Appunti di organizzazione aziendale

FOCUS: FOCUS:

clienti che di fornitori, tenendo in

Per esempio, l’obiettivo di Ikea è quello di rendere

interno esterno

considerazione la velocità all’adattamento.

il personale più contento e soddisfatto.

Modello processo interno Modello obiettivi razionali

L’attenzione è le verso le modalità attraverso le Ha come focus il risultato ottenuto ma non

quali le attività vengono svolte, ossia i processi. misurato in termini di velocità di adattamento

L’organizzazione si misura sulla capacità che all’ambiente, bensì in termini di controllo

hanno i processi di generare stabilità, equilibrio, generato nell’organizzazione. Il risultato viene

efficienza nell’utilizzo delle risorse e quindi misurato sulla capacità di controllo dei

standardizzazione. I sotto – obiettivi sono la processi produttivi.

gestione dell’informazione e la comunicazione. I valori obiettivo sono quindi la produttività,

L’attenzione è quindi verso i processi interni ma l’efficienza e il profitto.

non alle persone e alle competenze bensì ai I sotto – obiettivi sono la pianificazione e la

processi e al valore che questi generano e alle scelta degli obiettivi.

tecnologie usate. STRUTTURA: controllo

La scelta di questi indicatori dipende quindi dagli obiettivi e dalla strategia dell’azienda. Si

chiamano appunto modelli contingenti in quanto variano a seconda degli obiettivi e dalla

strategia organizzativa e a seconda della struttura e del focus aziendale. 27

Per esempio, nel caso Ikea, gli indicatori sono:

Efficacia ed efficienza.

§ Capacità dell’azienda nell’attrarre,

§ gestire e motivare i collaboratori.

Crescita, presidio e presenza sul

§ mercato, tipico dei sistemi aperti. Ikea,

possedendo 355 negozi in 29 paesi

differenti, opera in un ambiente

complesso dovendo far fronte alle

regole e le norme di tutti i paesi.

Numero di persone servite,

§ conteggiante in base al numero di

persone che accedono ad Ikea. La

mission di Ikea è infatti quella di

arrivare a tutti con i suoi prodotti.

Economico di fatturato che

§ rappresenta la capacità dell’azienda di

raggiungere un obiettivo razionale.

Provenienza delle risorse utilizzate nel

§ processo produttivo.

Razionale di fatturato riguardo la

§ sostenibilità.

2. Come si possono misurare le diverse dimensioni dell’efficacia?

3. Variando le dimensioni dell’efficacia, varieranno anche i fattori che portano ad

un’efficacia più elevata?

Ma, in realtà, che cosa conta davvero nel raggiungere gli obiettivi? È più importante avere

una buona strategia e buoni obiettivi o avere una buona capacità di esecuzione degli

obiettivi? È più importante l’organizzazione o la strategia? 28

Molte ricerche hanno messo in discussione i modelli prevalenti in base ai quali è

sufficiente una “buona strategia” per raggiungere un’elevata efficacia. È infatti importante

che ci sia equilibrio tra organizzazione e strategia.

L’ambiente di riferimento.

Quanto l’ambiente di riferimento incide sugli obiettivi di performance ed efficacia?

Da alcune analisi risulta che circa il 20% del vantaggio competitivo aziendale risulta dalle

scelte dell’ambiente. Scegliere l’ambiente giusto quindi incide solo parzialmente. Questo

vuol dire che aziende che operano nello stesso ambiente, possono avere risultati molto

diversi (per esempio Ryanair, Easy Jet e Wirz) in quanto adottano strutture e modelli

organizzative differenti (contratto, stipendio).

Strategia.

All’interno dello stesso settore, la scelta del tipo di strategia spiega circa il 25% del

vantaggio competitivo aziendale.

Per esempio, General Motors e Toyota, seppure operavano nello stesso settore, stesso

ambiente e adottavano la stessa struttura organizzativa, utilizzavano un modello

organizzativo differente: la General Motors si basa su un modello fortemente controllato e

automatizzato, dove il vertice strategico comanda sul nucleo operativo; Toyota invece si

basa sul cosiddetto modello leggero o performance continua, andando ad incentrarsi sul

minimo contributo di tutto promuovendo la partecipazione e una gerarchia piatta.

Implementazione

Le strategie possono essere osservate e imitate, ciò che fa la differenza è però

l’implementazione, ovvero la capacità di agire e mettere in atto queste strategie.

L’implementazione ricopre infatti circa il 50% del vantaggio competitivo aziendale.

Studio critico

Alcuni studiosi hanno svolto uno studio effettuato su un campione di 160 aziende,

andando ad analizzare l’efficacia attraverso un indice definito TSR, ritorno totale per

l’azionista. Le aziende sono state divise, a seconda dell’indice, in:

Winner: l’azionista è sempre stato contento.

§ Loser: l’azionista non è mai stato contento.

§ Climber: l’azienda possiede un valore esponenziale.

§ Tumbler: la performance decade.

§ 29

Gli autori, nello studio delle imprese, arrivano a definire che, nei winners, ci sono quattro

fattori critici di successo:

Esistono altri fattori di successo secondari i quali, almeno due, devono essere associati ai

quattro fattori critici:

Talento: capacità di creare e coltivare talenti, ovvero coloro che sono in grado di

§ eseguire e mettere in atto le idee del vertice strategico.

Leadership: capacità direzionale, ovvero la capacità di scegliere correttamente i

§ manager.

Innovazione: realizzare processi innovativi di trasformazione nell’azienda.

§ Fusioni e partnership: ambire alla crescita attraverso accordi ed alleanze

§ strategiche.

Esempi di alcune aziende che sono state oggetto di questo studio sono:

Dal punto di vista della strategia. Qualunque approccio l’azienda scelga, è importante

§ che la strategia sia chiara e che venga comunicata in maniera coerente a tutti gli

interlocutori (clienti, dipendenti ed altri).

Essere chiari sulla strategia significa sapere bene in che modo raggiungere la crescita:

focus sul core business, tenendo d’occhio altri mercati.

Del punto di vista dell’esecuzione. A prescindere da quale strategia sia stata scelta,

§ un ruolo cruciale gioca il come quest’ultima viene eseguita. 30

Le aziende di successo realistiche: identificano i processi operativi più importanti e su di

essi concentrano le loro risorse.

Dal punto di vista della struttura organizzativa.

§ Non esistono modelli strutturali vincenti in assoluto,

ma è fondamentale limitare gli svantaggi della

burocrazia e semplificare i canali di comunicazione.

In questo modo i dipendenti in “prima linea” possono

contribuire in maniera fondamentale al successo di

un’organizzazione.

Dal punto di vista della cultura organizzativa

§

La promozione di cultura di performance di alto livello dei singoli e del lavoro di gruppo è

alla base del successo durevole. 31

Elementi fondamentali della struttura

organizzativa

Nel raggiungimento dei risultati, il modello organizzativo è importante e al suo interno,

anche la struttura organizzativa riveste un ruolo importante.

Definizione e componenti chiave

La struttura organizzativa fa parte della progettazione organizzativa e si riferisce

all’insieme delle regole e dei sistemi che gestiscono, in un’organizzazione, tre elementi

organizzativi:

I rapporti di dipendenza formale, chiamata anche gerarchia o relazioni verticali.

§ Le modalità di ripartizione delle attività tra gli operatori, ovvero la modalità con la

§ quale vengono costituite le unità organizzative attraverso l’adozione di criteri di

ripartizione e raggruppamento. Questo criterio si basa sulla specializzazione del

lavoro.

I sistemi di comunicazione, ovvero i sistemi, formali o informali, con i quali

§ vengono distribuite le informazioni, e di coordinamento, ovvero i meccanismi di

coordinamento che aiutano l’organizzazione a trovare dei meccanismi di

aggiustamento.

Il coordinamento può essere:

- Verticale: quando segue un ordine gerarchico, solitamente dall’alto verso

il basso. I vari sistemi di coordinamento verticale sono:

. Regole che possono essere formali o informali. La presenza di regole

dipende dalla volontà degli organi di vertice di controllare l’operato.

Per questa ragione si distinguono aziende che hanno molte regole e

aziende più libere che non adottano molte regole.

Le regole sono anche sociali, ovvero regole che l’individuo si da in

quanto vengono poste da un gruppo.

. Programmi e piani, ovvero strumento di gestione dell’ambiente

complesso in quanto questi servono a definire obiettivi di breve e

lungo periodo. Questi vengono decisi dal vertice con l’aiuto della

tecno – struttura.

. Sistemi Informativi, ad esempio i sistemi di reporting automatizzati,

che prendono le informazioni dal basso e le aggregano per il vertice

strategico oppure, al contrario, le prendono dal vertice strategico e le

aggregano per il nucleo operativo.

. Gerarchia, in quanto strumento di controllo diretto.

- Orizzontale: collegamenti tra unità organizzative che non sono in un

rapporto gerarchico. Coordinano quindi unità che sono sul medesimo

livello organizzativo. I vari sistemi di coordinamento orizzontali sono:

. Sistemi Informativi orizzontali 32

. Contatto diretto, meccanismo per il quale i soggetti si contattano

direttamente senza il tramite di un organo apicale.

. Task force, gruppo di lavoro che viene costituito per rispondere ad un

bisogno complesso per un periodo di tempo, di solito, limitato.

. Organi integrazione full time, soggetti, ruoli, posizioni organizzative

che hanno l’obiettivo di integrare le varie unità organizzative.

. Team: gruppo di lavoro permanente ed è multidisciplinare.

coordinamento Alto

necessario Team

Integratori full - time

Task Force

orizzontale

di

Ammontare Contatti diretti

Basso Sistemi informativi

Basso Alto

Costo del coordinamento in termini

di tempo e di risorse umane

Le prime due componenti si ritrovano nell’organigramma, schema concettuale della

struttura organizzativa che indica i rapporti di dipendenza formale, cioè le relazioni

verticali, e le modalità di suddivisione e raggruppamento delle attività, cioè le

configurazioni dell’unità organizzativa. Questo schema non mette in luce la

comunicazione.

L’organigramma struttura è quindi una parte della struttura organizzativa ed è presente

solo nelle aziende formali, nelle aziende di grandi dimensioni e nelle az