Riassunto esame Organizzazione Aziendale, prof. Manzolini, libro consigliato Organizzazione aziendale, Daft: seconda parte

Questo approccio tenta di trovare un equilibrio tra ciò che i dipendenti vogliono e ciò di cui hanno

bisogno, e le esigenze tecniche del sistema produttivo dell’organizzazione.

Capitolo 9 – Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino

Quando le aziende diventano più grandi e complesse, necessitano di sistemi e procedure più

evolute per la guida e il controllo dell’organizzazione. Numerosi imprenditori fronteggiano grandi

difficoltà nel guidare le proprie aziende nel processo di cambiamento verso la crescita. L’adozione

di sistemi e procedure più sviluppate può creare problemi di inefficienza, rigidità e tempi di risposta

lenti, con la conseguenza che l’azienda fatica a innovare o adattarsi rapidamente ai bisogni dei

clienti.

Tutte le organizzazioni lottano con i problemi delle dimensioni organizzative, della burocrazia e del

controllo. Nel ventesimo secolo le grandi organizzazioni si sono moltiplicate e la burocrazia è

diventata uno degli argomenti maggiormente studiati nella teoria organizzativa.

Dimensioni organizzative: grande è meglio?

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Il dilemma relativo a grande dimensione contro piccola dimensione inizia con il concetto di crescita

e con le ragioni per le quali così tante organizzazioni sentono la necessità di diventare più grandi.

Spinte alla crescita

La speranza di praticamente ogni uomo o donna è ancora quello di vedere la propria azienda

crescere velocemente e raggiungere grandi dimensioni e magari un giorno entrare a far parte della

lista delle Fortune 500. A volte questo obiettivo risulta prioritario rispetto a quello di realizzare i

prodotti migliori o di riportare i maggiori utili possibili. Al contrario, i manager di alcune aziende di

successo hanno opposto resistenza alla crescita illimitata decidendo di concentrarsi piuttosto su

obiettivi diversi.

Le aziende di tutti i settori, dalla distribuzione al dettaglio all’aerospaziale ai mass media, cercano

di crescere per acquisire le dimensioni e le risorse necessarie per competere su scala globale, per

investire nelle nuove tecnologie e per controllare i canali di distribuzione e garantirsi l’accesso ai

mercati. Le grandi dimensioni consento alle aziende di correre rischi che potrebbero distruggere

imprese più piccole; inoltre, in alcuni settori operare su larga scala è cruciale per il benessere

economico delle organizzazioni. Le organizzazioni in fase di crescita si caratterizzano per essere

posti di lavoro pieni di vita e stimolanti, il che permette di attrarre e mantenere al proprio interno

risorse umane di qualità. Quando il numero di dipendenti è in crescita, l’azienda potrebbe offrire

occasione e opportunità per l’avanzamento di carriera.

Il dilemma delle grandi dimensioni

Le organizzazioni si sentono obbligate a crescere, ma quanto e fino a quali dimensioni?

Grande. Per molte organizzazioni sono necessari enormi risorse ed economia di scala per

competere a livello globale. Le grandi organizzazioni inoltre dispongono delle risorse necessarie

per fornire sostegno economico e sociale nei periodi di difficoltà Le grandi aziende sono

standardizzate, complesse e funzionanti in maniera meccanicistica. La complessità genera

centinaia di specializzazioni funzionali all’interno dell’organizzazione per eseguire compiti e

realizzare prodotti a loro volta complesse. Le grandi organizzazioni, una volta consolidate possono

costituire una presenza che rende stabile un mercato per anni.

Piccolo. I requisiti per il successo in un’economia globale sono la reattività e la flessibilità, in

mercati che cambiano rapidamente. Le piccole dimensioni possono offrire vantaggi significativi in

termini di velocità di reazione ai cambiamenti dei bisogni del consumatore o alle mutevoli

condizioni dell’ambiente e del mercato. Inoltre, nelle piccole organizzazioni spesso i dipendenti

profondono maggiore impegno nel lavoro perché l’ambiente facilita la sensazione di fare parte di

una comunità.

Negli ultimi anni, grandi aziende sono diventate ancora più grandi attraverso le fusioni o

acquisizioni, ma la ricerca indica che poche di tali fusioni raggiungono i livelli di performance attesi.

Grazie all’evoluzione del settore di servizi, molte aziende rimangono piccole per servire meglio i

clienti. Le piccole organizzazioni hanno una struttura piatta e uno stile di gestione organico e

flessibile che incoraggia l’innovazione. Infine, il coinvolgimento personale dei dipendenti stimola la

motivazione e l’impegno, dato che i dipendenti si identificano con la missione dell’azienda

Ibrido grande azienda/piccola azienda. I vantaggi delle piccole aziende a volte permettono loro

di avere successo e perciò di diventare grandi. Le piccole aziende, tuttavia possono diventare

vittime del proprio stesso successo quando raggiungono grandi dimensioni, spostandosi verso una

struttura meccanica che evidenzia le gerarchie verticali e produce burocrati piuttosto che

imprenditori. Le aziende gigantesche sono costruite per ottimizzare, non per innovare. Esse si

impegnano nei prodotti e nelle tecnologie esistenti e incontrano difficoltà nel supportare le

innovazioni per il futuro. Ibrido grande azienda/piccole aziende, unisce le risorse e il raggio

d’azione di una grande aziende con la semplicità e la flessibilità di una piccola. Ristrutturandosi in

gruppi di piccole organizzazioni, queste enormi aziende sono in grado di dotarsi dei vantaggi propri

dell’essere piccole [la J&J è un gruppo di 180 società separate, quando in uno dei laboratori si

crea un nuovo prodotto, una nuova azienda è stata creata assieme ad esso]. Un altro approccio

alla creazione di un ibrido è chiamato approccio interno/esterno: invece di dividere l’azienda in

business separati, ognuno con i propri prodotti e clienti, l’azienda è divisa in unità che hanno

diversi ruoli. La parte “interna” dell’organizzazione si concentra sulla creazione e realizzazione di

prodotti e servizi, mentre la parte “esterna” si concentra sull’integrazione e la consegna dei prodotti

e servizi ai clienti.

Ciclo di vita organizzativo

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Un modo utile per pensare alla crescita e al cambiamento organizzativa è il concetto del “ciclo di

vita” dell’organizzazione, che ipotizza che le organizzazione nascono, crescono e muoiono. La

struttura dell’organizzazione, lo stile di leadership e i sistemi amministrativi seguono una dinamica

abbastanza prevedibile attraverso gli stadi del ciclo di vita, che sono consecutivi e seguono una

progressione naturale.

Stadi dello sviluppo del ciclo di vita

La ricerca sul ciclo di vita suggerisce che lo sviluppo è caratterizzato da quattro stadi principali:

Definizioni. La crescita non è facile. Ogni volta che un’organizzazione entra in un nuovo stadio del

suo ciclo di vita, fa ingresso in un gioco completamente nuovo, con un nuovo insieme di regole su

come l’organizzazione stessa funziona internamente e su come si relazione all’ambiente esterno.

Stadio imprenditoriale:

1.

Quando un’ organizzazione prende vita, l’enfasi viene posta sulla creazione di un

prodotto e sulla sopravvivenza nel mercato. I fondatori sono imprenditori e si dedicano alle attività

tecniche di produzione e di marketing. L’organizzazione è di carattere formale e non burocratico.

Le ore di lavoro sono lunghe, il controllo è basato sulla supervisione dei proprietari e la crescita

avviene sulla base di un nuovo prodotto o servizio “creativo”.

Crisi: bisogno di leadership. Man mano che l’organizzazione cresce, il maggior numero di

dipendenti determina l’insorgere dei problemi; i proprietari orientati alla tecnica e alla creatività, si

trovano ad affrontare aspetti di gestione, ma può accadere che essi preferiscano concentrare le

proprie energie sulla realizzazione e sulla commercializzazione del prodotto o sull’ideazione di

nuovi prodotti e servizi.

Gli imprenditori devono adattare la struttura dell’organizzazione per assecondare un processo

continuo di crescita oppure introdurre nella struttura manager capaci, in grado di svolgere al loro

posto questo compito.

2. Stadio della collettività:

Se la crisi di leadership viene superata, il risultato che si ottiene è una leadership forte e l’inizio

dello sviluppo degli obiettivi chiari. Vengono stabilite le unità organizzative, insieme a una

gerarchia di autorità, alla definizione dei compiti e a una prima divisione del lavoro. I dipendenti si

identificano nella missione dell’organizzazione e si dedicano a lungo a contribuire al successo

organizzativo e i membri si sentono parte di un collettivo, e le attività di comunicazione e controllo

sono prevalentemente a carattere informale, sebbene iniziano a comparire alcuni sistemi formali.

Crisi: bisogno di delega. Se un nuovo management ha operato con successo, i dipendenti dei livelli

inferiori si troveranno limitati dalla forte leadership esercitata dall’alto. I manager di livello inferiore

inizieranno ad acquistare fiducia nelle proprie aree funzionali e vorranno un maggior grado di

discrezionalità.

Una crisi di autonomia si verifica quando i manager del vertice non intendono affidare agli altri

responsabilità di gestione, ma non è necessaria la supervisione diretta del vertice.

I top manager vogliono infatti assicurarsi che tutte le parti dell’organizzazione siano coordinate e

collaborino tra di loro. L’organizzazione ha invece bisogno di trovare meccanismi per controllare e

coordinare le diverse unità senza la supervisione diretta del vertice.

3. Stadio della formalizzazione:

Riguarda l’introduzione e l’utilizzo di regole, procedure e sistemi di controllo. In questa fase, la

comunicazione è più formale, e possono essere assunti ingegneri, specialisti di risorse umane e

altre figure professionali. La direzione generale pone l’attenzione sulla strategia e pianificazione,

lasciando gli aspetti produttivi dell’azienda al middle management; possono essere realizzati nuovi

sistemi di incentivi basati su profitti per assicurarsi che i manager perseguano ciò che è meglio per

l’azienda nel suo complesso. Quando sono gestiti in maniera efficace, i nuovi sistemi di

coordinamento e controllo permettono di continuare a crescere, realizzando meccanismi di

collegamento tra la direzione generale e le unità operative.

Crisi: eccesso di burocrazia. A questo punto di sviluppo dell’organizzazione la quantità di sistemi e

programmi può soffocare il middle management. L’organizzazione appare burocratizzata. Il middle

management può mal sopportare “intrusioni” da parte del personale di staff, e l’innovazione può

anche risentirne