Organizzazione aziendale, prof Frigerio

Le dimensioni del sistema organizzativo

Presentazione del corso

Le organizzazioni possono essere di diverse tipologie. Hanno i seguenti compiti: recluting, selezionare. L’organizzazione è una scienza manageriale e serve ad entrare in campo.

Top manager (allenatore) + middle manager (capitano) Amazon e McDonald applicano i concetti di Taylor. L’organizzazione come disciplina: teoria e progettazione, comportamento organizzativo, gestione delle risorse umane, sistemi informativi aziendali. La visione sistemica dell’organizzazione.

L’organizzazione nasce in Europa con Max Weber e con il capitalismo. Capitale umano (insieme delle risorse umane, quindi conoscenze abilità e competenze) + capitale finanziario. Adam Smith e Taylor fondano le basi per uno studio scientifico dell’organizzazione (= studio esatto e perfetto delle modalità di organizzare). Focus sul coordinamento fra individui e delle risorse.

Taylor (ingegnere) è il primo che rileva i tempi di esecuzione medi delle attività e definisce il miglior modo (best way) organizzativo. Processi produttivi = processi di produzione (input output). Best way: efficienza = ridurre i tempi di produzione, miglior utilizzo delle risorse e aumento della produttività. Per Taylor tempo + efficienza sono i criteri guida per one best way.

Le risorse altamente specializzate, i turni continui e i compiti ben strutturati. Ford aumenta la produttività grazie al modello scientifico di Taylor. Nascono quindi le imprese aziendali. Modalità industrializzata di produrre. Taylor propone degli incentivi economici per evitare l’alienazione. Sono bonus dovuti al raggiungimento dei risultati e degli obiettivi, ognuno deve essere ripagato del surplus prodotto. Utile a disposizione dei lavoratori.

Teorici successivi

• Fayol: organizzazione in sottogruppi specialistici funzionali (produzione, contabili, marketing). Vede che non tutta l’azienda ha il tempo come obiettivo chiave (es: per la vendita è più importante la quantità del tempo, quindi efficacia e non efficienza).
• Teorie contingenti: sono nuove idee di organizzazione. Ci sono elementi che creano diversità come la strategia. Finora la strategia era l’aumento di quantità e la diminuzione di prezzi, ma alcune aziende sono diverse. Per Taylor le aziende dovevano essere grandi per attuare le economie di scala (cambia secondo l’ambiente, le dimensioni).
• Chandler: analizza il rapporto tra ambiente, strategia e struttura: prima di organizzarsi bisogna guardare la struttura e la strategia. Per chi applica il concetto di Taylor l’ambiente non influenza l’azienda (organizzazione chiusa). L’ambiente diventa un problema con la competizione. Le scelte organizzative sono diverse a seconda dell’ambiente.
• Coriat: inserisce il rapporto fra le imprese. Rapporti inter organizzativi fra competenze e collaborazione. Network di imprese formali e informali. Dipendono dai rapporti con gli altri.

Le organizzazioni = entità sociali guidate da obiettivi progettati come sistema di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno. Gruppi di persone con il limite della razionalità: limiti per mancanza di informazione, incapacità di prevedere il futuro e soggettività.

Per Taylor non esiste l’incertezza. Le imprese e le persone sono guidati da obiettivi infatti ogni azienda ha missioni. Ogni attività deve essere coordinata altrimenti ognuno sa cosa fare per lui, ma non per e con gli altri. Infatti l’ambiente, le comunicazioni, i mezzi e il leader sono fondamentali.

Tutte le organizzazioni possono avere dei problemi quindi bisogna cercare soluzioni. La teoria organizzativa è composta da chi risolve i problemi e dalle soluzioni che si trovano per tali problemi. Esistono quattro macro aree che definiscono l’ambito dell’organizzazione:

• Progettazione organizzativa (design): insieme delle teorie che studiano come strutturare e coordinare le organizzazioni. Agisce sia a livello macro sia micro.
• Gestione del personale (HR): insieme delle teorie che guardano il personale; si sfidano i processi di selezione, gli incentivi, ecc.
• Sistemi informativi: l’informazione è l’elemento che permette alle persone di organizzarsi. Le informazioni sono gestite attraverso l’informatica in modo strutturato.
• Comportamento dell’organizzazione: comprende tutte le teorie che guardano a concetti come la cultura, lo stile direzionale, la motivazione, il cambiamento.

Le organizzazioni sono importanti per raggiungere obiettivi. Le organizzazioni cambiano con le persone che le compongono. A volte cambiano inconsapevolmente e volte in modo conscio. Le organizzazioni moderne usano tecnologie innovative, spesso computer-based. Si adattano all’ambiente che cambia e lo organizzano. Tutte possono raggiungere un valore per tutti gli stakeholder (il valore è riconosciuto dai clienti, dagli azionisti, dai dipendenti) che sono orientati al valore che l’azienda crea. Aziende che non creano altre, ma lo distruggono sono aziende che non raggiungono il risultato. Il valore è sia economico sia soggettivo.

Come analizzare le organizzazioni

Le dimensioni strutturali dell’organizzazione e i fattori contingenti che le influenzano. Le dimensioni organizzative sono le variabili, i fattori che descrivono l’organizzazione. Queste dimensioni sono divise in variabili strutturali e in variabili contestuali. Le variabili contestuali influenzano le strutturali perché le teorie contingente studiano le relazioni fra contenuto e struttura.

• Ambiente esterno: non si può prescindere dall’ambiente esterno da cui l’azienda è influenzata. L’ambiente è l’insieme delle variabili esterne all’organizzazione che influenzano l’azienda e che vengono influenzate dall’organizzazione. Es: competitor, politiche economiche, ambiente territoriale, il mercato di riferimento, i clienti, la politica economica, giuridica.
• Dimensione (grandezza) dell’organizzazione: la grandezza è il numero dei dipendenti attivi e stabili presenti nell’organizzazione. Le organizzazioni si dividono in grandi imprese (corporation o large corporate) e in PMI (chiamate anche SME = piccole medie imprese). La differenza sta in tanti o pochi dipendenti oltre al fatturato.
• Obiettivi e strategie: obiettivo = fini. Strategia = modalità con cui i fini vengono raggiunti. (Es il fine è aumentare l’utile del 2%, la strategia è aumentare il numero di clienti, eds, cambio i processi di produzione)
• Tecnologia: cioè l’insieme delle tecniche operative e l’insieme dei metodi che vengono utilizzati dall’organizzazione per trasformare gli input in output. Anche tecnologia dei processi di produzione. Le aziende possono usare più automatizzazione o più capitale umano.
• Cultura organizzativa: insieme di valori, di atteggiamenti, di credenze e di risorse che costituiscono l’organizzazione. La cultura spesso è informale, cioè non è descritta, non è certificata, ma viene definita dalle persone della modalità di comportamento. È il modo di comportarsi delle persone. La struttura influenza la cultura delle persone.

Le dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche interne e permettono un confronto. Gli indicatori che descrivono l’organizzazione sono:

• Formalizzazione: quantità di documentazione scritta che descrive l’organizzazione. Le aziende formalizzano (documentano) tanto o poco a seconda delle variabili della dimensione contestuale, dalla strategia (strategia di efficienza più formalizzata), dalla dimensione (più le grandi). Il grado di formalizzazione è importante per un’alta efficienza, controllo e standardizzazione. Ci sono 4 principali tipi di formalizzazioni:
  • Procedure: documento che descrive le modalità operative svolte all’interno dell’organizzazione. Es la procedura di iscrizione agli esami è un documento che dice come iscriversi. Una procedura si scrive per coordinamento e viene utilizzata quando ci sono molte persone da coordinare e si vuole creare un unico modo stabile e unico di svolgere un’attività.
  • Mansionario: è un documento scritto che descrive la mansione, cioè l’insieme dei compiti che devono essere svolte da una determinata attività organizzativa. es. il professore deve insegnare, correggerei esami, orari di ricevimento.
  • Regolamento: documento che descrive i macro principi organizzativi e le responsabilità degli organi e delle responsabilità organizzative all’interno di un’organizzazione. Es regolamento di ateneo. Il regolamento può essere pubblico o privato.
  • Manuale di linea di condotta: codice di etica, cioè di comportamento che le persone devono avere. Spesso viene pubblicato.
• Specializzazione: grado con cui i compiti organizzativi vengono suddivisi. Modalità attraverso la quale il lavoro viene suddiviso e assegnato alle diverse porzioni lavorative. La specializzazione è il numero dei compiti assegnati a una singola posizione. Dipende dalle strategie, struttura e ambiente. Alta specializzazione quando ci sono pochi compiti, bassa specializzazione quando i compiti sono di più per ogni singola posizione.
• Professionalità: set di coscienze e competenze possedute da chi occupa una certa posizione lavorativa. Livello di istruzione e formazione dei dipendenti. Livello di competenze e conoscenze dei dipendenti. Si misura facendo la media degli anni di formazione dei dipendenti. Alta quando il numero medio degli anni di istruzione è elevato. Delega ha bisogno che i poteri decisionali abbiano alta professionalità per avere maggiori competenze. Si ricercano in contesti ad alta despecializzazione, per deleghe, per strategie di innovazione, di cambiamento. Bassa quando il numero medio degli anni di istruzione dei dipendenti è basso. La professionalità è inversamente proporzionale alla specializzazione.
• Gerarchia: si misura dall’organigramma, cioè uno schema formalizzato che descrive la gerarchia all’interno di un’organizzazione. La dimensione verticale indica i livelli gerarchici. Si legge dall’alto dove vengono riportati i livelli applicati, che hanno maggiore potere. La linea verticale indica la gerarchia. La linea orizzontale indica unità organizzative al medesimo livello gerarchico (no dipendenza fra di loro). C’è un numero ottimale di livelli gerarchici? Studi dicono che un numero di livelli gerarchici superiore a 6 rischia di ingessare la struttura organizzativa perché il controllo diventa troppo specializzato e quindi inefficiente e inefficace. Quale è il numero di riporti minimi?
  • Numero dei livelli di controllo che ci sono all’interno di un’organizzazione. Numero dei controllori, dei manager. Aziende verticali: aziende con molti livelli gerarchici. Es aziende burocratiche (forse di polizia) perché c’è più sicurezza in quanto tutelano consumatore, cittadino e cliente è più efficienza. Aziende piatte o orizzontali: aziende con pochi livelli gerarchici.
  • Span of control (= ampiezza del controllo) = numero dei dipendenti che un determinato livello gerarchico controlla direttamente. Numero dei controllati. Ampio se alto numero dei controllati (ogni persona controlla molte persone), quando l’ambiente è molto specializzato poiché i dipendenti svolgono azioni di routine. Basso quando il numero dei controllati è basso perché ogni persona ha poche persone che controlla direttamente. I dipendenti sono molto despecializzati, senza un lavoro fisso, complesso allora bassa ampiezza del controllo. Motivo per cui i top manager hanno uno span of control più basso dei middle.
• Centralizzazione: livello gerarchico che ha l’autorità per prendere una decisione. È la distribuzione del potere decisionale. La gerarchia è il potere di controllare, la centralizzazione è il potere di decidere. Es. il caporeparto dell’Esselunga controlla che i turni siano rispettati, che ci siano i prodotti ecc.; ma non la decisione di fare sconti. Se non può decidere cosa fa? Chiede al riporto gerarchico superiore. La centralizzazione è la distribuzione delle delega decisionale. Alta centralizzazione quando il potere decisionale è centralizzato, cioè in mano a pochi riporti gerarchici che sono in alto nella catena di comando (primi livelli dell’organigramma). Va bene per organizzazioni grandi con poche decisioni che devono essere il più coerente possibile all’interno dell’organizzazione. Es. burocrazia (= forma organizzativa che ha tanti livelli di controllo e pochi di questi hanno potere decisionale). Bassa centralizzazione quando il potere decisionale è delegato ai livelli gerarchici inferiori della catena di comando. È adatto alle aziende che devono essere veloci.
• Indicatori del personale: insieme delle variabili che misurano la distribuzione dell’impiego delle risorse nelle varie funzioni e nei vari uffici. Misurano come il personale è distribuito nei diversi uffici e nelle diverse funzioni. Si misura con un indice: numeratore misura il totale degli impiegati in una certa posizione e il denominatore il totale dei dipendenti. Percentuale del numero dei dipendenti in una certa funzione. Es viene usato per sapere:
  • Il personale amministrativo,
  • Il personale impiegatizio,
  • Il totale degli under trenta,
  • Lo staff professionale,
  • I lavoratori diretti e indiretti,
  • Il totale dei lavoratori a tempo determinato o indeterminato,
  • Totale di donne o di uomini (diversity management, politiche del personale per integrare diversità di genere o culturali. Le donne sono più orientate al multi-tasking; gli uomini alle strategie, a prendere decisioni, a fare gruppo, a motivare, a fare leader).

Le organizzazioni come sistemi

Quali approcci adottare nella progettazione organizzativa? Confronto tra sistemi meccanici e organici in logica contingente. Le diverse componenti dell’organizzazione, il processo di differenziazione e specializzazione degli organi. Sistemi = insieme di elementi che interagiscono fra di loro per scambiarsi beni, merci e risorse. In questa interazione crea delle influenze. Gli elementi che interagiscono cambiano il loro stato e modifica la natura.

Le organizzazioni sono anche al loro interno un insieme dei sistemi. Unii se guardiamo le organizzazioni possiamo vedere al loro interno un insieme di elementi che interagiscono scambiando risorse, informazioni, beni e servizi all’interno dell’organizzazione. Sistema organizzativo = insieme degli elementi interni all’organizzazione che interagiscono per scambiarsi informazioni, prodotti, risorse. Questi elementi vengono chiamati sottosistemi e sono ad esempio:

• Produzione: sottosistema organizzativo che si occupa della trasformazione di risorse in prodotti e servizi. Attività core.
• Monitoraggio dei confini: tutte quelle attività che controllano e governano le relazioni con l’ambiente esterno. Fornitori (acquisire le risorse migliori) e clienti (sbocchi per servizio prodotti). Attività core.
• Manutenzione: evoluzione degli elementi fisici, cioè strutturali, e umane dell’organizzazioni. È un’attività di supporto per far sì che avvenga la produzione. Manutenzione degli immobili, degli impianti, degli strumenti informatici.
• Adattamento: insieme delle funzioni e delle attività responsabili del cambiamento e dell’adattamento organizzativo. Attività di mutazione che tutte le organizzazioni hanno per potersi adattare all’ambiente. Processi di cambiamento e di modifica che le organizzazioni hanno per adattarsi all’ambiente. Può essere continuo quando avvengono piccoli passi e in continuazione (tipico delle aziende abituate per loro natura a cambiare) oppure può essere a momenti formali di cambiamento o trasformazione radicale (tipica dei contesti più stabili). Si cambia per sopravvivere.
• Sottosistema di management: coordinano o dirigono tutti gli altri sottosistemi. Insieme dei soggetti e delle attività che questi soggetti fanno per coordinare e dirigere tutti gli altri. Si divide in:
  • Top manager o executive manager: attività di lungo periodo e strategiche.
  • Middle o operating manager: operazioni più esecutive. Controllano dirigono sottoponessi con un obiettivo operativo.

Modello di Mintzberg: nelle organizzazioni ci sono questi 5 sistemi:

• Vertice strategico: Manager con obiettivo strategico. Insieme delle risorse con scopo direzionale e di comportamento con un obiettivo strategico di lungo periodo. (CDA: insieme degli azionisti, rappresentano la proprietà, board of direction). Sono i rappresentati dell’azienda. Es rettore, senato accademico, CDA.
• Linea intermedia: insieme dei manager più operativi che vengono delegati dal vertice strategico per coordinare e dirigere internamente i sottoinsiemi dell’organizzazione. Si chiama intermedia perché si pone fra il vertice strategico e tutto il resto dell’organizzazione. Possono avere potere decisionale. Es in Esselunga direttore punti vendita. Fa sempre parte del manager.
• Nucleo operativo: sottosistema di produzione. Insieme degli elementi e delle persone e delle funzioni che si occupano operatività di trasformare gli input in output. Es. la fabbrica, l’insieme delle persone che formano la fabbrica; nucleo di coloro che fanno l’operatività. Può essere ad alta o a bassa professionalità, alta o bassa specializzazione.