Fondamenti di organizzazione

La teoria degli incentivi e dei contributi

La teoria degli incentivi e dei contributi afferma che la decisione dell'individuo di partecipare ad un'organizzazione e la decisione dell'organizzazione di accettarlo si basano su una contrattazione, da cui deriva il contratto. La contrattazione pone limiti sia all'organizzazione sia all'individuo, ma lascia sempre un margine di manovra, una zona di indifferenza tramite la quale l'organizzazione può rispondere alla mutevolezza della tecnologia e dell'ambiente di lavoro, rendendo l'individuo plasmabile alle esigenze dell'organizzazione.

Questo vale anche per l'individuo che si trova in una situazione in cui può perseguire opportunità di carriera. Ma perseguire tali opportunità equivale anche ad andare incontro alle richieste che vengono rivolte dall'intero sistema sociale. La logica di contrattazione ricade intuitivamente sulla logica di potere, inteso come dipendenza tra l'individuo e l'organizzazione.

L'individuo assume potere grazie a tre tipi di dimensione: - Posizioni ottime in tal senso sono quelle di coordinamento e manageriale che possono apprendere da tutte le altre posizioni organizzative. - Opportunità di Apprendimento: quando gli individui non interagiscono esclusivamente con risorse non-umane. - Opportunità di Visibilità: sulle prestazioni formulate da membri significativi dell'organizzazione. 8.4 Strategie di Negoziazione In base alle dimensioni sopracitate e alla tecnologia di riferimento, è possibile definire il margine di azione individuale. Praticamente nullo! Le mansioni sono viste come poco qualificanti in quanto non richiedono competenze specifiche e possono essere sviluppate da competenze comuni a tutti gli esseri umani. La natura altamente deterministica del lavoro comporta bassissime possibilità di apprendimento. Per tali motivi gli individui impegnati in azione nelle mansioni routinizzate.tali posizioni sono visti anche come elementi interscambiabili. Possibilità di carriera quindi totalmente insufficiente. L'unica azione possibile è quella collettiva per ottenere interventi a livelli di definizione generale della propria mansione: sindacalismo. Dipende dal livello di contingenza. Azione nelle mansioni ai confini contingenti (eterogeneità). Più è omogeneo e più si ricade nella situazione di sopra. Più è eterogeneo invece più aumenta la possibilità di manovra individuale in quanto l'individuo può farsi valere come attore discrezionale e sfruttare quindi le contingenze del task environment a proprio vantaggio, dimostrando capacità e acquisendo potere contrattuale. Questo potere inoltre non è solo orientato all'interno, ma come accade spesso, l'individuo atto a gestire per esempio fornitori o clienti è spesso in grado poi di creare una dipendenza del.

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task environment sulle proprie capacità, potendo24in questo modo dimostrare prestigio personale. L’azione discrezionale di tali indi-vidui deve però far fronte all’azione che la stessa organizzazione attua al fine di lim-itare l’acquisizione di potere. Non sempre ciò è fattibile e in assenza di alternativel’organizzazione dovrà accettare tale dipendenza.

Gli attori di questo settore sono spesso sotto-Azione nelle tecnologie intensiveposti ad addestramento specializzato o formazione specifica. Generalmente sonosottoposti ad una valutazione da membri dello stesso livello o di quello superiore,ma sempre appartenenti allo stesso gruppo occupazionale (ex. informatico e ingeg-nere informatico). Queste occupazioni richiedono di norma l’esercizio della dis-crezionalità, e permettono il poter acquisire conoscenze e ottenere visibilità, madato che tali occupazioni sono ben inquadrabili e poco strutturate.

verticalmente, l'avanzamento di carriera è limitato e necessita spesso di un addestramento formale. Essendo il livello d'azione anche in questo caso limitato, tali professioni si collettivizzano in associazioni artigianali o professionali. All'interno di tali associazioni, l'individuo può assumere potere (ex. tramite convegni, scrittura di articoli esaggi etc.) riconosciuto dai propri pari e quindi ottenere potere nei confronti delle organizzazioni. Nell'ambito manageriale conta poco il contenuto specifico della preparazione (istruzione ed esperienze) ma di più le capacità che l'individuo ha di rispondere ai valori che l'organizzazione ritiene importanti. La competenza quindi non è standardizzata e le prestazioni non possono essere facilmente riconosciute. La contrattualità nasce dunque dal prestigio personale e dalle abilità manageriali che sono da un lato

scarsamente reperibili e dall'altro necessarie alla soluzione di problemi organizzativi. Le mansioni a tal riguardo sono positivamente valutate in base a visibilità e apprendimento secondo una logica di carriera ascensionale con livelli di discrezionalità sempre maggiori.

259 La Discrezionalità e il suo Esercizio

L'esercizio di discrezionalità è un elemento importante nell'azione organizzativa ed è distribuita in modo differenziato dentro il sistema, imponendo differenti rapporti contrattuali. La discrezionalità è anche un elemento non per forza posseduto a priori dalle capacità del singolo in quanto viene formata sia dall'istruzione sia dell'esperienza e ciò evidenzia l'abilità o meno di operare in aree specifiche dell'organizzazione. La discrezionalità quindi è una variabile da tenere sicuramente in mente per riuscire nello scopo organizzativo.

I motivi

che portano l'individuo ad una mansione discrezionale sono la volontà di occupare e esercitare tali posizioni e la volontà di avere la discrezionalità. L'incentivazione ad occupare tale posizione è praticamente autoimposta in quanto tale ruolo viene visto come prestigioso già di per sé. Però l'atto discrezionale richiede abilità che non tutti possiedono. La base di giudizio per la corretta valutazione della discrezionalità è la percezione tra aspetti negativi e aspetti positivi. Quanto più l'individuo ritiene insufficiente la sua conoscenza della relazione causa-effetto di fronte ad un'incertezza, maggiore sarà la sua volontà di eluderla. Questa regola ci permette di capire come l'organizzazione possa mantenere basso il livello di discrezionalità, istruendo la struttura dove l'incertezza emerge! Più l'individuo ritiene le conseguenze

di un giudizio erroneo, più cercherà di evitare la discrezionalità. Questo comportamento permette di capire come l'organizzazione possa limitare nuovamente l'uso della discrezionalità, imponendo test di valutazione inappropriati, come basi per decidere ricompense e sanzioni. In casi per esempio di valutazione in base all'aderenza alle regole standard o al grado di contribuzione ad un programma, gli individui sono scoraggiati ad esercitare discrezionalità che ridurrebbe loro i vantaggi.

9.1 Conseguenze della Discrezionalità

discrezionalità deviata

Si definisce quella in cui l'individuo:

• Esercita discrezionalità nonostante la sua mansione non lo permetta.
• Utilizza metodi non ufficialmente accettati.

Le organizzazioni cercano di difendersi dalla discrezionalità deviata per mezzo di metodi di vigilanza. La quantità di discrezionalità deviata è molto variabile tra organizzazioni.

E organizzazione, ma è pur sempre presente in tutti i casi. Il suo apice si riscontra in organizzazioni altamente standardizzate in cui l'individuo non possiede discrezionalità. Tale situazione comporta metodi di vigilanza molto stretti che a loro sospetto diffidenza volta implicano la nascita di rapporti di e da ambo le parti. In generale è possibile affrontare tale problema su un piano di valutazione in base al quale si definisce se una data scelta favorisce più l'organizzazione o l'individuo. Non bisogna però sottovalutare la possibilità che l'organizzazione ponga individui a bassa tolleranza di ambiguità in occupazione discrezionale da cui è impossibile evadere con un notevole sacrificio personale (ex. ulcera da dirigente). In buona sostanza l'atto discrezionale si basa su una possibilità di manovra all'interno di una sfera di azione in cui l'individuo cercherà il risultato.

più favorevole percepito al momento della scelta e quando possibile cercherà di eludere la discrezionalità personale. Tutto ciò in base alle proprie credenze sulle relazioni causa-effetto, le sue aspirazioni e le norme (ex. morali). 9.2 Rapporti di Potere Le posizioni altamente discrezionali sono quelle che possiedono un controllo di struttura, di valutazione, delle risorse, dell'organizzazione etc. In tali posizioni si trovano individui: - Con elevate aspirazioni. - Non riluttanti ad esercitare discrezionalità. - Con elevate capacità politiche. Per tali motivazioni nei settori di appartenenza entrano in gioco forti contrasti di potere-dipendenza. Gli individui con tali mansioni tendono a mantenere potere pari o superiore alla loro dipendenza da altri. È altresì vero però che tali individui tentano di agguantare potere manovrando oltre lo stretto ambito ufficiale. Un modo per cui tali movimenti si formano è attraverso la creazione di una coalizione.verificano è tramite il concetto di Il comportamento di coalizione è incentivato quando il potere dell'individuo è minore della dipendenza. Altra caratteristica dell'individuo è rendere noto i successi e trascurare i fallimenti (ex. manomissione di documenti). Il quadro descritto prende in esame dunque il comportamento tipico dell'individuo discrezionale che:

• Tenta di selezionare sempre i compiti più facili per il proprio tornaconto.
• Accumula risorse per ottenere potere nei confronti delle contingenze.
• Manipola i dati e le proprie quotazioni nel contesto del criterio di valutazione.

Durante le fasi discrezionali, nel caso le alternative di scelta abbiano conseguenze equivalenti per l'organizzazione, l'individuo selezionerà l'alternativa che favorisce la propria sfera d'azione. Se però questo assunto è vero solo per tali particolari situazioni, più difficile è pre