Organizzazione aziendale

Capitolo 1: Organizzazioni e teoria organizzativa

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi (gli obiettivi sono i motivi per cui si attua l’azienda e possono essere molteplici e diversi e servono per coordinare le persone all’interno dell’azienda) progettati come sistema di attività deliberatamente strutturati e coordinati (si definiscono i processi di coordinamento e la struttura) che interagiscono con l’ambiente esterno.

Le entità sociali sono gruppi di persone che perseguono uno scopo comune che è quello dell’organizzazione. Tale scopo può essere diverso in base al tipo di organizzazione che si ha. Se l’organizzazione è a scopo di lucro, allora il fine è quello di aumentare la redditività, mentre se è di tipo no profit, allora sarà il soddisfacimento dei vari membri della società. Quindi le varie attività sono raggruppate secondo dei sistemi che devono interagire fra loro; fondamentale è quindi il collegamento orizzontale e in più interagisce con l’ambiente esterno e quindi deve avere dei rapporti con i clienti, fornitori, concorrenti, creando diverse relazioni. Inoltre, l’azienda, poiché è un sistema aperto e non chiuso, interagisce con l’ambiente esterno per scambiarsi informazioni, risorse, pareri, ma allo stesso tempo l’ambiente esterno influenza le strutture organizzative. Se sono Vodafone, la mia scelta è influenzata da quella di Tim e viceversa.

Perché sono importanti?

Le organizzazioni mettono insieme le risorse per raggiungere gli obiettivi, facilitano l’innovazione, producono beni/servizi in modo efficiente, si adattano all’ambiente mutevole, creano valore per gli azionisti, clienti, dipendenti e usano moderne tecnologie per la produzione. Le organizzazioni non sono statiche, ma cambiano: infatti possono cambiare strategia, prodotti e clienti. La struttura organizzativa dipende dall’ambiente in cui l’organizzazione opera, ma anche dalla strategia e dagli obiettivi che questa si è data.

Ci sono diverse teorie organizzative a riguardo e le più importanti sono quelle di Weber, Taylor e Fayol. Weber credeva nella burocrazia. A differenza di ciò che avviene nel mondo d’oggi, quando si parla di burocrazia si pensa alla lentezza, eccessiva formalizzazione e quindi a procedure tecniche ed amministrative troppo ingombranti, egli vedeva tutto ciò come un qualcosa di positivo. Taylor credeva nell’organizzazione scientifica del lavoro e quindi puntava all’efficienza e introdusse il premio alla produttività, ossia quel premio che valorizzava il singolo nei confronti del gruppo. Inoltre, introdusse un nuovo sistema per cui il modo di lavorare variava in base al tipo di situazione che si presentava e quindi pose fine alla teoria della "one best way", ovvero quel unico modo di organizzare il lavoro. Fayol credeva nell’unità di comando e nell’unità di direzione, quindi secondo lui tutti i vari soggetti dovevano essere raggruppati sotto un singolo manager.

Dimensioni organizzative

Le dimensioni organizzative si distinguono in strutturali e contestuali e descrivono il modo in cui è costituita l’organizzazione. Le variabili strutturali sono quelle che caratterizzano l’organizzazione dal punto di vista interno mentre i fattori contingenti o dimensioni contestuali comprendono degli elementi più ampi che influenzano le dimensioni strutturali e riguardano l’organizzazione nel suo complesso e l’ambiente organizzativo che influenza la struttura organizzativa dell’organizzazione. Queste due dimensioni vengono studiate in modo che i manager possano progettare l’organizzazione allo scopo di raggiungere alti livelli di performance ed efficacia.

Variabili strutturali (interne)

• Formalizzazione
• Specializzazione
• Professionalità
• Centralizzazione
• Indicatori del personale
• Gerarchia

La formalizzazione è la quantità di documentazione scritta presente all’interno dell’organizzazione e quindi può comprendere procedure, mansionari, manuali di linee di condotta, regolamenti. Maggiore è la formalizzazione, maggiore è il numero di documentazione scritta. Quando ho grandi aziende, la formalizzazione è scritta perché il costo è elevato e quindi un'azienda piccola non potrebbe permettersela; inoltre, porta ad avere una maggiore certezza dell’informazione e il sistema di controllo è più efficiente e facile. Nelle organizzazioni piccole, la formalizzazione è verbale; questa è più flessibile, infatti in caso un concetto non fosse chiaro è più facile chiarirlo verbalmente, risulta però meno efficiente.

La specializzazione è il numero di compiti che vengono assegnati ad ogni soggetto all’interno dell’organizzazione tra posizioni lavorative differenti. È alta quando al singolo dipendente vengono assegnati pochi compiti e quindi è possibile formalizzare tali compiti attraverso, ad esempio, un mansionario. Il compito è stabile perché non c’è molta innovazione nel compito; per questo si può formalizzare. Il vantaggio sarà la velocità e l’elevata produzione. È bassa quando al singolo dipendente vengono assegnati molti compiti: i compiti sono eterogenei e i vantaggi sono la flessibilità, l’opportunità di apprendere sempre di più perché faccio cose diverse, l’innovazione e la creatività. C’è una relazione tra alta specializzazione e alta formalizzazione, nel senso che poiché i compiti assegnati al dipendente della catena di montaggio sono pochi, è più facile formalizzare il suo lavoro rispetto a quello dell’amministratore delegato, in quanto il ruolo che egli ricopre è più difficile da formalizzare perché egli ha tanti compiti che variano e quindi la sua mansione è più larga, e di conseguenza la specializzazione bassa. È più facile formalizzare le responsabilità dell’AD ma non il suo lavoro.

La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico nell’azienda che ha il potere di prendere decisioni (e non di controllare). Nel momento in cui c’è un cambiamento bisogna vedere chi ha la responsabilità di decidere. Un’azienda è centralizzata quando poche persone hanno il potere di decidere, mentre è decentrata quando molte persone possono decidere e ciò porta all’instabilità dell’azienda.

La professionalità riguarda il numero di anni di formazione e istruzione dei singoli dipendenti e quindi si può avere un’azienda ad alta o a bassa professionalità. Se la professionalità è alta significa che i dipendenti hanno tanti anni di istruzione (master), mentre se è bassa hanno pochi anni di istruzione (diploma). C’è una relazione tra centralizzazione e professionalità, ovvero quando si ha un’alta centralizzazione una bassa professionalità, significa che in pochi decidono perché solo pochi hanno le professionalità, ossia le competenze, per poter decidere. Quando si ha una bassa centralizzazione e un’alta professionalità, significa che si delega il potere decisionale ai livelli gerarchici più bassi in quanto questi hanno un tasso di professionalità elevato e quindi sono in grado di poterlo fare; inoltre, si hanno più persone che decidono.

La gerarchia si riferisce al controllo e indica chi riporta a chi e lo span of control, l’ambito di controllo di ogni manager. Lo span of control è il numero di persone che viene gestito da ogni singolo membro all’interno dell’organizzazione (esempio: il responsabile produzione gestisce 12 operai). L’azienda può essere più o meno verticale oppure orizzontale in base all’ampiezza della gerarchia, ossia al numero di livelli gerarchici. Nelle organizzazioni verticali ci sono tanti livelli gerarchici quindi si hanno organigrammi molto lunghi, stretti e verticali. Nelle organizzazioni piatte o orizzontali il numero di livelli gerarchici è basso quindi c’è tanta autonomia di controllo dei livelli più bassi. In sostanza la gerarchia è alta quando tanti controllano e pochi decidono mentre è bassa quando il gruppo si autocontrolla. Quando la gerarchia è ampia si utilizza l’organigramma (mappa dell’organizzazione che mostra le varie parti e il modo in cui queste parti sono collegate tra loro), la dimensione verticale esprime il livello di gerarchia e controllo all’interno dell’organizzazione, quella orizzontale il livello di divisione del lavoro e di specializzazione.

Indicatori del personale come ad esempio l’età media o il numero di uomini rispetto al numero di donne oppure il tasso di cambiamento, di turnover, dei vari dipendenti all’interno dell’organizzazione. Si misurano così: n° dipendenti per categoria/n° totale dipendenti organizzazione. Sono indicatori importanti perché essendo le organizzazioni composte da persone è fondamentale sapere la tipologia di persone che si ha a disposizione per poter decidere la forma organizzativa da adottare. Tra il tasso di turnover e la centralizzazione c’è un collegamento. Se il tasso di turnover è alto, significa che le persone cambiano in continuazione quindi avrò tante posizione operative ma non decisionali, di conseguenza la struttura sarà accentrata in quanto per poter decidere bisogna conoscere anche il contesto. Si può decentralizzare le decisioni non solo quando le persone hanno le competenze per poter decidere, ma soprattutto quando le persone rimangono in azienda e quindi conoscono anche il contesto. Ad esempio, McDonald's ha un alto tasso di turnover quindi le persone cambiano in continuazione, una professionalità bassa in quanto le persone non necessitano di tanti anni di formazione per svolgere il compito loro assegnato e quindi è facile rimpiazzare le persone. Inoltre, la specializzazione è molto alta il che significa che i compiti sono pochi e che essa è operativa e non decisionale, in quanto le persone devono operare e svolgere un lavoro molto formalizzato.

Variabili contestuali

• Dimensione
• Tecnologia
• Ambiente
• Obiettivi e strategia
• Cultura

Dimensione può essere misurata attraverso diversi fattori come la redditività, numero di dipendenti e fatturato. Un'azienda può essere grande, media o piccola in base al numero di dipendenti. Grande (+1000 dipendenti), piccola (-15 dipendenti), media (-1000 dipendenti). Si può passare da una grande azienda a una piccola attraverso tre meccanismi:

• Assumo o riduco il personale, ma è un meccanismo lungo.
• Acquisizioni o fusioni, ad esempio Fiat ha acquistato la Chrysler ed è diventata Fiat-Chrysler, ed è un meccanismo veloce.
• Spin-off, cedo un ramo dell’azienda, infatti Pirelli mentre in precedenza era interessata a diversi business, successivamente decise di dedicarsi solo al business delle gomme.
• Attività di licenziamento o pre-pensionamento.

Tecnologia riguarda il modo in cui un’organizzazione trasforma gli input in output e quindi le tecniche di produzione. L’organizzazione può essere human intensive (utilizza maggiormente una componente umana, molto importante è avere persone qualificate, mentre la formalizzazione è bassa) o technology intensive (utilizza una componente tecnologica, la struttura è centralizzata in quanto pochi decidono, la professionalità dei dipendenti è bassa in quanto si usano le macchine e le tecnologie).

Ambiente può essere più o meno stabile quindi riguarda tutti i fattori che appartengono al mondo esterno dell’organizzazione e che influenzano l’organizzazione nelle sue scelte organizzative. Ad esempio, Carrefour è stato influenzato dai suoi clienti, infatti mentre prima faceva orari di apertura normali, ad oggi è aperto 7 giorni su 7 e per tutte le 24 ore e ciò ha portato l’azienda a dover modificare non solo i processi interni ma anche il turno dei dipendenti.

Obiettivi e strategia variano da organizzazioni a organizzazioni. Gli obiettivi sono gli scopi che l’organizzazione vuole perseguire, la strategia varia in base al tipo di obiettivo che si vuole perseguire e quindi è il piano di azione dell’azienda, ossia il modo con cui si vuole raggiungere l’obiettivo. La distinzione può essere McDonald's o Savini. Mentre il primo mira all’efficienza e quindi adotta una leadership di costo (cerco di produrre a un costo di produzione basso in modo da poter offrire i prodotti ad un basso prezzo e aumentare i clienti), Savini punta alla differenziazione (punta alla qualità del prodotto e a offrire un servizio migliore). Ikea punta ad avere prodotti, ossia mobili e oggetti moderni, ma a un costo moderato quindi la qualità del prodotto è più sfumata.

Cultura comprende l’insieme dei valori, processi che si instaurano all’interno dell’animus dei dipendenti e quindi le convinzioni, conoscenze condivise e la cultura di solito è informale in quanto è la parte non scritta dell’organizzazione. In Google la cultura è informale, si enfatizza il buon rapporto tra colleghi e la felicità dei dipendenti mirando in tal modo comunque a raggiungere degli ottimi risultati.

Modelli organizzativi

Le organizzazioni sono viste come dei sistemi che possono essere aperti o chiusi. La distinzione che deriva dalla diversità delle componenti strutturali e contestuali è la distinzione tra modelli meccanici e organici.

Modello meccanico: Alta formalizzazione (in quanto ci sono tanti regolamenti e procedure standard e le comunicazioni e informazioni vengono gestite attraverso sistemi formali), alta specializzazione (ognuno ha il suo compito e il suo tempo di lavoro), alta gerarchia (ci sono poche persone che hanno potere decisionale, quindi si ha un’organizzazione verticale), turnover rilevante, struttura centralizzata (ci sono pochi cambiamenti quindi chi decide è anche il capo che appunto è a conoscenza di tutto), bassa professionalità (è tecnica solo all’interno della funzione infatti l’ingegnere sta solo nella sua area di lavoro). Si usa per ambienti stabili, l’obiettivo è l’efficienza, orientata all’ordine e al controllo, i dirigenti informano i collaboratori sugli obiettivi e sulle strategie e aspettano di ricevere un flusso di informazioni dal basso riguardanti eventuali problemi.

Modello organico: Bassa formalizzazione (in quanto ci sono pochi regolamenti e procedure standard), bassa specializzazione (le persone lavorano in gruppo quindi non hanno compiti ristretti), bassa gerarchia (è piatta poiché la formalizzazione è bassa), turnover basso, struttura decentrata (alle persone con mansioni più larghe viene delegato il potere decisionale), alta professionalità (tutti i manager e capi reparto si parlano tra di loro in quanto hanno competenze più ampie). Si usa in un’azienda flessibile, orientata al cambiamento, all’apprendimento (learning organization) dove si scambiano informazioni ma anche conoscenze, le informazioni affluiscono tra i diversi livelli gerarchici.

Sottosistemi organizzativi

• Di produzione
• Di manutenzione
• Di adattamento
• Di monitoraggio dei confini aziendali
• Di management

Questi sottosistemi sono rivisti da Mintzberg ed egli identifica:

• Vertice strategico: È il sottosistema di management quindi si occupa della direzione dell’organizzazione per cui prende le decisioni più importanti.
• Linea intermedia: È il ruolo di collegamento tra il nucleo operativo e il vertice strategico e quindi riporta le informazioni da un sotto-sistema all’altro quindi rappresenta la gerarchia, nelle grandi aziende è più presente.
• Nucleo operativo: Il sottosistema di produzione e quindi si occupa della trasformazione degli input in output e di tutte le attività core.
• Staff di supporto: Sottosistema di manutenzione di asset che possono essere fisici e umani.
• Tecno-struttura: È il sottosistema di adattamento e aiuta l’azienda ad adattarsi al cambiamento esterno ed è formata da analisti, inoltre si occupa del marketing, la ricerca e sviluppo.

Capitolo 2: Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

Il top manager deve definire il fine organizzativo, cioè l’obiettivo per i quali l’azienda è stata costituita, la strategia cioè il modo con cui l’obiettivo viene raggiunto e la struttura organizzativa, ossia la forma organizzativa che è il modo in cui le persone sono organizzate all’interno dell’organizzazione.

Il processo di direzione strategica

I top manager per definire la strategia devono seguire i seguenti punti:

1. Guardare all’ambiente esterno (in termini di incertezza e certezza, opportunità/minacce, capacità e disponibilità delle risorse) e interno (bisogna capire le competenze delle singole persone che operano nell’organizzazione, la cultura organizzativa, la storia dell’azienda, lo stile del singolo leader o del gruppo).
2. Gestione strategica: Il top manager deve definire la missione (insieme degli obiettivi ufficiali e quindi dichiarati, il mission statement è l’affermazione ossia l’espressione che contiene la nostra missione aziendale, questa è difficilmente modificabile e quindi è stabile ed è il motivo per la quale l’azienda è stata creata) la vision (è un’immagine di ispirazione ed è una visione del futuro ma deve guidare i dipendenti nella loro attività e motivare gli esterni a voler lavorare nell’azienda) gli obiettivi operativi (strumenti usati per misurare se è giusta la strategia intrapresa ma anche di direzione e motivazione).