Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Za

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

CAPITOLO 1 : BUROCRAZIA E DINTORNI

IL MODELLO BUROCRATICO

Una possibile sintetica definizione di organizzazione dice che e’ la disciplina

che consente di guidare e influenzare il comportamento delle persone al fine di

raggiungere un obiettivo.

L’azienda moderna definita da Weber all’inzio del ‘900 come l’organizzazione

strettamente razionale del lavoro può essere costruita e sviluppata solo sulla

base di un modello organizzativo capace di orientare e plasmare l’agire

economico mediante norme e prescrizioni di comportamento razionali, frutto di

un lavoro scientifico di individuazione delle prassi più efficaci, tramite le

competenze di professionisti addestrati ad hoc.

La regola di fondo della burocrazia sostiene che in un sistema organizzativo

razionale, ogni problema deve essere affrontato deve disporre di una soluzione,

ossia un comportamento da mettere in atto, il migliore e lo stesso per tutti, il

professionista della burocrazia, colui che ne e’ progettista, studia le soluzioni

che nel tempo vengono date a un problema, ne analizza le evoluzioni positive e

i conseguenti risultati raggiunti, identica e congela quella che consente di

ottenere i migliori risultati indicandola come soluzione, il comportamento da

utilizzare.

La burocrazia e’ un grande contenitore di Know how scelto in base

all’esperienza passata , un database dove sono depositati i comportamenti e le

routine ritenuti corretti , un grande sistema di Knowledge management che

illumina l’agire quotidiano degli attori organizzativi : il manuale delle giovani

marmotte dove trovare le risposte per ogni problema si debba affrontare.

La logica di fondo e’: individuo le buone prassi dallo studio e della conoscenza

del passato, le formalizzo in un manuale, chiedo agli attori organizzatori di

agirle. I manuali della qualita’ nn sono altro che la realizzazione moderna del

sogno weberiano, ossia la determinazione a priori dei comportamenti efficaci e

la loro diffusione come lo standard obbligatorio per tutti.

LE COMPONENTI DEL MODELLO BUROCRATICO

Il modello burocratico si articola in 2 principali componenti:

L’organizzazione formale del lavoro : determina tramite un datebase i

• comportamenti da agire 1

L’autorita’ e le sue funzioni :consente all’organizzazione di assicurare che

• i comportamenti reali corrispondono a quelli definiti. Si cera cosi una

doppia divisione del lavoro:

Verticale tra qui analizza il passato studia le modalita’ con cui si

 sono affrontati e risolti i problemi, seleziona e individua i

comportamenti giudicati efficaci e chi mette in atto tali

comportamenti, ossia chi rileva la situazione problematica,

seleziona la risposta comportamentale corretta e la realizza.

 Orizzontale tra chi agisce i comportamenti del manuale e chi

 verifica che il comportamento sia quello giusto e controlla che si sia

realizzato a norma.

Il modello burocratico prevede 3 principali ruoli professionionali: i progettisti

del database dei comportamenti corretti; i controllori della conformita’ dei

comportamenti; i realizzatori dei comportamenti.

Weber utilizza 2 concetti chiave di autorita’ e formalizzazione; secondo weber il

potere comprende qualsiasi possibilita’ di far valere entro una relazione sociale,

anche di fronte a un’opposizione la propria volonta’. L’autorita’ invece consiste

nella possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte di un

determinato gruppo di uomini. Ciò che li differenzia e’ la legittimazione, ossia il

riconoscimento del diritto di comandare e simmetricamente del dovere di

obbedire sulla base di norme e regole formali e riconosciute.

Weber individua 3 tipi di potere legittimo:

Potere tradizionale : pertanto colui che detiene il potere nn e’

1. superiore, ma un vero e proprio signore che svolge il suo ruolo di capo

indipendentemente dalle sue capacità di comando , “ a esso si 0bbedisce

in virtù della dignità personale attribuita dalla tradizione. E’ la tradizione

che determina il contenuto delle prescrizioni , nella misura in cui ese

sono accettate. Esempi di consuetudine storica sono la successione al

monarca e all’imprenditore , due tipi di successione di sangue il figlio e’

scelto come subentrante a prescindere dalla sua abilità o dalla sua

competenza in quel nuovo ruolo.

Potere carismatico: in questo caso il potere poggia sulla dedizione

2. straordinaria al carattere sacro o alla forza eroica, quindi si può definire il

carisma come una qualità speciale che viene attribuita ad una persona ,

tali caratteristiche creano consenso e permettono al capo di influenzare

profondamente ed emotivamente i componenti della propria

organizzazione i quali seguono in modo irrazionale le indicazioni ricevute.

Ma il potere carismatico può essere a rischio se il capo per un lungo

periodo nn consegue più successi che lo hanno reso speciale. L’apparato

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amministrativo del capo carismatico e’ costituito dagli uomini di fiducia.

in base alla relazione che si e’ istaurata con il capo .

Potere legale-razionale: si intende un sistema di comando basato su

3. di un insieme di norme che definiscono i diritti e i doveri all’interno dei

quali si svolge l’agire del gruppo. I componenti del gruppo obbediscono

agli ordini perché ritengono che la persona che li formula agisca nel

rispetto dei doveri sanciti dal codice di norme. Il potere legale-razionale è

quindi, l’incrocio fra l’esistenza e l’accettazione di regole razionali e un

interesse economico all’obbedienza .

La formalizzazione

La burocrazia è anche ordinamento formale che governa e guida i

comportamenti, per poter orientare i comportamenti è necessario

rendere esplicite tutte le regole che ciascuno deve osservare nello

svolgimento del proprio compito, se nn possono essere formalizzati

significa che sono poco utili , nn efficienti e conducono a una perdita di

tempo. La formalizzazione dei comportamenti e correlata con la

specializzazione del lkavoro e conseguentemente delle competenze.

Il percorso di progettazione e il funzionamento quotidiano della

formalizzazione sono affidati a 3 ruoli diversi: i progettisti, gli esecutori e i

controllori.

I progettisti: sono gli esperti del passato conoscono perfettamente i

fatti occorsi alla propria organizzazione e studiano l’evolvere e il

miglioramento dei comportamenti umani, determinano le corrette ed

efficaci relazioni situazione- comportamento corretto. Sono anche coloro

che devono provvedere all’aggiornamento della routine verificando che le

situazioni e/o le soluzioni nn cambino , pertanto devono essere degli

eccellenti osservatori.

I realizzatori: rappresentano il braccio operativo dell’organizzazione ,

devono individualizzare il comportamento corretto ricorrendo al manuale

organizzativo formale e individuando il comportamento tra norme ,

oppure facendo uso dell’archivio mentale collettivo e cercando nella

memoria la modalita’ adatta tra le tante viste.

I controllori: sono coloro che conoscono perfettamente l’archivio

contenente le coppie di situazioni-comportamenti corretti e che devono

verificare che i realizzatori eseguono i comportamenti previsti. Un

secondo compito dei controllori riguarda situazioni in cui i subordinati nn

conoscono o nn trovano nei regolamenti organizzativi il comportamento

da mettere in atto, vuoi perché la situazione appare nuova , vuoi perché

il problema è complesso , in questi casi il controllore interviene

risolvendo in prima persona la situazione problematica.

L’elemento di connessione tra autorità e formalizzazione è il funzionario

weberiano, ossia colui che impersona l’organo di autorità e rendo

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operativo l’apparato organizzativo, conosce le norme e fa in modo che

siano applicate , il lavoro deve fondarsi nn su sentimenti o affetti, ma

sulla base di diritti del dovere; la mancanza di formalizzazione e di

funzionari(devono avere una preparazione specializzata in modo da

assolvere con efficacia i compiti assegnati possono ed essere in grado di

risolvere i problemi che i collaboratori possono segnalare in sintesi il

funzionario e un controllore.)specilizzati e competenti (sostiene

Weber)possono provocare pericolosi comportamenti, basati su interessi e

su sentimenti personali e dar luogo a forti componenti di opportunismo.

Quindi in sentesi il funzionamento della burocrazia si ha quando la

specializzazione del lavoro disciplinata da norme e regolamenti, con una

precisa e stabile divisione dei doveri e dei poteri guidata da un’autorità .

Altri autori affrontano il tema degli sviluppi imprevisti della teoria

proposta da Weber: le forme organizzative e i comportamenti dei diversi

partecipanti all’organizzazione hanno, accanto a delle conseguenze

previste, anche delle conseguenze non previste, inattese, nn volute,

come affermano Merton, Selznick. Crozier mette in discussione l’idea

Weberiana secondo cui non possono esistere organizzazione razionali al

di fuori della burocrazia e mette in luce il comportamento strategico

degli attori.

L’analisi critica di Merton

Il contributo di Merton analizza le insufficienze della burocrazia ; in un

primo luogo egli sostiene che il rispetto completo delle norme porta a

trasformare i regolamenti in qualcosa di assoluto, e nn più semplice

mezzo per realizzare gli scopi. La troppa conformità nei confronti delle

regole rende vano lo sforzo di averle definite e nn consente l’evoluzione

delle risposte organizzative al mutare delle condizioni. Merton individua

tra le funzioni latenti non efficienti il ritualismo, L’addestramento alla

rigidità e lo spirito di corpo.

Per ritualismo Merton intende l’atteggiamento conformista derivante

dall’adesione a regole che nn sono più percepite come mezzi , ma che

divengono esse stesse fini. facendo diventare l’adesione alle regole

l’interesse preminente dell’operatore e di importanza maggiore del

raggiungimento dei fini.

L’addestramento alla rigidità fa riferimento all’attenzione estrema al

rispetto e al riferimento costante delle norme. Tali atteggiamenti

diminuiscono nel tempo la possibilità di allenare e mantenere in vita

quegli elementi di flessibilità tipici dell’essere umano.

Infine, la progressione alla carriera legata all’anzianità in modo

automatico e l’assenza di confronto e competizione danno vita, secondo

l’autore a 2 ulteriori funzioni : la creazione di un forte spirito di corpo, che

porta spesso i burocrati a difendere gli interessi della collettività, e

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l’orgoglio di mestiere, che spinge il funzionario a innamorarsi delle

proprie competenze professionali e a considerare le esigenze di

cambiamento .

L’analisi critica di Selznick

La critica del secondo funzionalista Selzick vede l’organizzazione come

uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo, dall’altra

parte la considera uno strumento imperfetto che deforma l’obiettivo non

appena comincia ad operare ,la sua azione incontra problemi vincoli e

rallentamenti posti dalla necessità di fare i conti con la realtà in cui si

opera. La iper specializzazione e la conseguente perdita di sensibilità

verso il senso complessivo dell’organizzazione ; la divisione del lavoro ,

se da una parte porta grandi vantaggi in termini di professionalità e

profondità delle competenze, dall’altra spinge le persone a dedicarsi al

proprio perimetro di lavoro .

La critica di Crozier

L’analisi di Crozier il più lucido allievo di Weber , mette in luce come

l’uomo , all’interno di una realtà organizzata si comporti come una mente

strategica che cerca di trarre vantaggio dagli elementi che la struttura

burocratica non riesce ne riuscirà mai a razionalizzare.

Crozier dedica molta attenzione allo studio dei comportamenti di

acquisizione e mantenimento del potere e all’analisi della strategia

utilizzata dagli individui e dai gruppi nelle loro contrattazioni. Crozie

sostiene in sintesi che il livello di potere detenuto dal burocrate è

funzione della discrezionalità laddove per discrezionalità si intende la

possibilità riconosciuta di scegliere tra due o più alternative di

comportamento, quindi l’attaccamento al ritualismo della norma del

burocrate va visto non tanto come una difesa e un adattamento

passivo( come sostengono Merton e Selznick ), quanto come una

strategia messa in atto per accumulare e difendere il proprio potere.

Questi 3 autori mostrano come l’attenzione estrema dedicata alla

burocrazia alla struttura organizzativa e alla formalizzazione e all’autorità

legale non sia sufficiente a guidare il comportamento delle persone. Il

funzionario, ha caratteristiche che vanno oltre la possibilità di

formalizzazione : ha interessi, preferenze, timori, pregiudizi, e intrattiene

relazioni.

Si afferma che non c’è un unico modello di organizzazione ma in base alla

situazione possiamo individuare il modello meccanico di organizzazione ,

che è adatto a situazioni “stabili “ a questo modello si contrappone il

modello organico di organizzazione il quale è adatto a condizioni più

dinamiche e in trasformazione . quindi se un’organizzazione opera in un

ambiente operativo dove deve affrontare problemi ripetitivi di routine ,

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allora è opportuno costruire una struttura meccanicistica, esempio il fast

food dove i dipendenti svolgono compiti standardizzati , cosi’ come le

procedure di cottura e di confezionamento, macchine. se invece si è in

presenza di un ambiente stabile e in continuo mutamento, allora è

necessario orientarsi verso una struttura organica. Un esempio i ristoranti

a conduzione familiare , in tali ristoranti i ruoli sono meno specializzati il

proprietario –cassiere, con il sistema organico si aprono le porte a una

concezione più ricca e meno rigida della progettazione organizzativa.

La proposta di Mintzberg

Mintzberg propone un modello di analisi di progettazione organizzativa

basato su 5 configurazioni organizzative, particolare rilevanza sono : la

burocrazia meccanica, la burocrazia professionale e l’adhocrazia;

la burocrazia meccanica è una struttura con parametri organizzativi

analoghi a quelli visti per la burocrazia Weberiana , i compiti operativi

sono tendenzialmente semplici e di routine, ed è riscontrabile nelle

aziende mature, di dimensioni abbastanza elevate e che operano i un

ambiente prevedibile, tanto da rendere conveniente la standardizzazione

delle attività ,e quindi un’organizzazione il cui punto di forza è l’efficienza

e non l’innovazione. Gli alberghi ne sono un tipico esempio.

La burocrazia professionale si fonda sulle standardizzazione delle

competenze , in questo modo si crea una struttura decentrata , in cui agli

operatori professionisti, è attribuito un considerevole controllo sul proprio

lavoro , tanto da consentire loro di operare in modo relativo

indipendente. Esempio tipico di burocrazia professionale sono le aziende

di servizi alle persone , quali le scuole, le università le società di

consulenza , gli studi legali, gli ospedali. Infine la burocrazia professionale

e’ un organizzazione che evolve in modo continuo, ma come quella

meccanica poco adatta all’innovazione.

L’adhocrazia è un organizzazione molto organica e con scarsa

formalizzazione del comportamento, l’adhocrazia e’ una configurazione

adatta a un ambiente dinamico e complesso.

Codificazione e delega strutturata

La principale novità è costituita da modello della burocrazia professionale

dove è approfondito il ruolo del manager finora definito solo

genericamente , il suo ruolo da un lato il controllo della conformità dei

comportamenti dei propri dipendenti rispetto alle norme ; dall’altro la

soluzione degli imprevisti che risalgono dai collaboratori che non trovano

il manuale organizzativo le risposte ai problemi che devono affrontare

rispetto al proprio bagaglio di conoscenze quindi ho il capo si sente in

dovere di continuare a dare risposte a tutto quello che gli viene richiesto

e risolvere il problema oppure può negare il problema.

Dal punto di vista personale possono generarsi stress, tensione,

insoddisfazione con conseguenti riflessi sulla vita personale. La

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soluzione , suggerita da Galbraith nel 1976 e’ la cosiddetta delega

strutturata, connesso al passaggio di potere e conoscenza del capo al

collaboratore delegato .

Il capo percepisce il passaggio come la sua morte organizzativaperchè

teme di perdere il potere costruito negli anni, ne esce , spesso una spinta

forte verso una SOSTAnziale collusione tra capo e collaboratore per

sabotaggio del cambiamento.

CAPITOLO 2

LE TEORIE CLASSICHE

IN questo capitolo vengono presentati i 2 contributi fondativi dell’indirizzo

classico. Il primo fu quello di FREDERICK WINSLOW TAYLOR, rivolto

all’organizzazione del lavoro produttivo, il secondo quello di HENRI FAYOL, alla

direzione ammisìnistrativa.

Frederick Winslow Taylor

Ingegnere a offerto il primo contributo alla formazione rivolta all’organizzazione

delle aziende produttive. Assieme a Karl Max , fu lui prima di altri a intravedere

nella” fabbrica” il cuore della società del tempo. Mentre il filosofo tedesco

aveva visto nella fabbrica il destino e la formazione della classe operaia , pochi

anni più avanti il giovane ingegnere di FILADELFIA ancora ventinovenne,

sembra da subito intuire che in quella a stessa fabbrica si sarebbe giocato il

destino degli imprenditori. Verso la fine dell’800 le fabbriche diventano sempre

più frequenti.

La classe imprenditoriale a cui Taylor volge la sua riflessione e la