Organizzazione aziendale

SCELTE STRATEGICHE E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

TOP MANAGEMENT (Organi di Governo Economico): gli organi a partire dal CDA, per poi passare agli Amministratori Delegati, Presidenti, Direttori Generali, che hanno la responsabilità più elevata, sia dal punto di vista economico, sia da quello competitivo e quello giuridico dell'assunzione delle decisioni e della rilevanza che queste decisioni hanno in termini di risultati.

Hanno la responsabilità prima e ultima delle scelte più rischiose di lungo periodo di un'organizzazione.

Da dove vengono queste decisioni? Come posso costruire un percorso decisionale che sia il più possibile efficace?

Dipende da due elementi, uno esterno e uno interno:

AMBIENTE ESTERNO

• incertezza
• disponibilità di risorse
• minacce
• opportunità

AMBIENTE INTERNO

• qual è il patrimonio aziendale (cultura, stili di direzione, competenze, risultati ottenuti nel passato, ...)

di tutti i membri dell'organizzazione- RESPONSABILITA' DEL RISULTATO: tipica dei manager- RESPONSABILITA' DELLE PERSONE: tipica dei leader- RESPONSABILITA' DELLE RISORSE: tipica dei responsabili delle risorse umane- RESPONSABILITA' DELLA QUALITA': tipica dei responsabili della qualità- RESPONSABILITA' DEL CLIENTE: tipica dei responsabili delle relazioni con i clienti- RESPONSABILITA' DELL'INNOVAZIONE: tipica dei responsabili dell'innovazione- RESPONSABILITA' DELLA SOSTENIBILITA': tipica dei responsabili della sostenibilitàdei middle management- RESPONSABILITA' DELLE PERSONE: tipica dei middle management- RESPONSABILITA' DECISIONALE: ha a che fare con i compiti dei tecnici/operativi-La strategia quindi si declina in diversi obiettivi, con diversi gradi di formalizzazione e questediverse decisioni hanno gradi di rischio e di orientamento temporale differente.

ANALISI SWOT
Le decisioni sono prese in base all'ambiente esterno, per quanto riguarda incertezza,disponibilità di risorse ma anche valutando minacce e opportunità.
SWOT: tiene conto dei punti di forza e debolezza, rischi e opportunità.
E' un modello efficace perché immediatamente fa osservare cosa è possibile fare e non.
Quali sono i punti su cui prestare particolare attenzione e quali si deve essere molto decisi.
La SWOT Analysis è uno strumento per mettere a fuoco i punti rilevanti dell'attività di un'organizzazione.
Considera due elementi: ATTENZIONE sull'interno (punti diorganizzazione, di un team, di un individuo. Possono riguardare conoscenze specifiche, abilità tecniche, capacità relazionali, esperienze passate, risorse uniche, ecc. Le competenze distintive sono importanti perché possono essere un vantaggio competitivo per l'organizzazione. Possono consentire di offrire prodotti o servizi di alta qualità, di essere più efficienti, di soddisfare meglio le esigenze dei clienti, di innovare e adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. Identificare le competenze distintive è un processo che richiede un'analisi approfondita dell'organizzazione e del contesto in cui opera. È importante valutare le competenze esistenti, identificare quelle che sono davvero uniche e differenzianti e individuare eventuali lacune o aree di miglioramento. Una volta identificate le competenze distintive, è possibile sfruttarle al meglio. Ciò può comportare lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi basati su queste competenze, l'implementazione di processi o strategie che le valorizzino, la creazione di partnership o collaborazioni che le potenzino ulteriormente. Le competenze distintive possono anche essere un punto di partenza per l'innovazione e il miglioramento continuo. Possono essere utilizzate come base per l'apprendimento e lo sviluppo delle risorse umane, per l'identificazione di nuove opportunità di mercato o per la creazione di nuovi modelli di business. In conclusione, le competenze distintive sono un elemento chiave per il successo e la competitività di un'organizzazione. Identificarle, svilupparle e sfruttarle al meglio può fare la differenza nel raggiungimento degli obiettivi strategici e nel mantenimento di un vantaggio competitivo nel lungo termine.capacità superiori di sviluppare R&S- capacità di disporre tecnologia avanzata- capacità superiori di interagire con un cliente sulla base dei servizi e qualità che noi possiamo offrire Sono elementi necessari e utili nel momento in cui si assume una nuova decisione, qualunque essa sia (decisione individuale o a livello di impresa). Quindi per prendere decisioni prima si deve fare un'attenta analisi. Si devono distinguere: - aspetto del problem solving - analisi in termini di problem setting (definizione delle modalità con cui noi decidiamo) - LEADERSHIP (stili di direzione) Si possono prendere ottime decisioni, ma la nostra capacità dal punto di vista manageriale e la nostra capacità dal punto di vista organizzativo, non è tanto di decidere in maniera ottima ma di fare che le cose accadano (che le decisioni si traducano in attività, comportamenti, azioni, collaborazione, identità) Cosa fa si che le cose accadano? Le

persone che hanno una responsabilità (TopManagement) e che quindi guidano altre persone verso obiettivi comuni. Non abbiamo un elemento definitorio del concetto di stile di direzione perché gli stili variano molto nel tempo in considerazione sia dell'evoluzione delle conoscenze, sia dell'evoluzione delle forme delle organizzazioni, ma anche nell'evoluzione delle tecnologie che noi utilizziamo per portare persone a raggiungere obiettivi comuni.

Esempio:

• Leader orientato al dipendente/collaboratore: la sua funzione è quella di motivare e guidare la persona per ottenere dei risultati
• Leader orientato alla produzione/obiettivo: la sua funzione è raggiungere e realizzare l'obiettivo prefissato

Nessuno dei due è migliore, dipende dal tipo di situazione ma soprattutto dipende dalla CULTURA, ABITUDINI, USI (patrimonio reale che caratterizza le aziende).

MISSION E VISION

MISSION e VISION sono i primi risultati di un processo di elaborazione

Decisionale svoltodagli organi di governo economico.

MISSION: quali sono le finalità dell'azienda, perché essa esiste. La caratteristica della mission ha a che fare con la concretezza e l'operatività verso un risultato unico sperato, mai raggiunto da altri prima (challenging).

VISION: è un sogno non concreto. Ha una caratteristica di slancio verso il futuro. Può diventare un'utopia, una proiezione verso un tempo non definito che identifica quali sono le cose che desidereremmo realizzare. La visione anticipa un futuro che grazie alle nostre scelte diventerà realtà. Il risultato di una visione ben formulata ha la finalità di gratificare le persone. Opera sulla motivazione profonda che viene dal senso di appartenenza a qualcosa più grande di te.

Le strategia poi devono prendere vita con le diverse strutture organizzative. Ci sono però diversi pensieri:

Structure Follows Strategy: la struttura segue la strategia

Organizational Strategy

Organizzazioni fluide, adattabili, alla luce dell'incertezza- dell'ambiente deve riuscire a prendere decisioni in tempo: le decisioni sono costruite sulla base della sua organizzazione e cultura. Tutto questo lo si ritrova nel libro Designing Organizations.

Lezione 7 (24/03/20)

giovedì 26 marzo 2020 11:24

STRATEGIA E ORGANIZZAZIONE

Oltre all'ambiente, anche la strategia influenza le scelte organizzative (la variabile strategica è contingente)

STRATEGIA:

Insieme delle azioni (piano di azione) per l'interazione con l'ambiente competitivo volto al raggiungimento degli obiettivi organizzativi (che sono mission, vision, obiettivi operativi). Anche la strategia è parte del processo di direzione strategica.

Le organizzazioni NON hanno tutte la medesima strategia, perché essa

Deriva dalla scelta degli obiettivi organizzativi e questa scelta deriva dall'analisi dell'ambiente interno e dell'ambiente esterno.

LE TEORIE E GLI AUTORI

PRIMA TEORIA

Sviluppata da Porter.

Secondo Porter le organizzazioni più performanti (quindi redditizie) sono quelle che guadagnano vantaggio competitivo nel proprio ambiente di riferimento (posizionamento).

Fa riferimento al vantaggio competitivo, ovvero la capacità di posizionare la propria realtà all'interno di un ambiente di riferimento.

Il vantaggio competitivo si misura sul medio-lungo periodo ed è il valore generato rispetto alla media dei concorrenti diretti (competitor).

Secondo Porter le organizzazioni si devono posizionare all'interno di un ambiente di competition con i propri competitor e questo posizionamento è sostenibile nel medio-lungo periodo quando porta ad un vantaggio competitivo.

Le strategie per ottenere il vantaggio competitivo sono tre:

Leadership di costo-

Differenziazione- Focalizzazione-DIFFERENZIAZIONE: secondo Porter le organizzazioni cercano di differenziarsi (quindiottenere vantaggio competitivo), distinguendo prodotti e servizi dagli altri competitorall'interno del medesimo settore.Quindi le organizzazioni che perseguono questa strategia hanno l'obiettivo di far percepire ilproprio prodotto/servizio come unico e lo fanno attraverso una comunicazione e pubblicitàspecifica che incide sul brand e quindi sulla capacità di dare un valore distintivo al propriomarchio, o attraverso caratteristiche distintive di prodotti, utilizzo di nuove tecnologie,attraverso servizi aggiuntivi.LEADERSHIP DI COSTO: strategia che mira ad incrementare la quota di mercato sfruttando ivantaggi offerti dai costi inferiori rispetto alla concorrenza.Le organizzazioni son finalizzate a ottimizzare i propri processi per ottenere efficienzaorganizzativa che può essere sia nella parte di produzione, sia nella parte di distribuzionedei clienti (mercato): il gruppo specifico di clienti a cui l'organizzazione si focalizza. Questo può essere un mercato di massa, un mercato di nicchia o un mercato segmentato. Le strategie di vantaggio competitivo possono essere suddivise in quattro categorie principali: 1. Leadership nel costo totale: l'organizzazione si impegna a ridurre i costi di produzione e di gestione al fine di offrire prezzi più bassi rispetto alla concorrenza. Questo tipo di strategia è adatta per i mercati di massa in cui i clienti sono sensibili al prezzo. 2. Differenziazione: l'organizzazione si concentra sulla creazione di prodotti o servizi unici e distintivi che si differenziano dalla concorrenza. Questo tipo di strategia è adatta per i mercati in cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo più alto per un prodotto o servizio di qualità superiore. 3. Focalizzazione sul costo: l'organizzazione si focalizza su un segmento di mercato specifico in cui può ottenere un vantaggio competitivo basato sui costi. Questo tipo di strategia è adatta per i mercati di nicchia in cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo più alto per un prodotto o servizio specializzato. 4. Focalizzazione sulla differenziazione: l'organizzazione si focalizza su un segmento di mercato specifico in cui può ottenere un vantaggio competitivo basato sulla differenziazione. Questo tipo di strategia è adatta per i mercati di nicchia in cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo più alto per un prodotto o servizio unico. In conclusione, le strategie di vantaggio competitivo sono fondamentali per il successo delle organizzazioni. La scelta della strategia dipende dal tipo di mercato e dai bisogni dei clienti.