Organizzazione Aziendale

Relazione cooperativa e organizzazione differente  network collaborativo: ci sono delle relazioni che non

sono basate sulla competizione per le risorse ma sulla collaborazione e condivisione delle risorse. Le

organizzazioni, nei network, sono disposte a rendersi dipendenti le une dalle altre al fine di aumentare la

produttività di ognuna. Questi network sono frequenti tra aziende medio-piccole. Le imprese quindi devono

cercare delle collaborazioni. Tali modelli sono utili nello start-up delle imprese.

Reazione cooperativa e organizzazione simile  istituzionalismo: le organizzazioni simili cercano di

collaborare perché vogliono auto-legittimarsi (legittimazione: processo sociale secondo cui le

organizzazioni tendono a convincersi di essere degne di un determinato luogo  processo di identificazione).

Forze che portano le organizzazioni a legittimarsi: coercitive (imposte dal diritto, dalla legge, come nel

settore bancario), mimetiche (legittimazione deriva dall’imitazione, le aziende si copiano) e normative

(forze di autolegittimazione basate su norme comportamentali, che spesso vengono auto-definite dalle

aziende, esempio è il consorzio). Questo porta al fatto che le aziende tendano ad assomigliarsi  isomorfismo

aziendale.

Queste sono quattro teorie diverse e quindi possono coesistere senza essere in conflitto.

Le teorie che comprendono organizzazioni con strutture differenti sono razionali, perché assumono che il

manager possa razionalmente decidere come gestire le relazioni con le altre imprese (razionalità ex-ante).

Nelle teorie che comprendono aziende simili, il decisore non agisce sempre con una base razionale, ma ci

sono alcuni fenomeni supportati da scelte irrazionali (scelte ex-post: motivazioni si capiscono solo dopo che

ho fatto la scelte).

La differenza quindi sta anche nella coscienziosità delle scelte.

Le teorie della competizione vedono le imprese come avversarie (attenzione ai confini, valuto costantemente

l’efficacia  chiusura dell’aziende e competizione), le teorie competitiva come alleate (attenzione alle

relazioni tre le imprese, contrattuali e non  le organizzazioni, sempre mantenendo i propri obiettivi, hanno

un atteggiamento più aperto).

Tali teorie si adattano al ciclo di vita dell’organizzazione.

Il ciclo di vita valuta la vita di un’organizzazione in fasi  nascita, sviluppo, maturità e declino. Ad ogni fase

si associa una grandezza dimensionale differente. Ad ogni cambio di fase corrisponde una crisi

organizzativa.

1° fase: start-up  dimensioni piccole con modello organizzativo organico. Forti reti esterne (network

collaborativi) con strategie di differenziazione (start-up porta un’idea nuova). Bassa specializzazione del

lavoro. Bassa formalizzazione. Orientamento all’output. Basso accentramento decisionale.

2° fase: crescono e dimensioni e si inizia ad assumere  fase di espansione. Modello organizzativo cambia:

si inizia a formalizzare, aumenta il controllo, aumenta la delega operativa e non tanto quella strategica

(creazione della linea intermedia), si specializza il lavoro. Ci si avvicina ad un paradigma più meccanico.

3° fase: maturità  consolidamento e quindi stop della crescita dimensionale. Organizzazioni più

meccaniche, più burocratiche. Maggiore orientamento ai processi interni e minore all’output o input. Se tale

fase non viene gestita inizia una quarta fase.

4° fase: declino  diminuzione delle dimensioni perché troppo grandi. Tale fase può portare alla morte o ad

un ulteriore ciclo di vita. Lex 06-05-14

Ciclo di vita

1. Stadio imprenditoriale: piccole dimensioni (numero di personale dipendente o con contratto di

lungo periodo all’interno dei confini aziendali; imprese si dividono in PMI/SME (piccole-medie

imprese) e grandi imprese). Questo è lo start-up dell’impresa, caratterizzata da alta creatività. È

un’azienda non burocratica  focalizzazione sulla ricerca della nicchia di mercato su cui fondare

l’idea imprenditoriale. Struttura informale, senza una vera e propria struttura organizzativa. Il

focus è su un singolo prodotto o servizio, anche perché c’è poco personale di supporto. I sistemi di

ricompensa e controllo sono personali (paternalistici  rapporti con dipendenti definiti in maniera

personale  sistemi di controllo non strutturati). L’obiettivo dell’azienda è quello di rafforzare la

propria idea e sopravvivere. Questi infatti sono anni di vulnerabilità economico-finanziaria,

strategica e organizzativa. In questa fase il tasso di mortalità è altissimo a causa dell’elevata

vulnerabilità. Quindi ci sono poche variabili strutturali. Ad un certo punto, a causa dell’assunzione di

personale, c’è un momento di stop della crescita e una crisi organizzativa perché le dimensioni

sono troppo elevate per il modello organizzativo utilizzato fino a quel momento. Imprenditore deve

assumere una leadership più forte, basata su un obiettivo di lungo periodo. Tale obiettivo infatti serve

a coordinare le persone, che stanno aumentando, ad un obiettivo comune. Se si supera questa crisi

del modello di leadership si passa alla seconda fase.

2. Stadio della collettività: stadio di crescita. Definizione di un obiettivo chiaro. Anche qui c’è

crescita dimensionale. L’azienda è in un contesto pre-burocratico. La struttura è prevalentemente

informale (relazione diretta). Il prodotto rimane unico, magari con qualche variante. Inizia ad

esserci attenzione al risultato  sistemi di controllo non più solo personali. Strutturazione della

linea intermedia. L’azienda continua ad assumere perché vuole crescere. L’imprenditore cambia,

non è più individualista, ma deve essere carismatico e deve saper fornire una direzione  inizia a

diventare manager. Le persone si auto-controllano perché si riconoscono appartenenti alla stessa

azienda. Si giunge anche in questo stadio ad un punto di crisi organizzativa. Nasce infatti un bisogno

di delega e di controllo  imprenditore deve fare crescere la linea intermedia  meccanismi di

controllo non sono più diretti  aumento della gerarchia.

3. Stadio della formalizzazione: stadio caratterizzato dalla burocrazia. L’azienda diventa una grande

impresa. Avviene la creazione di sistemi gestionali interni  aumento della formalizzazione. Il

lavoro viene parcellizzato  aumento della specializzazione. Il prodotto non è più unico, ma viene

creata una linea di prodotto. Infatti solo un aggiunta di business comporta un aumento delle

dimensioni. Il sistema di ricompensa e controllo non è più personale ma viene regolamentato, per

un motivo di equità. La capacità di innovazione viene distribuita tra vari manager e non è più

accentrata nelle mani del vertice strategico. Questo perché c’è delega e perché ci possono essere aree

diverse di innovazione. Il bravo imprenditore in questa fase è quello che sa scegliere e gestire la

linea intermedia. Crisi organizzativa: deriva dal bisogno di gestire una burocrazia eccessiva, a causa

delle crescita delle dimensioni e della linea intermedia  crisi di burocrazia.

4. Stadio di elaborazione: introduzione di meccanismi organizzativi di differenziazione organizzativa

e di lavoro per team  costruzione di sottosistemi organizzativi differenti all’interno della medesima

organizzazione. Impresa molto burocratica. Si introducono dei lavoro di gruppo (persone con

competenze differenti che lavorano per sotto-obiettivi). Controllo e ricompensa divisi tra i vari sotto-

sistemi. Ci sono molteplici linee di prodotto. L’innovazione è istituzionalizzata  accentramento in

una funzione. Tre possibilità:

a. Diminuzione delle dimensioni (cessione di una parte, incentivazione al prepensionamento,

licenziamenti);

b. Continui con la medesima dimensione;

c. Declino.

Burocrazia di Weber:

• Esistenza di regole e procedure (formalizzazione);

• Specializzazione e divisione del lavoro;

• Gerarchia delle autorità;

• Personale tecnicamente qualificato (professionalità);

• Separazione tra posizione e persona che la ricopre (ruolo e persona sono differenti);

• Comunicazione e archivi scritti.

L’autorità organizzativa può essere legittimata da tre cosa:

• Autorità razionale-legale (autorità data dalla posizione);

• Tradizionale (status quo);

• Carismatica (devozione).

Sistemi di controllo burocratico:

• Budget: documento periodico che serve a definire gli obiettivi di carattere finanziario (ricavi e costi);

• Reporting: documento di andamento dell’azienda nel periodo;

• Sistemi di ricompensa: formali (definiti a priori).

Controllo di clan, esercitato all’interno dei confini.

Controllo di mercato, esercitato dall’esterno dell’organizzazione (per esempio dal mercato). (vedi libro).

Lex 09-05-14

La tecnologia

È una variabile contingente (influenza la progettazione organizzativa). Analizzata dalle teorie contingenti

(anni ’60).

Tecnologia: qualsiasi metodo o strumento che influenza la modalità di lavoro all’interno delle

organizzazioni. È il metodo con cui le attività vengono distribuite all’interno dell’organizzazione. La

tecnologia guarda ai processi di lavoro. Questa è detta micro-organizzazione: organizzazione delle unità

elementari del lavoro (analisi delle modalità di costruzione dei processi di lavoro). Ogni processo ha un input

e un output.

La tecnologia c’è anche quando non c’è l’automazione  concetto che guarda tutti i processi di lavoro

(avvocato)  qualsiasi strumento, anche non automatizzato, che regola i processi di lavoro.

Per Porter sia le attività di supporto (infrastrutturali) sia quelle core sono tecnologie.

Woodward (’66): legame tra tecnologie e modello organizzativo. Classifica le aziende manifatturiere in

relazione alla scala di complessità nel processo di produzione perché la tecnologia non era unica ma ci

potevano essere tecnologie differenti che davano vita a modelli organizzativi differenti (secondo Taylor

invece la tecnologia dava un unico esito  one best way).

Ella comprende che la tecnologia influenza il modello organizzativo  quattro tipi di aziende:

1. Produzione a piccoli lotti: piccole quantità, ma artigianali  prodotto studiato su misura per il

cliente  piccole dimensioni e alta variabilità del processo. Input: requisiti del cliente; output:

prodotto.

2. Produzione a grandi lotti: produzione di massa  standardizzazione  no personalizzazione. Grandi

quantità di output.

3. Produzione a ciclo continuo: output creato secondo un ciclo unico di produzione e non secondo fasi

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