Organizzazione Aziendale

Organizzazione aziendale

Definizione

Le organizzazioni sono:

• Entità sociali: un insieme di persone, quindi la persona ha un ruolo chiave;
• Guidate da obiettivi: un insieme di persone guidate da un fine detto fine organizzativo (mission);
• Progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati: le persone svolgono attività diverse ma coordinate. Quindi l’obiettivo dell’organizzazione è quello di trovare la regola di coordinamento tra le persone;
• Interagiscono con l’ambiente esterno: sono e vengono influenzate (prima degli anni ’60 le interazioni con l’ambiente esterno non venivano considerate).

“Entità sociali guidate da obiettivi e progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.”

Teoria organizzativa

L’analisi e l’osservazione sistematica delle organizzazioni permette di effettuare delle diagnosi e risolvere i problemi che le organizzazioni incontrano, proponendo modelli che aiutano a comprendere gli avvenimenti passati e i possibili avvenimenti futuri ed a gestire in maniera efficace le organizzazioni.

Casistica aziendale

Caso Olivetti: dopo la morte viene cambiato il management e cambia quindi lo stile, ci si disinteressa all’informatica. Si vendono parti dell’azienda e cambiano la cultura aziendale, aumentando il distacco tra management e dipendenti.

Caso Inter e Milan.

Le dimensioni organizzative

Dimensioni contestuali e dimensioni strutturali (descrivono un’organizzazione dall’interno).

Analisi dell’effetto delle dimensioni contestuali sulle dimensioni strutturali.

Struttura

• Formalizzazione: è il grado di documentazione scritta e di regolamentazione formale che descrive una determinata organizzazione. Essa può essere alta o bassa, intensa o limitata. Azienda formalizzata → sono presenti numerose regole documentate che ne descrivono il funzionamento (i regolamenti interni, mansionari, organigramma, circolari). Azienda poco formalizzata o informale → poche regole documentate. La formalizzazione è uno strumento di coordinamento (relazioni tra le persone e il lavoro) su larga scala che fa risparmiare tempi e costi e permette un maggiore grado di efficienza. Essa è anche uno strumento di controllo (verifica che il lavoro sia stato svolto correttamente e gli obiettivi siano stati raggiunti).
• Specializzazione: modalità attraverso la quale viene assegnato il lavoro ad una determinata mansione o ruolo. La specializzazione del lavoro è diversa dalla specializzazione delle competenze. Alta specializzazione → la mansione contiene poche attività ma ripetitive (operaio). L’obiettivo dell’alta specializzazione è l’efficienza, ottenuta attraverso la parcellizzazione del lavoro che permette di risparmiare risorse (tempo). Essa ad alti livelli può portare ad alienazione. Bassa specializzazione → la mansione comprende più compiti eterogenei (manager), job enlargement (allargamento della mansione). Questo avviene per poter sfruttare delle competenze trasversali, per innovare → la despecializzazione è adatta ai contesti ad alta flessibilità e innovazione. Essa porta a difficoltà di controllo e costi di coordinamento.
• Taylor è colui che ideò lo scientific management, cioè l’organizzazione scientifica del lavoro: parcellizzazione del lavoro che poi viene assegnato ad una singola risorsa → massima produttività del singolo → massima produttività dell’intero processo → gli utili devono essere divisi tra tutti i componenti, visto che tutti hanno contribuito con la massima efficienza. Taylor però non considera la condizione personale, cioè che le persone sono diverse, con bisogni diversi; inoltre egli non ha capito che manca il coordinamento tra i vari processi → l’errore si vede solo alla fine perché le varie parti non conoscono le altre attività diverse dalla propria. Nascono anche gli oppositori (scuola di Chicago), scuola delle relazioni industriali (sindacati) → non si deve organizzare con la catena di montaggio, ma secondo i bisogni del lavoratore, perché egli lavorerà bene solo se si sentirà parte di un’organizzazione → deve essere incentivato. La specializzazione del lavoro comporta la specializzazione delle competenze.
• Gerarchia: è una dimensione che misura il grado di controllo che viene fatto all’interno di un’organizzazione. Alta gerarchia → controllo distribuito su tante figure professionali, ognuna delle quali dipende da un’altra → organizzazione verticale. Bassa gerarchia → il controllo è affidato a poche persone che sono a diretto riporto del vertice strategico → organizzazione orizzontale o piatta. Il controllo dipende dalla professionalità del lavoratore → alta professionalità → poco controllo; bassa professionalità → molto controllo. Più è piccola la mansione più anche il controllore è specializzato → alto controllo e viceversa. Essa si misura con il numero di capi con funzione di controllo rispetto ai lavoratori.
• Centralizzazione: del potere di comando. Come è distribuito il potere decisionale, strategico, tattiche ed operativo. Alta centralizzazione → potere decisionale distribuito in mano a pochi → oligarchia di potere decisionale. Bassa centralizzazione, decentralizzazione o delega decisionale → quando il potere decisionale è distribuito → autonomia decisionale all’interno dell’organizzazione.
• Professionalità: è l’educazione e la formazione dei lavoratori e collaboratori di un’organizzazione. L’etica non è considerata. Alta professionalità → personale molto formato.
• Indicatori del personale: le caratteristiche strutturali del personale impiegato in una particolare organizzazione.

Analisi del caso di McDonald

McDonald è altamente formalizzata, viste le grandi dimensioni dell’organizzazione e quindi il conseguente bisogno di coordinamento. Inoltre, sempre a causa delle grandi dimensioni, Mc utilizza la formalizzazione come metodo di controllo sui propri dipendenti.

La specializzazione è molto alta, infatti i dipendenti di Mc svolgono una o poche mansioni, ripetitive. Questo viene fatto perché, a causa dei grandi flussi di persone che si rivolgono a Mc, essa deve essere in grado di ottenere alti livelli di efficienza.

La gerarchia all’interno di Mc è molto alta e questo perché, a causa delle grandi dimensioni, è necessaria la presenza di molteplici figure di controllo inserite in una scala gerarchica. L’alto livello della gerarchia è anche dovuto alla bassa professionalità dei dipendenti.

La centralizzazione è alta perché le decisioni sulle eccezioni devono sempre essere chiamate dal responsabile. La professionalità dei dipendenti è bassa. Alta diversità tra i lavoratori.

L'organigramma

Le righe orizzontali sono i vari livelli gerarchici dell’organizzazione, che si contano dall’alto verso il basso. L’organigramma non mi fa vedere il potere decisionale, ma mi fa capire come è distribuito il potere di controllo. (Solo linee orizzontali o verticali.)

Le varie caselle, dette unità organizzative, indicano un insieme di ruoli ai quali viene assegnato un determinato obiettivo. Esse ci permettono di analizzare il grado di specializzazione del lavoro. L’organigramma quindi mi dà la dimensione della specializzazione e della gerarchia.

Le componenti dell’organizzazione

L’organizzazione è un sistema aperto → interazione con il sistema esterno → si influenzano a vicenda. L’organizzazione è considerata un sistema aperto circa dagli anni ’60, prima l’organizzazione era un sistema chiuso e quindi prendere le decisioni era più semplice perché non c’erano fattori di disturbo. Questo poteva avvenire perché il mercato era più semplice → i manager erano capaci di decidere la soluzione migliore perché avevano tutte le informazioni. Negli anni ’60 la situazione si complica → teorie contingenti → ci sono delle variabili esterne → i manager sono dotati di razionalità limitata perché non hanno tutte le informazioni. I concorrenti e i clienti influenzano le organizzazioni. Le informazioni quindi non sono più solo all’interno dell’azienda, ma devono essere ricercate all’esterno → ruoli fondamentali per la ricerca di queste informazioni.

Anche l’organizzazione è formata da sottosistemi, che hanno obiettivi più piccoli dell’obiettivo complessivo dell’azienda:

• Sottosistema di produzione: svolge l’attività core di produzione (beni o servizi);
• Sottosistema di monitoraggio dei confini: raccolta delle informazioni per fornirle al management e comunicazione con l’esterno (marketing, ufficio acquisti);
• Sottosistema della manutenzione: attività di gestione ordinaria del sistema organizzativo (elementi fisici e umani);
• Sottosistema dell’adattamento: supporto ai cambiamenti dell’organizzazione → gestione straordinaria (fusione, merge, tra aziende);
• Sottosistema di management: gestisce le decisioni.

Ognuno di questi sottosistemi comunica con l’ambiente e comunicano tra di loro.

Le cinque componenti di base di un’organizzazione

Esse sono definite dal modello di Henry Mintzberg:

1. Nucleo operativo: insieme di ruoli e attività che effettualo il lavoro di base dell’organizzazione → si occupano della produzione;
2. La tecno-struttura: tutti i ruoli che aiutano l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente → promuove il cambiamento interno, individuando e analizzando i problemi dell’ambiente esterno. È anche responsabile dell’innovazione nel nucleo operativo (marketing, ricerca e sviluppo, public relations, etc…);
3. Staff di supporto: compie il lavoro di manutenzione, cioè svolge l’attività di gestione ordinaria dell’azienda → gestione delle persone e degli spazi/beni.
4. Vertice strategico: l’insieme delle persone che si occupano di definire la strategia, le politiche, gli obiettivi, e fornisce anche il coordinamento di tutte le altre parti; inoltre si occupa della rappresentanza dell’azienda nell’ambiente esterno, nei confronti delle istituzioni e delle altre organizzazioni (amministratore delegato, CEO, ha un ruolo strategico, mentre il direttore generale, manager director, ha un ruolo più di management; comitato, che ha il compito di prendere decisioni riguardo a problemi importanti). La composizione del vertice strategico si chiama governance (esempio del modello duale in cui c’è un consiglio d’amministrazione, che svolge compiti manageriali, e un collegio di controllo, che controlla il primo);
5. Linea intermedia: formata da tutti i ruoli che svolgono un’attività di coordinamento tra tutte le unità. Sono persone delegate dal vertice strategico per coordinare tutte le unità all’interno delle linee e poi ascoltano le altre varie parti e riportano al vertice → coordinamento verticale, dal basso verso l’alto e viceversa. Svolge anche un’attività di controllo delle varie parti dell’organizzazione. Se l’azienda è decentrata ha anche il potere di prendere decisioni. È formata da middle manager.

Tipologie di organizzazioni

• Organizzazioni semplici o elementari: vertice strategico, nucleo operativo senza o le altre parti o poco sviluppate.
• Burocrazie meccaniche: piccolo vertice strategico rispetto alla grandezza delle altre parti. Molti lavoratori. Sono organizzazioni altamente formalizzate e altamente gerarchizzate → sono dette burocrazie. Alta specializzazione del lavoro → sono dette meccaniche.
• Burocrazia professionale: tanto nucleo operativo, ma esso ha anche tanto potere decisionale a differenza della burocrazie meccanica → alta professionalità del nucleo operativo → potere decisionale e di autocontrollo → piccola linea intermedia.

I paradigmi organizzativi

Il paradigma organizzativo è un approccio mentale condiviso che rappresenta un modo fondamentale di concepire, concettualizzare e comprendere il mondo organizzativo e quindi influenza i comportamenti delle persone.

Le aziende si strutturano secondo due principali paradigmi, che sono due archetipi di organizzazione:

• Paradigma meccanico: più vicino alle imprese degli anni ’50. Ha una struttura verticale → alta gerarchizzazione. Ha una cultura (insieme delle tradizioni e dei valori dei lavoratori) rigida (cambia poco perché fortemente tradizionale, anche se le persone cambiano). Ha una strategia competitiva → organizzazione interna per lo svolgimento delle attività, con scarsa collaborazione esterna. Sono aziende altamente formalizzate. Hanno attività routinarie e rigide. Queste aziende quindi sono caratterizzate da stabilità organizzativa, anche perché operano in ambienti stabili, e da un forte orientamento all’efficienza per ridurre i costi.
• Paradigma del sistema biologico/organico: aziende che lavorano in ambienti più turbolenti e più soggetti al cambiamento, che può avvenire anche con modalità sconosciute → ambiente incerto. L’obiettivo non è quello dell’efficienza, ma dell’efficacia, dell’innovazione, dell’apprendimento → focus non sulla riduzione dei costi ma sullo sviluppo. Hanno una struttura orizzontale o piatta → bassa gerarchizzazione. Hanno una cultura adattiva, cioè che cambia in base alle circostanze, all’ambiente, ai dipendenti. La strategia è collaborativa, sia all’interno sia all’esterno dell’azienda. Sono caratterizzate da bassa formalizzazione, ma le informazioni sono condivise. Inoltre sono caratterizzate da bassa specializzazione dei ruoli. Sono dette organiche perché si adattano all’ambiente e sono formate per essere più flessibili.

Aziende meccaniche vanno bene nei cicli di stabilità. Le aziende organiche vanno bene nei cicli di instabilità. Ci sono anche aziende, in particolare aziende di grandi dimensioni, che hanno parti organiche e parti meccaniche → differenziazione organizzativa.

Diversificazione: creazione di ASA differenti → ripartizione del rischio d’impresa. La diversificazione si può fare sui prodotti o su area geografica.

Differenziazione: organizzazione con diversi paradigmi organizzativi → problema di integrazione dei paradigmi. Maggiore è la diversificazione → maggiore la differenziazione.

L’ambiente

Insieme di tutti gli elementi all’esterno dell’organizzazione che sono in grado di influenzare l’azienda. Esso è caratterizzato da alcune dimensioni chiave (Dunkan):

• Instabilità: quanto l’ambiente è mutevole → maggiore stabilità o instabilità dell’ambiente a seconda del tasso di cambiamento dei vari attori che popolano l’ambiente. Dato dalla variabilità e dalla dinamicità degli elementi che compongono l’ambiente. Tutti gli ambienti variano, ma si deve analizzare il tasso di variazione.
• Complessità: eterogeneità o diversità degli attori che compongono l’ambiente di riferimento (clienti, fornitori, istituzioni).

Questi due fattori determinano il grado di incertezza ambientale, appunto il grado di complessità e variabilità che influenzano l’ambiente.

Esistono due tipi di ambienti:

• Ambiente di riferimento: l’insieme dei fattori che influenzano direttamente l’organizzazione (task environment). Un esempio sono i clienti.
• Ambiente generale: insieme dei settori e degli elementi che hanno un impatto indiretto sull’organizzazione. Un esempio sono i potenziali clienti.

Dall’incrocio delle dimensioni nascono quattro tipologie di ambiente:

• Semplice e stabile: gli elementi sono pochi, omogenei e conosciuti. Essi cambiano poco → ambiente a bassa incertezza;
• Semplice e instabile: pochi clienti, con gusti abbastanza omogenei ma che cambiano spesso (alta moda) → alta-moderata incertezza;
• Complesso e stabile: tanti clienti, molto eterogenei, ma con bisogni che non cambiano di frequente (Ikea) → bassa-moderata incertezza;
• Complesso e instabile: gli elementi sono molti ed eterogenei. Essi cambiano molto velocemente. Ambiente ad alta incertezza.

I diversi presidi organizzativi

Che le imprese devono adottare per far fronte a questi diversi ambienti:

1. Attività di cuscinetto e di confine: teorizzate da Thompson. Ci sono due attività a presidio dell’incertezza ambientale. Maggiore è l’incertezza ambientale, maggiore è la presenza di queste attività, perché l’elevata incertezza esterna provocherebbe, secondo Thompson, troppa incertezza interna, se no si creerebbero costi organizzativi troppo elevati → queste unità quindi devono proteggere il nucleo operativo. Le attività di cuscinetto selezionano le risorse (informazioni, know-how, materie prime) prevenienti dall’esterno (attività di marketing svolge un’analisi delle informazioni, l’ufficio acquisti seleziona le risorse produttive), mentre le attività di confine analizzano l’ambiente esterno creando dei collegamenti con quest’ultimo (ufficio vendite, ufficio pubbliche relazioni).
2. (Wind è in un ambiente, telecomunicazioni, incerto. L’attività core è la gestione delle telecomunicazioni. Le attività cuscinetto sono i centri vendita, i call center, che cercano di mantenere bassa l’incertezza del nucleo operativo. Infatti le diverse offerte non sono un cambiamento dell’attività.)