Appunti Prof Fontana - Organizzazione Aziendale

Organizzazione Aziendale

INDICE

Capitolo 1 Teorie organizzative (definizioni, importanza, sistema aperto,

mintzberg, dimensioni strutturali e contestuali, risultati ed efficacia, efficienza e

learning organization, teorie)

Capitolo 2 Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia (ruolo, fine,

missione, obiettivi operativi, importanza, porter, miles e snow, rilevare efficacia,

approccio basato sulle risorse, sul processo interno, degli obiettivi e integrato)

Capitolo 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa (struttura,

approccio, collegamenti verticali e orizzontali, raggruppamento attività, struttura

funzionale, divisionale e per area geografica, struttura a matrice, struttura ibrida,

logica funzionale a processi, struttura orizzontale, funzione e processo, struttura

a rete, gerarchia piatta, bossless, giusta struttura)

Capitolo 4 L’ambiente esterno (ambiente, incertezza ambientale, semplicità-

complessità, stabilità-instabilità, adattarsi, cuscinetto, differenziazione

integrazione, sistema organico/meccanico, pianificazione e previsione,

dipendenza dalle risorse, gestione dipendenze, controllo, collegamenti, sfera)

Capitolo 5 Relazioni interorganizzative (ecosistemi, evoluzione ruolo

management, modello interorganizzativo, dipendenza, network collaborativi,

ecologia popolazioni, nicchia di mercato, cambiamento ecologico,

sopravvivenza, istituzionalismo, isomorfismo istituzionale)

Capitolo 6 Progettazione organizzativa per l’ambiente internazionale

(internazionalizzazione, arena globale, espansione globale, stadi sviluppo

internazionale, alleanze strategiche, strategia globalizz/multidomestica,

divisione internazionale, struttura a matrice, per prodotto, geografica, capacità

globali, sfida organizzativa globale, meccanismi coordinamento, differenze

culturali, sistemi valoriali, tre approcci nazionali, modello transnazionale)

Capitolo 9 Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino (spinte crescita,

dilemma grandi dimensioni, ciclo vita, burocrazia, burocrazia cambia, strategie

controllo organizzativo, controllo burocrazia, di mercato, di clan, downsizing,

ridimensionamento)

Capitolo 10 Cultura organizzativa e valori etici (cultura organizzativa,

interpretare la cultura, cultura e progettazione organizzativa, cultura adattiva,

della missione, di clan, burocratica, coesione culturale e sottoculture, cultura e

learning, valori etici, fonti, leader per cultura e etica, etica globale/social audit)

Capitolo 11 Innovazione e cambiamento (innovazione/invenzione, ruolo

strategico del cambiamento, cambiamento di successo, cambiamento

incrementale e radicale, tipologie strategiche, cambiamento tecnologico,

approccio ambidestro, tecniche di incoraggiamento, cambiamento prodotti,

tasso di successo, concorrenza sul tempo, cambiamenti strategici e strutturali,

approccio duale, cambiamento tecnico/amministrativo, cambiamento culturale,

forze, sviluppo organizzativo, realizzazione cambiamento, leadership, barriere e

tecniche)

Collegamenti struttura organica/meccanica:

1. Strutture, Learning organization

2. Progettazione organizzativa

3. Funzione e processo

4. Burns e Stalker

5. Inerzia strutturale nelle ecologie di popolazioni (Hannan e Freeman)

6. Modello transnazionale

9. Burocrazia

10. Cultura e learning organization

11. Cambiamento tecnologico

INDICE GRAFICI

Capitolo 1 (organizzazione, analisi, processo manageriale)

Capitolo 2 (efficacia)

Capitolo 3 (funzionale, divisionale, geografia, a matrice, orizzontale, a rete,

modello contingente)

Capitolo 4 (management organico-meccanico, statico-dinamico, organico-

meccanico, ambiente-organizzazione)

Capitolo 5 (modello relazioni)

Capitolo 6 (strategia globalizzazione-multidomestica)

Capitolo 9 (ciclo vita, caratteristiche organizzative, burocrazia)

Capitolo 10 (cultura e progettazione, cultura costruttiva-non, cultura e etica)

Capitolo 11 (cambiamento efficace, tecnologico, prodotti, strategico e

strutturale)

Capitolo 1 – “TEORIE ORGANIZZATIVE”

Che cos’è un’organizzazione?

Definizioni

Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni.

Un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono l’una con l’altra

nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi.

I manager strutturano e coordinano deliberatamente le risorse organizzative per

raggiungere i fini dell’organizzazione.

Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori,

concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente esterno.

In una organizzazione ognuno ha un obiettivo operativo che è individuale in

base alle proprie competenze, ma sono tutti accomunati da un obiettivo

generale e dunque perseguono tutti lo stesso fine\risultato.

Ciò significa che tutte le parti dell'organizzazione sono collegate tra loro,

indipendentemente dal resto.

Dunque, si viene a creare un legame indispensabile per il raggiungimento

dell'obiettivo finale.

Inoltre, le organizzazioni possono essere "complesse".

Questa complessità è data dalla numerosità ed eterogeneità delle varie parti del

sistema.

Quanti più elementi ci sono, e quanto più sono diversi, tanto più

l'organizzazione è complessa. (a)

L’importanza delle organizzazioni:

Le organizzazioni sono importanti perché:

- mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati;

- producono beni e servizi in maniera efficiente e a prezzi competitivi;

- facilitano l’innovazione, per produrre e distribuire beni e servizi più

efficientemente;

- utilizzano moderne tecnologie;

- si adattano all’ambiente in evoluzione e lo influenzano (la globalizzazione);

- creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti.

Prospettive sulle organizzazioni

Sistema aperto

L’organizzazione deve trovare e ottenere le risorse necessarie, interpretare i

cambiamenti ambientali e agire di conseguenza.

Organizzare vuol dire creare un sistema ed integrare le diverse attività.

L’organizzazione è vista come un sistema. (b)

Un sistema è un insieme di elementi interagenti, cioè sia le persone sia le unità

organizzative dipendono gli uni dagli altri.

Un sistema è composto da diversi sottosistemi, che svolgono diverse funzioni

richieste per la sopravvivenza dell’organizzazione.

Tanto più sono integrate, tanto più sono organizzate e lavorano in modo

efficiente.

Un sistema aperto deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; esso

consuma ed esporta risorse verso l’ambiente; non può isolarsi, deve

continuamente adattarsi all’ambiente.

Un sistema aperto può essere enormemente complesso.

Le organizzazioni sono sistemi complessi che operano in un ambiente incerto,

per cui non si possono prevedere in maniera sistematica gli eventi.

La struttura appropriata all’unità organizzativa può essere organica o

meccanica.

Il modello meccanico è caratterizzato da regole e procedure standard, alta

formalizzazione e centralizzazione, compiti specifici e comunicazione verticale

(banca).

Il modello organico presenta norme e regolamenti molto flessibili, ruoli ridefiniti

e riadattati, comunicazione orizzontale e lavoro in team (artisti).

Le tecnologie routinarie sono associate a strutture di tipo meccanico.

Le tecnologie non routinarie sono associate ad una struttura organica.

La scelta dipende da tutti quegli strumenti propri di un'organizzazione, dunque

le organizzazioni possono assumere comportamenti differenti in base alla

tipologia adottata.

Configurazione organizzativa: (Henry Mintzberg)

Secondo il modello di Mintzberg, esistono cinque componenti base di

un’organizzazione di diverse dimensioni e importanza:

1. Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare

dell’organizzazione;

2. Tecno-Struttura: aiuta l’organizzazione a adattarsi all’ambiente; osservano

l’ambiente per individuare problemi, opportunità e sviluppi tecnologici, rete di

telecomunicazioni.

3. Staff di Supporto: si occupa degli aspetti amministrativi e finanziari

dell’azienda, controllo dei costi, gestione del personale.

4. Vertice strategico: è formato da una o più persone, fornisce la guida, la

strategia e gli obiettivi per l’organizzazione.

5. Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento

delle unità organizzative.

Si trova tra il vertice strategico e il nucleo operativo, eseguendo le direttive e

informando tutti i reparti.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

L'organizzazione è composta da 2 tipologie di dimensioni:

1. dimensioni strutturali e

2. dimensioni contestuali

dalla loro combinazione nascono modelli organizzativi.

Dimensioni strutturali

Le dimensioni strutturali sono tutto ciò che riguarda le caratteristiche interne

all'organizzazione, esse comprendono:

1. Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta

riguardante l’organizzazione sui comportamenti e attività (procedure,

mansionari, regolamenti);

2. Specializzazione: si riferisce alla divisione del lavoro.

Più è alta la specializzazione, il lavoratore avrà meno compiti;

3. Gerarchia: è descritta in un organigramma da linee verticali, quanti più gradi

ci sono più elevato è il grado di gerarchia.

Se inseriamo i sistemi gerarchici il controllo diminuisce;

4. Centralizzazione: si riferisce a livello gerarchico che ha l’autorità di prendere

decisioni, se queste sono prese solo dai livelli superiori, l’organizzazione è

centralizzata, se invece le decisioni sono delegate ai livelli organizzativi è

decentrata, ai livelli più bassi non viene data l’autonomia di effettuare scelte;

Dimensioni contestuali

Le dimensioni contestuali sono tutto ciò che riguarda le caratteristiche esterne

che influenzano l'organizzazione, esse comprendono:

1. Dimensione: grandezza dell’organizzazione;

2. Tecnologia: si riferisce agli strumenti utilizzati per trasformare gli input in

output;

3. Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione che

influenzano l’organizzazione; (b)

4. Cultura: è l’insieme di valori fondamentali condivise.

Risultati di performance ed efficacia

I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali nel modo più

efficiente ed efficace possibile.

Le organizzazioni possono essere:

- efficaci: quando raggiungono il proprio risultato\obiettivo;

- efficienti: quando, per il raggiungimento dei propri obiettivi, sprecano il minor

numero possibile di risorse.

I manager seguono attentamente le esigenze e gli interessi dei diversi

stakeholders, per definire gli obiettivi e perseguire l’efficacia (approccio degli

stakeholders).

Lo stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell'

organizzazione, che ha interessi nei confronti della performance

dell’organizzazione stessa (dipendenti, creditori, clienti, governo, sindacato,

fornitori, management, comunità).

Non sempre l’organizzazione riesce a soddisfare tutti gli stakeholders quindi

non raggiunge tutti gli obiettivi di efficacia.

Efficienza e learning organization

Dalla struttura verticale a quella orizzontale

L’organizzazione tradizionale ha una struttura basata sul raggruppamento delle

attività in base al lavoro svolto dal basso verso l’altro (struttura verticale), vi è

una scarsa collaborazione tra le unità funzionali ed esiste una gerarchia.

La struttura quando diventa di tipo orizzontale abbatte i confini tra le varie

funzioni, e i vari team comprendono membri proveniente da diverse aree

funzionali.

La learning organization (organizzazione che apprende), presenta strutture più

flessibili e decentralizzate; essa promuove la comunicazione e la collaborazione

in modo che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei

problemi; è basata sull’uguaglianza sull’informazione aperta, su un basso livello

di gerarchia (potere decentralizzato) e una cultura che incoraggi l’adattabilità e

la partecipazione.

In una learning organization il valore essenziale è la capacità di risolvere i

problemi mentre l’organizzazione tradizionale è progettata per operare in modo

efficiente.

Dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa

Nelle organizzazioni tradizionali, la strategia viene formulata dai top manager e

imposta all’organizzazione.

Nella learning organization lo sviluppo della strategia avviene grazie ad azioni

cumulate di forza lavoro dotata di informazione e potere.

La strategia scaturisce dai rapporti di partnership con i fornitori, clienti e anche i

concorrenti.

Teorie Organizzative

Teoria scientifica (Taylor): il miglioramento dell'efficienza e della produttività del

lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati da

metodologie scientifiche (guadagno, individualismo e standardizzazione).

Teoria delle relazioni (Mayo): Con l'esperimento di Hawthorne Ci fu la modifica

di alcune condizioni di lavoro come l'illuminazione, la turnazione e le

temperature, la produzione invece rimase uguale.

Mayo capì che la motivazione dipendeva da altri fattori come comunicazione

lavoro di gruppo e coinvolgimento.

Gerarchia dei bisogni (Maslow): bisogna che siano soddisfatti i bisogni di livello

inferiore prima dell'autorealizzazione.

Capitolo 2 – “STRATEGIA, PROGETTAZIONE

ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA”

Il ruolo della direzione strategica nella progettazione

organizzativa

Un’organizzazione viene creata per raggiungere un determinato scopo.

La principale responsabilità del top manager è di determinare gli obiettivi, la

strategia e la struttura dell’organizzazione.

Prima ancora di stabilire la strategia da utilizzare, occorre rilevare le opportunità

e le minacce nell’ambiente esterno, nonché i punti di forza e debolezza interni.

Il passo successivo consiste nello stabilire la missione generale e degli obiettivi

ufficiali basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza

interni.

La progettazione consiste nell’amministrazione e dell’esecuzione del piano

strategico.

Le scelte che i top manager fanno, riguardo a obiettivi, strategie e

progettazione organizzativa hanno un impatto straordinario sull’efficacia

dell’organizzazione; queste scelte determinano il successo dell’azienda. (c)

Il fine organizzativo

Ogni organizzazione esiste per un fine, che può essere riferito a un obiettivo o

una missione generali.

Missione (obiettivi ufficiali)

L’obiettivo generale di un’organizzazione è chiamato missione.

Riassume la visione, la convinzione e i valori condivisi all’interno

dell’organizzazione.

La missione è indicata con l’espressione obiettivi ufficiali.

Una missione comunica ai dipendenti attuali e futuri, ai clienti, agli investitori, ai

fornitori e ai concorrenti le finalità e gli obiettivi che l’organizzazione cerca di

raggiungere.

Obiettivi operativi

Gli obiettivi operativi si riferiscono ai fini perseguiti attraverso le procedure

operative dell’organizzazione.

Spiegano cosa l’organizzazione sta effettivamente cercando di fare, riguardano

spesso il breve periodo.

La differenza tra obiettivi ufficiali ed operativi sta nel fatto che i primi vengono

ufficializzati agli stakeholders, mentre i secondi sono propri dell'organizzazione

e mirati in base alle funzioni.

Inoltre, un'ulteriore distinzione riguarda gli obiettivi e le strategie, difatti i primi

definiscono dove l'organizzazione vuole andare, i secondi il come

l'organizzazione s'impegnerà al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

L’importanza degli obiettivi

Gli obiettivi ufficiali e la missione delineano un sistema di valori per

l’organizzazione, gli obiettivi operativi rappresentano i suoi compiti principali.

Gli obiettivi operativi forniscono un senso di direzione ai dipendenti, mettendoli

a conoscenza del fine al quale sono diretti i loro sforzi; in questo modo i

dipendenti possono essere motivati a raggiungere gli obiettivi.

Un quadro di riferimento per la selezione della strategia e

della struttura

Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a

raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Le strategie competitive di Porter

Porter ha studiato diversi business e in modo schematico descrive tre strategie

competitive:

1. differenziazione,

2. leadership di costo e

3. focalizzazione.

Quest’ultima si differenzia in leadership di costo focalizzata e differenziazione

focalizzata.

Differenziazione

È una strategia che consente ad un’organizzazione di distinguere i propri

prodotti o servizi dagli altri competitori all’interno dello stesso settore.

Questa strategia si rivolge a una clientela che non dà particolare importanza al

prezzo, sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alle marche delle aziende.

La differenziazione del prodotto comporta spese onerose riguardante la ricerca,

la promozione e dipendenti creativi.

Leadership di costo

È una strategia che permette di incrementare la quota di mercato enfatizzando i

bassi costi rispetto ai concorrenti.

Ciò implica di vendere a prezzi inferiori dei concorrenti e continuare ad offrire

una qualità analoga ottenendo profitti ragionevoli.

Questa strategia può aiutare l’azienda a difendersi dagli attuali concorrenti

perché i clienti non possono trovare prezzi inferiori altrove.

Focalizzazione

È una strategia che permette all’organizzazione di concentrarsi