Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Manzolini, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft: seconda parte

Capitolo 7 – Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi

Con il termine tecnologia si indicano i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali, informazioni, idee) in output (prodotti e servizi). Comprendendo l’influenza della core technology sulla progettazione organizzativa si possono guadagnare nuove prospettive su come progettare un’organizzazione per conseguire una perfomance efficiente. La core technology di un’organizzazione è costituita dal processo di lavoro che è direttamente correlato alla missione dell’organizzazione.

In figura viene presentato un esempio di core technology per uno stabilimento manifatturiero. Essa è formata da input di materie prime, da un processo di trasformazione (lavorazione, controllo, assemblaggio) che cambia e aggiunge valore a questi elementi e dall’output rappresentato dal prodotto o servizio finale che viene venduto ai consumatori presenti nell’ambiente. Nelle organizzazioni di oggi, grandi e complesse, i processi di lavoro “core” possono variare ampiamente e risulta a volte difficile individuarli. Le organizzazioni sono composte, inoltre, da molte unità, ognuna delle quali può utilizzare un diverso processo di lavoro (tecnologia) per realizzare un bene o un servizio.

Tecnologia ausiliaria

Una tecnologia ausiliaria è un processo che è importante per l’organizzazione ma non è direttamente correlato alla sua missione fondamentale. Nella figura i processi ausiliari sono costituiti dalle unità preposte alle risorse umane, alla contabilità, alla ricerca e sviluppo e al marketing. La ricerca e sviluppo trasforma ad esempio idee in nuovi prodotti e il marketing trasforma il magazzino in vendite, ognuno facendo uso di un diverso tipo di processo. Il prodotto dell’unità risorse umane è costituito dalle persone che lavorano nell’organizzazione e l’unità contabile produce precisi rapporti sulla condizione finanziaria dell’organizzazione.

La progettazione organizzativa ottimale si basa su una varietà di elementi. Le forze che influiscono sulla progettazione organizzativa provengono sia dall’esterno sia dall’interno dell’organizzazione. Le esigenze strategiche esterne, come le condizioni ambientali, la direzione strategica e gli obiettivi organizzativi, generano pressioni dall’alto verso il basso per progettare l’organizzazione in modo tale che essa si adegui all’ambiente e realizzi gli obiettivi. Tuttavia, le decisioni in merito alla progettazione dovrebbero tenere in considerazione anche le pressioni che procedono dal basso verso l’alto, ossia dai processi operativi di lavoro che vengono svolti per realizzare i prodotti o i servizi dell’organizzazione. Tali processi influenzeranno la struttura organizzativa assieme alla core technology e alle unità ausiliarie.

Tecnologia “core” manifatturiera

Le tecnologie manifatturiere comprendono i processi manifatturieri tradizionali e applicazioni contemporanee quali la fabbrica digitale e la produzione snella.

Aziende manifatturiere

Il primo e più significativo studio svolto sulla tecnologia manifatturiera fu condotto da Joan Woodward. La sua ricerca iniziò come uno studio sul campo dei principi di gestione. Il pensiero manageriale prevalente di quel tempo (anni Cinquanta) era racchiuso nei principi noti come principi universalistici di management, rappresentati da norme che esprimevano “il modo migliore” in cui le organizzazioni efficaci dovessero agire in relazione a un determinato aspetto della propria attività.

Woodward condusse una ricerca diretta su cento aziende manifatturiere per scoprire come erano organizzate: visitò le aziende, intervistò i manager, esaminò i dati aziendali, osservò le attività di produzione, predispose una scala di classificazione e ordinò le aziende in base alla complessità tecnica del processo manifatturiero. La complessità tecnica rappresenta il grado di meccanizzazione del processo manifatturiero: un’alta complessità implica il fatto che la maggior parte del lavoro è eseguita da macchine, una bassa complessità implica viceversa che i dipendenti hanno un ruolo maggiore nel processo di produzione. La scala di complessità tecnica di Woodward presentava originariamente dieci categorie che vennero successivamente riunite in tre gruppi di tecnologie di base.

• Gruppo 1: produzione a piccoli lotti e unitaria. Queste aziende tendono a configurarsi come attività su commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare necessità specifiche dei clienti. La produzione a piccoli lotti si basa in maniera prevalente sul fattore umano e pertanto non presenta un altro grado di automatizzazione.
• Gruppo 2: produzione a grandi lotti e di massa. La produzione a grandi lotti è un processo manifatturiero caratterizzato da lunghi cicli produttivi di parti standardizzate. L’output del processo spesso alimenta un magazzino dal quale vengono prelevati gli ordini ricevuti, dal momento che i clienti non hanno necessità particolari. Esempi sono le tradizionali linee di assemblaggio (produzione di automobili).
• Gruppo 3: produzione a processo continuo. Nella produzione a processo continuo l’intero processo è automatizzato. Non esiste un momento di inizio e di fine. Questo rappresenta un passo ulteriore rispetto alla meccanizzazione e alla standardizzazione che caratterizzano una linea di assemblaggio. Il processo continuo è controllato da macchine automatizzate e i risultati sono estremamente prevedibili. Esempi sono impianti chimici, raffinerie petrolifere, aziende farmaceutiche, centrali nucleari ecc.

I dati di Woodward fornivano delle indicazioni significative. Il numero di livelli di management e il rapporto tra numero di manager e totale del personale, ad esempio, mostravano precisi incrementi all’aumentare della complessità tecnica della produzione unitaria al processo continuo. Il rapporto tra lavoro diretto e indiretto diminuisce con la complessità tecnica perché si rende necessario un numero maggiore di lavoratori indiretti per fornire supporto e manutenzione a macchinari complessi. Altre caratteristiche, come ampiezza del controllo gerarchico, la formalizzazione delle procedure e la centralizzazione, presentano valori alti per la tecnologia di produzione di massa, perché il lavoro è standardizzato, ma bassi per tecnologie. Le tecnologie di produzione unitaria (piccoli lotti) e di processo continuo richiedono dipendenti altamente qualificati per far funzionare i macchinari e una comunicazione verbale per adattarsi a condizioni mutevoli. La struttura e i sistemi di gestione relativi alla tecnologia sia di produzione unitaria sia di processo continuo si caratterizzano come organici. La produzione di massa è di tipo meccanico, con la presenza di compiti standardizzati e procedure formalizzate.

Strategia, tecnologia e prestazioni

Un’altra parte dello studio di Woodward ha esaminato il successo delle aziende relativamente alle dimensioni della redditività, della quota di mercato, della quotazione azionaria e della reputazione. Woodward fu in grado di classificare le aziende con una scala di successo competitivo a seconda che esse avessero mostrato prestazioni superiori alla media, inferiori alla media o nella media relativamente a obiettivi strategici. Confrontò la relazione tra struttura e tecnologia con il successo competitivo, scoprendo che le aziende efficaci tendevano a essere caratterizzate da strutture e tecnologie complementari.

Il risultato che ne deriva per le aziende di oggi è che strategia, struttura e tecnologia devono essere allineate, specialmente quando cambiano le condizioni competitive. Non adottare nuove tecnologie idonee a supportare la strategia, o adottare una nuova tecnologia e non riuscire a riallineare la strategia per renderla ad essa coerente, può avere come conseguenza delle scarse prestazioni. Anche le strutture e i processi di gestione dell’organizzazione devono essere riallineati, dal momento che una struttura estremamente meccanica ostacola la flessibilità e impedisce all’azienda di catturare i vantaggi resi possibili dalla nuova tecnologia introdotta.

Applicazioni contemporanee

Da quando Woodward ha svolto la sua ricerca si sono verificati nuovi importanti sviluppi nella tecnologia di produzione. La fabbrica di oggi è molto diversa da quella studiata da Woodward negli anni Cinquanta. Due significative applicazioni contemporanee della tecnologia manifatturiera sono la fabbrica digitale e la produzione snella.

La fabbrica digitale

La maggior parte delle fabbriche contemporanee utilizzano nuove tecnologie manifatturiere quali robot, macchine utensili a controllo numerico, RFID, tecnologie wireless e software per la progettazione del prodotto, per le analisi di ingegneria e il controllo remoto dei macchinari. La crescente incertezza e le difficile sfide che le imprese manifatturiere devono fronteggiare, per esempio la globalizzazione delle operazioni, la concorrenza sempre più agguerrita, la maggiore complessità del prodotto e la necessità di coordinarsi con un numero maggiore di partner aziendali. I più recenti impianti automatizzati sono noti come fabbriche digitali. Esse mettono in rete componenti della produzione manifatturiera che operavano precedentemente in maniera isolata.

La fabbrica digitale è il risultato di diverse componenti:

• Computer-aided design (CAD). I computer sono utilizzati nelle fasi di disegno, progettazione e ingegnerizzazione di nuove parti. I progettisti utilizzano i propri computer per designare determinate configurazioni sullo schermo, comprese le dimensioni e i dettagli delle componenti;
• Computer-aided manufacturing (CAM). L’utilizzo di macchine a controllo computerizzato nella gestione dei materiali, nella fabbricazione dei componenti, nel processo produttivo e assemblaggio incrementa la velocità alla quale possono essere prodotti i diversi output.
• Manufacturing processes management (MPM). Nuovi software per la gestione dei processi di produzione consentono ai manager di costruire una fabbrica virtuale.
• Sistema informativo integrato. Collega tutti gli aspetti dell’azienda, contabilità, acquisti, marketing, il controllo del livello delle scorte, la progettazione la produzione e così via. Permette ai manager di prendere decisioni e dirigere il processo manifatturiero in maniera effettivamente integrata.
• Product life-cycle management (PLM). Il software PLM è in grado di gestire un prodotto sin dall’ideazione, attraverso lo sviluppo, la produzione, il collaudo e persino la manutenzione, consentendo di integrare e coordinare le attività di imprese manifatturiere, fornitori e altri partner.

La combinazione di CAD, CAM, MPM, sistemi informativi integrati e PLM permette di progettare un nuovo prodotto a computer e realizzare un prototipo senza alcun intervento fisico da parte dell’uomo. I nuovi software consentono di coordinare le informazioni provenienti da più unità aziendali e organizzazioni coinvolte in un progetto, oltre che di progettare qualsiasi tipo di prodotto.

La produzione snella

La fabbrica digitale raggiunge il massimo potenziale di miglioramento della qualità, soddisfazione dei clienti e riduzione dei costi quanto tutte le parti vengono utilizzate in maniera interdipendente e associate a processi gestionali flessibili in un sistema chiamato produzione snella. La produzione snella utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo, adottando un approccio scrupoloso ai dettagli e alla soluzione dei problemi per ridurre lo spreco e migliorare la qualità.

La produzione snella incorpora elementi tecnologici, come il CAD/CAM e il PLM, ma ruota attorno alle persone e non a macchinari o software. Richiede cambiamenti nei sistemi organizzativi, nuovi processi decisionali e gestionali e una cultura organizzativa che supporti l’attiva partecipazione dei dipendenti, un’ottica di qualità e focalizzazione sul cliente. La produzione snella e la fabbrica digitale hanno spianato la strada alla personalizzazione di massa, termine che indica l’utilizzo di tecniche proprie della produzione di massa per realizzare rapidamente e a costi ragionevoli beni progettati per rispondere alle esigenze di singoli clienti, con l’obiettivo di fornire loro esattamente quello che desiderano.

Performance e implicazioni strutturali

Il vantaggio della fabbrica digitale è che prodotti di varie dimensioni e tipi si mescolano in base alle esigenze del cliente sulla linea di assemblaggio, consentendo di realizzare un’ampia gamma di articoli su misura con costi bassi, al livello della produzione di massa. Macchine computerizzate possono effettuare cambiamenti istantanei senza che questo rallenti la linea di produzione. Un produttore può realizzare così una varietà infinita di prodotti in lotti di dimensioni illimitate. La fabbrica digitale permette agli stabilimenti di incrementare sia la flessibilità di prodotto sia le dimensioni del lotto. Questo utilizzo dei sistemi digitali ad alto livello è stato indicato come produzione artigianale supportata da computer.

Alcune ricerche che esaminano il rapporto tra fabbrica e caratteristiche organizzative hanno individuato gli schemi che sembrano regolare queste due dimensioni. In confronto alle tradizionali tecnologie di produzione di massa, la fabbrica digitale presenta un’ampiezza del controllo gerarchico limitata, pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa specializzazione e decentramento, mentre l’ambiente generale di riferimento si caratterizza come organico e auto-regolamentato. I dipendenti hanno bisogno di possedere capacità di lavoro di gruppo, le attività di formazione sono ad ampio raggio e frequenti.

Nelle aziende che adottano sistemi di fabbrica digitale i rapporti interorganizzativi sono caratterizzati da una domanda mutevole da parte dei clienti e da rapporti stretti con un limitato numero di fornitori che offrono materie prime della migliore qualità.

Tecnologia “core” per i servizi a livello organizzativo

Un altro grande cambiamento che si sta verificando relativamente alla tecnologia delle organizzazioni è la crescita del settore dei servizi.

Aziende di servizi

Le tecnologie per i servizi sono diverse dalle tecnologie manifatturiere e, di conseguenza, richiedono una diversa progettazione organizzativa.

Definizione. Mentre le organizzazioni manifatturiere raggiungono il proprio scopo principale attraverso la realizzazione di prodotti, le organizzazioni di servizi conseguono il loro obiettivo primario attraverso la produzione e la fornitura di servizi, quali ad esempio l’istruzione, l’assistenza sanitaria, il trasporto, le attività bancarie e le strutture ricettive. La differenza tra tecnologia per servizi con quella della tecnologia manifatturiera più evidente è che la tecnologia per servizi produce un output intangibile anziché un output tangibile. Un servizio ha natura astratta e spesso consiste in conoscenze e idee piuttosto che in un prodotto fisico. I servizi sono caratterizzati da una simultaneità tra produzione e consumo. Un servizio è un prodotto intangibile che non esiste fino a quando non è richiesto dal cliente: non può essere conservato, inventariato o esaminato. Ciò significa tipicamente che le aziende di servizi sono ad alta intensità di lavoro e di conoscenza (labor e knowledge-intensive), con la necessità di disporre di molti dipendenti per soddisfare le necessità dei clienti, mentre le ditte manifatturiere tendono a essere ad alta intensità di capitale (capital-intensive) e ad affidarsi alla produzione di massa, al processo continuo e alle tecnologie manifatturiere digitali. In genere, nei servizi si riscontra un livello molto alto di interazione diretta tra cliente e dipendente, mentre tale livello tende a essere basso all’interno del nucleo tecnico di un’azienda manifatturiera.

La qualità di un servizio è percepita e non può essere misurata direttamente e confrontata nello stesso modo in cui può esserlo la qualità di un prodotto tangibile. La rapidità del tempo di risposta è importante: un servizio deve essere fornito quando il cliente lo desidera e ne ha bisogno. L’ultima caratteristica che definisce la tecnologia per i servizi consiste nel fatto che la scelta del luogo è spesso molto più importante di quanto non lo sia nel caso della produzione di beni fisici. Dal momento che i servizi sono intangibili, essi devono essere resi disponibili nel luogo in cui il cliente vuole essere servito. I servizi sono quindi dispersi e situati geograficamente vicino ai clienti. Tutte le organizzazioni possono essere classificate lungo un continuum che include sia le caratteristiche della produzione manifatturiera sia quelle dei servizi.

Verso i servizi snelli

Le aziende di servizi hanno sempre puntato a offrire un output personalizzato, ovvero fornire esattamente il servizio che ogni cliente desidera e di cui ha bisogno. L’aspettativa di un servizio migliore ha spinto le aziende di differenti settori, dal servizio postale alle banche alla sanità, a prendere esempio dall’industria manifatturiera.

Progettare le organizzazioni di servizi

La caratteristica delle tecnologie per i servizi con un’influenza precisa sulla struttura organizzativa e i sistemi di controllo è la necessità che i dipendenti del nucleo tecnico siano vicini al cliente. L’influenza del contatto con il cliente sulla progettazione organizzativa si riflette nell’uso dei ruoli di confine e nella disaggregazione strutturale. I ruoli di confine sono ampiamente utilizzati nelle aziende manufatturiere per gestire i clienti e ridurre possibili disturbi per il nucleo tecnico. Essi sono invece meno utilizzati nelle aziende di servizi, poiché un servizio è intangibile e non può quindi essere affidato a un supporto fisico come si fa per i prodotti manifatturieri.