Organizzazione Aziendale Progredito - Appunti

VALORI INTERNAZIONALI

Secondo una ricerca di Geert Hofstede, nel mondo i valori si differenziano rispetto a cinque dimensioni legate alla cultura nazionale. Possiamo utilizzare un'immagine per comprendere come i valori si differenziano nel mondo: tutti parliamo inglese, ma con un accento. Ci sono cinque dimensioni che consentono di esprimere la variabilità dei valori che riscontriamo nel mondo. In realtà ce n'è una sesta aggiunta più recentemente.

1. Power distance: descrive la percezione sociale di giustizia e adeguatezza della distanza nella relazione tra soggetto che esercita l'autorità e quello che la subisce. Si identifica in quale misura una società accetta che il potere nelle istituzioni sia distribuito in modo non egualitario. Il potere è riconosciuto sia nel bene che nel male. Il rispetto è una virtù fondamentale. I subordinati attendono che qualcuno gli dica cosa fare. Non esiste uno standard di misurazione,

sitratta sempre di misure relative. Una elevata power distance corrisponde anche a situazioni in cui questa distanza di potere si basa su dati reali: società con power distance reali sono in paesi dove c'è dittatura e lo stato di diritto fa schifo. Secondo Hofstede i valori sono trasmessi culturalmente tra le generazioni, quindi, sono relativamente stabili. 2. Avversione all'incertezza: in che misura l'incertezza e l'ambiguità sono percepite come minacce e quindi evitate. C'è uno scetticismo e timore nei cambiamenti, c'è una maggiore necessità di regole e procedure. 3. Individualismo/collettivismo: diverso grado con cui le persone preferiscono agire come individui (che credono prima di tutto nei diritti individuali) o come collettività. I collettivisti si aspettano che gli altri membri del gruppo gli aiutino e li proteggano. 4. Mascolinità/femminilità: mascolinità esprime in che misura sono.percezione è un elemento fondamentale, in quanto influisce sul modo in cui le persone interpretano le informazioni e prendono decisioni. Il processo decisionale è il processo attraverso cui le persone scelgono tra diverse alternative disponibili. Esistono diversi modelli di processo decisionale, ma tutti comprendono una serie di fasi comuni. La prima fase è la percezione della situazione, in cui le persone raccolgono informazioni sull'ambiente circostante. Queste informazioni possono essere raccolte attraverso i sensi o attraverso fonti esterne come i media. La seconda fase è l'interpretazione delle informazioni raccolte. Durante questa fase, le persone attribuiscono un significato alle informazioni in base alle loro esperienze, alle loro credenze e ai loro valori. La terza fase è la valutazione delle alternative disponibili. Durante questa fase, le persone considerano le diverse opzioni e valutano i loro vantaggi e svantaggi. La quarta fase è la scelta dell'alternativa migliore. Durante questa fase, le persone selezionano l'opzione che ritengono più adatta alle loro esigenze e obiettivi. Infine, la quinta fase è l'attuazione della decisione presa. Durante questa fase, le persone mettono in atto la decisione e monitorano i risultati per valutare se la decisione è stata efficace o meno. La percezione e il processo decisionale sono influenzati da una serie di fattori, tra cui le caratteristiche personali, le esperienze passate, le norme sociali e le pressioni esterne. Comprendere come funzionano questi processi può aiutare le organizzazioni a prendere decisioni più informate e a creare un ambiente di lavoro più efficace.

La percezione è una dimensione importante perché il comportamento delle persone si basa sulle rispettive percezioni della realtà e non sulla realtà in sé. Il mondo che ha importanza è il mondo percepito. Ci facciamo sempre un'idea e un pregiudizio su una certa persona. Sulla base delle percezioni vengono anche prese delle decisioni importanti a livello organizzativo.

La percezione dipende da diversi fattori che modellano e talvolta distorcono la percezione:

1. Il soggetto percipiente: percepisce la realtà attraverso un filtro legato alla personalità, atteggiamenti, motivazioni, interessi, esperienze e aspettative.
2. L'oggetto percepito (target): ad esempio persone che parlano ad alta voce hanno maggior probabilità di essere notate. Oppure un oggetto nuovo rispetto ad altri vecchi ha maggior probabilità di essere notato.
3. La situazione in cui avviene la percezione: il momento in cui osserviamo un oggetto incide sulla percezione.

Ad esempio, uno stesso oggetto target che viene osservato in tempi differenti. Anche nei contesti lavorati può venire evidenziato un certo comportamento, non tanto per il comportamento in sé, ma proprio per il contesto. Come si costruisce la percezione La teoria dell'attribuzione spiega come le percezioni sul comportamento delle persone dipendano dal significato che attribuiamo ad un comportamento. La percezione che abbiamo di qualcuno (anche noi stessi) dipende dal significato che attribuiamo al suo comportamento. Cerchiamo di definire se la causa del comportamento è interna o esterna. Quelli con causa interna dipendendo dal controllo dell'individuo, mentre quelli con causa esterna sono legati a una causa che non dipende dal soggetto ed è in qualche modo inevitabile. Osservando le persone, cerchiamo di capire perché si comportano in un certo modo e la percezione che abbiamo di ciò dipende dai nostri assunti sul suo stato d'animo. Ogni

Il comportamento deriva da una causa. Occorre capire se la causa è esterna e interna. Si valuta poi la relazione tra causa e comportamento sulla base di un'interpretazione che si gioca su tre dimensioni: distintività, consenso e coerenza.

1. Distintività: tendenza di un individuo a mostrare o meno comportamenti differenti in diverse situazioni. Nel valutare la distintività ci chiediamo se il comportamento osservato si presenta solo quando una specifica causa è presente. Se la distintività è elevata, la causa è esterna. Se il comportamento si produce solo in relazione ad una specifica causa, allora diciamo che la causa è esterna.
2. Consenso: il comportamento genera consenso se tutti coloro che affrontano una situazione simile rispondono nello stesso modo. Se le altre persone subiscono lo stesso effetto in relazione alla stessa entità. Quando si verifica la causa x, tutti si comportano nel modo y? Se il consenso è elevato,

   Allora la causa del comportamento è esterna.

   Coerenza: se l'effetto si manifesta tutte le volte in cui l'entità è presente allo stesso modo. Se la coerenza è elevata allora la causa è interna. La risposta rimane la stessa nel corso del tempo?

   Nel valutare tutto ciò l'osservatore opera però una percezione che può essere facilmente distorta. L'errore fondamentale di attribuzione è la tendenza ad attribuire l'insuccesso delle altre persone a fattori interni piuttosto che esterni. Quando formuliamo giudizi sul comportamento altrui tendiamo a sottostimare l'influenza dei fattori esterni e a sovrastimare l'influenza di quelli interni o personali.

   Self-serving bias: è la tendenza degli individui ad attribuire i propri successi a fattori interni e i fallimenti a fattori esterni.

   La ricerca mostra che le attribuzioni sono distorte da errori o bias. Quando formuliamo giudizi tendiamo a sottostimare

   l'influenza dei fattori esterni e a sopravvalutare l'influenza dei fattori interni o personali. Normalmente tendiamo a volerci bene, quindi, quando riportiamo atti di disonestà sono minimali e tendiamo a sopravvalutarci in termini di capacità, tendiamo ad apprezzare le persone che ci somigliano in qualche senso. Siamo molto meno benevoli quando invece parliamo degli altri. Parlando degli altri abbiamo spesso il dito puntato, mentre quando parliamo di noi ridimensioniamo gli insuccessi e sopravvalutiamo i successi. Distorsioni e scorciatoie Il nostro cervello costruisce delle distorsioni e scorciatoie nel prendere le decisioni. Scorciatoie che in passato erano molto utili per sopravvivere. Rendono possibili decisioni rapide. Nel mondo moderno queste scorciatoie risultano essere invece limitanti. La nostra percezione è selettiva, è focalizzata su alcuni aspetti che vengono selezionati in una possibile percezione più ampia della realtà. La

   La percezione selettiva è la tendenza a interpretare quanto si vede in maniera selettiva in base alla propria esperienza, background, interessi e atteggiamenti. Gli esseri umani sono ciechi rispetto all'ovvio, la percezione selettiva opera in maniera così forte che ci porta a ignorare elementi importanti e dirompenti. Nel momento in cui affidiamo un ruolo organizzativo a degli individui, questo compito determina la loro percezione, orienta la selezione che normalmente la loro percezione opererebbe. Ci permette di leggere rapidamente gli altri, ma il rischio è di farne un ritratto inaccurato perché vediamo solo quello che vogliamo vedere.

   Effetto alone: tendenza ad estrarre un'impressione generale su un individuo sulla base di una sua singola caratteristica.

   Effetto contrasto: valutazione delle caratteristiche di una persona influenzata dal confronto con altre persone che possiedono le medesime caratteristiche ad un livello superiore o inferiore.

   Escalation

   of commitment: tendenza ad incrementare il proprio commitment verso una decisione presa in precedenza, nonostante le informazioni correnti suggeriscano che la decisione vada rivista. Tipicamente ciò accade perché le persone si rifiutano di ammettere che hanno commesso un errore. Nelle organizzazioni è un bias importante perché le conseguenze possono essere gravi. Indica il mantenimento di una decisione anche in presenza di chiare prove che ne dimostrano la scorrettezza.

   Profezia che si autoavvera (effetto Pigmalione): nelle organizzazioni le persone continuano a giudicarsi a vicenda. Cercano di convalidare le proprie percezioni della realtà anche quando si rivelano fallaci. È la situazione in cui una persona percepisce un'altra generando aspettative che la portano a comportarsi in modo coerente con tale percezione. Se un manager si aspetta grandi cose dai suoi collaboratori, questi difficilmente lo deluderanno e le aspettative diventano

   così realtà. Stereotipizzazione: quando giudichiamo qualcuno sulla base della percezione del gruppo al quale essa appartiene. Il problema nasce nel momento in cui la generalizzazione è eccessiva o inaccurata. Gli stereotipi possono essere sufficientemente forti da influenzare decisioni di importanza cruciale. Euristica della disponibilità: abbiamo una forte tendenza ad usare le informazioni disponibili per fare inferenze. Gli eventi più recenti e particolarmente carichi di emozioni sono più disponibili nella memoria. L'euristica stima le probabilità di un evento sulla base della disponibilità di un'informazione in memoria e dell'impatto emotivo che ha piuttosto che sulla reale probabilità oggettiva che l'evento in questione si verifichi. Ancoraggio: usiamo delle informazioni (anche a caso) come punto di inizio per cominciare a ragionare su un certo problema. Rappresenta