Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Rossignoli, libro consigliato Organizzazione Aziendale di Daft

Organizzazione aziendale 6 CFU

Programma della prova intermedia

• Le teorie organizzative: fondamenti: La metafora della macchina, la metafora biologica, la metafora dei cervelli
• Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia
• Elementi fondamentali della struttura organizzativa
• L'ambiente esterno
• Progettazione organizzativa per l'ambiente internazionale
• Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi
• Tecnologie dell'informazione e controllo
• Innovazione e cambiamento
• Le relazioni: scambio, potere, condivisione
• Gareth Morgan – Images – Le metafore dell'organizzazione

Introduzione

Ipotesi di partenza → Tutte le teorie organizzative e manageriali sono fondate su concezioni o metafore implicite che ci conducono a percepire, comprendere e gestire le organizzazioni in modi caratteristici e, pertanto, parziali.

L'uso della metafora implica un modo di pensare e un modo di concepire che stanno alla base del modo secondo cui noi comprendiamo in maniera più generale il mondo. Uno degli aspetti interessanti della metafora è che essa produce sempre una rappresentazione parziale. Un'altra caratteristica interessante è rappresentata dal fatto che le metafore danno sempre luogo a delle distorsioni. La metafora usa delle immagini evocative creando in questo modo quelle che potrebbero essere chiamate delle “falsità costruttive” che, se prese letteralmente o se portate all'estremo, darebbero luogo a dei veri e propri assurdi.

Esempio. Si prende in considerazione un'idea molto diffusa secondo la quale “l'organizzazione è una macchina”. La metafora è suscettibile di farci capire come un'organizzazione è strutturata allo scopo di raggiungere obiettivi predeterminati. Ma questa metafora è incompleta. Essa ignora, ad esempio, tutti gli aspetti relativi al fenomeno umano. La metafora è pertanto errata. Essa sovrastima la rilevanza dell'aspetto razionale e di quello strutturale. Questa metafora è quindi fuorviante. Ogni metafora è in sé stesso un paradosso, crea la possibilità di comprendere la realtà ma contemporaneamente la distorce.

Le organizzazioni come macchine

Oggigiorno le organizzazioni progettate e gestite come se fossero macchine vengono generalmente denominate burocrazie. La maggior parte delle organizzazioni sono burocratizzate. Oramai un soggetto si aspetta che un'organizzazione si comporti come una macchina, tralasciando la componente umana al suo interno. Una delle sfide più significative con cui si devono misurare le organizzazioni moderne è proprio quella di sostituire il modo di pensare di tipo meccanicistico con idee ed approcci più vivaci.

Organizzazioni = Strumenti creati per raggiungere degli obiettivi. Se consideriamo i cambiamenti che intervengono nelle organizzazioni mano a mano che si sviluppa la rivoluzione industriale, possiamo riscontrare una tendenza crescente alla burocrazia e alla routinizzazione della vita nel suo complesso. La divisione del lavoro manuale andò sempre più intensificandosi e specializzandosi, man mano che i produttori cercavano di aumentare l'efficienza delle proprie aziende attraverso la riduzione della discrezionalità dei lavoratori che veniva sostituita dalle macchine e dai supervisori.

A partire dall'epoca di Federico il Grande di Prussia si è affermato un prototipo di organizzazione meccanicistica. Federico il Grande regnò tra il 1740 e il 1786, e la sua aspirazione era rendere l'esercito uno strumento affidabile ed efficiente. A tal fine realizzò molte riforme, tra cui l'introduzione dei gradi e delle uniformi, l'uso esteso di una normativa standardizzata, una marcata specializzazione dei compiti, l'utilizzo di un equipaggiamento standardizzato, la creazione di un linguaggio apposito per il comando nonché l'addestramento sistematico. In questo modo ogni componente poteva essere facilmente sostituita, cosa importantissima in guerra, ogni volta che risultasse necessario.

Federico si fece promotore del principio secondo il quale gli uomini dovevano imparare a temere i propri ufficiali più del nemico. A questo scopo separò le funzioni di comando da quelle consultive, enucleando degli specialisti con funzione di consiglieri (staff) dalla catena gerarchica ed assegnando a questi consiglieri la funzione di pianificare le operazioni. Molte delle idee e dei metodi di Federico il Grande furono progressivamente adottati, nel corso del diciannovesimo secolo, dagli imprenditori che erano alla ricerca di forme organizzative adatte alla tecnologia delle macchine. La nuova tecnologia risultò quindi accompagnata e rinforzata dalla meccanizzazione del pensiero e dell'azione umana.

Max Weber ha evidenziato le correlazioni tra la meccanizzazione dell'industria e la proliferazione delle forme burocratiche di organizzazione. Secondo Weber, l'organizzazione burocratica routinizza i processi amministrativi allo stesso modo in cui la macchina routinizza la produzione.

Prima definizione di burocrazia (Weber) = Forma organizzativa caratterizzata da precisione, rapidità, chiarezza, regolarità, affidabilità ed efficienza. Tutte queste qualità vengono raggiunte grazie all'elaborazione di un rigido sistema di divisione dei compiti, di un sistema di supervisione gerarchica nonché di un sistema di regole e regolamenti dettagliati.

Positivisti → Teoria dell'organizzazione classica o Scientific Management. Questi autori erano convinti sostenitori della burocrazia e dedicarono tutte le loro energie all'identificazione di principi e metodi specifici la cui applicazione permettesse la realizzazione di questo tipo di organizzazione. Esponenti emblematici dell'approccio classico sono stati il francese Henry Fayol, l'americano F.W. Mooney ed il colonnello inglese Lyndall Urwick. Il nocciolo fondamentale della concezione di questi autori può essere riassunto nella convinzione che la gestione sia un processo di pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento e controllo. La loro opera rappresenta la base su cui si fondano molte tecniche gestionali moderne, quali la direzione per obiettivi e il planning, programming budgeting system (PPBS).

Si tratta di un modello caratterizzato da mansioni definite con precisione, organizzate in senso gerarchico attraverso linee di comunicazione e di comando definite con altrettanta precisione. L'organizzazione veniva concepita come un insieme di parti: si tratta di reparti funzionali (produzione, marketing, finanza, personale, ricerca e sviluppo, ecc.) reparti che sono a loro volta ulteriormente sottoarticolati in una serie di mansioni definite nel dettaglio. Le azioni messe in opera da una simile struttura organizzativa sono concepite in modo da essere definite in maniera precisa; tale definizione è garantita dalla struttura gerarchica, cioè da uno strumento caratterizzato in termini di responsabilità e di capacità di dare ordini e di ottenere obbedienza. Obiettivo di questo approccio è garantire che i comandi emanati al vertice delle organizzazioni si diffondano attraverso l'organizzazione secondo modalità rigidamente predeterminate in modo da ottenere esattamente l'effetto desiderato.

Il nocciolo della teoria dell'organizzazione classica e delle sue versioni moderne si basa sull'assunzione che le organizzazioni possono o dovrebbero essere sistemi razionali che funzionano nella maniera più efficiente possibile. I teorici dell'approccio classico si rendevano conto che è importante raggiungere un certo equilibrio o addirittura una vera e propria armonia tra gli aspetti umani e quelli tecnici, particolarmente facendo perno su opportune metodiche di selezione e di addestramento.

Federico Taylor → Fu l'antesignano della scuola della “organizzazione scientifica del lavoro” (scientific management). Taylor sostiene la validità di cinque semplici principi:

• Far slittare tutta la responsabilità relativa all'organizzazione del lavoro dal lavoratore al dirigente; i dirigenti dovrebbero essere gli unici a preoccuparsi della pianificazione e della progettazione del lavoro, lasciando agli operati la sola realizzazione pratica.
• Usare metodi scientifici per individuare il modo più efficiente di fare il lavoro; la mansione dell'operaio deve essere progettata di conseguenza, specificando dettagliatamente come il lavoro deve venir fatto.
• Selezionare la persona più adatta per espletare la mansione così progettata.
• Addestrare l'operaio a fare il lavoro in maniera efficiente.
• Tenere sotto controllo la produttività dell'operaio per assicurarsi che vengano rispettate le procedure lavorative predeterminate e che vengano ottenuti risultati adeguati.

Nell'applicazione di questi principi Taylor promosse l'impiego dello studio dei “tempi e metodi”, inteso come mezzo per analizzare e standardizzare le attività lavorative. Tutta “l'attività concettuale” viene svolta dai dirigenti e dai progettisti in modo da lasciare agli impiegati solo la fase “esecutiva”.

L'approccio tayloristico alla progettazione organizzativa è riscontrabile oggi in quelle produzioni basate su catene di montaggio o comunque su processi produttivi controllati e monitorati rigidamente dai computer. I principi sostenuti da Taylor e perfezionati da McDonald e da altre catene di fast food si sono affermati nell'organizzazione ospedaliera, nelle fabbriche, nella distribuzione, nelle scuole, nelle università e in tutte quelle istituzioni che cercano di razionalizzare i loro processi operativi.

I problemi umani inerenti a questa metodologia organizzativa sono emersi in maniera inequivocabile sin dalle sue prime applicazioni. Quando Henry Ford impiantò la sua prima catena di montaggio per produrre il modello T. Il principio di separare la pianificazione e la progettazione del lavoro dalla sua esecuzione viene spesso considerato l'elemento più pericoloso e più pervasivo della metodologia tayloristica, dal momento che ciò “divide” realmente il lavoratore, implicando la separazione, per così dire, di mano e cervello. Le mansioni che gli operai venivano in questo modo chiamati ad espletare risultavano essere semplificate all'estremo in modo che gli operai necessari fossero a buon mercato, che fosse facile addestrarli, facile supervisionarli e che non fosse difficile sostituirli.

Il taylorismo rappresenta sia un metodo per garantire il controllo di ciò che avviene sul posto di lavoro che uno strumento per produrre profitto.

Le organizzazioni come organismi

Vengono concepite le organizzazioni dei sistemi viventi collocati in un più vasto ambiente dal quale dipendono per tutta una serie di bisogni. Certe specie di organizzazioni risultano più “adeguate” di altre a condizioni ambientali specifiche. Le difficoltà insite nell'approccio meccanicistico hanno spinto molti teorici dell'organizzazione ad allontanarsi dalle concezioni meccanicistiche per avvicinarsi a quelle biologiche come fonte di ispirazione per gli studi organizzativi.

La metafora organicistica ha aiutato gli studiosi delle organizzazioni ad identificare e a mettere a fuoco diversi requisiti organizzativi:

• A concepire le organizzazione come dei “sistemi aperti”, a capire i processi con cui le organizzazioni si adeguano all'ambiente.
• A concepire le organizzazioni in termini di cicli vitali.
• Ad evidenziare i fattori che sono rilevanti per il benessere e per lo sviluppo delle organizzazioni.
• Ad individuare l'esistenza di diversi tipi di organizzazioni.

Nel loro insieme questi concetti hanno avuto un impatto veramente rimarchevole sulle moderne concezioni organizzative. Tutti noi sappiamo che i dipendenti lavorano meglio quando sono motivati dai compiti che devono svolgere come pure sappiamo che i processi motivazionali richiedono che si permetta agli individui di ottenere remunerazioni che soddisfino i loro propri bisogni personali.

Indagini eseguite tra il 1920 e il 1930 sotto la guida di Elton Mayo allo stabilimento di Hawthorne della Western Electric di Chicago si preoccupavano di analizzare la relazione tra le condizioni di lavoro e l'incidenza della fatica sulla noia dei dipendenti. Questi studi sono oggi famosi perché hanno messo in evidenza l'importanza sul posto di lavoro dei bisogni sociali e come i gruppi di lavoro sono in grado di soddisfare questi bisogni diminuendo la produzione e mettendo in atto tutta una serie di attività non pianificate.

Gli esperimenti di Hawthorne hanno posto al centro dell'attenzione le problematiche relative alla motivazione al lavoro e alle relazioni tra individui e gruppi. Gli individui e i gruppi, al pari degli organismi biologici, danno il meglio di loro stessi solo quando i loro bisogni sono soddisfatti.

Le teorie motivazionali elaborate da Abraham Maslow rappresentano l'individuo come una sorta di organismo psicologico che lotta per soddisfare i suoi bisogni, alla ricerca di una crescita e di uno sviluppo completi. Si è venuta così affermando l'idea che si dovesse cercare di integrare i bisogni degli individui e quelli dell'organizzazione. Psicologi dell'organizzazione quali Chris Argyris, Frederik Herzberg e Douglas McGregor hanno dimostrato che è possibile modificare le strutture burocratiche, gli stili di leadership e l'organizzazione del lavoro in senso lato in modo da dar vita a mansioni “arricchite” e motivanti suscettibili di incoraggiare gli individui sia ad adeguarsi al disegno organizzativo sia a sviluppare la loro creatività.

Ci si è soprattutto preoccupati di far sentire i dipendenti più importanti, assegnando loro mansioni più significative, dando loro una maggiore autonomia e responsabilità. Si è venuto sviluppando il metodo così detto dell'arricchimento della mansione insieme ad uno stile di direzione più partecipativo, più democratico e che fa perno sul lavoratore.

Approccio della “gestione delle risorse umane” → I dipendenti devono venir considerati, secondo questo approccio, come delle risorse dotate di particolare valore ed in grado di contribuire alle attività dell'organizzazione, una volta che siano offerte loro delle opportunità adeguate. La gestione delle risorse umane è diventata una delle variabili cruciali e tutti riconoscono la necessità di integrare gli aspetti umani e quelli tecnici del lavoro.

Il modo migliore di comprendere le organizzazioni è quello di concepirle come “sistemi socio-tecnici” → Questa etichetta è stata coniata in Inghilterra agli inizi degli anni cinquanta dai membri del Tavistock Institute of Human Relations con l'intenzione di dare l'idea degli aspetti sociali e tecnici del lavoro, aspetti reciprocamente interdipendenti. Ricerche condotte nelle zone più svariate del mondo hanno oramai dimostrato che nella progettazione e nella gestione di sistemi sociali di qualunque tipo l'interdipendenza tra i fattori tecnici e quelli umani deve essere tenuta nel dovuto conto. Tutti i soggetti dipendono, per tutta una serie di risorse, dal più vasto ambiente in cui sono inseriti.

Il così detto “approccio sistemico aperto” allo studio delle organizzazioni oggi si basa su questo assunto → Ludwig von Bertalanffy; le organizzazioni, al pari degli organismi, sono “aperte” nei confronti dell'ambiente e devono stabilire un rapporto adeguato con tale ambiente se vogliono sopravvivere. La “teoria generale dei sistemi” è nata come una specie di metafora biologica occulta. La teoria dell'organizzazione classica ha dedicato una attenzione tutto sommato limitata all'ambiente. L'organizzazione veniva trattata come un sistema meccanico “chiuso” e ci si preoccupava dei problemi di progettazione intraorganizzativa.

Le organizzazioni come sottosistemi interrelati → I sistemi sono assimilabili a delle scatole cinesi in quanto ognuno contiene un altro sistema che a sua volta ne contiene un altro. Se definiamo l'organizzazione nel suo insieme come un sistema, i livelli organizzativi inferiori possono venir concepiti in termini di sottosistemi, allo stesso modo in cui le molecole, le cellule e gli organi possono venir considerati come dei sottosistemi di un organismo vivente.

L'approccio situazionale: l'adeguamento dell'organizzazione all'ambiente;

• Le organizzazioni sono dei sistemi aperti che hanno bisogno di essere gestiti con grande cura per poter soddisfare in maniera equilibrata i bisogni interni e per adeguarsi ai cambiamenti ambientali.
• Non c'è un modello organizzativo valido in ogni situazione.
• Il management si deve preoccupare di realizzare allineamenti e una buona integrazione.
• Può risultare necessario avvalersi di diversi stili di direzione per realizzare compiti diversi nell'ambito della stessa organizzazione.
• Sono appropriati tipi e specie organizzative alquanto diverse a seconda dei diversi tipi di ambiente con cui si ha a che fare.

Queste sono le concezioni principali che stanno alla base dell'approccio situazionale. Tom Burns e G. M. Stalker hanno stabilito la distinzione tra gli approcci “meccanicistici” e quelli “organicistici” alle problematiche organizzative e manageriali. Prendendo in considerazione aziende operanti nei settori più diversi hanno dimostrato che, quando i cambiamenti ambientali sono all'ordine del giorno, come nel caso in cui una tecnologia ed un mercato instabile pongono sempre problemi e sfide nuove, risultano necessari stili organizzativi e di direzione aperti e flessibili. Burns e Stalker ritengono che sia possibile costruire varie forme organizzative; ad un estremo è collocabile il modello meccanico ed all'estremo opposto...