Fondamenti di organizzazione

FONDAMENTI DI ORGANIZZAZIONE

Matteo Merlanti

01 Gennaio 2009

Indice

1 Generalità 3

1.1 Potere e Dipendenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2 Incertezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.3 Obiettivo Thompsoniano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.4 Situazioni di Valutazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.5 Ecologia Organizzativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

I Prima Parte 6

2 Strategie di studio 7

2.1 Sistema Chiuso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.2 Sistema Aperto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.3 Tradizione Innovativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.4 Collocazione della Variabilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3 La Razionalità 10

3.1 La Razionalità Tecnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.2 La Razionalità Organizzativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4 Campi d’Azione 12

4.1 Task Environment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4.2 Potere e Dipendenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4.3 Acquisizione di Potere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4.4 Difesa del Potere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.5 Equilibrio delle Componenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

5 Tecnologia e Struttura 15

5.1 Organizzazione Sintetica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

5.2 Coordinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

5.3 Settorializzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

5.4 Gerarchia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

6 Ambiente e Struttura 17

1

7 Valutazione Organizzativa 19

7.1 Valutazione come Istituzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

7.2 Valutazione delle Componenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

II Seconda Parte 22

8 Variabile Umana 23

8.1 Uniformità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

8.2 Funzioni Canalizzanti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

8.3 Contrattazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

8.4 Strategie di Negoziazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

9 La Discrezionalità e il suo Esercizio 26

9.1 Conseguenze della Discrezionalità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

9.2 Rapporti di Potere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

9.3 Obiettivi Organizzativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

10 Controllo dell’Organizzazione 29

10.1 Processi Decisionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

10.2 Dinamica del Controllo Organizzativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

10.3 Gestione della Coalizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

10.4 Processo Amministrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2

1 Generalità

Le idee di Thompson si sviluppano su due livelli:

• Sostantivo: Indica la possibilità di indentificare variabilità tipiche che attrav-

ogni tipo

erano di organizzazione in quanto inerenti ai modi di far fronte al-

intenzionale e limitata razionalità.

l’incertezza secondo percorsi di

• Epistemologico: Contro la reificazione dell’organizzazione sia come sistema

chiuso e meccanico sia come sistema aperto e naturale. L’organizzazione è

agire organizzativo

intesa invece come in quanto processo di decisioni e di

corsi d’azione.

Thompson continua in buona sostanza l’approccio di Simon, ma introduce un’in-

variabilità

novazione legata alla dell’azione organizzativa. Gli obiettivi indicati sono:

• Lavorare su basi concettuali della conoscenza organizzativa forniti diretta-

mente dalla scienza sociale. qualsiasi genere

• Giungere a schemi analitici validi per la ricerca su di realtà

organizzativa.

In particolare l’organizzazione è, secondo Thompson, un processo di decisioni e

stru-

L’organizzazione ha pertanto un carattere

di azioni orientate ad uno scopo.

mentale tecnologia

e la è la qualificazione strumentale del processo, la conoscenza

tecnica che connota l’orientamento allo scopo. Il processo organizzativo viene a

definirsi tramite:

• Campo d’azione

• Ambiente (complementare del campo d’azione)

• Struttura Organizzativa (atta alla riduzione dell’incertezza)

funzionalista situazionista.

Thompson propone un approccio differente da quello e

• Funzionalismo: Approccio storico basato sulla classificazione tramite le final-

ità che il sistema organizzativo deve svolgere.

• Situazionismo: Approccio basato sulla dipendenza dalla natura ambientale

(ed eventualmente anche dalla tecnologia usata) e dal migliore adattamento

ad essa.

Thompson rifiuta inoltre la dicotomia sistema aperto/chiuso:

Massimizzazione

• Sistema Chiuso: dell’efficienza e dell’efficacia basato sul con-

cetto di razionalità assoluta. sopravvivenza

• Sistema Aperto: Orientata alla tramite uno spontaneo adatta-

mento all’ambiente esterno al pari di un sistema naturale vivente.

3

1.1 Potere e Dipendenza

Essendo l’organizzazione uns sitema operante in un ambiente, è naturale che si

generico richieste di risorse verso l’esterno. Questo è alla base del concetto di potere

di del sistema nei confronti appunto dell’ambiente.

dipendenza

La dipendenza da una risorsa è definibile secondo due dimensioni:

• Controllo del sistema sulla risorsa

• Importanza della risorsa per il sistema

L’ambiente gioca quindi un ruolo centrale ed è definibile come l’insieme dei pro-

cessi d’azione esterni rilevanti o potenzionalmente tali rispetto agli scopi che sono

implicati dalla scelta del campo d’azione sel sistema organizzativo.

1.2 Incertezza

L’organizzazione è un sistema che fa fronte all’incertezza generata dall’ambiente al

fine di L’azione organizzativa pro-

ridurre le dipendenza e aumentare il potere.

pone quindi che possono basarsi anche su

strategie competitive strategie cooper-

Il sistema attua, in questo senso, scelte di al fine di

ative. disegno organizzativo

prgettare una efficiente ed efficace delimitazione dei confini d’azione, per poi ap-

plicarle e interpretarle sul piano tecnico-strumentale definendo in senso pratico il

campo stesso.

1.3 Obiettivo Thompsoniano non

L’azione organizzativa è per definizione orientata a obiettivi pratici che però

sono né scopi o desideri dell’organizzazione reificata né la somma degli obiettivi dei

membri partecipanti. Sono invece campi d’azione futuri progettati da coloro che

costituiscono la coalizione dominante.

Questa definizione cancella il concetto di contrapposizione tra sistema e attore e

capacità di governo e di controllo

definisce il potere dentro l’organizzazione come la

da parte della coalizione dominante. altamente discrezionali

La coalizione dominante è composta dalle posizione o in

altre parole quelle maggiormente implicate nel fronteggiare l’incertezza. Anche la

coalizione dominante risulta essere un processo e non un elemento statico, e risulta

a sua volta governabile soprattutto in situazioni in cui è evidente una forte disper-

sione di potere, momento che agevola l’accentramento di tale potere anche in una

singola persona (potere centrale). rap-

Thompson però non spiega come il potere sia in relazione nei cofronti dei

porti di dominazione di classe nella società. Sarà Touraine a considerare l’organiz-

zazione come espressione particolare del sistema d’azione storico della società. Os-

sia come proiezione sull’organizzazione di una dominazione di classe legittimata

dal sistema politico. 4

1.4 Situazioni di Valutazione

Per Thompson le situazioni di valutazione in cui gli attori discrezionali possono

economico

trovarsi non sono limitabili all’approccio che prevede un puro calcolo

deterministico. Egli afferma invece che tale situazione è possibile solo in momenti

di maggiore certezza, in tutti gli altri è necessario usare approcci differenti fino ad-

dirittura all’intuito personale.

Thompson prevede tre tipi di coordinamento:

• Per standardizzazione

• Per programma

• Per mutuo adattamento

discreta

I tre tipi formano una scala di progressiva complessità in cui i gradi superiori

possiedono la facoltà di risolvere i problemi dei gradi inferiori in quanto composti

proprio da quelle regole presenti nei gradi inferiori. A seconda della complessità

dell’organizzazione è possibile utilizzare da uno a tutti e tre i tipi di coordinamento,

con un conseguente accrescimento degli oneri di comunicazione e decisione, che

però devono essere economizzati in base a scelte di I tre tipi,

razionalità limitata.

in ultima analisi, motivano la variabilità strutturale, sebbene la sua complessità sia

anche definita da scelte tecniche e di campo d’azione.

1.5 Ecologia Organizzativa

La variabilità strutturale per Thompson è in rapporto alla variabilità ambientale. Le

ai confini

scelte strutturali del sistema organizzativo sono da valutare secondo due

dimensioni:

• Omogeneità/Eterogeneità

• Stabilità/Mutevolezza

Più l’ambiente è stabile e omogeneo, più la struttura ai confini può essere scelta

secondo regole di coordinamento standardizzate. Se invece l’ambiente è eteroge-

neo, la struttura ai confini può essere frammentata in modo che segmenti omogenei

vengano affidati a diverse unità d’azione al fine di ridurre l’incertezza. Se l’ambi-

ente infine è mutevole occorre predisporre soluzioni alle variabili aleatorie tramite

la decentralizzazione delle unità in modo tale che siano più sensibili alle fluttuazioni

ambientali. È necessario inoltre tenere in considerazione i modi di coordinamento

e controllo che a loro volta dipendono dalla qualificazione tecnica sia tra i rapporti

tra nuclei tecnico-strumentali sia con gli elementi ambientali del campo d’azione

organizzativo. 5

Parte I

Prima Parte 6

2 Strategie di studio

Gouldmer fu il primo a distinguere due fondamentali modelli alla base dei sistemi

organizzativi.

2.1 Sistema Chiuso deterministico

Utile quando è necessario prevedere in modo gli stati futuri del sis-

tema o, nel caso questo determinismo non fosse totalmente ottenibile, quando è

prevedibile in anticipo le conseguenze di forze esterne al sistema. Utile per la ricerca

della e prevede:

massima efficienza

• Poche variabili ben conosciute

• Controllo totale di suddette variabili

Il sistema chiuso possiede tre scuole di pensiero.

Prevede il raggiungimento della massima efficienza tramite

Scientific Management

standardizzazione pianificazione

la e la di procedure e controlli di conformità sec-

ondo una logica tecnica. Pone l’accento sulle relazioni strutturali tra unità di

Administrative Management specializzazione

servizio dell’organizzazione. L’efficienza viene ottenuta attraverso la

raggruppamento

dei compiti e il loro in dipartimenti con responsabilità ben definite

e possibilità di azioni ben programmate.

Usa l’approccio precedente per far fronte all’utenza e a

Approccio Burocratico fortemente

richieste esterne. L’efficienza è ottenuta definendo uffici di compentenza

gerarchizzati con regole di azione ben definite e classificate. I dipendenti di tale sis-

tema, per ridurre l’incertezza, sono spersonificati per mezzo di una divisione netta

tra ruolo nell’organizzazione e vita privata. Allo stesso modo gli utenti esterni sono

resi impotenti tramite una attenta classificazione.

Il fine ultimo di un sistema chiuso è l’azzeramento dell’incertezza al fine di ottenere

il massimo grado di efficienza economia (determinismo) tramite una attento e metod-

ico orientamento alla e al

pianificazione controllo.

2.2 Sistema Aperto

Possiamo presupporre invece che il sistema possieda un numero di variabili troppo

numeroso per poterle controllare e che la stessa conoscenza di tali variabili sia in-

certa. L’approccio a tale postulato non prevede quindi il raggiungimento della mas-

sima efficienza ma della del sistema. Tale sopravvivenza è raggiunta

sopravvivenza

tramite la definizione di un’organizzazione composta da elementi per definizione

interdipendenti dall’ambiente. Un tale sistema fa quindi affidamento al concetto

7 autostabilizzarsi

di omeostasi, ossia alla capacità intrinseca del sistema di in mo-

do spontaneo ai disturbi dell’ambiente esterno. Il sistema aperto ha due scuole di

pensiero: non

Pone l’accento sulle variabili razionali e fortemente

Organizzazione Informale

dipendenti dalle risposte adattive degli esseri umani in situazioni problematiche

come il sentimento, il controllo sociale, la generazione di cricche.

Pone l’accento sulla forte dipendenza dell’organizzazione da un-

Modello Bernard

tià sociali esterne e dall’ambiente in generale a cui non è possibile far fronte nem-

meno con la più attenta pianificazione.

Il sistema aperto, quindi, mette al centro del discorso le variabili non razionali e che

sono intrinsecamente indipendenti dal sistema organizzativo che di conseguenza

non ne possiede il controllo. Importante assume di conseguenza il concetto di in-

tra organizzazione e ambiente.

terdipendenza

Le logiche sottese ai due approcci appaiono incompatibili tra loro, tuttavia non è

possibile negare l’esistenza di entrambi i fenomeni nelle realtà organizzative. In al-

verità,

tre parole entrambi gli approcci rivelano una ma contemporaneamente non

forniscono un modello esaustivo.

2.3 Tradizione Innovativa

La nuova idea di organizzazione si basa sul fenomeno che affronta e risolve proble-

mi. L’accento ricade quindi sui processi organizzativi atti alla scelta di corsi d’azione

in un contesto ambientale incerto, tramite processi di ricerca, apprendimento e de-

cisione secondo il criterio di razionalità limitata. Ciò presuppone la sostituzione

del criterio di massimizzazione dell’efficienza con quello di adempimento soddis-

Questa nuova idea riconosce che il sistema organizzativo è interdipendente

facente.

con l’ambiente esterno (approccio sistema aperto) e nel contempo affronta i prob-

lemi con criteri di prestazione e decisione preordinata (approccio sistema chiuso).

Le organizzazione saranno concepite come sistemi aperti, quindi indeterminati e che

fronteggiano l’incertezza. Allo stesso tempo saranno considerate soggette al criterio

della razionalità e perciò richiedenti determinatezza e certezza.

2.4 Collocazione della Variabilità

Ritornando al concetto di sistema aperto e chiuso c’è da sottolineare che i due ap-

procci non sono distribuiti in modo casuale. Secondo la proposta di Parsons, noti-

amo che una generica organizzazione prevede tre livelli distinti di responsabilità:

• Tecnica: i cui problemi vertono sulle prestazioni effettive della funzione tec-

nica di riferimento. 8

• Manageriale: che gestisce problemi di natura governativa nei confronti del

livello tecnico.

• Istituzionale: i cui problemi sfociano nel significato che l’organizzazione as-

sume a livello sociale e dei diritti che essa possiede nel controllo delle risorse

e nell’imposizione di discipline sugli utenti.

In tal senso viene naturale predisporre strategie di sistema chiuso al livellio tecnicio,

al fine di minimizzare l’incertezza, mentre strategie di sistema aperto al livello isti-

tuzionale in quanto sensibile alle variabili sociali. Il livello manageriale assume in-

fine un ruolo da ponte, in cui il sistema chiuso e quello aperto coesistono in maniera

dinamica. 9

3 La Razionalità

3.1 La Razionalità Tecnica

È l’insieme di credenze umane che applicate producono esiti desiderati. L’azione

risultati attesi

strumentale di un’organizzazione si fonda quindi sull’insieme di e le

credenze riguardanti i rapporti di causa-effett