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1 Generalità

Le idee di Thompson si sviluppano su due livelli:

• Sostantivo: Indica la possibilità di indentificare variabilità tipiche che attrav-

ogni tipo

erano di organizzazione in quanto inerenti ai modi di far fronte al-

intenzionale e limitata razionalità.

l’incertezza secondo percorsi di

• Epistemologico: Contro la reificazione dell’organizzazione sia come sistema

chiuso e meccanico sia come sistema aperto e naturale. L’organizzazione è

agire organizzativo

intesa invece come in quanto processo di decisioni e di

corsi d’azione.

Thompson continua in buona sostanza l’approccio di Simon, ma introduce un’in-

variabilità

novazione legata alla dell’azione organizzativa. Gli obiettivi indicati sono:

• Lavorare su basi concettuali della conoscenza organizzativa forniti diretta-

mente dalla scienza sociale. qualsiasi genere

• Giungere a schemi analitici validi per la ricerca su di realtà

organizzativa.

In particolare l’organizzazione è, secondo Thompson, un processo di decisioni e

stru-

L’organizzazione ha pertanto un carattere

di azioni orientate ad uno scopo.

mentale tecnologia

e la è la qualificazione strumentale del processo, la conoscenza

tecnica che connota l’orientamento allo scopo. Il processo organizzativo viene a

definirsi tramite:

• Campo d’azione

• Ambiente (complementare del campo d’azione)

• Struttura Organizzativa (atta alla riduzione dell’incertezza)

funzionalista situazionista.

Thompson propone un approccio differente da quello e

• Funzionalismo: Approccio storico basato sulla classificazione tramite le final-

ità che il sistema organizzativo deve svolgere.

• Situazionismo: Approccio basato sulla dipendenza dalla natura ambientale

(ed eventualmente anche dalla tecnologia usata) e dal migliore adattamento

ad essa.

Thompson rifiuta inoltre la dicotomia sistema aperto/chiuso:

Massimizzazione

• Sistema Chiuso: dell’efficienza e dell’efficacia basato sul con-

cetto di razionalità assoluta. sopravvivenza

• Sistema Aperto: Orientata alla tramite uno spontaneo adatta-

mento all’ambiente esterno al pari di un sistema naturale vivente.

3

1.1 Potere e Dipendenza

Essendo l’organizzazione uns sitema operante in un ambiente, è naturale che si

generico richieste di risorse verso l’esterno. Questo è alla base del concetto di potere

di del sistema nei confronti appunto dell’ambiente.

dipendenza

La dipendenza da una risorsa è definibile secondo due dimensioni:

• Controllo del sistema sulla risorsa

• Importanza della risorsa per il sistema

L’ambiente gioca quindi un ruolo centrale ed è definibile come l’insieme dei pro-

cessi d’azione esterni rilevanti o potenzionalmente tali rispetto agli scopi che sono

implicati dalla scelta del campo d’azione sel sistema organizzativo.

1.2 Incertezza

L’organizzazione è un sistema che fa fronte all’incertezza generata dall’ambiente al

fine di L’azione organizzativa pro-

ridurre le dipendenza e aumentare il potere.

pone quindi che possono basarsi anche su

strategie competitive strategie cooper-

Il sistema attua, in questo senso, scelte di al fine di

ative. disegno organizzativo

prgettare una efficiente ed efficace delimitazione dei confini d’azione, per poi ap-

plicarle e interpretarle sul piano tecnico-strumentale definendo in senso pratico il

campo stesso.

1.3 Obiettivo Thompsoniano non

L’azione organizzativa è per definizione orientata a obiettivi pratici che però

sono né scopi o desideri dell’organizzazione reificata né la somma degli obiettivi dei

membri partecipanti. Sono invece campi d’azione futuri progettati da coloro che

costituiscono la coalizione dominante.

Questa definizione cancella il concetto di contrapposizione tra sistema e attore e

capacità di governo e di controllo

definisce il potere dentro l’organizzazione come la

da parte della coalizione dominante. altamente discrezionali

La coalizione dominante è composta dalle posizione o in

altre parole quelle maggiormente implicate nel fronteggiare l’incertezza. Anche la

coalizione dominante risulta essere un processo e non un elemento statico, e risulta

a sua volta governabile soprattutto in situazioni in cui è evidente una forte disper-

sione di potere, momento che agevola l’accentramento di tale potere anche in una

singola persona (potere centrale). rap-

Thompson però non spiega come il potere sia in relazione nei cofronti dei

porti di dominazione di classe nella società. Sarà Touraine a considerare l’organiz-

zazione come espressione particolare del sistema d’azione storico della società. Os-

sia come proiezione sull’organizzazione di una dominazione di classe legittimata

dal sistema politico. 4

1.4 Situazioni di Valutazione

Per Thompson le situazioni di valutazione in cui gli attori discrezionali possono

economico

trovarsi non sono limitabili all’approccio che prevede un puro calcolo

deterministico. Egli afferma invece che tale situazione è possibile solo in momenti

di maggiore certezza, in tutti gli altri è necessario usare approcci differenti fino ad-

dirittura all’intuito personale.

Thompson prevede tre tipi di coordinamento:

• Per standardizzazione

• Per programma

• Per mutuo adattamento

discreta

I tre tipi formano una scala di progressiva complessità in cui i gradi superiori

possiedono la facoltà di risolvere i problemi dei gradi inferiori in quanto composti

proprio da quelle regole presenti nei gradi inferiori. A seconda della complessità

dell’organizzazione è possibile utilizzare da uno a tutti e tre i tipi di coordinamento,

con un conseguente accrescimento degli oneri di comunicazione e decisione, che

però devono essere economizzati in base a scelte di I tre tipi,

razionalità limitata.

in ultima analisi, motivano la variabilità strutturale, sebbene la sua complessità sia

anche definita da scelte tecniche e di campo d’azione.

1.5 Ecologia Organizzativa

La variabilità strutturale per Thompson è in rapporto alla variabilità ambientale. Le

ai confini

scelte strutturali del sistema organizzativo sono da valutare secondo due

dimensioni:

• Omogeneità/Eterogeneità

• Stabilità/Mutevolezza

Più l’ambiente è stabile e omogeneo, più la struttura ai confini può essere scelta

secondo regole di coordinamento standardizzate. Se invece l’ambiente è eteroge-

neo, la struttura ai confini può essere frammentata in modo che segmenti omogenei

vengano affidati a diverse unità d’azione al fine di ridurre l’incertezza. Se l’ambi-

ente infine è mutevole occorre predisporre soluzioni alle variabili aleatorie tramite

la decentralizzazione delle unità in modo tale che siano più sensibili alle fluttuazioni

ambientali. È necessario inoltre tenere in considerazione i modi di coordinamento

e controllo che a loro volta dipendono dalla qualificazione tecnica sia tra i rapporti

tra nuclei tecnico-strumentali sia con gli elementi ambientali del campo d’azione

organizzativo. 5

Parte I

Prima Parte 6

2 Strategie di studio

Gouldmer fu il primo a distinguere due fondamentali modelli alla base dei sistemi

organizzativi.

2.1 Sistema Chiuso deterministico

Utile quando è necessario prevedere in modo gli stati futuri del sis-

tema o, nel caso questo determinismo non fosse totalmente ottenibile, quando è

prevedibile in anticipo le conseguenze di forze esterne al sistema. Utile per la ricerca

della e prevede:

massima efficienza

• Poche variabili ben conosciute

• Controllo totale di suddette variabili

Il sistema chiuso possiede tre scuole di pensiero.

Prevede il raggiungimento della massima efficienza tramite

Scientific Management

standardizzazione pianificazione

la e la di procedure e controlli di conformità sec-

ondo una logica tecnica. Pone l’accento sulle relazioni strutturali tra unità di

Administrative Management specializzazione

servizio dell’organizzazione. L’efficienza viene ottenuta attraverso la

raggruppamento

dei compiti e il loro in dipartimenti con responsabilità ben definite

e possibilità di azioni ben programmate.

Usa l’approccio precedente per far fronte all’utenza e a

Approccio Burocratico fortemente

richieste esterne. L’efficienza è ottenuta definendo uffici di compentenza

gerarchizzati con regole di azione ben definite e classificate. I dipendenti di tale sis-

tema, per ridurre l’incertezza, sono spersonificati per mezzo di una divisione netta

tra ruolo nell’organizzazione e vita privata. Allo stesso modo gli utenti esterni sono

resi impotenti tramite una attenta classificazione.

Il fine ultimo di un sistema chiuso è l’azzeramento dell’incertezza al fine di ottenere

il massimo grado di efficienza economia (determinismo) tramite una attento e metod-

ico orientamento alla e al

pianificazione controllo.

2.2 Sistema Aperto

Possiamo presupporre invece che il sistema possieda un numero di variabili troppo

numeroso per poterle controllare e che la stessa conoscenza di tali variabili sia in-

certa. L’approccio a tale postulato non prevede quindi il raggiungimento della mas-

sima efficienza ma della del sistema. Tale sopravvivenza è raggiunta

sopravvivenza

tramite la definizione di un’organizzazione composta da elementi per definizione

interdipendenti dall’ambiente. Un tale sistema fa quindi affidamento al concetto

7 autostabilizzarsi

di omeostasi, ossia alla capacità intrinseca del sistema di in mo-

do spontaneo ai disturbi dell’ambiente esterno. Il sistema aperto ha due scuole di

pensiero: non

Pone l’accento sulle variabili razionali e fortemente

Organizzazione Informale

dipendenti dalle risposte adattive degli esseri umani in situazioni problematiche

come il sentimento, il controllo sociale, la generazione di cricche.

Pone l’accento sulla forte dipendenza dell’organizzazione da un-

Modello Bernard

tià sociali esterne e dall’ambiente in generale a cui non è possibile far fronte nem-

meno con la più attenta pianificazione.

Il sistema aperto, quindi, mette al centro del discorso le variabili non razionali e che

sono intrinsecamente indipendenti dal sistema organizzativo che di conseguenza

non ne possiede il controllo. Importante assume di conseguenza il concetto di in-

tra organizzazione e ambiente.

terdipendenza

Le logiche sottese ai due approcci appaiono incompatibili tra loro, tuttavia non è

possibile negare l’esistenza di entrambi i fenomeni nelle realtà organizzative. In al-

verità,

tre parole entrambi gli approcci rivelano una ma contemporaneamente non

forniscono un modello esaustivo.

2.3 Tradizione Innovativa

La nuova idea di organizzazione si basa sul fenomeno che affronta e risolve proble-

mi. L’accento ricade quindi sui processi organizzativi atti alla scelta di corsi d’azione

in un contesto ambientale incerto, tramite processi di ricerca, apprendimento e de-

cisione secondo il criterio di razionalità limitata. Ciò presuppone la sostituzione

del criterio di massimizzazione dell’efficienza con quello di adempimento soddis-

Questa nuova idea riconosce che il sistema organizzativo è interdipendente

facente.

con l’ambiente esterno (approccio sistema aperto) e nel contempo affronta i prob-

lemi con criteri di prestazione e decisione preordinata (approccio sistema chiuso).

Le organizzazione saranno concepite come sistemi aperti, quindi indeterminati e che

fronteggiano l’incertezza. Allo stesso tempo saranno considerate soggette al criterio

della razionalità e perciò richiedenti determinatezza e certezza.

2.4 Collocazione della Variabilità

Ritornando al concetto di sistema aperto e chiuso c’è da sottolineare che i due ap-

procci non sono distribuiti in modo casuale. Secondo la proposta di Parsons, noti-

amo che una generica organizzazione prevede tre livelli distinti di responsabilità:

• Tecnica: i cui problemi vertono sulle prestazioni effettive della funzione tec-

nica di riferimento. 8

• Manageriale: che gestisce problemi di natura governativa nei confronti del

livello tecnico.

• Istituzionale: i cui problemi sfociano nel significato che l’organizzazione as-

sume a livello sociale e dei diritti che essa possiede nel controllo delle risorse

e nell’imposizione di discipline sugli utenti.

In tal senso viene naturale predisporre strategie di sistema chiuso al livellio tecnicio,

al fine di minimizzare l’incertezza, mentre strategie di sistema aperto al livello isti-

tuzionale in quanto sensibile alle variabili sociali. Il livello manageriale assume in-

fine un ruolo da ponte, in cui il sistema chiuso e quello aperto coesistono in maniera

dinamica. 9

3 La Razionalità

3.1 La Razionalità Tecnica

È l’insieme di credenze umane che applicate producono esiti desiderati. L’azione

risultati attesi

strumentale di un’organizzazione si fonda quindi sull’insieme di e le

credenze riguardanti i rapporti di causa-effetto. La razionalità tecnica può essere

valutata secondo due approcci:

• Strumentale: la tecnicità con cui determinate soluzioni producono o meno

risultati desiderati.

• Economico: l’investimento necessario per ottenere tali risultati.

Esistono poi tre varietà di tecnologia maggiormente diffuse nella società moderna:

Caratterizza le tipiche catene di montaggio e im-

Tecnologia di Concatenamento

interdipendenza seriale

plica tra le varie parti. Si applica alla produzione di prodot-

scientific

ti standard in modo ripetitivo e a passo costante. In questo ambito lo

management offre il miglior contributo per l’eliminazione di qualsiasi incertezza.

standardizzato

Caratterizzata dall’operare in modo ma

Tecnologia di Mediazione

estensivo,

anche ossia relativamente ad una molteplicità di utenti (ex. poste, as-

sicurazioni, telefonia etc.). La standardizzazione serve per rendere efficace la tec-

nologia di mediazione e nel contempo mantenere compatibili tutti i servizi diversi-

tecniche

ficati che tale organizzazione offre. In questo contesto sono molto utili le

burocratiche. Caratterizzata dall’esistenza di una pluralità di tecniche at-

Tecnologia Intensiva selezione,

te a produrre un cambiamento specifico su un oggetto, la dove però la la

combinazione sequenza

e la delle operazioni sono determinate da prove-

feedback

nienti dall’oggetto stesso. In altre parole i tipi di operazioni da eseguire sull’oggetto

non

sono determinati dalla natura stessa dell’oggetto. Questa tecnologia è quindi

ripetitiva e il successo dipende dalla disponibilità delle giuste risorse e dalla combi-

nazione di capacità selezionate in accordo alla necessità del caso e del progetto. (ex.

progetti di ingegneria civile, cura del paziente etc.).

La razionalità tecnica, intesa come sequenza di relazioni causa-effetto che producono

generalizzazione,

il risultato desiderato è una raggiunge la perfezione solo quando

diventa un sistema a logica chiusa. La tecnologia di concetenazione è quindi in tal

senso più prossima alla perfezione rispetto alle altre due. In generale per ottenere la

le organizzazioni cercano di chiudere ermeticamente i loro nuclei

migliore efficienza

tecnologici alle influenze ambientali. 10

3.2 La Razionalità Organizzativa

La razionalità tecnica non è in grado di risolvere tutti i problemi. Entra necessaria-

razionalità organizzativa ingloban-

mente in gioco una atta a colmare tali problemi

do il nucleo tecnico e offrendogli nel contempo sia i servizi che la tecnologia ne-

protezione

cessita e che non sa procurarsi da sola sia la nei confronti dell’ambiente

esterno. Questo è motivato dal voler ottenere la massima efficienza del nucleo tecni-

co che deve quindi rimanere chiuso, lasciando le responsabilità di transazione con

il mercato ad una razionalità di diversa natura basata sulla logica di sistema aperto.

La razionalità organizzativa è composta almeno da:

• Attività Input

• Attività Tecnica

• Attività Output

La protezione del nucleo avviene secondo quattro modalità.

1. con l’applicazione di componenti organizzative di in-

Riduzione dell’impatto

put e output di contorno al nucleo tecnico.

2. di input e output (ex. sconti durante i periodi

Livellamento delle transazioni

di basso consumo di un dato prodotto).

3. ambientali che non si possono

Anticipazione e adattamento ai mutamenti

evitare e attenuare.

4. delle risorse in base a priorità specifiche quando i punti prece-

Razionamento

denti non sono sufficienti.

Dal momento che la razionalità organizzativa funziona secondo una logica a sistema

aperto, è sottoposta necessariamente ad interdipendenze con l’ambiente:

• costanti nel tempo.

Vincoli:

• varianti nel tempo.

Contingenze: 11

4 Campi d’Azione

Ogni organizzazione può essere definita tramite il proprio campo d’azione:

• Gamma dei Prodotti

• Popolazione Servita

• Servizi Resi impronta digitale

Il campo d’azione è una sorta di di un sistema che però non copre

mai l’insieme di tecnologie che un sistema complesso applica per ottenere i propri

scopi. Ciò implica il fatto che una volta definito il campo d’azione, vengono a loro

volta definite ciò che sono le interdipendenze con l’ambiente esterno. Sia per l’input

che per l’output, le dipendenze possono essere:

• Concatenate o Disperse (ex. pochi o molti fornitori)

• Interconnesse o Indipendenti (ex. la scuola privata riceve finanziamenti e

studenti dallo stesso segmento din input)

4.1 Task Environment

Il concetto generico di ambiente piò essere più facilmente riassunto in quello di task

rilevanti o potenzialmente

che permette la definizione di quei settori

environment

rilevanti per lo scopo:

• Clienti e Utenti

• Fornitori

• Concorrenti

• Regolamentatori (ex. sindacati, stato etc.)

L’organizzazione viene, in sostanza, descritta dall’esterno, prendendo in esame quel-

l’ambiente che ha rapporti con l’organizzazione di riferimento.

Il task environment assume una grande importanza perchè il campo d’azione non

può essere definito in modo unilaterale, ma è necessario che sia riconosciuto dal-

l’esterno. Per esempio un ospedale non sopravviverà se non riceverà dal proprio

task environment una valutazione positiva sulla sua capacità di offrire servizi desider-

abili. Si sta parlando del che apporta un notevole vantaggio su

consenso sul campo

scopi operativi

ciò che sono gli dell’organizzazione evitando in questa maniera di

imputare al sistema motivazioni diverse (ex. il mero profitto). Permette inoltre di

separare ciò che è lo scopo organizzativo da ciò che sono i moventi individuali.

Più il sistema organizzativo è complesso e articolato, più il proprio task environment

sarà plurisfaccettato. Questa caratteristca è un elemento da dover in qualche modo

controllare in quanto presenta notevoli interdipendenze. In altre parole il task en-

vincoli contingenze

vironment di un sistema genera a causa dell’interdipendenza, e

che il sistema stesso dovrebbe saper gestire.

12

4.2 Potere e Dipendenza

La verso un elemento del task environment è:

dipendenza

• Direttamente proporzionale al bisogno di risorse che tale elemento soddifa.

• Inversamente proporzionale alla capacità che altri elementi possono soddis-

fare tale necessità.

La definizione di è la definizione inversa di dipendenza. Questa definizione

potere

sottolinea l’importanza dell’interdipendenza tra organizzazione e task environment.

Un’organizzazione ha potere se è in grado di agire nei confronti di fornitori e dei

concorrenti senza curarsi delle loro azioni.

4.3 Acquisizione di Potere

Le organizzazioni cercano di minimizzare il potere degli el-

Strategia Competitiva

ementi del task environment cui sono esposte, mantenendo forti alternative e di-

versificando il più possibile. Inoltre, cercano di veicolare le scelte del task envi-

ronment acquisendo e aumentando il più possibile il così detto in modo

prestigio

da avere maggiore importanza sul mercato. Se invece c’è forte dipendenza è op-

portuno che l’organizzazione manovri per controbilanciare tale dipendeza critica

reperendo potere nei confronti di tali elementi di dipendenza tramite una politica

di acquisizione di potere.

Al fine di acquisire potere, l’organizzazione deve dimostrare

Strategia Cooperativa

all’elemento da cui dipende:

• Capacità di ridurre l’incertezza.

• Prendere l’impegno di scambiare questa sua capacità.

Siccome l’impegno è un vincolo molto importante ci sono tre strategie di cooper-

azione a seconda della convenienza:

• negoziazione di un accordo di fiducia per prestazioni future.

Contrattuale:

• assorbimento del processo nella leadership al fine di aumentare

Cooptazione:

la certezza che l’organizzazione cooptata sosterrà in futuro quella che l’ha

assorbita. joint venture

• associazione o tra due o più organizzazioni al fine di

Coalizione:

renderle operative ad uno scopo come se fossero una singola entità.

13

4.4 Difesa del Potere

La realizzazione e il mantenimento del campo d’azione organizzativo è un problema

sostanzialmente politico. Richiede la continua ricerca di una posizione nel mercato

che può essere riconosciuta globalmente come la più conveniente tra le varie alter-

native disponibili.

Più l’organizzazione è vincolata ai vari settori tanto più essa cercherà di controbi-

lanciare ottenendo potere sui restanti settori del proprio task envirnoment. Qualora

ciò non fosse possibile e nel caso estremo in cui fosse sottoposta a vincoli critici, l’or-

ganizzazione cercherà di allargare lo stesso task environment per aumentare la loro

capacità di manovra e ridurre i compromessi.

4.5 Equilibrio delle Componenti

Estendere i confini organizzativi oltre la stretta necessità del proprio compito, spes-

so comporta un ottenimento di capacità eccessive rispetto al task environment. In

squilibrio

altre parole è facile trovarsi in situazioni di tra le varie componenti dell’or-

ganizzazione. (ex. in un catena di montaggio è possibile che le capacità acquisite

La causa di tali squilibri risiede

non siano allo stesso livello produttivo delle altre).

sia nel task environment sia nella tecnologia.

• Organizzazioni con molte componenti cercheranno di crescere fino al punto

in cui l’ultima componente è approssimativamente occupata per intero.

• Organizzazioni con capacità eccedenti i limiti di assorbimento del task envi-

ronment cercano di allargare i loro campi d’azione (ex. diversificando).

Non sempre però la legislazione vigente permette alle organizzazioni di agire in-

disturbate secondo tali principi. Inoltre la capacità di agire secondo tali principi

potere

dipende molto dal che l’organizzazione possiede:

• Qualora ne avesse troppo non avrebbe senso incorporare le contingenze.

• Qualora non ne avesse, sarebbe difficile farlo anche volendolo.

Non per ultimo è possibile che un’organizzazione segua logiche differenti rispetto a

razionalità.

tali principi e basate su una scala d valori diversa dalla (ex. un università

che si impegna per dare istruzione part-time a scapito della qualità).

14

5 Tecnologia e Struttura

Le componenti di un’organizzazione definita tramite il disegno, vengono segmentati

struttura.

e relazionati; ciò fa emergere una Da questo punto di vista è di estrema

importanta l’impatto che la tecnologia ha sulla struttura sociale dell’organizzazione.

Inoltre si analizzerà tale impatto da un punto di vista strumentale (efficacia) piut-

tosto che economico (efficienza).

5.1 Organizzazione Sintetica

Un classico esempio in tal senso sono quelle organizzazioni temporanee che nascono

durante calamità naturali per far fronte ai disastri e distribuire aiuti umanitari. Tali

strutture prendono forma quando:

• Arrivano risorse non previste di cui ancora non si ha conoscenza su dove uti-

lizzarle.

• Incominciano ad arrivare informazioni riguardanti il bisogno di risorse ad-

dizionali.

La direzione organizzativa nasce quindi a posteriori, quando la conoscenza delle

risorse possedute e i bisogni da soddisfare cominciano ad essere chariti. È naturale

che di fronte a grandi incertezze causate dalla calamità, l’organizzazione dovrà es-

sere il più possibile efficace e questo a scapito dell’efficienza. Il punto è quindi che

la struttura rappresenta il veicolo tramite il quale le organizzazioni raggiungono ciò

che Simon definisce razionalità limitata. Dal momento che un’organizzazione ha

generalmente molte componenti di razionalità limitata, è importante capire come

coordinare

poter gli elementi interdipendenti tra loro. Ci sono tre categorie di inter-

dipendenza:

• quando gli elementi non sono per forza interdipendenti

Per Accumulazione:

tra loro, ma l’inefficienza di uno produce l’inefficienza del tutto.

a due a due

• quando gli elementi sono interdipendenti secondo

Per Sequenza:

una relazione input-output (ex. catena di montaggio). Comprende accumu-

lazione. ogni altro

• quando ogni elemento è interdipendente ad per

Per Reciprocità:

rapporto input-ouput. Comprende accumulazione e sequenzialità.

Il grado di interdipendenza definibile tramite la composizione di queste tre cate-

gorie genera una scala di complessità organizzativa chiama scala Guttman.

5.2 Coordinamento

I tre tipi di interdipendenza possiedono tre tipi natutali di coordinamento:

• Applicazione di routine e regole condivise che vin-

Per Standardizzazione:

colano le azioni di ogni elemento in situazioni stabili, iterattive e sufficiente-

mente limitate. Utile per interdipendenza accumulativa.

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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di organizzazione aziendale del prof. Zamarian su concetti di: strategie di studio, razionalità, campi d'azione, tecnologia e struttura, ambiente e struttura, valutazione organizzativa, variabile umana, discrezionalità, controllo dell'organizzazione.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in gestione aziendale
SSD:
Università: Trento - Unitn
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher summerit di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Trento - Unitn o del prof Zamarian Marco.

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