Organizzazione aziendale, prof Frigerio

4. STRUTTURA DIVISIONALE CON FUNZIONI ACCENTRATE

( ex. Ikea: divisionale con alcune funzioni centralizzate)

La struttura prevede al primo livello gerarchico delle divisioni. Al primo posto il presidente o

l’amministratore delegato. Sotto ci sono divisioni di prodotto o area geografica. Poi divisioni per

prodotti.

Al primo livello gerarchico divisioni e funzioni. Quello precedente non aveva divisioni, ma ruoli di

collegamento. Qui divisioni che rimangono responsabili di business. Hr, finanza ecc. sono

responsabili di funzione, ovvero accentrano le competenze tecniche. No ruoli di coordinamento,

ma funzioni che accentrano competenze tecniche spostandole dalle diverse funzioni. Quale è

l’obiettivo si accentrare delle funzioni? La riduzione di costi, quindi per efficienza. Obiettivo di

togliere risorse e le accentro nelle funzioni per ottimizzarle. Accentro le funzioni di supporto o

amministrative.

Mantiene i vantaggi della divisionale e delega meno, quindi il vertice strategico ha maggiore

controllo. Va bene in aziende con diversificazione e si possono fare economie. Va bene anche

quando le divisioni vogliono condividere.

É una struttura divisionale che accentra alcune funzioni. Le divisioni devono sempre fare

riferimento a input fatti da una funzione.

Es in Ikea ci sono divisioni, ma anche un po di strutture accennate che decidono per alcuni ambiti.

La forma impura è più rigida della pura perché si avvicina alla struttura funzionale.

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5. STRUTTURA A MATRICE

Cosa è la matrice? Perché si differenza da queste 4 forme? La matrice è una struttura

organizzativa nel quale coesistono contemporaneamente divisioni di prodotti e funzioni con una

duplice gerarchia. Le persone a secondo livello gerarchico hanno due capi gerarchico: il capo della

funzione e il capo della divisione. Si chiama azienda a due bosses. La seconda differenza è che

sono unità organizzative a scendo che lavorano per team di lavoro. Le unita organizzative a

secondo livello non son statiche, ma

dinamiche.

Le persone si spostano all’interno delle

divisioni e delle funzioni. Le persone non

hanno sempre gli stessi colleghi. es. le

competenze di marketing vengono allocate

dove c’è bisogno. Condivisone delle

risorse.

Questo è positivo per le aziende (più

efficienza e sinergia), ma anche per le

persone perché cambiano. Struttura che motiva le persone chiamata anche learning

organizationorganiztaion. Struttura più vicina all’organico. Le persone si spostano e imparano.

NO mix di funzionale e divisionale.

Caratteristiche:

Presidio simultaneo della dimensione economico/tecnica (funzioni) e di quella di business

• (progetti/prodotti/aree);

Doppia dipendenza gerarchica stabile (permanente);

• Unità funzionali = banche di competenza

• Il potere si concentra sulle dipendenze di prodotto/progetto invece che su quelle funzionali

• Solo i two-boss manager sono sottoposti al principio della doppia dipendenza gerarchica

• Il grado di complessità interna della matrice è elevato e la struttura deve essere accompagnata

• una particolare cultura organizzativa (si parla di “Organizzazione a Matrice” e non di struttura);

I sistemi operativi devono essere bi-dimensionali, riferiti ai centri di know-how e di prodotto/

• progetto;

Il two-boss manager è di fatto un ruolo di integrazione che deve “mediare” tra gli indirizzi del

• capo funzione e del capo prodotto/progetto.

La struttura a matrice non va bene per aziende molto complesse.

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6. ORGANIZZAZIONE CON RAGGRUPPAMENTO ORIZZONTALE O PER PROCESSO

In questo caso la struttura

organizzativa si divide in

funzioni e le divisioni vengon

sviluppate per processi

fondamentali

Processo= insieme di attività

che vengono ripetute in una

s e q u e n z a d e fi n i t a e

trasformano gli input in

output.

Si identificano i processi di

trasformazione principiali e

vengono istituite delle unita

organizzative che sono

responsabili dall’inizio alla fine.

Es. caso fiat: all’interno di alcuni stabilimenti sono stati divisi gli operai per processi

principali (telaio, assemblaggio, verniciatura). All’interno dei processi ci sono le UTE, cioè

unita di controllo coordinati da un responsabile che al termine di questi processi si occupa

di controllare il buon funzionamento. Sono responsabili dall’input fino all’output. Il

responsabile si chiama process owner.

Ognuno è responsabile del risultato della squadra.

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7. STRUTTURA ORGANIZZATIVA A RETE

Struttura in cui l’azienda adotta in maniera estensiva il ricorso a terze parti che vengono chiamate

outsourcer (=fornitori esterni) di processi o di attività. Crea relazioni a lungo periodo con dei

fornitori esterni che in nome dell’azienda

sviluppano l’attività. L’azienda rimane

centrale e delega i fornitori alla contabilità,

al marketing, alla distribuzione e alla

produzione.

Permette alle aziende di rimanere di

piccole dimensioni e flessibili. Piccole

perché le funzioni son svolte da soggetti

esterni, flessibili perché i contratti stipulati

con i fornitori sono flessibili: hanno costi

flessibili e picchi di lavoro. Molto presente in Italia perché usata dai distretti industriali.

Struttura usata anche dalla startup. Che poi la sostituiranno con una strutta divisionale o

funzionale.

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Scelta strutturale:

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Caso padelle

Casa alberghiero e regalo fanno il 70% del fatturato. Il 30% lo fa la restante parte. Problema

cognitivo: su cosa è responsabilizzato il capo della produzione? Diminuire costi e diteti, aumentare

la qualità.. quando ho problemi di produzione non posso fare efficienza e diminuisce la qualità.

Il capo dell’amministrazione non vuole rinunciare alla nicchia del 30% che è all’estero quindi viene

pagato subito. Classico caso in cui la struttura divisionale inizia a

crollare. L’area geografica aumenta e i prodotti

iniziano a diversificarsi. L’amministrazione non vuole

rinunciare a un bilancio con entrambe le componenti.

La pura vedrebbe la divisione fra viola e fra Roberto.

In questo caso vedemmo una divisione fra la linea di

viola e quella i Roberto.

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La struttura divisionale (per prodotto, per area o per tipologia di cliente) viene divisa in 6 linee di

prodotto, ma sono troppe e non abbastanza diversificate quindi vengono raggruppate in due

“macro aree”: prodotti tradizionali e prodotti innovativi.

In questa situazione Roberto e viola hanno un’ampiezza di controllo di 5+5.

Passare da funzionale a divisionale implica:

Aumento della delega decisionale

Aumento del personale

Meccanismi di coordinamento interno alle divisioni diverso (Roberto e viola adesso sono

responsabili di un business e non più solo di una funzione)

Cambiamenti culturali.

Nuova struttura: funzione divisionale impura: accentramento di alcune funzioni (amministrazione e

acquisti)

Span of control di Alberto:4

Modello orientato a:

- Dare autonomia ai due figli

- Crescita di competenze

- Due mercati

- Più organizzazione

La divisione è sia per molti prodotti sia per molti business. Le decisioni vengono rallentate se sono

comuni ai due business.

Aggiungendo due ruoli di coordinamento: ci son i due prodotti ma sono i due ruoli di

coordinamento: tradizionale (Roberto) e innovativo (Viola). Questi ruoli di coordinamento non sono

divisioni, ma sono dei ruoli con obiettivo di coordinare i flussi informativi fra le diverse aree, la

struttura organizzativa rimane quella, ma istituisco due nuovi ruoli con obiettivo di coordinare le

decisioni fra prodotto 1 tradizionale e prodotto 2 innovativo.

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Non è un cambiamento gerarchico, ma solo di coordinamento

Quale è il modello più innovativo? La divisionale impura. Cosa sceglierei? Entrambe le soluzioni

vanno bene. Dipende dall’investimento sul futuro che vuole fare Alberto.

Se il mercato è in crescita: divisionale impura

Se il mercato è in diminuzione: funzionale diversificata.

La struttura dipende dalla strategia e dall’ambiente.

Ambiente più complesso e instabile: più divisionale.

Es. scegli divisionale impura perché immagino il mercato in crescita. Voglio mantenere la

leadership di costo

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LEONARDO

Forte esempio di azienda divisionale con alcune funzioni centralizzate. Base in Italia, tecnologia

avanzata.

Struttura organizzativa divisa in 7 funzioni. Molte joint venture. Processo produttivo centralizzato

sulla commessa: prima vende poi produce.

Le sette divisioni sono molto diverse:

1. Elicotteri

2. Velivoli

3. Aerostrutture

4. Sistemi avionici e spaziali

5. Elettronica pro la difesa terrestre e navale

6. Sistemi di difesa

7. Sistemi per la sicurezza

Ci sono anche le funzioni di supporto quindi ci sono strutture centralizzate( struttura divisionale

impura). Coordinano e sviluppano attività che sono svolte dalle singole divisioni e non sono

lasciate a se stesse. non sono totalmente autonome. Sono 12:

L’azienda è unica e il primo elemento di controllo è quello finanziario. Si tratta di funzioni che

servono al vertice per controllare e risolvere eventuali problemi delle diverse divisioni.

→

Anche la tecnologia è considerata una strategia è il vertice che decide su che tecnologia

investire.

Hanno più responsabilità e potere i capi delle divisioni rispetto ai capi delle funzioni perché i primi

hanno una visione più ampia rispetto ai secondi che sono responsabili solo di funzioni e hanno un

obiettivo di competenza specifica.

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PRO:

- alta focalizzazione sui prodotti delle divisioni

- →

Delega decisionale ai responsabili di business maggiore velocità nel prendere decisioni

- Sinergia fra le divisioni

- Controllo

CONTRO:

- costi di coordinamento fra funzioni e divisioni elevati

- →

Dipendenza dell’amministratore delegato rallentamento decisionale

- →

Specializzazione funzionale molto elevata, tante funzioni questo può portare a conflitti e

rallentamenti decisioni

- →

Ampiezza del controllo elevata problemi di conflitto, problemi decisionali.

Struttura internazionale, ma no divisione per area geografica al primo livelli. La distinzione sarà

all’interno delle divisioni e soprattutto delle funzioni.

Se volessimo rendere il processo decisionale più veloce, che consiglio daresti?

1. Decentralizzare/accorpare le funzioni, quindi togliere qualche funzione centralizzata rimetterla

nelle diverse division