Organizzazione aziendale, prof. Fontana

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Quando un fondatore ha successo (per idee o strategie) avviene il

riconoscimento da tutti del valore, l’istituzionalizzazione porta

all’identificazione del caso di successo: si verifica l’isomorfismo, la tendenza

delle organizzazioni a replicare comportamenti di successo che così vengono

istituzionalizzati, la società riconosce che funziona. Si arriva in ultimo alla

creazione di un modo di fare che funziona, la cultura.

La cultura integra i membri dell’organizzazione; aiutano l’adattamento rispetto

all’esterno.

Organizzazioni con forte cultura

Attraggono e sanno mantenere (permanenza) i propri dipendenti,

 accesso privilegiato al mercato del lavoro (tante persone voglio andare a

lavorare presso quest’organizzazione perché si sa che si sta bene);

Hanno tassi di turn over (il giro dei dipendenti, quanto vanno via) più

 bassi della media di tutti i settori (4% contro il 15%);

Valori chiari.



Cultura organizzativa e manifestazioni visibili (punta dell’iceberg)

La cultura può essere interpretata basandosi su elementi osservabili quali riti e

cerimonie, storie e miti, simboli, strutture, sistemi di controllo e rapporti di

potere dell’organizzazione. I manager possono anche far leva su questi

elementi per influenzare la cultura.

Riti e cerimonie

rinforzano

valori specifici

attraversano

condivisioni

Simboli creano vincolo Storie e miti

qualcosa che usati per dare

ha un valore informazioni

intrinseco sull'organizzazi

superiore al one ai nuovi

suo valore dipendenti

reale cultura

organizzati

va Rapporti di

struttura potere

organizzativa osservandoli si

la struttura è capisce chi

influenzata influenza e può

dalla cultura manipolare

Sistemi di l'org.

controllo

modalità

attraverso cui

l'org. controlla

attività e

dipendenti

Cultura e progettazione

La cultura organizzativa può aiutare l’organizzazione a rinforzare la strategia

(quel comportamento che mi permette di massimizzare lo sfruttamento di

risorse) e la struttura adeguata (binomio strategia-struttura) per avere

successo nell’ambiente di riferimento. Devo capire che tipo di cultura c’è

nell’organizzazione.

Le culture possono essere valutate in base a due dimensioni specifiche:

1. Il grado di flessibilità o stabilità richiesto dall’ambiente;

2. La misura in cui il focus strategico e i punti di forza sono interni o esterni:

quanto l’organizzazione è focalizzata internamente o esternamente.

Vedendo questi due parametri capisco che cultura caratterizza

l’organizzazione. Vedere quanto è radica la cultura tra i dipendenti. Ciò che

emerge è un modello con quattro tipologie di cultura associate a queste due

dimensioni.

Tipologie di cultura organizzativa:

Esterno

strategico Flessibilità Stabilità

culture

cultura

della

adattiva

missione

cultura

cuture

burocratica

di clan

Focus Interno

Necessità

dell’ambiente

Cultura adattiva o imprenditoriale

1.

Ho un focus strategico sull’ambiente esterno, il cliente è al centro del business,

che si traduce in flessibilità e cambiamento per soddisfare le necessità dei

clienti, è orientata all’innovazione, creatività e assunzione di rischi; incoraggia

l’organizzazione a sviluppare le capacità di rilevare, interpretare e tradurre i

segnali provenienti dall’ambiente in strategie. Attenta osservazione di ciò che è

fuori traducendo tutti i segnali che capta in strategia, in comportamenti. La

maggior parte delle organizzazioni internet based ricorrono alla cultura adattiva

poiché necessita di cambiare e adattarsi velocemente ai cambiamenti.

Cultura della missione

2.

È adatta a un’organizzazione che si trova nella situazione di servire clienti

specifici nell’ambiente esterno senza la necessità di cambiamenti rapidi poiché

stabili, si focalizza su una nicchia (segmento di mercato) stabile.

Si caratterizza per una visione chiara dello scopo dell’organizzazione ed un

focus sul raggiungimento degli obiettivi quali crescita del fatturato, redditività

proprio perché sceglie di servire un gruppo ristretto di clienti stabile. Gli

obiettivi sono misurabili, trascrivibili in numeri, e ricopre un ruolo fondamentale

la valutazione del personale, c’è un alto livello di competitività e un

orientamento al profitto attraverso ricompense e bonus.

Cultura di clan

3.

Caratterizzata da un focus interno sebbene inserita in un ambiente esterno

molto flessibile, si concentra sul comportamento e sulla partecipazione dei

membri dell’organizzazione, che si sentino responsabilizzati e aggregati

all’organizzazione e metteranno quindi un maggiore impegno. I dipendenti

sono la chiave del successo, quindi il valore fondamentale è prendersene cura

e renderli soddisfatti. Non è importante ciò che è fuori ma è importante che si è

legati all’interno.

Cultura burocratica

4.

Ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente stabile;

questo tipo di organizzazione opera in maniera altamente integrata ed

efficiente, con un approccio metodico (privo di discrezionalità umana) nelle

attività e l’osservanza di politiche e prassi consolidate come metodo per

raggiungere gli obiettivi. Il basso coinvolgimento personale è controbilanciato

da un alto livello di coerenza, conformità e collaborazione tra i membri. Quando

ci sono tante regole spogliando l’essere umano dalle sue caratteristiche

soggettive viene percepita una forte equità, giustizia organizzativa. È una

cultura sempre meno utilizzata per via della scarsa flessibilità.

La coesione culturale fa riferimento alla misura in cui i membri di un

‘organizzazione concordano sull’importanza di specifici valori: se c’è un vasto

consenso la cultura è coesa e forte, se c’è invece un consenso limitato la

cultura è debole.

Soprattutto nelle grandi organizzazioni si possono osservare sotto culture,

gruppi di persone che si sviluppano come manifestazione di problemi comuni,

obiettivi ed esperienze condivise dai membri di un gruppo, di un reparto di

un’altra unità organizzativa.

Specialmente in organizzazioni con culture aziendali deboli, le differenze tra

sotto culture possono condurre talvolta a conflitti tra unità organizzative.

Più un gruppo è coeso più si possono omettere regole che vengono sostituite

dai valori. In organizzazioni con una cultura debole c’è bisogno di tante regole.

Cultura e performance

Una cultura forte che incoraggia l’adattamento e il cambiamento migliora la

performance, nel caso contrario può essere dannosa. La creazione di una

cultura costruttiva è uno dei compiti più importanti per i leader di

un’organizzazione perché la cultura giusta può condurre al raggiungimento di

buone performance, funge da collante e migliora l’integrazione (il bisogno di far

comunicare in caso di diversità degli elementi).

Forti culture costruttive incorporano i seguenti valori:

Il tutto è più importante della singola parte e i confini tra le parti sono

 ridotti al minimo, accentuato il concetto di sistema;

Uguaglianza e fiducia sono valori di primo piano;

 Incoraggia l’assunzione di rischio, il cambiamento e il miglioramento

 (grazie allo spirito di squadra).

Valore etico

Mentre le leggi descrivono come una persona si dovrebbe comportare, gli

standard etici si applicano ad aspetti del comportamento che non vengono

regolati dalle leggi. L’etica manageriale consiste in principi che guidano le

decisioni e comportamenti dei manager in merito al fatto che siano più o meno

giusti dal punto di vista morale. Ogni giorno i manager devono decidere come

comportarsi con tutti coloro che sono coinvolti con l’organizzazione in vari

contesti e occasioni come ad esempio:

Riduzione del personale (downsizing);

 Nel divulgare notizie;

 Promuovere un prodotto per la vendita (pubblicità ingannevole rientra

 nell’etica manageriale).

Si definisce dilemma etico quando si presenta un contrasto di valori e interessi

e non si riesce a scegliere (essere onesto o ingannevole? Verso chi faccio una

cosa piuttosto che l’altra?).

Responsabilità sociale

Rientra nella sfera dell’etica manageriale e si riferisce al dovere da parte del

management di effettuare delle scelte e intraprendere iniziative che

contribuiscano al benessere della collettività. L’attività sostenibile è un’attività

che dura nel tempo ma non crea problemi al benessere del contesto generale

(le generazioni future); un’impresa socialmente responsabile è quell’impresa la

cui attività non lede la collettività e il benessere di tutti gli stakeolders.

Capitolo 11:

Il ruolo strategico del cambiamento

Le forze ambientali e l’incertezza spingono le organizzazioni a continui

cambiamenti. L’innovazione continua è indispensabile in un mondo

caratterizzato da cambiamenti e competizione crescente. È il cambiamento, e

non la stabilità, la norma nell’ambiente globale, ma i manager preferiscono

attività routinarie e prevedibili.

L’ambiente impone due tipi di cambiamento:

Cambiamento incrementale:

1. (occasionale o continuo) consiste in una

serie continua di progressi che mantengono l’equilibrio generale

dell’organizzazione e spesso ne influenzano soltanto una parte.

Cambiamento radicale:

2. consiste in una rottura con il modello di

riferimento dell’organizzazione e spesso la trasforma nella sua totalità

Incrementale Radicale

Progresso continuo Rottura con i paradigmi precedenti

Influenza una parte Trasforma l’intera organizzazione

dell’organizzazione

Modifica la struttura e gli strumenti di Crea una nuova struttura e nuove

gestione tradizionale modalità di gestione

Miglioramenti tecnologici Tecnologia rivoluzionaria

Miglioramenti di prodotto Nuovi prodotti, nuovi mercati

Ci sono 4 aree interessate al cambiamento, 4 tipologie di cambiamento per il

vantaggio:

Tecnologia: variazioni nel processo produttivo riguardanti metodi e flussi

 di lavoro/macchinari; si ha un cambiamento tecnologico per maggiore

efficienza oppure perché c’è un mag