIONE: La razionalità tecnica quasi mai è perfetta; a volte...

abbiamo conoscenze piuttosto precise, ma cerchiamo sempre di migliorare le nostre conoscenze, raramente sono precise. Dunque ci sono alcuni limiti, nel senso che non riusciamo quasi mai a controllare perfettamente tutto quello che potrebbe influenzare in modo positivo o negativo la nostra azione. Per essere perfetta, la tecnologia dovrebbe anzitutto operare come sistema chiuso, cioè se le organizzazioni fossero dei meccanismi, sistemi strani, totalmente isolati rispetto al mondo esterno, probabilmente molte incertezze svanirebbero e potremo, con un po' di apprendimento eccetera, arrivare a perfezionare le nostre conoscenze, la nostra tecnologia, o quantomeno dovremo cercare di proteggere la nostra azione tecnica dall'influenza delle variabili esterne; in sostanza, o siamo completamente chiusi o siamo protetti, perché le z esterne, ambientali, per definizione non sono controllabili dall'organizzazione; un'organizzazione non può del tutto controllare

Cosa faranno i clienti, i concorrenti, i fornitori ecc; per cui le influenze esterne rischiano di creare delle incertezze, tipicamente creano delle incertezze che mettono in dubbio le nostre capacità di agire tecnicamente in modo preciso, persino nei casi di tecnologia di concatenamento (es fornitori che ci alzano troppo il prezzo, la qualità della materia prima non è sufficiente, ecc). Questa è un'variabile esterna che chiaramente crea incertezza, complessità, può creare problemi anche seri al nostro processo produttivo che teoricamente perfetto, ma è esposto all'incertezza, variabilità esterna. Per cui i limiti della razionalità tecnica sono, anzitutto, il fatto che anche laddove avessimo conoscenze perfette sulla nostra tecnologia (e quasi mai accade) anche in quei casi, il semplice fatto di interagire con l'ambiente esterno (ne hanno bisogno tutte le organizzazioni) crea incertezze, limiti, problemi, inefficienze.

o inefficacie. Le influenze esterne sono dunque molto importanti per questa ragione. Da qui deriva un grande principio di ragionamento organizzativo: posto che abbiamo detto che ciò che connota principalmentela ragione d’essere delle organizzazioni è la loro razionalità tecnica, cioè il tipo di conoscenze he servono per realizzare iprodotti e servizi, e posto che ovviamente è desiderabile arrivare a conoscenze sempre più precise, sempre meno incerte, esiccome le influenze esterne sono un elemento potenzialmente di grande incertezze che crea problemi, il primo principioproposto è che le organizzazioni cercano di chiudere, di proteggere i loro nuclei tecnologici all’influenza ambientale. Un primo principio organizzativo fondamentale dunque è ridurre le influenze esterne, perché ridurre le influenze esternesignifica ridurre la possibilità che l’ambiente la nostra razionalità, la nostra efficacia.nel realizzare gli obiettivi che perseguiamo. Il problema di proteggere il nucleo tecnico viene tradotto in un'idea molto semplice: da un lato è chiaro che le organizzazioni non possano isolarsi completamente, perché hanno bisogno di input, di materie prime, semilavorati, risorse finanziarie, di acquisire risorse dall'esterno per poter svolgere i loro processi, e hanno bisogno di collocare i propri output, vendere i prodotti, erogare i servizi ecc. Quindi l'isolamento totale non è possibile; non si tratta quindi di isolare il nucleo tecnico, ma di proteggerlo; in ogni caso, anche laddove riuscissimo a proteggere perfettamente il nostro nucleo tecnico, in realtà ci sono anche altre ragioni di incertezza, l'esempio più tipico è che anche in quei casi in cui le nostre conoscenze tecniche e scientifiche sono molto avanzate è raro che abbiamo una conoscenza così precisa da non poter essere migliorabile, quasi sempre.abbiamo un certo margine di incertezza anche in quei casi in cui le tecnologie di concatenamento sono molto consolidate. In ogni caso, al di là di questo, dobbiamo ragionare in termini di una razionalità che è più ampia rispetto a quella tecnica, la RAZIONALITÀ ORGANIZZATIVA, perché il semplice fatto di avere una razionalità tecnica molto forte non ci garantisce il raggiungimento degli obiettivi, proprio perché da un lato la razionalità tecnica non è quasi mai perfetta, dall'altro perché le influenze esterne di cui comunque abbiamo bisogno e di cui non possiamo fare a meno, ci introducono nei nostri processi dei gradi di incertezza. Dunque, la razionalità tecnica non è sufficiente; cosa bisogna fare ragionare in modo più ampio, in termini di razionalità organizzativa: dobbiamo da un lato, ovviamente cercare di perfezionare il più possibile le nostre azioni strumentali.

(attività tecnologiche); razionalità organizzativa non significa gestire soltanto le attività tecniche, ma gestire i collegamenti tra le attività di input, le attività tecniche (il nucleo tecnico), e le attività di output. La razionalità organizzativa quindi è più ampia perché include questi tre elementi (input, attività tecnologiche e output) e attraverso una serie di azioni, iniziative, strategie, ci consentono di proteggere (mai completamente, ma il meglio che si può) il nucleo tecnico. In sostanza si tratta di gestire delle interdipendenze, perché ovviamente le attività tecnologiche dipendono dagli input, dalle risorse che l'organizzazione acquisisce dall'esterno ma dipendono anche dalle attività di output, ovvero dalle nostre capacità di collocare sul mercato (se si tratta di un'impresa) il nostro prodotto, i nostri servizi. Quindi, l'ambiente influisce

sulle attività di input e di output, che sono collegate alle nostre attività tecnologiche, e la razionalità organizzativa è quel tipo di razionalità che ci aiuta a tentare di rendere il tutto il più coerente possibile e di difendere, proteggere dall'incertezza il nucleo tecnico. Per fare questo, vengono proposte poche modalità generali che molte organizzazioni mettono in atto. Da un lato c'è una sorta di difesa indiretta, nel senso che ci sono alcune attività che sono direttamente sottoposte alle influenze ambientali appunto di input e di output, di acquisti o di vendita, e che possono essere in qualche modo gestite per far sì che l'influenza dell'ambiente sia il meno dannoso possibile. Le modalità di difesa del nucleo tecnico sono 4 tipi, 4 modalità generali di difesa del nucleo tecnico: 1 - la protezione (chiamato anche buffering) 2 - il livellamento 3 - la standardizzazione 4 - la mutazione La protezione consiste nel creare una barriera tra il nucleo tecnico e l'ambiente esterno, in modo da ridurre l'impatto delle influenze esterne. Questo può essere fatto attraverso l'uso di materiali isolanti o di sistemi di filtraggio. Il livellamento consiste nel ridurre le fluttuazioni dell'input e dell'output, in modo da rendere il processo più stabile e prevedibile. Questo può essere fatto attraverso l'uso di sistemi di stoccaggio o di regolazione delle scorte. La standardizzazione consiste nel rendere uniformi le attività di input e di output, in modo da semplificare il processo e ridurre la variabilità. Questo può essere fatto attraverso l'uso di procedure standard o di tecnologie standardizzate. La mutazione consiste nel modificare il nucleo tecnico in modo da adattarsi alle influenze esterne. Questo può essere fatto attraverso l'aggiornamento delle tecnologie o l'implementazione di nuovi processi. Queste modalità di difesa del nucleo tecnico possono essere utilizzate singolarmente o in combinazione, a seconda delle esigenze dell'organizzazione e delle caratteristiche dell'ambiente esterno.

L'anticipazione e l'adattamento - il razionamento. Vediamole una ad una.

1. PROTEZIONE (= BUFFERING): è l'idea che sia dal lato degli input sia dal lato degli output l'organizzazione fa alcune cose per proteggere il proprio nucleo tecnico dalle influenze ambientali, per esempio il fatto di acquisire le materie prime se il mercato delle materie prime è instabile, e quindi comprare per il magazzino (come si dice in gergo), cioè l'azienda non con le risorse soltanto quando ne ha un bisogno immediato per il processo produttivo ma le accumula in un magazzino. Quindi, il magazzino costituisce una sorta di cuscinetto, nel senso che il processo produttivo, quando ha bisogno di quelle risorse, sa che le può ottenere in modo immediato perché appunto sono accumulate nel magazzino. Questo ha senso tanto più il mercato delle materie prime (o comunque delle risorse input) è instabile (per oscillazione della domanda,

dei prezzi, della qualità e così via). Dunque, in sostanza, il magazzino delle materie prime costituisce una sorta di "cuscinetto", e quindi le incertezze ambientali, quelle che arriverebbero dal lato dei fornitori, sono assorbite dal magazzino e non vanno ad influenzare negativamente il processo produttivo.

Dal lato degli output è la stessa cosa, nel senso che invece che vendere direttamente ai clienti, il processo produttivo produce per il magazzino, una volta che il prodotto viene realizzato il prodotto stesso viene collocato nel magazzino e quindi il processo produttivo può continuare senza interruzioni, senza incertezze, perché c'è sempre la garanzia di potere in qualche modo collocare, non sul mercato ma sul magazzino, il prodotto esterno. Ovviamente le incertezze esterne, in questo caso dal lato dei clienti, sono legate al fatto che i clienti possono cambiare abitudini, possano rivolgersi a concorrenti, ecc. queste

incertezze sono appunto assorbite dal nostro magazzino. Ovviamente, questi meccanismi possono essere più o meno adeguati a seconda del tipo di contesto, settore; è chiaro che un magazzino di prodotti finiti è ovviamente poco praticabile o ha molti limiti se i prodotti sono deteriorabili (il magazzino degli output è molto poco efficace se i prodotti sono deteriorabili, nel senso che se ho poco tempo a disposizione per poterli vendere, il magazzino non potrà essere molto grande, quindi la funzione di buffering sarà molto limitata), o addirittura non serve a nulla se si parla di servizi (non possiamo creare degli stock di servizi), per cui è chiaro che si tratta di strategie, di azioni che sono molto efficaci in certi contesti e meno per altri. Ciò che caratterizza la protezione, il buffering, ciò che cambia è il comportamento dell'impresa, nel senso che mette in essere delle azioni di input e di output che proteggono il, quindi le incertezze sono assorbite da partidell’organizzazione. La logica generale è quella che l’impresa mette in atto delle azioni proprie (ad esempio la creazione di un magazzino) perdifendere, proteggere, schermare il proprio rispetto alle influenze ambientali, rispetto alla var