Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Rossignoli, libro consigliato Organizzazione Aziendale di Daft

Organizzazione aziendale 6 CFU

Relazioni interorganizzative

• Progettazione organizzativa per l'ambiente internazionale
• Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi
• Tecnologie dell'informazione, controllo e coordinamento
• Innovazione e cambiamento

Relazioni interorganizzative ed ecosistemi organizzativi

Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti relativamente durevoli, che hanno luogo tra due o più organizzazioni. Il presupposto di questo atteggiamento è stata una visione del mondo come composto di business differenti che si battono per la propria autonomia e competono tra di loro per la supremazia. Un'azienda quindi può essere forzata ad allacciare relazioni interorganizzative in base ai propri bisogni e alla instabilità e complessità dell'ambiente.

Un ecosistema organizzativo è un sistema formato dalle interazioni di una comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. Un ecosistema si pone trasversalmente rispetto alle tradizionali suddivisioni di settore. Un concetto simile è quello di approccio della megacommunity, in base al quale imprese, governi e organizzazioni non profit operanti in settori e comparti diversi fanno fronte comune per affrontare problemi significativi e urgenti di mutuo interesse, come lo sviluppo energetico, la fame nel mondo oppure la criminalità informatica.

La competizione è morta?

La competizione tradizionale, che presume una situazione nella quale una determinata azienda si misura con altre aziende indipendenti per sopravvivere e primeggiare, non esiste più perché ogni organizzazione sostiene le altre e da esse dipende per il successo e forse anche per la stessa sopravvivenza. Nel mondo attuale si sta intensificando una nuova forma di competizione.

Innanzitutto, le aziende necessitano ora di evolvere insieme ad altre aziende all'interno dell'ecosistema, in modo che ognuna diventi più forte. Le aziende coevolvono attraverso discussioni, visioni condivise e alleanze, e gestendo relazioni complesse. Gli ecosistemi mutano e si evolvono costantemente, alcune relazioni si rafforzano mentre altre si indeboliscono o giungono al termine. In un ecosistema interorganizzativo, conflitto e cooperazione spesso convivono. In linea generale, la cooperazione è diventata la norma in numerosi settori e soprattutto nel comparto high-tech.

L'evoluzione del ruolo del management

All'interno degli ecosistemi di business i manager imparano a muoversi al di là delle tradizionali responsabilità relative alla strategia aziendale e alla progettazione di strutture gerarchiche e sistemi di controllo. Le iniziative importanti non si articolano solo dall'alto verso il basso, ma vengono realizzate attraverso i confini che separano le unità organizzative. Le imprese leader possono imparare a indirizzare la coevoluzione economica. I manager imparano a riconoscere e apprezzare l'ambiente ricco di opportunità che scaturisce dalle relazioni cooperative con altri settori dell'ecosistema.

Tutto ciò configura un ruolo di leadership più ampio di quanto lo sia mai stato in passato. I manager responsabili del coordinamento con le altre aziende devono apprendere nuove capacità dirigenziali. Uno studio dei ruoli dirigenziali condotto da Hay Group ha tracciato una distinzione tra ruoli operativi e ruoli collaborativi. Gran parte dei manager della vecchia scuola sono competenti nella gestione dei ruoli operativi: gerarchia verticale tradizionale e controllo dei risultati aziendali mediante un controllo diretto su individui e risorse.

I ruoli collaborativi non prevedono un'autorità diretta su colleghi e partner orizzontali, ma sono comunque soggetti al controllo su risultati aziendali specifici. I manager che rivestono ruoli collaborativi centrano gli obiettivi attraverso la comunicazione interpersonale e la risoluta ricerca delle informazioni e delle risorse necessarie. Se le alleanze falliscono, di norma accade per via dell'incapacità dei partner di sviluppare relazioni collaborative e basate sulla fiducia, e non per la mancanza di un piano di business o di una strategia ben costruiti. Nelle alleanze fruttuose, si lavora fianco a fianco quasi come se si facesse parte della stessa organizzazione.

Modello interorganizzativo

I modelli e gli approcci per la comprensione delle relazioni interorganizzative aiutano i manager a modificare il loro ruolo da una gestione top-down a una gestione orizzontale che si sviluppa tra diverse organizzazioni. Le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate sia in base alla somiglianza o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitività o cooperatività delle relazioni. Acquisendo una conoscenza di questi approcci, i manager possono valutare gli ambienti nei quali operano e adottare diverse strategie.

Dipendenza dalle risorse

La dipendenza dalle risorse rappresenta la visione tradizionale delle relazioni tra organizzazioni. La teoria della dipendenza delle risorse sostiene che le organizzazioni cercano di minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni riguardo l'acquisizione di risorse importanti e di influenzare l'ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. Le organizzazioni raggiungono il successo lottando per la propria indipendenza e autonomia. Se minacciate da una dipendenza più elevata, le organizzazioni imporranno il controllo sulle risorse esterne per minimizzare tale dipendenza.

Relazioni basate sulla catena di fornitura

Affinché l'organizzazione operi in modo efficiente e fornisca prodotti di alta qualità che soddisfino le esigenze dei clienti, deve avere fornitori affidabili che le consentano di ottenere scorte e materiali di alta qualità a prezzi ragionevoli. Numerose organizzazioni sviluppano strette relazioni con fornitori chiave per assumere il controllo delle risorse necessarie. Il supply chain management fa riferimento alla gestione della sequenza di fornitori e acquirenti in tutte le fasi della lavorazione, dall'approvvigionamento delle materie prime alla distribuzione dei beni finiti ai consumatori. Una catena di fornitura è una rete di più imprese e individui legati da un flusso di prodotti o servizi.

Implicazioni di potere

Nella teoria della dipendenza delle risorse le aziende di grandi dimensioni e indipendenti esercitano un potere nei confronti dei piccoli fornitori. Quando un'azienda può esercitare un potere nei confronti di un'altra, può chiedere ai fornitori di assorbire una quota maggiore di costi, gestire le spedizioni in maniera più efficiente e fornire più servizi di quanto abbia mai fatto, spesso senza nessun incremento del prezzo. Spesso i fornitori non hanno altra scelta che quella di adattarsi, e chi non lo fa rischia di ritrovarsi fuori dal business.

Network collaborativi

Le aziende si uniscono allo scopo di diventare maggiormente concorrenziali e di condividere risorse scarse.

Perché collaborare?

Alcune delle ragioni principali sono rappresentate dalla condivisione dei rischi quando si entra in nuovi mercati, intraprendendo nuovi e onerosi programmi e riducendo i costi, e dal miglioramento della posizione dell'organizzazione in determinati settori o tecnologie. La cooperazione è un prerequisito per una maggiore innovazione, una maggiore capacità di risoluzione dei problemi e maggiori performance. Oltre a ciò, le partnership costituiscono anche una via maestra di accesso ai mercati globali e vedono la realizzazione di collaborazioni sia tra le grandi aziende sia tra quelle piccole.

Le organizzazioni dovrebbero sforzarsi di essere quanto più indipendenti e autosufficienti possibile, di modo che i loro manager non si trovino nella condizione di “dover giocare a un gioco imposto da altri”?

Il desiderio di autonomia e indipendenza appartiene a un vecchio modo di pensare secondo il quale le organizzazioni dovrebbero ridurre al minimo la dipendenza da altre organizzazioni per evitare di diventare vulnerabili. Oggi invece le aziende di successo considerano la collaborazione un approccio migliore per mantenere un equilibrio tra potere e capacità di portare a termine i compiti. I collegamenti interorganizzativi forniscono una sorta di rete di sicurezza che incoraggia l'investimento di lungo periodo, la condivisione di informazioni e l'assunzione del rischio. Le aziende possono raggiungere livelli di innovazione e di performance più elevati quando imparano a passare da una mentalità competitiva a una collaborativa.

Da avversari a partner

Il nuovo modello si basa sulla fiducia e sull'interdipendenza delle organizzazioni, e non sulla loro indipendenza. Le misure della performance della partnership non sono definite nei dettagli, i problemi sono risolti tramite il dialogo e la discussione. La gestione delle relazioni strategiche con altre aziende è diventata un'abilità manageriale cruciale. Secondo questo nuovo orientamento, le persone cercano di incrementare il valore per entrambe le parti e credono in un deciso impegno anziché nel sospetto e nella competizione. In questa nuova ottica della partnership la dipendenza da un'altra azienda è considerata un fattore che riduce i rischi anziché aumentarli. Entrambe le parti possono ottenere un valore maggiore.

Ecologia delle popolazioni

Tale approccio si concentra sulla diversità delle organizzazioni e sul loro adattamento all'interno di una popolazione di organizzazioni. Una popolazione è in questo senso un insieme di organizzazioni impegnate in attività simili a con caratteristiche analoghe per quanto riguarda l'utilizzo delle risorse e i risultati. Le organizzazioni all'interno di una popolazione competono per risorse o clienti simili. L'adattamento di una singola organizzazione è fortemente limitato in rapporto ai cambiamenti richiesti dall'ambiente. L'innovazione e il cambiamento all'interno di una popolazione di organizzazioni si verificano quindi più attraverso la nascita di nuove tipologie di organizzazioni che mediante il rinnovamento e la modificazione di organizzazioni esistenti. I modelli organizzativi sono considerati relativamente stabili e lo sviluppo di una società nel suo complesso è dato dalla nascita di nuovi modelli di organizzazione per mezzo di iniziative imprenditoriali. Nuove organizzazioni soddisfano i nuovi bisogni della società in misura maggiore di organizzazioni consolidate che sono lente a cambiare.

Che cosa ostacola l'adattamento?

Michael Hannan e John Freeman sostengono che vi sono molte limitazioni alla capacità di cambiamento delle organizzazioni, limitazioni provenienti da pesanti investimenti in impianti, macchinari e personale specializzato, da informazioni limitate, dalle opinioni radicate dei decisori, dalla propria storia di successo che giustifica le procedure correnti e dalla difficoltà di cambiare la cultura aziendale.

Il modello dell'ecologia delle popolazioni è stato sviluppato basandosi sulle teorie biologiche della selezione naturale, e i termini evoluzione e selezione vengono utilizzati con riferimento a processi comportamentali sottostanti. Le teorie riguardanti l'evoluzione biologica cercano di spiegare perché determinate forme di vita compaiono e sopravvivono mentre altre soccombono. Alcune teorie suggeriscono che le forme che sopravvivono sono tipicamente quelle che si adattano meglio all'ambiente circostante.

Modello organizzativo e nicchie di mercato

Un modello organizzativo consiste in un insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi e personale specifici di un'organizzazione, che possono essere accettati o respinti dall'ambiente. Ogni nuova organizzazione cerca di trovare una nicchia (Ambito d'azione caratterizzato da risorse e necessità ambientali caratteristiche) che sia sufficiente a supportarla. La nicchia è solitamente di piccole dimensioni nelle prime fasi di vita di un'organizzazione, ma può con il tempo aumentare di dimensioni se l'azienda ha successo. Se l'organizzazione non riesce a trovare una nicchia adeguata, subirà un inevitabile declino e potrà infine scomparire.

Dal punto di vista di una singola azienda, la fornitura, le occasioni e il caso giocano un ruolo rilevante ai fini della sopravvivenza. Sia gli imprenditori sia le grandi organizzazioni propongono continuamente nuovi prodotti e nuove idee. La sopravvivenza o il fallimento di queste idee e questi modelli organizzativi è spesso una questione affidata al caso – in dipendenza del fatto che le circostanze esterne siano di supporto o meno.

Il successo o il fallimento di una singola azienda è determinato dalle caratteristiche dell'ambiente nella stessa misura in cui lo è dalle capacità o dalle strategie utilizzate dai manager dell'organizzazione.

Il successo di una start-up è in larga misura determinato dai colpi di genio e dalle capacità di gestione dell'imprenditore?

Spesso la fortuna è importante quanto i colpi di genio perché forze dell'ambiente più potenti, che di norma passano inosservate agli occhi dei manager, fanno sì che alcune imprese abbiano successo e altre falliscano. Se una start-up si trova al posto giusto nel momento giusto, le probabilità di successo sono molto più alte, a prescindere dalle capacità di gestione dei manager.

Il processo di cambiamento ecologico

Le popolazioni di organizzazioni sono costantemente sottoposte a cambiamento. Il processo di cambiamento all'interno della popolazione si concretizza in tre stadi: mutazione, selezione e consolidamento.

• Mutazione. Comporta la comparsa, in una popolazione di organizzazioni, di nuovi modelli organizzativi. Essi vengono avviati da imprenditori, creati come venture capital da grandi aziende o realizzati dallo Stato per offrire nuovi servizi. Alcuni modelli possono essere concepiti specificamente per far fronte a determinate necessità provenienti dall'ambiente esterno.
• Selezione. La selezione riguarda la possibilità che un nuovo modello sia adatto all'ambiente e in grado di sopravvivere. Solo poche mutazioni sono "selezionate" da parte dell'ambiente in modo che le organizzazioni possano sopravvivere nel lungo periodo. Alcuni mutamenti saranno più adatti all'ambiente estero, altri troveranno la loro nicchia, altri, che non soddisferanno le richieste dell'ambiente, soccomberanno.
• Consolidamento. Il consolidamento consiste nella preservazione e nell'istituzionalizzazione dei modelli organizzativi selezionati. A determinate tecnologie, prodotti e servizi viene attribuito un alto valore da parte dell'ambiente. All'interno di quest'ultimo il modello organizzativo consolidato può diventare un elemento dominante.

Nella prospettiva dell'ecologia delle popolazioni l'ambiente costituisce la determinante fondamentale del successo o del fallimento organizzativo.

Strategie di sopravvivenza

Un altro principio che sta alla base del modello dell'ecologia delle popolazioni è la lotta per la sopravvivenza, o competizione. Le organizzazioni e le popolazioni di organizzazioni sono impegnate in una lotta competitiva per la conquista delle risorse e ogni modello organizzativo combatte per la propria sopravvivenza. Secondo l'approccio dell'ecologia delle popolazioni, i modelli organizzativi si differenziano, nella loro lotta per la sopravvivenza, in generalisti o specialisti, in relazione alle strategie che adottano. Sono definite generaliste le organizzazioni caratterizzate da una nicchia o una sfera di influenza ampia, ossia quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi o servono un ampio mercato; sono definite specialiste le organizzazioni che invece offrono una gamma più limitata di beni o servizi o che servono un mercato più ristretto.

Istituzionalismo

L'approccio dell'istituzionalismo fornisce un ulteriore punto di vista sulle relazioni interorganizzative. L'approccio dell'istituzionalismo descrive come le organizzazioni sopravvivono e hanno successo attraverso la ricerca della coerenza tra l'organizzazione stessa e le aspettative provenienti dall'ambiente nei suoi confronti. L'ambiente istituzionale è composto da norme e valori propri dei diversi stakeholder. L'approccio dell'istituzionalismo sostiene che le organizzazioni adottano strutture e processi per compiacere gli attori esterni e che queste attività finiscono con l'assumere natura di regole all'interno delle organizzazioni. L'ambiente istituzionale riflette quelli che la società considera modi corretti di organizzarsi e comportarsi.

La legittimità è definita come la percezione che le azioni di un'organizzazione sono desiderabili, opportune e appropriate nel contesto del sistema ambientale di norme, valori e credenze. La teoria dell'istituzionalismo riguarda l'insieme intangibili di norme e valori che determinano il comportamento, visto in contrapposizione con gli elementi tangibili rappresentati dalla tecnologia e dalla struttura.

L'approccio istituzionale e la progettazione organizzativa

L'approccio istituzionale considera inoltre le organizzazioni come composte da due dimensioni fondamentali: quella tecnica e quella istituzionale. La prima è rappresentata dalla tecnologia impiegata nelle attività quotidiane e dalle necessità produttive, mentre la seconda è la parte dell'organizzazione più visibile al pubblico esterno. La dimensione tecnica è governata da criteri di razionalità ed efficienza, mentre la dimensione istituzionale è governata dalle aspettative.